上市公司“內(nèi)部人控制”問題研究——基于山東轄區(qū)上市公司的抽樣調(diào)查

一、內(nèi)部人控制的相關(guān)概念及其中國特色“內(nèi)部人控制”一詞最早是由美國斯坦福大學(xué)青木昌彥教授于1994年8月提出的。他認(rèn)為：“內(nèi)部人控制看來是轉(zhuǎn)軌過程中所固有的一種潛在可能的現(xiàn)象，是從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)制度的遺產(chǎn)中演化而來的?！币虼丝梢哉J(rèn)為，在處于經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌時(shí)期的國家中，內(nèi)部人控制幾乎是不可避免的。從廣義上來講，“內(nèi)部人控制”問題就是“委托－代理”問題，即代理人為了謀取自身利益的最大化，而做出違背委托人利益的事情來。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)理論，只要企業(yè)存在所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，就不可避免地要出現(xiàn)內(nèi)部人控制現(xiàn)象。根據(jù)中國上市公司實(shí)際，對內(nèi)部人控制可從以下方面理解：（1）內(nèi)部人是指公司的實(shí)際管理層，既包括公司經(jīng)理層，也包括公司董事，有的公司也將監(jiān)事劃為內(nèi)部人范圍。（2）內(nèi)部人控制問題的表現(xiàn)有兩種，即股權(quán)分散下的內(nèi)部人控制和“一股獨(dú)大”下的內(nèi)部人控制。（3）控制對象包括剩余控制權(quán)或剩余索取權(quán)，但主要是剩余控制權(quán)。對剩余控制權(quán)的掌握使內(nèi)部人能夠?qū)镜纳a(chǎn)、經(jīng)營、投資和分配等方面的活動(dòng)產(chǎn)生較大甚至是決定性的影響，并使其滿足這些內(nèi)部人的利益偏好。（4）內(nèi)部人控制通常是企業(yè)的外部成員（如股東、債權(quán)人和主管部門等）監(jiān)管不力，內(nèi)部成員掌握了實(shí)際控制權(quán)，是一種在體制轉(zhuǎn)換過程中產(chǎn)生的必然現(xiàn)象。二、山東轄區(qū)上市公司內(nèi)部人控制現(xiàn)狀及表現(xiàn)（一）山東轄區(qū)上市公司內(nèi)部人控制現(xiàn)狀分析本文針對上市公司內(nèi)部人控制情況向山東轄區(qū)滬市上市公司發(fā)放了調(diào)查問卷，收回有效問卷30份。以下以該30家公司作為樣本對象進(jìn)行分析。1．內(nèi)部人控制度分析。為方便研究轄區(qū)上市公司內(nèi)部人控制現(xiàn)象，本文引入了“內(nèi)部人控制度”的概念，即：內(nèi)部人控制度K=內(nèi)部董事人數(shù)/董事會(huì)成員總數(shù)，其中，內(nèi)部董事主要是指董事會(huì)中在公司內(nèi)部工作并領(lǐng)取報(bào)酬的董事。引入這一概念的理由是，很多關(guān)于公司重大問題的決策都是由董事會(huì)做出的。表1

內(nèi)部人控制度情況統(tǒng)計(jì)內(nèi)部人控制度公司家數(shù)占樣本總量的比例10%-20%516.67%20%-30%413.33%30%-40%930.00%40%-50%26.67%50%-60%516.67%60%-70%516.67%合計(jì)30100.00%由表1可見，樣本公司中，內(nèi)部人控制度在30%以上的有21家，占樣本總量的70%；50%以上的有10家，占33.33%；70%以上的有5家，占16.67%。根據(jù)國外的成熟經(jīng)驗(yàn)，公司內(nèi)部董事的比重一般應(yīng)控制在1/3左右比較合適，而樣本公司中，70%的公司內(nèi)部人控制度超過30%。由此可見，我國上市公司內(nèi)部人控制程度還很嚴(yán)重。2.公司董事成為擁有實(shí)際控制權(quán)的內(nèi)部人。上市公司股東持股結(jié)構(gòu)的特殊性，造成了上市公司董事和高級管理人員相互兼職現(xiàn)象非常嚴(yán)重，內(nèi)部人控制力得到進(jìn)一步加強(qiáng)。表2是關(guān)于樣本公司董事會(huì)成員兼任公司高級管理人員的調(diào)查情況.表2

