第一講中層管理者的現狀與內傷（上）1．前言2．優(yōu)異的中層經理的三種表現3．中層經理為何而生4．中層經理四種錯誤的角色定位第二講中層管理者的現狀與內傷（下）1．中層經理的三種境地2．中層經理的三大職責3．中層管理者的三大內傷第三講與上級相處的七大原則（一）1．原則一上級永久是對的2．原則二不要談論上級的是非第四講與上級相處的七大原則（二）1．原則三不要搶上級的風頭2．原則四獨立擔當責任談論:這個供應商的錢能不可以給第五講與上級相處的七大原則（三）1．原則五敏感于上級的立場2．原則六請示時要有備選答案第六講如何與其余經理共事（上）1．關注全局團隊為王2．橫向管理的三個難點3．與同僚相處的兩個原則精選word，歡迎共閱第七講如何與其余經理共事（下）1．什么是親和力2．如何贏得同僚的好感3．談論：為何其余部門不買我的賬第八講如何帶領手下獲得好業(yè)績（一）1．職工的四種種類2．談論：如何面仇家痛手下3．做教練式經理第九講如何帶領手下獲得好業(yè)績（二）1．重視制度管理2．情理法的綜合運用談論:小趙這筆錢能不可以報銷第十講如何帶領手下獲得好業(yè)績（三）1．目標管理2．如何引爆手下的工作情緒第十一講如何帶領手下獲得好業(yè)績（四）1．讓所有人忙起來2．如何向手下實行新政策3．談論：職工私撈利處如何堵破綻第一講中層管理者的現狀與內傷（上）公司要做大、做強、做久，與公司制度、技術創(chuàng)新以及發(fā)展戰(zhàn)略有親近關系。但是制度、技術創(chuàng)新和戰(zhàn)略不過代表成功的過去，決定公司未來的根本因素是職工隊伍的素質高低和工作能力強弱，而這又取決于中層管理者的素質。精選word，歡迎共閱中層管理者的技術在公司里，高層管理者不行能每日面對每一個基層職工，基層職工也不行能不時刻刻感覺到高層管理者的思想和戰(zhàn)略，所以需要中層管理者承上啟下。在中國公司里，做好中層管理者，要同時具備做人技術與管理技術，這樣才能對付自如。優(yōu)異中層管理者的做人技術有三種詳細表現：與上級關系優(yōu)異的中層管理者一定正確貫徹上級企圖，深得上級器重，只有辦理好與上級的關系，才能為自己創(chuàng)立發(fā)揮管理技術的舞臺。與同僚關系優(yōu)異的中層管理者一定與同僚共同作戰(zhàn)，辦理好與其余中層管理者之間的關系。只有各部門的中層管理者親近合作，才能共同促使公司發(fā)展。但是，中層管理者在合作的前提下，存在著職位調換與薪酬競爭，在辦理關系時一定注意這些問題。與手下關系優(yōu)異的中層管理者必定能夠帶領手下實現目標，廣被手下尊崇。先人云：“一將成名萬骨枯?！比魏喂芾碚叩某删投茧x不開下級的努力和支持，在現代公司里，上級的績效取決于下級的績效。為何會有中層崗位（上）（一）中層管理者為誰而生中層管理者產生的原由是：公司高級管理人員沒有時間和精力，或許不適合直接從事某項工作，于是拜托某些人從事某些工作。十名職工之內的小型公司里中層崗位建立的意義不大；當公司具備相當的規(guī)模，分工細化為生產、銷售、人力資源、財務、采買、后勤保障等多個部門后，作為高級管理者不行能也沒有必需行行精曉，所以產生了設置中層崗位的必需性。公司的高級管理者行行精曉反而常常會限制公司的發(fā)展，相反外行公司家在中層管理精選word，歡迎共閱者的輔助下能以更為寬闊的思路設計公司的發(fā)展戰(zhàn)略。中層管理者的職責是管理，好多中層管理者來自于基層，所以又具備一技之能。