第十三講組織變革與發(fā)展第十三講組織變革與發(fā)展教學(xué)目標(biāo)：了解組織變革的動(dòng)因和征兆；掌握組織變革的基本模式和程序；診斷組織變革的主要阻力及來(lái)源；熟悉克服組織變革阻力的基本方法；掌握組織發(fā)展技術(shù)；了解學(xué)習(xí)型組織及其五項(xiàng)修煉。教學(xué)目標(biāo)：2昆蟲(chóng)表皮細(xì)胞分泌的外骨骼一經(jīng)硬化后便不能繼續(xù)擴(kuò)大，而使節(jié)肢動(dòng)物體內(nèi)組織器官的生長(zhǎng)受到了限制，因此，節(jié)肢動(dòng)物在生長(zhǎng)發(fā)育過(guò)程中有蛻皮現(xiàn)象。蛻皮時(shí)生成一種酶，使外骨骼破裂，節(jié)肢動(dòng)物幼體就可以從外骨骼中鉆出來(lái)，并且有表皮細(xì)胞重新分泌新的外骨骼。當(dāng)新的外骨骼未完全硬化之前身體可以增大。正在發(fā)育而迅速長(zhǎng)大的節(jié)肢動(dòng)物幼體，蛻皮次數(shù)比較多，發(fā)育到不再繼續(xù)長(zhǎng)大時(shí)，蛻皮也就停止了。昆蟲(chóng)表皮細(xì)胞分泌的外骨骼一經(jīng)硬化后便不能繼續(xù)擴(kuò)大，而使節(jié)肢動(dòng)3一、組織變革概述1、組織變革的概念組織變革（OrganizationChange，簡(jiǎn)稱(chēng)OC）：組織管理人員根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化，主動(dòng)對(duì)組織的原有狀態(tài)進(jìn)行調(diào)整和完善，提高其適應(yīng)環(huán)境的能力，以更好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的活動(dòng)。這種變革的范圍包括組織的各個(gè)方面，如組織行為、組織結(jié)構(gòu)、組織制度、組織成員和組織文化等。第一節(jié)組織變革一、組織變革概述第一節(jié)組織變革42、組織變革的目標(biāo)提高組織適應(yīng)環(huán)境的能力提高組織的工作績(jī)效承擔(dān)更多的社會(huì)責(zé)任2、組織變革的目標(biāo)53、組織變革的意義維系組織生存、促進(jìn)組織發(fā)展，具體而言：組織的目標(biāo)更加明確組織更加符合社會(huì)發(fā)展的要求，更具有穩(wěn)定性和適應(yīng)性，組織的自我更新能力增強(qiáng)。組織成員的認(rèn)可程度和滿意程度得到提高組織的任務(wù)和完成任務(wù)的方法更加明確；組織機(jī)構(gòu)的管理效率提高，決策更加科學(xué)合理；組織的信息溝通渠道暢通無(wú)阻，信息傳遞更加準(zhǔn)確3、組織變革的意義67組織結(jié)構(gòu)變革的動(dòng)因（一）企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的改變企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整稅收、金融政策的改變科學(xué)技術(shù)發(fā)展市場(chǎng)需求變化競(jìng)爭(zhēng)的加劇環(huán)保的要求7組織結(jié)構(gòu)變革的動(dòng)因（一）企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的改變企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速8組織結(jié)構(gòu)變革的動(dòng)因（二）企業(yè)自身成長(zhǎng)的需要小企業(yè)大企業(yè)單一品種企業(yè)品種多樣化企業(yè)簡(jiǎn)單產(chǎn)品企業(yè)高技術(shù)產(chǎn)品企業(yè)面向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)面向國(guó)外市場(chǎng)8組織結(jié)構(gòu)變革的動(dòng)因（二）企業(yè)自身成長(zhǎng)的需要小企業(yè)大企業(yè)單一9組織結(jié)構(gòu)變革的動(dòng)因（三）企業(yè)內(nèi)部條件的變化組織結(jié)構(gòu)的變化重新劃分部門(mén)組織內(nèi)臨時(shí)機(jī)構(gòu)變化人員條件的變化人員結(jié)構(gòu)的變化人員素質(zhì)的變化管理?xiàng)l件的變化實(shí)行計(jì)算機(jī)輔助管理建立現(xiàn)代企業(yè)制度改革干部制度優(yōu)化勞動(dòng)組合社會(huì)心理因素的變化創(chuàng)造新的組織結(jié)構(gòu)形式非正式組織的變化9組織結(jié)構(gòu)變革的動(dòng)因（三）企業(yè)內(nèi)部條件的變化組織結(jié)構(gòu)的變化重老鷹喂食與組織變革老鷹是所有鳥(niǎo)類(lèi)中最強(qiáng)壯的種族，根據(jù)動(dòng)物學(xué)家所做的研究，這可能與老鷹的喂食習(xí)慣有關(guān)。老鷹一次生下四、五只小鷹，由于他們的巢穴很高，所以獵捕回來(lái)的食物一次只能喂食一只小鷹，而老鷹的喂食方式并不是依平等的原則，而是哪一只小鷹搶得兇就給誰(shuí)吃，在此情況下，瘦弱的小鷹吃不到食物都死了，最兇狠的存活下來(lái)，代代相傳，老鷹一族愈來(lái)愈強(qiáng)壯。這個(gè)故事告訴我們，“公平”不能成為組織中的公認(rèn)原則，組織若無(wú)適當(dāng)?shù)奶蕴贫龋?/p>