董事兼任高管情況統(tǒng)計(jì)董事兼任高管比例公司家數(shù)占樣本總量的比例10%-20%723.33%20%-30%723.33%30%-40%1136.67%40%-50%310.00%50%以上26.67%合計(jì)30100.00%由表2可見，董事兼任高管比例在30％以上的有16家，占樣本量的53.33%；兼任比例在50％以上的有2家，占樣本總量的6.67%。樣本公司中，只有1家公司總經(jīng)理不是董事，也就是說，96.67%的公司總經(jīng)理兼任董事。另外，樣本公司中，30%的公司董事長直接分管工作，甚者部分公司董事長直接分管財(cái)務(wù)、審計(jì)等工作。53.33%的公司董事長在大股東單位任職。由此可見，半數(shù)以上公司董事長來自控股股東單位，部分公司董事長超越《公司法》規(guī)定的權(quán)限直接分管公司重要部門的工作。董事會(huì)與經(jīng)營班子的高度重合，造成公司董事不但控制公司重大事項(xiàng)的決策權(quán)，而且直接參與上市公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。董事會(huì)應(yīng)有作用的喪失，降低了董事會(huì)對經(jīng)理人員的有效監(jiān)督與制約，造成公司監(jiān)督機(jī)制的缺陷。因此，內(nèi)部人控制往往表現(xiàn)為董事會(huì)成員和經(jīng)理層人員一起作為代理違背、侵犯股東的利益和意志。3．公司董事的產(chǎn)生機(jī)制使內(nèi)部人控制得以延續(xù)。調(diào)查結(jié)果顯示，樣本公司中，除獨(dú)立董事外，經(jīng)上屆董事會(huì)提名并當(dāng)選董事的人數(shù)占董事總?cè)藬?shù)（不含獨(dú)立董事）的68.21%，經(jīng)第一大股東提名并當(dāng)選的占24.28%，而經(jīng)其他中小股東提名和其他途徑提名并當(dāng)選的比例分別為4.62％和2.89%。獨(dú)立董事提名情況是：全部獨(dú)立董事均由董事會(huì)提名的公司占樣本總量的86.67％，其他公司則由控股股東和董事會(huì)共同提名。另外，97%的公司在章程中規(guī)定董事、監(jiān)事選舉時(shí)（可以）實(shí)行累積投票制。但在實(shí)際執(zhí)行過程中，有36.67%的公司并未采用過累積投票方式，中小股東在董事會(huì)中的發(fā)言權(quán)依然不足。因此，從源頭看，新董事的產(chǎn)生仍未能擺脫內(nèi)部人控制的迷局，從而使得內(nèi)部人控制得以延續(xù)。4．所有者缺位產(chǎn)生的內(nèi)部人控制與股權(quán)過度分散導(dǎo)致的內(nèi)部人控制并存。前者是由于國有股權(quán)人格化代表的缺位，使政府任命的經(jīng)營者實(shí)際控制整個(gè)公司；后者是因?yàn)楣蓹?quán)過于分散，小股東受成本制約沒有動(dòng)力去監(jiān)督公司經(jīng)營者而形成的。從山東轄區(qū)上市公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的情況看，股改后，第一大股東為國有性質(zhì)的公司比例仍占57%。國有股代表的普遍缺位，使得國有股東對公司的控制表現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)上是“超弱”控制，在政治上卻是“超強(qiáng)”控制；使得所有者的治理與行政管理常?；鞛橐惑w。另一方面，股改完成后，隨著非流通股東股份的減持或拋售，上市公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)會(huì)趨于分散，從而加劇“內(nèi)部人”控制的狀況。股權(quán)高度分散化不利于股東擔(dān)負(fù)公司長期發(fā)展的責(zé)任，容易導(dǎo)致股東缺位，從而由非股東層面的“內(nèi)部人”掌控公司，帶來公司治理結(jié)構(gòu)新的缺陷。