（二）中層管理者的角色定位中層管理者四種錯誤的角色定位基層技術人員到中層管理者的調換是一種角色變換。作為技術人員出身的職工一旦被提高為中層管理者，其職責的中心就由技術轉移為管理。因其中層管理者的定義是：在企業(yè)中以經營管理為職業(yè)和糊口手段，將所經營管理部門的成功與所在公司的成功視為自己人生成功的專職管理人，即職業(yè)經理人。管理者產生的背景使管理已經成為一門獨立職業(yè)。Æ民眾領袖民心代表大部分中層管理者是職業(yè)經理人，部分公司的總經理也是職業(yè)經理人。高層管理者委托中層管理者執(zhí)行管理職能，因其中層管理者要對高層管理者負責。但是現實中，中層管理者常常因忽略對上負責而出錯誤。比方一些中層管理者深得手下信任和擁護，于是到處站在手下的立場上意氣用事，提出某些不合理的要求，不自覺地把自己定位為職工領袖和民心代表。事實上中層管理者不同于職工領袖和民心代表，他不是經過職工推選形成，而是經由上級委任產生，因其中層管理者應當對總經理負責。Æ一方諸侯小國之君有的中層管理者，在某一部門做出一點成績就自視過高，驕傲情緒無窮膨脹，認為自己在本部門比上級更擁有專業(yè)威望和個人威望，事實上這種心態(tài)是很危險的?！臼吕磕旮蚴怯赫实鄣木司?，為雍正謀求皇位起到了要點作用。雍正登基此后，年羹堯掌握了御林軍軍權。一次閱兵時，雍正皇帝對御林軍發(fā)號布令，而御林軍一動不動，雍正皇帝奇異地問年羹堯御林軍為何不聽指揮，年羹堯說：“我是御林軍的統率，他們只聽我的?！惫?，年羹堯對御林軍發(fā)令很有效，時隔不久，雍正皇帝就免除了年羹堯。年羹堯的地位相當于中層管理者，其狂妄自傲情緒無窮膨脹的結果是被免除。所以中層管理者必定要明確，自己終究應當對誰負責。Æ勞動典范生產標兵精選word，歡迎共閱中層管理者剛被提攜上來時，常常對上級的知遇之恩感謝涕泣，于是工作勤勤奮懇，任何事情都親身著手，忽略了自己的管理職能，結果反而不可以達成工作指標。作為中層管理者必定要懂得調換職工的踴躍性，有組織有計劃地安排工作，充散發(fā)揮所有職工的能量，而不是自己八面玲瓏地親歷親為。Æ小兵一個自然一卒有些中層管理者不單不懂得管理，并且對上級的提攜和信任沒有感謝之心，以游戲的心態(tài)來工作，把自己看作一般職工為非作歹，這樣很簡單造成工作的失誤?！臼吕磕彻菊衅噶藘擅髮W生，被安排在某部門學習鍛煉，該部門經理對大學生說：“我們的公司已經三個月沒有發(fā)薪資了?！眱擅髮W生馬上離職了。事實上諸如不發(fā)薪資的事情，作為中層管理者不該當隨意講，因為中層管理者代表著公司的形象，所作所為比一般職工更擁有影響力。中層管理者應當盡量向職工傳達激勵人心的好信息，碰到令人消極絕望的壞信息則應當實時向上級報告，這種做法也是中層管理者對上級負責的表現。某公司的生產部職工因遲到被罰一百元，該職工對該部門經理訴苦說：“我們公司的管理太不以人為本了，制度缺乏人性化氣味?！痹摬块T經理沒有在該職工眼前表露出贊成的態(tài)度，而是一方面全力撫慰和教育職工恪守公司的制度，另一方面實時向上級反應職工對公司制度的反抗心理，提出自己的看法。既撫慰了職工保障了公司制度的威望性，又使得公司高級管理者對欠合理的制度有所認識，便于進行實時調整。