常會(huì)因小仁小義而影響了進(jìn)化，在競(jìng)

爭(zhēng)的環(huán)境中將會(huì)遭到自然淘汰。老鷹喂食與組織變革103、組織變革的征兆

西斯克（W.L.Sisk）認(rèn)為當(dāng)組織面臨以下情況之一的時(shí)候就必須進(jìn)行改革：決策失靈溝通渠道阻塞組織機(jī)能失效缺乏創(chuàng)新3、組織變革的征兆1112企業(yè)組織結(jié)構(gòu)需要變革的征兆企業(yè)經(jīng)營(yíng)成績(jī)下降市場(chǎng)占有率縮小，產(chǎn)品質(zhì)量下降，消耗和浪費(fèi)嚴(yán)重，資金周轉(zhuǎn)不靈，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)下降，顧客意見(jiàn)增多生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)缺乏創(chuàng)新面對(duì)市場(chǎng)劇烈競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)缺乏新的戰(zhàn)略和措施；技術(shù)更新慢，缺乏新產(chǎn)品；管理方法陳舊。決策緩慢，溝通不良決策遲緩，指揮不靈，信息交流不暢，扯皮增多，管理效率下降。士氣低落，不滿增加合理化建議減少，員工曠工率、病假率、離職率增高。12企業(yè)組織結(jié)構(gòu)需要變革的征兆企業(yè)經(jīng)營(yíng)成績(jī)下降市場(chǎng)占有率縮小三、組織變革的模式與方法1、組織變革的主要模式（1）系統(tǒng)性變革模式李維特（HaroldLeavitt）認(rèn)為組織是一個(gè)多變量的系統(tǒng)，主要包含相互作用的四個(gè)變量：結(jié)構(gòu)、任務(wù)、人員和技術(shù)。結(jié)構(gòu)人員技術(shù)任務(wù)系統(tǒng)性變革模式中相互作用的四個(gè)變量三、組織變革的模式與方法結(jié)構(gòu)人員技術(shù)任務(wù)系統(tǒng)性變革模式中相13（2）階段性變革模式美國(guó)著名管理心理學(xué)家勒溫（K.Lewin）將組織變革的過(guò)程概括為“解凍－轉(zhuǎn)變－再凍結(jié)”三個(gè)階段。解凍轉(zhuǎn)變?cè)賰鼋Y(jié)（打破原有行為模式）（實(shí)施變革）（強(qiáng)化支持新的行為模式）階段性變革模式（2）階段性變革模式解凍轉(zhuǎn)變?cè)賰鼋Y(jié)（打破原有行為模式）（實(shí)14行為研究變革模式分析確定問(wèn)題組織診斷制定組織變革方案實(shí)施變革變革效果評(píng)估及反饋組織變革的主要程序行為研究變革模式分析確定問(wèn)題組織診斷制定組織變革方案實(shí)施變革15計(jì)劃性變革模式

