《卓有成效的管理者》解讀一群平凡人，能做出不平凡的事業(yè)嗎？每個人都必須卓有成效嗎？卓有成效可以學(xué)會嗎？PeterF.Drucker目錄頁CONTENTSPAGE1.卓有成效是可以學(xué)會的卓有成效的管理者2.掌握自己的時間3.我能貢獻(xiàn)什么4.如何發(fā)揮人的長處5.要事優(yōu)先6.決策的要素7.有效的決策8.結(jié)論：管理者必須卓有成效

PeterF.Drucker本書邏輯

組織的命運(yùn)系于成果，組織成果源于外部的機(jī)會，源于組織的有效決策；源于人的長處的發(fā)現(xiàn)與發(fā)揮，源于組織對人“自我發(fā)展”的激勵；最終這一切源于管理者“自我管理”的有效性，管理者的有效性作為一種習(xí)慣是可以學(xué)會的。過渡頁TRANSITIONPAGE第一章卓有成效是可以學(xué)會的為什么需要卓有成效的管理者正文.第一章體力工作者：把事情做對（todothingsright）知識工作者：做對的事情（togettherightthingsdone）為什么需要卓有成效的管理者正文.第一章知識工作者本人必須自己管理自己，自覺地完成任務(wù)，自覺地做出貢獻(xiàn)，自覺地追求工作效益。知識工作者的工作動力，取決于他是否具有成效，及他在工作中是否能有所成就。誰是管理者正文.第一章對促進(jìn)機(jī)構(gòu)有效運(yùn)轉(zhuǎn)負(fù)有行動與決策責(zé)任能實(shí)質(zhì)性地影響組織的經(jīng)營能力及達(dá)成的成果能做出正確的決策并承擔(dān)做出貢獻(xiàn)的責(zé)任是不是管理者，與有沒有下屬、職位高低無關(guān)管理者必須面對的現(xiàn)實(shí)正文.第一章01管理者是組織的囚徒，其時間往往只屬于別人而不屬于自己；02管理者往往被迫忙于“日常運(yùn)作”，除非他們敢于采取行動改變周圍的一切；03管理者本身處于一個“組織”之中，其貢獻(xiàn)必須為別人所利用才算有效；04管理者身處一個組織的“內(nèi)部”，而組織的內(nèi)部不會有成果出現(xiàn)，只有人工和成本。正文.第一章一位管理者，如果不能有意識地努力去覺察外部世界，則組織內(nèi)部的事務(wù)必將蒙蔽他們，使他們看不見真正的現(xiàn)實(shí)。一位管理者，如果不致力于學(xué)習(xí)提高自己的有效性，就不可能成為卓有成效的管理者。管理者必須面對的現(xiàn)實(shí)對有效性的認(rèn)識正文.第一章所謂有效性，就是使能力和知識資源能夠產(chǎn)生更多更好成果的一種手段。有效性，是組織的需要，是管理者達(dá)成目標(biāo)和績效的必要手段。卓有成效可以學(xué)會嗎？正文.第一章卓有成效的管理者有一個共同點(diǎn)，那就是他們要在實(shí)踐中經(jīng)歷一段訓(xùn)練，才能使他們工作起來卓有成效。有效性，是一種后天的習(xí)慣，是一種實(shí)踐的綜合?？死锼埂?/p>