中層管理者的身份中層管理者的詳細身份是比較復雜的：人事關系方面，中層管理者在上級眼前是命令的執(zhí)行者，在下級眼前是公司形象的代表，受上級的拜托管理某一部門，與其余部門經理之間相互當合，達成上級部署的任務；在公司決議方面，中層管理者是情報的供應者和支持者，是公司文化的流傳者和建設者——這是中層管理者的最根本定位。中層管理者是公司文化的流傳者與建設者。公司文化就是公司的生計方式和經營習慣，公司文化的創(chuàng)立者和總設計師是總經理，但是公司文化要成為一種民風和傳統，成為一種商定俗成的力量，則需要靠中層管理者的努力建設和流傳?！臼吕烤xword，歡迎共閱日本豐田公司在公司文化的塑造方面做得特別好，要求每一名職工都要熱愛自己的產品。有一名豐田老職工的女兒第一次把男朋友帶到父親眼前時，老職工對未來的女婿說：“你未來和我的女兒成婚，我唯一的要求就是你們成家此后，買車必定要買豐田車。一個人開著豐田車到某地做事，辦完事回來發(fā)現一個老人在為自己很認真地擦車，這個人認為老人是擦車工，問他擦車需要多少錢，老人說：“我是豐田的老職工，我在擦我自己的車，你怎么能夠把豐田車開得這么臟?。　钡诙v中層管理者的現狀與內傷（下）為何會有中層崗位（下）（三）中層管理者的職責公司中層管理者有三大職責：承上啟下、承上啟下、承點啟面。承上啟下承上啟下不單是上傳下達，還要求把上級的指令和精神落實到行動中。承上啟下不等于瞞上欺下，實質工作中好多中層管理者不單做不到承上啟下，還搞辦公室政治，在上級眼前與在下級眼前擺出兩副面貌，對付自如地周旋在上下級之間，這種做法實質上不利于中層管理者個人職業(yè)生涯的發(fā)展?！臼吕砍鲑u上級是中層管理者工作中比較禁忌的做法。某公司規(guī)定生產車間嚴禁抽煙，總經理在一次巡視中發(fā)現某職工在抽煙，于是很生氣地找到車間主任，責令車間主任馬上解雇該職工。車間主任對該職工說：“你在哪抽煙不好，恰恰要在車間里面抽煙，你什么時候抽煙不好，恰恰要讓總經理看到你抽煙?？偨浝砻钅泷R上走開公司，我也沒有方法?！痹撀毠ぢ犃撕?，特別記恨總經理。中層管理者這種出賣上級的做法事實上是自己缺乏責任感的表現，對個人的發(fā)展是不利的。某職工不滿意公司的薪資待遇，要求部門經理向上級反應為自己加薪，該部門經理到精選word，歡迎共閱人力資源部反應了該職工的要求，人力資源部核查該職工的檔案資料發(fā)現，該職工自從進入該公司三年來每次查核都在末位，曾因工作不認真造成事故，工作不努力卻常發(fā)怨言，所以不給加薪。部門經理把人力資源部所給的原由對該職工一一列舉，該職工對公司失掉了希望，馬上離職了。這是中層管理者出賣公司的典型例子，此種狀況下，中層管理者應當委宛地對下級職工進行教育和鼓舞，而不是斬釘截鐵地出賣公司。承上啟下公司好像軍隊——鐵打的營盤流水的兵，跟著市場經濟的發(fā)展，職業(yè)經理人的新陳代謝是極為正常的。作為職業(yè)經理人應當充分汲取前任的經驗提高自己，在工作崗位上起到承上啟下的作用，在工作中融入自己的個性化經驗，留下可供此后人借鑒的內容，也讓自己在該公司發(fā)展的歷史上留下絢爛的記錄，切忌固步自封、飲鴆止渴，不為繼任者工作的睜開著想。承點啟面承點啟面也就是平面思想，以點帶面，以部分帶動整體。中層管理者切忌目無全局、不擅長與其余部門交流和共享?！臼吕磕彻句N售部經理工作能力相當強，使產品的市場據有率不停提高，產品的需求量不停擴大，而后迫使生產部門提高效率，改良工藝，加大生產，以保證供應，這樣帶動生產部的業(yè)績提高，既而又迫使供應部供應、采買部采買到優(yōu)良優(yōu)價的優(yōu)良原料，而財務部經過進行ERP降低原資料浪費，整個公司工作效率就會提高，推動其余部門共同進步，這也是承點啟面的效應。