管理學(xué)家吉普森提出的組織計(jì)劃性發(fā)展和變革模式，較好地綜合了多種組織變革過(guò)程模式。如圖12-4所示。要求變革的壓力：外部和內(nèi)部識(shí)別問(wèn)題所在分析問(wèn)題確定變革方案的目標(biāo)識(shí)別限制條件資源、結(jié)構(gòu)、技術(shù)、時(shí)間對(duì)各種方案和技術(shù)的了解選擇方案貫徹方案的時(shí)機(jī)、地方、深度方案貫徹后的評(píng)價(jià)結(jié)果與目標(biāo)對(duì)應(yīng)組織計(jì)劃性發(fā)展和變革模式計(jì)劃性變革模式管理學(xué)家吉普森提出的組織計(jì)劃性發(fā)16（3）動(dòng)因變革模式動(dòng)因模式是從組織變革的內(nèi)在原因和動(dòng)機(jī)出發(fā)，探索組織變革的一種模式，從組織變革的原因、動(dòng)機(jī)、選擇、目標(biāo)四個(gè)環(huán)節(jié)的發(fā)展順序來(lái)探討組織變革的模式和過(guò)程。變革原因內(nèi)因＋外因動(dòng)因變革模式變革動(dòng)機(jī)變革選擇變革目標(biāo)個(gè)人及群體動(dòng)機(jī)組織領(lǐng)導(dǎo)選擇確定變革目標(biāo)（3）動(dòng)因變革模式變革原因內(nèi)因＋外因動(dòng)因變革模式變革動(dòng)機(jī)變172、組織變革的方法調(diào)整組織結(jié)構(gòu)加強(qiáng)組織建設(shè)技術(shù)創(chuàng)新流程再造加強(qiáng)教育和培訓(xùn)2、組織變革的方法18“土虱”與組織變革喜歡釣魚(yú)的朋友都知道：如果把魚(yú)釣上來(lái)超過(guò)幾小時(shí)，放在簍子里的魚(yú)兒往往會(huì)奄奄一息。擅長(zhǎng)釣魚(yú)的朋友經(jīng)常在魚(yú)簍里放一尾土虱，由于土虱生性喜歡攻擊身邊的魚(yú)，魚(yú)群必須持續(xù)跳、躲、閃以避免其攻擊，因此即使經(jīng)過(guò)數(shù)個(gè)小時(shí)，釣上來(lái)的魚(yú)還是活得很新鮮。組織里一片和諧也不見(jiàn)得是一件好事，若有人能適當(dāng)?shù)匕缪荨巴潦保碳そM織成員的生存力，也未嘗不是一件好事，只不過(guò)魚(yú)與土虱的比率一定要抓好，否則反易弄巧成拙。為了增加組織的戰(zhàn)斗活力、延續(xù)組織的生命力，領(lǐng)導(dǎo)者不妨在組織中安排一些“土虱”?！巴潦迸c組織變革19四、組織變革的阻力與對(duì)策1、組織變革的阻力（1）組織方面組織結(jié)構(gòu)因素組織規(guī)范因素對(duì)組織變革缺乏有效的保護(hù)經(jīng)濟(jì)利益因素人際關(guān)系因素（2）個(gè)人方面心理因素經(jīng)濟(jì)因素領(lǐng)導(dǎo)因素四、組織變革的阻力與對(duì)策（2）個(gè)人方面20螃蟹文化與組織變革釣過(guò)螃蟹的人或許都知道，簍子中放了一群螃蟹，不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出去的，因?yàn)橹灰幸恢幌胪吓溃渌π繁銜?huì)紛紛攀附在他的身上，結(jié)果是把他拉下來(lái)，最后沒(méi)有一只出得去。組織中也應(yīng)該留意與去除所謂的“螃蟹文化”。組織里常有一些份子，不喜歡看別人的成就與杰出表現(xiàn)，天天想盡辦法破壞與打壓，如果不予去除，久而久之，組織里只剩下一群互相牽制、毫無(wú)生產(chǎn)力的螃蟹。螃蟹文化與組織變革212、克服變革阻力的對(duì)策美國(guó)著名管理學(xué)家斯蒂芬?P?羅賓斯概括出六種應(yīng)對(duì)變革阻力的管理策略：教育與溝通參與促進(jìn)與支持談判操縱與合作強(qiáng)制2、克服變革阻力的對(duì)策223、力場(chǎng)分析法就是把對(duì)變革的兩種態(tài)度、兩種力量（支持的或反對(duì)的）運(yùn)用對(duì)稱(chēng)圖示方法排隊(duì)，對(duì)比分析強(qiáng)弱，然后分別采取措施，通過(guò)增強(qiáng)支持因素和削弱抵制因素的方法推行變革。現(xiàn)狀（不戴防護(hù)眼鏡）目標(biāo)（戴防護(hù)眼鏡）不戴防護(hù)眼鏡的理由：防護(hù)眼鏡太重；不美觀；這類(lèi)事情應(yīng)由本人決定。要求戴防護(hù)眼鏡的理由：保護(hù)眼睛；員工應(yīng)與公司合作；要按照規(guī)定辦事。力場(chǎng)分析的實(shí)例3、力場(chǎng)分析法現(xiàn)狀目標(biāo)不戴防護(hù)眼鏡的理由：要求戴防護(hù)23成功的組織變革

組織發(fā)展與組織變革的關(guān)系組織發(fā)展組織變革變革后的鞏固過(guò)程失敗的組織變革組織發(fā)展的概念組織發(fā)展（OrganizationDevelopment，簡(jiǎn)稱(chēng)OD）是指運(yùn)用組織行為學(xué)的理論和方法，對(duì)組織進(jìn)行有計(jì)劃、系統(tǒng)的管理，以促使整個(gè)組織更新和發(fā)展的過(guò)程，其目的在于提高組織的效能。第二節(jié)組織發(fā)展成功的組織變革組織發(fā)展與組織變革的關(guān)系組織發(fā)展組織變革變革24管理咨詢公司知多少管理咨詢公司知多少25組織發(fā)展6、組織發(fā)展的目的是提高組織的有效性1、組織發(fā)展應(yīng)用的范圍覆蓋整個(gè)系統(tǒng)2、組織發(fā)展的基礎(chǔ)是行為科學(xué)的知識(shí)與技術(shù)3、組織發(fā)展涉及組織變革的引發(fā)與維持4、不同的組織發(fā)展項(xiàng)目的側(cè)重點(diǎn)有所不同5、組織發(fā)展的焦點(diǎn)是診斷、解決問(wèn)題組織發(fā)展6、組織發(fā)展的目的是提高組織的有效性1、組織發(fā)展應(yīng)用26進(jìn)入和簽約組織診斷收集、分析和反饋信息評(píng)估干預(yù)效果設(shè)計(jì)與執(zhí)行干預(yù)措施組織發(fā)展過(guò)程進(jìn)入和簽約組織診斷收集、分析和反饋信息評(píng)估干預(yù)效果設(shè)計(jì)與執(zhí)行271、確定合作關(guān)系弄清組織的問(wèn)題確定相關(guān)人員選擇OD專(zhuān)家一、進(jìn)入和簽約2、簽訂正式合同組織發(fā)展過(guò)程1、確定合作關(guān)系一、進(jìn)入和簽約2、簽訂正式合同組織發(fā)展過(guò)28（一）群體水平診斷