（二）內(nèi)部人控制的不良表現(xiàn)1．利用職權(quán)謀取灰色收入。相對而言，年薪收入的透明度較高，也便于監(jiān)督和控制。而內(nèi)部人的灰色收入則是不透明的，監(jiān)控難度較大，已經(jīng)成為侵蝕國有控股上市公司和股東利益的“黑洞”。很多公司內(nèi)部人所得灰色收入遠(yuǎn)大于所披露的年薪。2．追求短期利益，盲目發(fā)展。出于樹立形象、突出政績并最終維持自己控制權(quán)地位的需要，內(nèi)部人進(jìn)行經(jīng)營決策時(shí)，往往并不是考慮公司的長期利益和發(fā)展，而是著眼于任期內(nèi)的短期考慮，或著眼于行政要求，因此熱衷于搞形象工程，好大喜功，以此謀求延長任期與增加報(bào)酬，可能會(huì)給企業(yè)造成重大損失。3．加大企業(yè)投資風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)由內(nèi)部人控制,實(shí)際上是一種權(quán)力失衡的表現(xiàn),沒有外部人有效的監(jiān)督和約束,內(nèi)部人將會(huì)不顧風(fēng)險(xiǎn)而大量舉債、擴(kuò)張投資、單純追求業(yè)績。目前許多上市公司出現(xiàn)重大投資失誤,其中在一定程度上是受了“內(nèi)部人控制”的影響。4．從關(guān)聯(lián)交易中牟取私利。這在國有上市公司中尤為明顯，并常常伴隨著國有資產(chǎn)的轉(zhuǎn)移和流失。內(nèi)部人會(huì)利用制度和法律設(shè)計(jì)上的漏洞，通過非公允關(guān)聯(lián)交易的形式，進(jìn)行大股東與上市公司不等價(jià)的交換，以此中飽私囊。另外他們還利用上市公司較好的社會(huì)聲譽(yù)進(jìn)行大量的借貸擔(dān)保，進(jìn)行虛假出資或變相地占用上市公司資金。5．信息披露不規(guī)范。為了謀取切身利益，內(nèi)部人向股東大會(huì)匯報(bào)公司經(jīng)營情況往往不及時(shí)或不準(zhǔn)確,在進(jìn)行信息披露時(shí)，對公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)根據(jù)“需要”進(jìn)行違規(guī)的“技術(shù)處理”,致使股東和市場投資者不能對公司的真實(shí)經(jīng)營狀況有一個(gè)準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)和把握,致使投資者利益受損。三、山東轄區(qū)上市公司內(nèi)部人控制成因分析（一）法律體系不完善，制裁手段有限雖然我國已經(jīng)頒布和實(shí)施的《公司法》、《證券法》及其他經(jīng)濟(jì)法規(guī)均對大股東、董事及高級管理人員的行為有所規(guī)范和限制，但一方面尚未形成完整的體系，另一方面往往重刑事處罰和行政處罰，輕民事責(zé)任。因此，在立法和實(shí)踐中，對內(nèi)部人侵害股東和其他利益相關(guān)者權(quán)益的行為未能予以有效的制裁，投資者的司法救濟(jì)手段也十分有限。（二）對公司內(nèi)部人的激勵(lì)嚴(yán)重不足國外對公司經(jīng)理人員的激勵(lì)包括物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)，而我國對公司高管人員的激勵(lì)在上述兩個(gè)方面或不足或不規(guī)范。樣本公司中，高級管理人員實(shí)行年薪制的有16家，占樣本總量的53.33％；高管平均年薪18.13萬元。截至目前，尚無一家公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)政策，只有2家公司實(shí)施了間接管理層收購。這與國外上市公司經(jīng)理層的薪酬存在一定差距，無法調(diào)動(dòng)其足夠的工作主動(dòng)性和積極性，并且有可能誘發(fā)他們試圖利用內(nèi)部人控制的手段為自己謀取額外收益。