（四）中層管理者的三種境地中層管理者的工作有三種境地：做經理、坐經理、作經理做經理（打沖鋒）“做經理”即親身打沖鋒，不帶一兵一卒地創(chuàng)立分公司，從設備的置備到與客戶洽商都親歷親為，此種境地要求中層管理者嫻熟掌握該部門各項工作甚至包含細微的工作。精選word，歡迎共閱坐經理（做管理）“坐經理”指中層管理者不單自己做業(yè)務還要坐下來設計表單和制度，帶領和指導若干職工，為職工擬訂目標下達任務，指引職工融入到公司團隊中去。作經理（樹威望）“作經理”即作為分公司經理，已經將公司做到必定規(guī)模，業(yè)務欣欣向榮，這時就不需要分公司經理詳細從事某項業(yè)務，你已能夠作為該分公司的精神領袖存在，為團隊確立發(fā)展的目標和方向，為公司的發(fā)展供應精神動力。以上三種境地是中層管理者從士兵成長為元帥的過程。前兩個階段是達到第三階段的必需前提。大公司CEO的成長可能超出技術階段直接上漲到管理者的角色?？缇车氐某砷L對中小公司的管理者來講是不現實的，一定精曉技術方面的基本操作知識。一名優(yōu)異的中層管理者應當用上下思想、前后思想和點面思想三種思想思慮問題。一般基層職工的離職，中層管理者負有很大的責任。中層管理者不關懷基層職工，或沒有很好地做出楷模，因此以致基層的職工看不到目標，感覺不到暖和，最后走開公司。中層管理者的三大內傷作為中層管理者應當做好楷模，寬闊視線，發(fā)現問題。而目前在中國的好多公司里，中層管理者廣泛不可以令總經理滿意，中層管理者往常有三大內傷：心態(tài)煩躁，借口太多；危機感淡漠，學習力不夠；缺乏總經理意識。心態(tài)煩躁，借口太多有的公司不肯意接受應屆大學生，認為應屆大學生一般自視過高，唯我獨尊，并且高校教育常常與實質工作脫節(jié)，以致畢業(yè)生能力不高。找借口是人性的短處，在公司里中層管理者找借口有以下幾種方法：Æ平行推辭責任【事例】某公司總經理咨詢銷售部經理為何業(yè)績向來沒有提高，銷售部經理的解說是沒有廣精選word，歡迎共閱告；總經理又責問廣告部經理為何沒有做廣告，廣告部經理的借口是沒有錢；總經理火冒三丈，又問財務部門估算里的廣告費沒有做廣告到哪里去了，財務部的借口是錢被采買部用光了；采買部的借口是：俄羅斯的一個礦山爆炸以致原資料漲價，所以錢都用光了?？偨浝砼瓪鉀_沖：莫非還要去責問俄羅斯的礦山為何要爆炸嗎？Æ向下推辭責任向下找借口是中層管理者在遇到總經理的詰問時，把責任推向下級的做法。事實上，手下職工的錯誤歸根結底仍是中層管理者的責任。所以中層管理者遇到總經理詰問時，即使有一千個悲傷的原由，也應當在總經理眼前把一千個悲傷原由留給自己，在自己面對員工時才能對其進行當面的詰問和教育，而不可以夠在總經理眼前把責任推到下級身上。Æ向上推辭責任向上找借口是把責任推到總經理身上去，訴苦總經理沒有接受自己的建議而做出某項決議。Æ向外推辭責任向外推辭責任是把責任推向公司外面，這是一種相對簡單的推辭責任的方式?！臼吕磕彻句N售部經理負責青島市場的開辟，業(yè)績向來不好，遇到總經理詰問時，該經理回答說：青島是個窮鄉(xiāng)僻壤的鬼地方，環(huán)境不好以致市場開辟很難。事實上青島是一個很漂亮的地方，該經理不惜謊話言也要為自己找借口。危機感淡漠，學習力不夠危機感淡漠就是對公司工作缺乏誠心，認為在任何公司工作都無所謂。