（1）輸入（2）設(shè)計(jì)要素（3）輸出（4）匹配二、組織診斷（二）個(gè)體水平診斷(1)輸入

(2)設(shè)計(jì)要素（3）輸出（4）匹配組織發(fā)展過(guò)程（一）群體水平診斷二、組織診斷（二）個(gè)體水平診斷29二、組織診斷（一）群體診斷水平設(shè)計(jì)要素目標(biāo)清晰性(goalclarity)任務(wù)結(jié)構(gòu)(taskstructure)群體組成(groupcomposition)群體功能(groupfunctioning)績(jī)效規(guī)范(performancenorms)組織發(fā)展過(guò)程二、組織診斷（一）群體診斷水平目標(biāo)清晰性(goalclar30項(xiàng)目背景

貝恩的客戶是一家全球領(lǐng)先的食品公司，盡管在中國(guó)市場(chǎng)中已建立了優(yōu)勢(shì)，但仍然深陷負(fù)利潤(rùn)的困境。該公司的領(lǐng)導(dǎo)層需要獲得全球總部的支持方能夠在中國(guó)進(jìn)一步拓展其業(yè)務(wù)，但要獲得這樣的支持，必須先向總部證明其現(xiàn)有的中國(guó)業(yè)務(wù)能夠盈利。貝恩受邀協(xié)助該客戶確定實(shí)現(xiàn)盈利的主要驅(qū)動(dòng)力，同時(shí)針對(duì)現(xiàn)有的中國(guó)市場(chǎng)和有待進(jìn)入的市場(chǎng)，設(shè)計(jì)相應(yīng)的業(yè)務(wù)模式。

項(xiàng)目實(shí)施

該項(xiàng)目為期三個(gè)月，共分兩個(gè)階段。第一階段，貝恩的團(tuán)隊(duì)首先集中精力整理和分析了該客戶現(xiàn)有城市市場(chǎng)的利潤(rùn)數(shù)據(jù)。然后，貝恩項(xiàng)目組分成兩個(gè)團(tuán)隊(duì)，一個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)尋找能在30個(gè)大城市提高盈利表現(xiàn)的途徑。團(tuán)隊(duì)成員在分析了這些城市的市場(chǎng)以及客戶的業(yè)務(wù)狀況之后，確定利潤(rùn)增長(zhǎng)的主要驅(qū)動(dòng)力，同時(shí)制定了提升利潤(rùn)和銷(xiāo)售收入的行動(dòng)方案。另一個(gè)團(tuán)隊(duì)則負(fù)責(zé)該客戶改善小城市的盈利表現(xiàn)并制定向新的城市擴(kuò)張的計(jì)劃。團(tuán)隊(duì)成員分析了小城市市場(chǎng)的盈利狀況后，為客戶制定了提升銷(xiāo)售能力的行動(dòng)方案，并為客戶的下一輪擴(kuò)張篩選了新的城市目標(biāo)市場(chǎng)。

在第二階段，貝恩團(tuán)隊(duì)成員基于第一階段制定的行動(dòng)方案，對(duì)財(cái)務(wù)效益進(jìn)行了預(yù)測(cè)，并為客戶制定了詳細(xì)的執(zhí)行計(jì)劃。項(xiàng)目背景