（三）內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制不健全1．股東大會(huì)流于形式。樣本公司中，大股東持股比例在50%以上的有8家，占樣本總量的26.67%；30%以上的有19家，占樣本總量的63.33%。可見，大部分上市公司大股東持股比例超過30%，中小股東基本喪失了參與重大決策的話語權(quán)。在這種情況下，上市公司被大股東選派的代表操縱就在所難免了。2．董事會(huì)內(nèi)部人控制問題十分突出。這一結(jié)論從上文的分析中可以得出。3．監(jiān)事會(huì)未能發(fā)揮應(yīng)有的監(jiān)督作用。監(jiān)事會(huì)的職責(zé)要求每位監(jiān)事必須認(rèn)真監(jiān)督董事會(huì)和經(jīng)理層的行為，制止內(nèi)部人可能發(fā)生的侵害股東或其他利益相關(guān)者權(quán)益的行為。但在我國，許多公司的監(jiān)事本身就是內(nèi)部人，無法充分發(fā)揮其應(yīng)有的監(jiān)督作用。樣本公司中，監(jiān)事會(huì)內(nèi)部人占比在50％以上的有15家，占樣本總量的50%；其中全部為內(nèi)部人的有9家，占樣本總量的30%。除公司法規(guī)定必須有三分之一以上的職工監(jiān)事外，其他內(nèi)部監(jiān)事一般由公司的工會(huì)主席，紀(jì)委書記，黨委書記等兼任，他們在行政上是董事長或總經(jīng)理的下屬，工資、職位等都由董事長或總經(jīng)理決定，處于被領(lǐng)導(dǎo)、被指揮的地位，不可能有效地履行其監(jiān)督職責(zé)。另外，監(jiān)事會(huì)成員多為政工干部，缺乏法律、財(cái)務(wù)、經(jīng)濟(jì)等方面的專業(yè)人才，這在一定程度了限制了監(jiān)事職能的發(fā)揮。4．獨(dú)立董事未能發(fā)揮應(yīng)有的作用。調(diào)查結(jié)果顯示，近三年來，樣本公司中，沒有一家公司的獨(dú)立董事在發(fā)表獨(dú)立意見時(shí)提出過非肯定意見（即否定或者保留或者無法表示意見）。我們在對公司的現(xiàn)場檢查中，也鮮見董事會(huì)記錄有獨(dú)立董事發(fā)表不同意見的情況，并且部分公司獨(dú)立董事不能正常參加董事會(huì)會(huì)議，經(jīng)常采取通訊方式參與表決。5．董事會(huì)專門委員會(huì)未能有效履行職責(zé)。從前期開展的上市公司治理專項(xiàng)活動(dòng)可以看出，上市公司治理結(jié)構(gòu)普遍存在一個(gè)共同的問題，就是董事會(huì)專門委員會(huì)未能有效發(fā)揮作用。首先，專門委員會(huì)的獨(dú)立性依賴于獨(dú)立董事的獨(dú)立性，在目前獨(dú)立董事獨(dú)立性受到普遍質(zhì)疑的情況下，專門委員會(huì)的獨(dú)立性無法得到保證；其次，由于獨(dú)立董事人數(shù)的限制，通常一個(gè)獨(dú)立董事需要在多個(gè)專門委員會(huì)任職，難免分身乏術(shù)，難以勝任。四、后股權(quán)分置時(shí)期“內(nèi)部人控制”問題的監(jiān)管對策與建議股權(quán)分置改革后，我國資本市場已進(jìn)入全流通時(shí)代。上市公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)與公司治理可能會(huì)從“一股獨(dú)大”慢慢演變成股權(quán)高度分散化，進(jìn)而演變成“內(nèi)部人控制”的公司治理模式。（一）健全完善相關(guān)法律法規(guī)，從嚴(yán)監(jiān)管