學習力不夠指學習的夢想很淡漠。中國的好多公司，特別民營公司CEO的危機感很重，自我學習的夢想特別激烈。但是中層管理者的學習夢想其實不高，公司邀請專家培訓中級管理者，而中級管理者卻要靠罰款來強迫參加培訓課。中級管理者學習力不高一方面是因為總經理沒有做好指引工作，沒有制造一個優(yōu)異的學習氣氛；另一方面是因為中層管理者自己動力不足。這種狀況可能以致中層管理者與總經理學問差距拉大，難以交流。缺乏總經理意識總經理意識就是對公司設備、工作程序以及花費開銷充分負責，擁有主人的責任感，精選word，歡迎共閱把公司的資本看作自己的財富來支配，把公司的事情看作自己的事情來做。一般經理和職工考慮酬金的思想是得多少薪資做多少事，總經理更關懷的是做多少事而不是獲取多少酬勞，而這種思想常常更有益于個人發(fā)展，能夠帶來更高的薪酬。假如上級不催不問，下級不來報告，中級管理者就不去追查，這是缺乏總經理意識的一種表現。作為中級管理者應當專心做事，懷有敬業(yè)精神?！臼吕坑幸晃荒昵嗟哪赣H去菜市場買菜回來發(fā)現自己四歲的兒子爬在自家四樓的露臺欄桿上玩，母親就在地面跟兒子說：“不要爬，趕忙下去?！眱鹤涌匆妺寢屧谙蜃约簱]手，認為讓自己跳下去，于是就跳了下來，就在跳的瞬時，母親把籃子拋棄，沖到樓下把兒子接住了，兒童平安無事。這是母愛的力量所激發(fā)的潛能?？偨浝硪庾R就是把工作當作自己的兒童來愛惜，這樣才能真實認真負責地對待工作?！臼吕磕彻拘枰衅敢晃粯I(yè)務部門經理，總經理看中了一位應聘者，該應聘者擁有絢爛的工作經歷，從人力資源經理、市場經理向來做到總裁助理。該應聘者在面試時與總經理對話以下：總經理：此刻全球波及管理學的著作好多，公司家每日辦理的問題對這些理論的借鑒極少，但是大學里的管理系仍舊開得如火如茶，你如何看這個問題？應聘經理：學者研究是學術問題，大學教育是辦學問題，學生學習是就業(yè)問題。貴公司需要中高層管理，假如我認為待遇適合，我們就能成交。我相信自己的能力必定能對付得了。總經理：我看了你的簡歷，經驗、學問、業(yè)績的確很不錯，為何會選擇我們公司？應聘經理：我來以前看了貴公司的網站，也從側面詳盡認識了您的一些狀況，我感覺在您手下工作必定能發(fā)揮我的專長。至于說我走開那家公司，是因為我和老總的關系緊張?？偨浝恚耗懿豢梢灾v得詳細詳盡一點？應聘經理：那家公司的老總文化不高，他理解不了我的思想，對管理理論全無所聞，獨行獨斷，對我的方案多次充耳不聞?？偨浝恚耗愎ぷ鬟^許多公司了，此外幾個公司的狀況如何？精選word，歡迎共閱應聘經理：那幾個公司的老總水平更差，每日只知道賺錢、親身跑市場，每周開會，我適應不了?？偨浝恚旱俏覀児疽彩沁@樣啊，你準備如何改變這種狀況？應聘經理：假如我來的話，第一要改革公司制度，從老總抓起，親身搞好職工培訓，讓全部理所應當，總經理等著享受就能夠了，我能做好這全部?？偨浝恚耗愕念A期薪金要求是多少？應聘經理：自然不可以低于那家公司，能超出20%就比較滿意，并且年關能拿紅包是最好的?？偨浝恚褐恍铇I(yè)績突出這不行問題。應聘經理：我有一個小小的懇求，您愿意此外支付我一筆錢嗎？我能夠把我在這幾家公司累積的檔案和客戶資料給貴公司，這樣你們會少走一些彎路，我想這是公正的?？偨浝砺宰錾钏迹哼@樣唯恐不適合吧，只管你所供應的是我們急于知道的。應聘經理：能夠先付給我必定酬勞，也能夠在我的業(yè)績中補助，以實質效益說話，這樣總能夠吧？