貝恩的客戶是一家全球領(lǐng)先的食品公司，盡管在中國(guó)市場(chǎng)31三、收集、分析和反饋信息

1、收集診斷信息3、反饋診斷信息（1）問(wèn)卷（2）訪談（3）觀察（4）查閱二手資料2、資料分析技術(shù)組織發(fā)展過(guò)程三、收集、分析和反饋信息1、收集診斷信息3、反饋診斷信息32四、設(shè)計(jì)與執(zhí)行干預(yù)措施干預(yù)措施人類(lèi)過(guò)程干預(yù)技術(shù)結(jié)構(gòu)干預(yù)人力資源管理干預(yù)戰(zhàn)略干預(yù)(strategyinterventions)(humanresourcemanagementinterventions）(humanprocessinterventions)、(technostructuralinterventions)組織發(fā)展過(guò)程四、設(shè)計(jì)與執(zhí)行干預(yù)措施干預(yù)措施人類(lèi)過(guò)程干預(yù)技術(shù)結(jié)構(gòu)干預(yù)人力33五、評(píng)估干預(yù)效果盡管OD評(píng)估傾向于使用態(tài)度結(jié)果如工作滿意、組織承諾等，客觀指標(biāo)如生產(chǎn)率也是必不可少的。組織發(fā)展過(guò)程五、評(píng)估干預(yù)效果盡管OD評(píng)估傾向于使用態(tài)度結(jié)果342001年3月，上海市黃浦區(qū)政府向麥肯錫發(fā)出邀約，希望能夠?yàn)橛小爸腥A第一街”美名的南京東路步行街及周邊商業(yè)進(jìn)行整體設(shè)計(jì)，而后麥肯錫耗時(shí)4個(gè)月對(duì)香榭麗舍、銀座、密歇根、牛津街等9條國(guó)際著名商業(yè)街區(qū)進(jìn)行考察，對(duì)南京東路作出了整體性規(guī)劃：180億元的投資，跨越10年的發(fā)展，建成國(guó)際一流的商業(yè)街。黃浦區(qū)政府向麥肯錫支付了高達(dá)180萬(wàn)美金的咨詢費(fèi)。2001年，麥肯錫受上海國(guó)際汽車(chē)城發(fā)展有限公司委托為位于上海市嘉定區(qū)安亭鎮(zhèn)的汽車(chē)城進(jìn)行規(guī)劃，在一份長(zhǎng)達(dá)178頁(yè)的《上海國(guó)際汽車(chē)城發(fā)展有限公司戰(zhàn)略規(guī)劃方案》中，麥肯錫針對(duì)前期定位、商業(yè)模式選擇、招商營(yíng)銷(xiāo)方案進(jìn)行了分析。2001年3月，上海市黃浦區(qū)政府向麥肯錫發(fā)出邀約，希望能夠?yàn)?5上個(gè)世紀(jì)90年代初，上海浦東剛開(kāi)始提出‘開(kāi)發(fā)開(kāi)放’口號(hào)，當(dāng)時(shí)已經(jīng)提出要建金融中心了，如何讓金融企業(yè)聚集并最終形成像華爾街這樣的金融CBD是政府必須考慮的問(wèn)題。當(dāng)時(shí)我們選擇了五家來(lái)自國(guó)內(nèi)外的咨詢機(jī)構(gòu)出方案，最終小陸家嘴地區(qū)的規(guī)劃由麥肯錫中標(biāo)了。在隨后的建設(shè)過(guò)程中，在陸家嘴工作的人們?cè)絹?lái)越發(fā)現(xiàn)，由于麥肯錫規(guī)劃過(guò)于考慮“有車(chē)一族”，而忽略了人們?cè)陉懠易煨凶叩谋憬菪?，因而小陸家嘴地區(qū)在隨后十多年的建設(shè)中進(jìn)行過(guò)多次布局調(diào)整。也是因?yàn)楫?dāng)時(shí)麥肯錫對(duì)未來(lái)浦東發(fā)展?jié)摿Σ蛔悖斐闪诉B接小陸家嘴和浦西的延安路隧道常年擁堵。上個(gè)世紀(jì)90年代初，上海浦東剛開(kāi)始提出‘開(kāi)發(fā)開(kāi)放’口號(hào)，當(dāng)時(shí)36一、人類(lèi)過(guò)程干預(yù)技術(shù)1243T小組

過(guò)程咨詢團(tuán)隊(duì)建設(shè)方格訓(xùn)練組織發(fā)展技術(shù)一、人類(lèi)過(guò)程干預(yù)技術(shù)1243T小組過(guò)程咨詢團(tuán)隊(duì)建設(shè)方格訓(xùn)練組37約哈里窗約哈里窗38魯濱遜漂流記題目背景：假設(shè)你是在海上漂流的魯濱遜，手里有這幾樣?xùn)|西：火柴、塑料布、鏡子、食物、水和指南針?，F(xiàn)在你帶不動(dòng)那么多東西，你最先扔哪樣?最后保留哪樣?魯濱遜漂流記題目背景：假設(shè)你是在海上漂流的魯濱遜，手里有這幾39參考答案：鏡子-水-食物-塑料布-指南針-火柴鏡子：鏡子對(duì)你最重要。魯濱遜有再多的食物也撐不到漂到陸地的那一天，保險(xiǎn)的辦法是利用鏡子的反光向過(guò)往船只求救。水：科學(xué)研究表明，在無(wú)食物的情況下，如果有充足的水供應(yīng)，人的存活極限為90天。但如果沒(méi)有水，在16至23攝氏度的氣溫下，人一般只能存活10天，如果處在36攝氏度的高溫下，則僅能存活3天。食物：生存所需，補(bǔ)充體力。塑料布：海上晝夜溫差大，塑料布一來(lái)可以御寒，二來(lái)可以捕撈海面浮出的魚(yú)類(lèi)指南針：船已經(jīng)失去方向了，在茫茫大海中，指南針用處不大，反而有引誘了人離開(kāi)失事地點(diǎn)的危機(jī)，與搜救隊(duì)失之交臂。火柴：沒(méi)有可燃物，火柴基本無(wú)用處。參考答案：鏡子-水-食物-塑料布-指南針-火柴鏡子：鏡子對(duì)你40基本方法

(五)社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)（一）結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（二）裁員（三）平行結(jié)構(gòu)(四)