一方面，要建立健全相關(guān)法律法規(guī)，形成完整的法規(guī)體系。加大對內(nèi)部人違法違規(guī)行為的處罰力度，尤其是民事處罰力度；從立法上明確監(jiān)事會(huì)和獨(dú)立董事的職權(quán)，賦予其獨(dú)立行使職責(zé)的權(quán)力；進(jìn)一步限制大股東與上市公司之間的非公允關(guān)聯(lián)交易等等。另一方面，監(jiān)管機(jī)構(gòu)要從嚴(yán)監(jiān)管，建立起一套迅速反應(yīng)的機(jī)制，及時(shí)調(diào)整監(jiān)管制度和政策，最大限度地避免制度設(shè)計(jì)上的不足和缺陷，來更好地抑制內(nèi)部人控制問題。（二）促進(jìn)股權(quán)結(jié)構(gòu)分散化，形成股東間的制衡基礎(chǔ)降低國有股權(quán)比重，實(shí)施戰(zhàn)略性的“國退民進(jìn)”，建立有中國特色的股權(quán)多元化、分散化、動(dòng)態(tài)化機(jī)制，可能是減少內(nèi)部人控制問題最重要的手段。股權(quán)分置改革已從制度上解決了兩類股份、兩個(gè)市場、兩種定價(jià)機(jī)制的問題。上市公司通過減持國有股，讓非國有的機(jī)構(gòu)投資者，包括國外的機(jī)構(gòu)投資者參股，加大社會(huì)法人股東的比重，從而在形成前幾名股東擁有較高比例而彼此相差不大的股權(quán)格局，這樣中小股東就可以直接通過董事會(huì)，以“用手投票”的方式影響企業(yè)的經(jīng)營決策，消除“內(nèi)部人控制”產(chǎn)生的體制性原因（三）建立有效的激勵(lì)約束機(jī)制在設(shè)計(jì)高管激勵(lì)規(guī)則中，應(yīng)更多的借鑒歐美國家的激勵(lì)機(jī)制，給管理人員適當(dāng)?shù)墓善被蚬善逼跈?quán)，使得管理人員的報(bào)酬和公司的業(yè)績結(jié)合起來，而對于那些管理業(yè)績不佳的人予以懲戒。只有在這種強(qiáng)大的外部壓力和激勵(lì)機(jī)制面前，管理人員才能盡力促使公司利益最大化，而不再需要利用內(nèi)部人控制謀取灰色利益。（四）強(qiáng)化“三會(huì)”職能1．強(qiáng)化股東大會(huì)的職權(quán)。第一，實(shí)行投票權(quán)封頂制。1989年，美國賓夕法尼亞州頒布的新《公司法》規(guī)定：“任何股東，不管擁有多少股票，最多只能享有20%的投票權(quán)?！痹谖覈毡榇嬖诖蠊蓶|“一股獨(dú)大”的情況下，可以探討借鑒此規(guī)定，實(shí)行投票權(quán)封頂制，以限制大股東可以投票的最高額度，限制單一股東對董事的提名比例，從而相對提高中小股東參與股東大會(huì)的能力。第二，實(shí)行股東大會(huì)公開曝光制。第三，大量采用網(wǎng)上投票制度，給不能親自參加股東大會(huì)的中小股東以發(fā)言權(quán)。2．強(qiáng)化董事會(huì)的治理功能。后股權(quán)分置時(shí)代將會(huì)逐漸形成多個(gè)大股東制衡的局面,股權(quán)結(jié)構(gòu)將得到優(yōu)化。為強(qiáng)化董事會(huì)的治理功能，應(yīng)重建合理的董事會(huì)格局,從內(nèi)部增加對大股東的牽制和對經(jīng)理層的監(jiān)督。一是調(diào)整公司董事會(huì)與經(jīng)營層之間的關(guān)系。二是建立明確的權(quán)責(zé)分布表,將公司各個(gè)層面的責(zé)、權(quán)、利徹底理順，使公司各個(gè)層面和對應(yīng)職責(zé)形成一個(gè)坐標(biāo)系,每個(gè)部門都可以在上面找到自己對應(yīng)的職責(zé)范圍。3．強(qiáng)化監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督職能。有效發(fā)揮監(jiān)事會(huì)的職能，必須提高監(jiān)事會(huì)的權(quán)威性，為此，應(yīng)做好以下幾個(gè)方面的工作：一是加強(qiáng)立法。要在有關(guān)的法律、法規(guī)、規(guī)章和公司章程中，進(jìn)一步明確監(jiān)事會(huì)的職權(quán)，賦予其獨(dú)立行使職責(zé)的權(quán)利，逐步擴(kuò)大其監(jiān)督權(quán)限。二是建立監(jiān)事資格認(rèn)定制度。要促使公司股東大會(huì)推選有知識(shí)、有能力、懂經(jīng)營、通財(cái)務(wù)的專業(yè)人士為監(jiān)事。三是給監(jiān)事創(chuàng)造良好的工作條件。（五）完善獨(dú)立董事制度，發(fā)揮其