總經理：我考慮一下吧。今日先到這里，我會讓人事部通知你的?！咀詸z1-2】以上事例總經理應當對該應聘者作何抉擇？請說明原由。答案1-2第一，其交流水平比較短缺；第二，其態(tài)度有問題，很會出賣公司。所以，此類經理不宜汲取進公司。第三講與上級相處的七大原則（一）上級永久是對的居世界500強公司首位的沃爾瑪公司要求自己的職工面對顧客時要依照兩條原則：第一，顧客永久是對的；第二，若是顧客錯了，依照第一條原則執(zhí)行。此原則能夠為中層管理者辦理與上級的關系供應借鑒：上級永久是對的；若是上級錯了，則依照第一條原則執(zhí)行。作為中層管理者應當堅定以下信念：上級不會出錯，即便出錯了，也必定是中層管理者自己弄錯了；即便沒有弄錯，也必定是自己讓上級犯了錯，最后仍是中層管理者的錯精選word，歡迎共閱誤。（一）顧及上級顏面講究面子是中國人自尊心的表現，幾乎每其中國人都好面子，而上級對面子問題更為重視?！臼吕磕彻究偨浝碓谝淮螘h上通知中層管理者：12月5日，某有名管理專家在北京授課，要求所有的中層管理者都去參加。事實上，講座時間是12月3日而不是12月5日。此時作為下級正確的做法是領悟通知精神，而后私下對總經理說明正確的講座時間，而不是在光天化日之下馬上糾正?！臼吕靠偨浝沓赃^午餐馬上開始做報告，匆促之下忘掉了擦掉嘴巴上的一粒米，各部門經理都已在會場中落座，此時作為中層管理者假如直接站出來指出上級的米粒問題就會使上級面紅耳赤。有經驗的中層管理者會上來為總經理倒茶，在倒茶的同時用自己的身體把總經理掩護住，靜靜地給總經理表示一下。（二）合理堅持圓滿交流假如上級的確提出了錯誤要求或存在錯誤想法，中層管理者應當合理地堅持，圓滿地交流，防止上級的錯誤帶來嚴重結果?！臼吕壳∈侵袊鴼v史上比較有作為的皇帝之一。乾隆朝代有幾位大臣也很優(yōu)異，比如紀曉嵐、劉墉等，和紳雖是贓官，但和紳精曉四種語言，就能力而言也比較優(yōu)異。有一天，乾隆皇帝當眾與劉墉發(fā)生爭吵，乾隆皇帝感覺自己顏面受損，于是命令處死劉墉。劉墉回家把澡盆里裝滿熱水，衣著衣服洗了一個熱水澡，而后全身濕漉地面見皇帝。乾隆見劉墉活著回來，立時怒氣沖沖，責問劉墉為何抗旨不遵。劉墉說：“報告皇上，我方才很努力地去死了，但是沒有死成，我想要用水把自己淹死，但是在死的途中碰到了屈原，屈原把精選word，歡迎共閱我痛罵一場，說自己當年投江而死，是因為碰到昏君，而劉墉碰到明君不該尋死?！鼻』实坌南爰偃缣幩绖④?，自己就成了昏君，所以赦免了劉墉，這是合理堅持、圓滿交流的典范?！臼吕看呵飼r的齊國國君景公喜愛養(yǎng)鳥，并設置特意管鳥員——族鄒。有一天族鄒不當心使景公最心愛的鳥飛掉了，景公很生氣，正要處死族鄒的時候，一位大臣說：“大王，族鄒罪大惡極，有三大罪行，容我把他的三大罪行公之于眾，再殺他不遲。族鄒第一大罪行是讓大王最心愛的鳥飛掉了，罪大惡極；第二大罪行是讓大王的鳥飛掉，以致大王要殺人，罪大惡極；第三大罪行是，以致大王要殺人、重鳥輕士的事情傳遍天下，罪大惡極。”景公聽了此番話，赦免了族鄒。（三）不可以讓上級致歉中層管理者要顧及上級的顏面，即便被上級誤會，也不要要求上級向自己致歉，不然將沒法辦理好與上級的關系，沒法與上級持續(xù)相處。被上級誤會的兩種狀況中層管理者被上級誤會往常有兩種狀況：Æ存心識地誤會①旁敲側擊指桑罵槐【事例】某部門張經理要向總經理報告工作，提示總經理次日有一個重要的會議要參加。