高投入組織二、技術(shù)結(jié)構(gòu)干預(yù)技術(shù)組織發(fā)展技術(shù)基本方法(五)社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)（一）結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（二）裁員（三）平行41（一）結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)流程驅(qū)動(dòng)結(jié)構(gòu)工作增加價(jià)值團(tuán)隊(duì)是基礎(chǔ)顧客導(dǎo)向報(bào)酬以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)團(tuán)隊(duì)成員有信息、有能力基于流程的結(jié)構(gòu)組織發(fā)展技術(shù)（一）結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)流程驅(qū)動(dòng)結(jié)構(gòu)基于流程的結(jié)構(gòu)組織發(fā)展技術(shù)42發(fā)現(xiàn)“不拉馬的士兵”炮兵軍官到下屬部隊(duì)視察其操練情況。在幾個(gè)部隊(duì)發(fā)現(xiàn)相同的情況：在一個(gè)單位操練中，總有一名士兵自始至終站在大炮的炮管下面，紋絲不動(dòng)。軍官不解，究其原因，得到的答案是：操練條例就是這樣要求的。軍官回去反復(fù)查閱軍事文獻(xiàn)，終于發(fā)現(xiàn)，長(zhǎng)期以來(lái)，炮兵的操練條例仍因循非機(jī)械化時(shí)代的規(guī)則。站在炮管下的士兵的任務(wù)是負(fù)責(zé)拉住馬的韁繩（在那個(gè)時(shí)代，大炮是由馬車(chē)運(yùn)載到前線的），以便在大炮發(fā)射后調(diào)整由于后坐力產(chǎn)生的距離偏差，減少再次瞄準(zhǔn)所需要的時(shí)間?，F(xiàn)在大炮的自動(dòng)化和機(jī)械化水平很高，已經(jīng)不再需要這樣一個(gè)角色了，但操練條例倒沒(méi)有及時(shí)地調(diào)整，因此才出現(xiàn)了“不拉馬的士兵”。

發(fā)現(xiàn)“不拉馬的士兵”43（二）裁員弄清組織戰(zhàn)略選擇裁員方式執(zhí)行變革做好思想工作選擇裁員方式減少勞動(dòng)力組織再設(shè)計(jì)系統(tǒng)變革組織發(fā)展技術(shù)（二）裁員弄清組織戰(zhàn)略選擇裁員方式減少勞動(dòng)力組織再設(shè)計(jì)系統(tǒng)44（二）裁員弄清組織戰(zhàn)略選擇裁員方式執(zhí)行變革做好思想工作執(zhí)行變革克服人們的抵制觀察員工的士氣強(qiáng)調(diào)裁員出于戰(zhàn)略需要做好溝通組織發(fā)展技術(shù)（二）裁員弄清組織戰(zhàn)略執(zhí)行變革克服人們的抵制觀察員工的士氣45（四）高投入組織（1）扁平、精干的組織結(jié)構(gòu)（2）工作設(shè)計(jì)具有多樣性、自主性、反饋及時(shí)（3）開(kāi)放的信息系統(tǒng)。為員工和團(tuán)隊(duì)提供參與所必需的信息（4）提供各種咨詢、信息幫助員工選擇事業(yè)路徑，以促進(jìn)員工的事業(yè)發(fā)展（5）招聘員工時(shí)提供真實(shí)的有關(guān)職位的信息，團(tuán)隊(duì)成員將參與選拔過(guò)程，以發(fā)現(xiàn)合適人員（6）員工將獲得參與決策所必需的知識(shí)與技能（7）實(shí)行技能工資、收益分成、彈性福利等報(bào)酬制度，以提高員工的績(jī)效（8）努力提高雇用員工的穩(wěn)定性以增加員工的組織承諾

(9)物質(zhì)設(shè)計(jì)支持團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)、減少地位差異以促進(jìn)員工參與組織發(fā)展技術(shù)（四）高投入組織（1）扁平、精干的組織結(jié)構(gòu)組織發(fā)展技術(shù)46（五）社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)批準(zhǔn)設(shè)計(jì)計(jì)劃診斷工作系統(tǒng)產(chǎn)生新型設(shè)計(jì)改變支持系統(tǒng)執(zhí)行與評(píng)估工作設(shè)計(jì)組織發(fā)展技術(shù)（五）社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)批準(zhǔn)設(shè)計(jì)計(jì)劃組織發(fā)展技術(shù)47績(jī)效管理

勞動(dòng)力多樣化員工援助計(jì)劃目標(biāo)管理

三、人力資源管理干預(yù)技術(shù)組織發(fā)展技術(shù)績(jī)效管理勞動(dòng)力多樣化員工援助計(jì)劃目標(biāo)管理三、人力資源管理干預(yù)48目標(biāo)設(shè)置下屬參考實(shí)施績(jī)效評(píng)估與反饋組織發(fā)展技術(shù)（一）目標(biāo)管理目標(biāo)設(shè)置組織發(fā)展技術(shù)（一）目標(biāo)管理49一、確定目標(biāo)