阿基里斯正文.第一章知道他們的時間用在什么地方；重視對外界的貢獻(xiàn)；善于利用長處；集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域；善于做有效的決策。管理者卓有成效的要素：PeterF.Drucker卓有成效可以學(xué)會嗎？過渡頁TRANSITIONPAGE第二章掌握自己的時間正文.第二章認(rèn)識清楚自己的時間，才是卓有成效管理者工作的起點(diǎn)。管理者有效性的基礎(chǔ)：記錄時間；管理時間；統(tǒng)一安排時間。時間對管理者的壓力正文.第二章出于組織的需要，管理者必須著眼于整個組織的成果和績效；處理人事問題，都需要較長的、連續(xù)性的和不受打擾的時間；創(chuàng)新和變革，形成了對管理者時間的過度需求。組織創(chuàng)新變革人事時間壓力如何診斷自己的時間正文.第二章1.記錄時間耗用的實(shí)際情形；2.做有系統(tǒng)的時間管理：什么事根本不必做，哪些活動可有別人代為參加而不影響效果，浪費(fèi)別人的時間；大膽減少無謂的工作，絕對無損于有效性。羅斯?？偨y(tǒng)的機(jī)要顧問霍普金斯消除浪費(fèi)時間的活動正文.第二章應(yīng)酬公務(wù)旅行浪費(fèi)時間缺乏制度或遠(yuǎn)見信息功能不健全組織不健全人員過多開會統(tǒng)一安排可以自由支配的時間正文.第二章1.先估計究竟有多少“自由時間”真正是自己的時間；2.將可由管理者自行支配的零碎時間集中起來。對時間的控制與管理不能一勞永逸。過渡頁TRANSITIONPAGE第三章我能貢獻(xiàn)什么正文.第三章重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵。有效性表現(xiàn)在三個方面：自己的工作自己與他人的關(guān)系各項管理手段的運(yùn)用PeterF.Drucker管理者的承諾正文.第三章我能做出什么貢獻(xiàn)？美國前國防部長麥克納克拉對直接成果的承諾對培養(yǎng)與開發(fā)明天所需人才的承諾對價值觀的承諾如何使專業(yè)人員的工作卓有成效正文.第三章肩負(fù)貢獻(xiàn)的責(zé)任讓別人了解自己——使自己的知識能為別人所用了解別人——了解別人的需要、別人的方向、別人的限度和別人的理解正確的人際關(guān)系有效的人際關(guān)系，有四項基本要求：互相溝通團(tuán)隊合作自我發(fā)展培養(yǎng)他人美國通用前總裁斯隆馬歇爾將軍正文.第三章有效的會議正文.第三章會議必須真正有所貢獻(xiàn)卓有成效的管理者知道他們能從會議中得到什么，也知道會議的目的是什么或應(yīng)該是什么。過渡頁TRANSITIONPAGE第四章如何發(fā)揮人的長處正文.第四章管理者的任務(wù)，就是要充分運(yùn)用每一個人的長處，共同完成任務(wù)。充分發(fā)揮人的長處，才是組織存在的唯一目的。要用人所長正文.第四章四個原則設(shè)計“常人”可以勝任的職位；職位要求要嚴(yán)格、涵蓋要廣；用人時先考慮某人能做些什么，而不是先考慮職位的要求是什么；用人之所長的同時必須容忍人之所短。格蘭特將軍如何管理上司正文.第四章了解上司的長處，知道上司能做些什么重視上司的長處，使其弱點(diǎn)不影響績效和貢獻(xiàn)運(yùn)用上司的長處，協(xié)助上司發(fā)揮其所長充分發(fā)揮自己的長處正文.第四章注重自己的績效、自己的成果；了解自己能做些什么；發(fā)展最適合自己的工作方式，不勉強(qiáng)自己。羅杰·班尼斯特過渡頁TRANSITIONPAGE第五章要事優(yōu)先正文.第五章一次只做好一件事（doonethingatatime）重要的事情放在前面先做（firstthingsfirst）莫扎特正文.第五章擺脫昨天擺脫已經(jīng)不再有價值的過去；盡量減少昨天遺留下來的、不能再產(chǎn)生成果的工作；推陳才能出新。杜邦公司LOGO美國前總統(tǒng)約翰遜正文.第五章先后次序的考慮重將來而不重過去；重視機(jī)會，不能只看到困難；選擇自己的方向，而不盲從；目標(biāo)要高，要有新意，不能只求安全和方便。過渡頁TRANSITIONPAGE第六章決策的要素正文.第六章決策的五個要素化決策為行動；01辨明問題的性質(zhì)；02了解決策應(yīng)遵循的規(guī)范；03研究“正確”的決策是什么，而不是研究“能為人接受”的決策是什么；04在執(zhí)行過程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。05過渡頁TRANSITIONPAGE第七章有效的決策個人見解和決策的關(guān)系正文.第七章決策的過程往往不是從搜集事實(shí)開始的，而是從其本人的見解開始。除非有不同的見解，否則就不可能有決策。斯隆先生反面意見的運(yùn)用正文.第七章保護(hù)決策者不致淪為組織的俘虜；反面意見本身，正是決策所需的“另一方案”；反面意見可以激發(fā)想象力。富蘭克林·羅斯福決策與電腦正文.第七章電腦只能做硬性原則的決策，是“虛擬的”決策，而不是“真正的”決策；對于策略性的決策，電腦能針對某一不確定性的未來事件告訴我們，按照我們預(yù)設(shè)的假定將有什么結(jié)論；電腦的運(yùn)用，可使管理者原用于組織內(nèi)部事務(wù)的許多時間用在能夠產(chǎn)生成果的地方；電腦的運(yùn)用，有助于改善決策上常犯的錯誤。決策與電腦正文.第七章電腦能力有限，才使我們更需做決策，也才使中層主管不能不從決策的執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾碚吆蜎Q策者。電腦的使用，絕不可以代替決策，而是使組織中的上下人員不得不學(xué)會管理之道、不得不學(xué)會有效的決策之道。

PeterF.Drucker本書結(jié)論管理者的工作必須卓有成效卓有成效是可以學(xué)會的“管理有效性”的關(guān)鍵，不在于有效地“管理別人”，而在于有效地“管理自己”；不在于“如何管理他人”，而在于“如何