叩門走進總經理辦公室發(fā)現公司一位資歷較深的副總也在總經理辦公室。張經理向總經理報告說：“總經理明日有一個很重要的會議，想請您列席，不要忘了?！笨偨浝硖貏e生氣，拍著桌子說：“你這個經理怎么當的？成天管這些婆婆媽媽的事情，開會這樣的事情要你專門來向我報告嗎？這種小事情要你問嗎？為何不抓大事？公司里面那么多人，他們都在干什么你知道嗎？為何不關懷公司的整體效益，為何不關懷公司的收益？像你這樣婆婆媽媽的人，早晚有一天會把公司搞垮。”張經理感覺無緣無故，就靜靜地走出總經理辦公室。過了一會兒，副總慚愧地從總經理辦公室出來。事實上是副總犯了錯誤，總經理精選word，歡迎共閱顧忌到副總資歷較深，不便于直接責備，于是借張經理指桑罵槐。②代人受過【事例】總經理與客人約好禮拜二上午九點鐘在某個酒店商談業(yè)務，禮拜一夜晚九點鐘，張經理打電話給總經理：“總經理，明日九點鐘和客人在希爾頓酒店會商，我八點鐘把車開到你的樓下而后一同去酒店。”總經理應允。次日清晨八點鐘，張經理開車準時抵達總經理所住的樓下，而后給總經剪發(fā)了短信見告總經理。但是總經理八點半才下樓，于是沒有依照與客戶商定的時間抵達酒店?？偨浖舭l(fā)現客戶面有慍色就開始責備張經理：“這樣重要的事情，為何不提晨安排？回去此后認真檢討?！北砻鎭砜?，張經理是在受責備，事實上是幫總經理擔當責任和過失。Æ無心識誤會【事例】總經理把某件錯事誤認為是張經理做的，把張經理教訓了一番，而事實上錯誤是李經理犯的。但是張經理沒有為自己辯白，總經理經檢查認識了事實的實情，而后就把張經理叫到辦公室，對張經理說：“那一天把你罵得很兇，不好心思，但是你為何不辯白呢？”這時假如張經理認可自己被冤枉了，那么總經理和張經理兩不相欠，張經理必定給總經理留下不良印象。但是張經理很奇妙地回答了總經理：“這件事我也有責任，假如我提示一下李四，就不會有這件事發(fā)生了。所以你責備我是對的?！笨偨浝砺犃颂貏e感人?？偨浝碚`會手下的糾正方法總經理誤會了手下，常常不會直接致歉，而是以其余的方法來表示或賠償?！臼吕靠偨浝砑s張經理、李經理和王經理某天夜晚一同吃飯，吃飯時總經理屢次邀張經理干杯，張經理茅塞頓開，總經理用飲酒向自己致歉了，此時，張經理不用以任何語言來表達，只需飲酒接受總經理這種致歉的方式即可?！臼吕烤xword，歡迎共閱總經理在一次會議受騙眾誤會了張經理，并且言辭比較激烈。過后，總經理無心發(fā)現誤會了張經理。兩個禮拜后的又一次中層管理者會議上，總經理說：“兩禮拜以前的中層管理者會議上，我把張經理罵得很厲害，為何要罵張三，大家想過這個問題沒有？像張三這樣年青體壯的、年青有為的經理我怎么肯輕易地罵他呢？我是鞭打快牛，優(yōu)異的人罵得多一點，迫使他更有出息。各位都要向張三學習?！笨偨浝硪坏┌l(fā)現自己誤會了手下，必定能夠找到撫慰手下的方法，所以中層管理者只需切記：把悲傷的原由留給自己，上級不會出錯誤。切忌談論上級的是非長幼有序是組織力量的保證中國向來有著與西方不同的文化傳統，講究等級次序，不倡議對上級評頭論足，幾千年來君臣父子，長幼有序，高低分明。中國的中層管理者應當依照中國的文化傳統，敬愛上級?！臼吕恐煸笆抢习傩粘錾淼幕实?，此后在農民起義中嶄露頭角，一同打江山的徐達在明朝成立后被朱元璋封為衛(wèi)國公。一天，徐達的夫人和皇后在一同聊天，徐夫人說：“當年邁朱家和老徐家都很窮，一同要飯一同打江山；此刻不相同，老朱家已經成為皇族，老徐家也做了大臣?！