1．對(duì)社會(huì)貢獻(xiàn)目標(biāo)。具體指標(biāo)為：總產(chǎn)值7914萬(wàn)元必達(dá)，期望8644萬(wàn)元，凈產(chǎn)值l336萬(wàn)元必達(dá)，期望l468萬(wàn)元；上交稅收517萬(wàn)元必達(dá)，期望648萬(wàn)元。

2．對(duì)市場(chǎng)目標(biāo)。

3．公司發(fā)展目標(biāo)。銷(xiāo)售收入6287萬(wàn)元必達(dá)，期望達(dá)到了100萬(wàn)元，且年增6％～8％；資產(chǎn)總額650萬(wàn)元，且年增10％～12％；必須開(kāi)發(fā)5個(gè)新系列化工產(chǎn)品，期望開(kāi)發(fā)6個(gè)新產(chǎn)品系列；職工人數(shù)年增長(zhǎng)3％，且實(shí)行全員培訓(xùn)，職工培訓(xùn)合格率必達(dá)85％，期望98％。

4．公司利益和效益目標(biāo)。確定的具體表達(dá)指標(biāo)如下：利潤(rùn)總額480萬(wàn)元，期望實(shí)現(xiàn)540萬(wàn)元；銷(xiāo)售利潤(rùn)率了7.6％，期望達(dá)到8.5％，勞動(dòng)生產(chǎn)率年增85％，期望年增105％；成本降低率遞減5％；合格品率達(dá)到92％，期望達(dá)到95％；物質(zhì)消耗率年下降7％；一級(jí)品占全部合格品比重達(dá)50％，期望達(dá)到60％。

二、目標(biāo)分解

按縱橫兩個(gè)系統(tǒng)從上至下層層分解。從橫向系統(tǒng)看，即公司每一個(gè)職能部門(mén)都細(xì)分到各自的目標(biāo)，并且一直到科室人員。從縱向系統(tǒng)看，從公司總部到下屬車(chē)間、工段、班組直至每個(gè)崗位工人都要落實(shí)細(xì)分的目標(biāo)。由此形成層層關(guān)聯(lián)的目標(biāo)連鎖體系。

現(xiàn)以公司實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額480萬(wàn)元為例．對(duì)其目標(biāo)進(jìn)行分解。為確保來(lái)年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額480萬(wàn)元，經(jīng)過(guò)分析、取決于成本的降低；而成本降低又分解為原材料成本、工時(shí)成本、廢品損失和管理費(fèi)用四個(gè)第三層次的目標(biāo)，然后繼續(xù)分解下去，共細(xì)分成96項(xiàng)具體目標(biāo)，涉及到降低物耗，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量以及管理部門(mén)節(jié)約高效的具體要求。最后按歸口分級(jí)原則落實(shí)到責(zé)任單位和責(zé)任人。一、確定目標(biāo)

1．對(duì)社會(huì)貢獻(xiàn)目標(biāo)。具體指標(biāo)為：總產(chǎn)值50彼德.德魯克彼德.德魯克51強(qiáng)迫分布法作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)法（二）績(jī)效管理行為定位評(píng)估量表法書(shū)面評(píng)語(yǔ)法

強(qiáng)迫選擇法

評(píng)估量表法

排序法關(guān)鍵事件法組織發(fā)展技術(shù)強(qiáng)迫分布法作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)法（二）績(jī)效管理行為定位評(píng)估量表法書(shū)面評(píng)語(yǔ)52

新宇化工公司強(qiáng)調(diào)評(píng)定成果要貫徹三項(xiàng)原則：一是以自我評(píng)定為主，上級(jí)評(píng)定與自我評(píng)定相結(jié)合；二是要考慮目標(biāo)達(dá)到程度、目標(biāo)的復(fù)雜程度和執(zhí)行目標(biāo)的努力程度，并對(duì)這三個(gè)主要因素進(jìn)行綜合評(píng)定；。

例如，三車(chē)間聚丙乙烯產(chǎn)品成本目標(biāo)是6500元／噸，公司考核部門(mén)的標(biāo)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是：達(dá)到6500元，得100分；降至6400元／噸以下，得120分，超過(guò)6600元／噸，得10分，處在6500元至6600元之間／噸時(shí)，得50分。三車(chē)間全體職工經(jīng)過(guò)一年奮斗，最終自評(píng)成績(jī)是120分，成功使成本降至6400元／噸以下，在達(dá)到目標(biāo)程度這一因素上取得了最優(yōu)級(jí)，并經(jīng)過(guò)公司考核部門(mén)認(rèn)可。

成本是一個(gè)綜合項(xiàng)目，涉及到企業(yè)管理的許多方面。三車(chē)間的成本目標(biāo)定為6500元／噸，確屬于比較復(fù)雜、困難、繁重的目標(biāo)。公司考核部門(mén)在制訂評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，把6500元／噸訂為難度比較大的目標(biāo)，記為100分；6400元／噸以下為難度極大的目標(biāo)，記120分；6600元／噸以上為較為容易目標(biāo)，記10分。在評(píng)定時(shí)，影響成本的環(huán)境和條件沒(méi)有大的改變，所以，三車(chē)間和公司考核部門(mén)一致確認(rèn)，6500元／噸的成本目標(biāo)應(yīng)記為100分。

在評(píng)定執(zhí)行目標(biāo)的努力程度時(shí)，公司考核部門(mén)也制訂了很努力、比較努力、一般努力三個(gè)等級(jí)，分值分別是120分、100分和80分。三車(chē)間自評(píng)結(jié)論是在全車(chē)間同心協(xié)力，努力奮斗一年，應(yīng)該記120分。

當(dāng)然，在確定目標(biāo)的復(fù)雜程度和執(zhí)行的努力程度時(shí)，公司考核部門(mén)都有一些更多的細(xì)分的指標(biāo)和因素來(lái)保證。比如執(zhí)行努力程度要看出勤率、工時(shí)利用率，合理化建議多少等等。

三車(chē)間綜合評(píng)價(jià)分＝120X50％+100X30％+120X20％＝114(分)

(目標(biāo)達(dá)到程度)(目標(biāo)復(fù)雜程度)(執(zhí)行中努力程度)

新宇化工公司強(qiáng)調(diào)評(píng)定成果要貫徹三項(xiàng)原則：一是以自我評(píng)53（四）員工援助計(jì)劃制定援助政策和程序選擇協(xié)調(diào)員獲得員工支持做好宣傳工作和相關(guān)治療、咨詢機(jī)構(gòu)建立聯(lián)系搞好培訓(xùn)工作組織發(fā)展技術(shù)（四）員工援助計(jì)劃制定援助政策和程序選擇協(xié)調(diào)員獲得員工支持54開(kāi)放系統(tǒng)計(jì)劃自我設(shè)計(jì)變革戰(zhàn)略整合戰(zhàn)略變革跨組織發(fā)展四、戰(zhàn)略干預(yù)技術(shù)組織發(fā)展技術(shù)開(kāi)放系統(tǒng)計(jì)劃自我設(shè)計(jì)變革戰(zhàn)略整合戰(zhàn)略變革跨組織發(fā)展四、戰(zhàn)略干55（一）開(kāi)放系統(tǒng)規(guī)劃

1、評(píng)估期望2、決定應(yīng)對(duì)期望與要求的方法

3、確定組織的核心使命

4、假設(shè)前提下，期望組織能作出的反應(yīng)

5、比較環(huán)境期望，制定今后行動(dòng)計(jì)劃組織發(fā)展技術(shù)（一）開(kāi)放系統(tǒng)規(guī)劃1、評(píng)估期望2、決定應(yīng)對(duì)期望與要求的方法56（二）整合戰(zhàn)略變革

1、進(jìn)行戰(zhàn)略分析(strategicanalysis)

2、確定戰(zhàn)略選擇

3、制定戰(zhàn)略變革計(jì)劃

4、執(zhí)行戰(zhàn)略變革計(jì)劃組織發(fā)展技術(shù)（二）整合戰(zhàn)略變革1、進(jìn)行戰(zhàn)略分析(strategica57公司戰(zhàn)略

全球保險(xiǎn)公司業(yè)務(wù)部門(mén)發(fā)展戰(zhàn)略

項(xiàng)目背景

貝恩的客戶是一家全球領(lǐng)先的保險(xiǎn)公司，其個(gè)人壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)在中國(guó)發(fā)展迅速，且在外資保險(xiǎn)公司中占有領(lǐng)先地位。公司希望通過(guò)進(jìn)入中國(guó)健康險(xiǎn)市場(chǎng)來(lái)加速核心業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)。由于中國(guó)醫(yī)療保險(xiǎn)政策的不確定性，該公司一直對(duì)開(kāi)展此項(xiàng)業(yè)務(wù)持謹(jǐn)慎態(tài)度。貝恩受聘協(xié)助其評(píng)估健康險(xiǎn)市場(chǎng)的潛力并制定發(fā)展計(jì)劃。

項(xiàng)目實(shí)施

首先，貝恩團(tuán)隊(duì)通過(guò)研讀專(zhuān)業(yè)研究報(bào)告，走訪行業(yè)專(zhuān)家、政府相關(guān)部門(mén)及提供健康險(xiǎn)的主要保險(xiǎn)公司，深入分析了解健康險(xiǎn)市場(chǎng)現(xiàn)狀、發(fā)展驅(qū)動(dòng)力和未來(lái)的政策趨勢(shì)。其次，貝恩通過(guò)大量的消費(fèi)者訪談，分析得出目前和未來(lái)最具潛力的客戶群及其主要需求。貝恩在此基礎(chǔ)上總結(jié)出該公司要贏得健康險(xiǎn)市場(chǎng)必須具備的核心能力，以及與此相應(yīng)的組織架構(gòu)和人員配備。同時(shí)，貝恩預(yù)測(cè)了該公司進(jìn)入健康險(xiǎn)市場(chǎng)后的盈利狀況。公司戰(zhàn)略

全球保險(xiǎn)公司業(yè)務(wù)部門(mén)發(fā)展戰(zhàn)略

58（三）跨組織發(fā)