碑斎找雇?，朱元璋就派人把徐夫人殺掉了。徐夫人犯的錯誤是尊卑不分，把朱家與徐家相提并論了。有些年青的中層管理者喜愛以自己的標準對上級的品位、衣著、相貌等進行評論，甚至一些自我感覺優(yōu)異的中層管理者喜愛把自己與上級對比，這是極其錯誤的做法。事實上，中層管理者與上級沒有可比性。上級是自己最大的客戶公司里每一位中層管理者都是為上級供應服務的，上級就是中層管理者職業(yè)生涯中最大的客戶。為上級供應優(yōu)良的服務，令其滿意，就能為自己創(chuàng)立各樣福利。隱蔽個人關系精選word，歡迎共閱作為中層管理者應當擺正自己與上級的地點，即便該上級若干年前是自己的同學，或許自己與上級交情甚密，也不要把這種個人關系公之于眾。不然，公司上下將對自己存有戒心，對個人的發(fā)展十分不利?！臼吕靠偨浝砼c某部門張經理20年前是大學同學，某天總經理請張經理利用教育局的關系網把自己的兒童轉入要點中學。事情辦成以后，張經理對同事夸耀了一番，此事傳遍公司上下。自此以后，總經理不再拜托張經理辦個人事情，轉而拜托其余經理。第四講與上級相處的七大原則（二）不搶上級的風頭敬愛上級表現于詳細細微言行中對于上級威望的自覺保護。比方某些場合中座位的安排、慣例禮儀等。【事例】中層管理者與上級一同拜見客戶，需要注意自己要退后總經理半步，但是馬上與客戶會面時，應上前一步率先向對方介紹總經理，而后向總經理介紹客戶。與上級出門坐車（出租車或駕駛公司車輛），需注意第一把后邊的座位翻開，把總經理請上去，而后自己坐到副駕駛的地點上。一般副駕駛座是下級跟從、秘書、保鏢坐的地點。與上級一同上樓梯需注意讓領導走在前面；下樓梯時自己走在下邊，這是保護上級威望的詳細表現。中層管理者陪客戶和總經理一同進入吃飯場所時，中層管理者應站在門口，做請的動作，等上級和客戶進入此后自己才能進入場所?？偨浝怼⒖腿艘话阕趯﹂T的座位，而中層管理者坐在靠門的地點，以便點菜、遞毛巾、遞茶水、付賬等。吃飯時，中層管理者應當懂得察言觀色，把總經理喜愛的菜轉到其眼前。切忌熟不拘禮中層管理者即便與總經理私交很好，碰到外交場合也要注意不行在外人眼前表現得與精選word，歡迎共閱總經理特別親近，應保持必定距離，注意禮儀。回避不該出現的場合中層管理者不該出現的場合應主動回避。比如新聞公布會總經理作完報告，有一位記者想采訪中層管理者，此時中層管理者應當請總經理來接受采訪?！臼吕拷K紅豆公司的總經理有一項嚴格的規(guī)定：手下不行隨意接受新聞媒體的采訪，假如接受的話，需把要表達的內容以報告的形式交給總經理贊成?！臼吕磕辰浝碚谙蚩偨浝韴蟾婀ぷ鲿r，來了一個很重要的客戶，總經理對此客戶熱忱款待，此時該經理應主動走開總經理辦公室，等到總經理款待完客戶，再進入辦公室持續(xù)報告工作。切忌盲目表現中層管理者在某些場合的表現應注意分寸，不行盲目表現自己，喧賓奪主?！臼吕靠偨浝碚埬巢块T張經理共同列席一次宴會。宴會上，總經理坐在上位，張經理坐在副陪的地點，未等總經理說話，張經理就開始呼吁大家舉杯。并且張經理言談常常偏離總經理的主題，總經理聽了很生氣，此后不再帶張經理一同參加宴會。不行表現得比上級更聰慧【事例】總經理帶領客戶到車間觀光，客人看到一臺機器的燈一閃一閃，就問總經理，總經理正要回答說：“燈閃證明機器處于正常運營的狀態(tài)?！奔夹g部經理率先答道：“燈閃證明機器已經破壞了?！笨偨浝砘剡^頭來把技術部經理沒頭沒腦責備一番，就地解雇。精選word，歡迎共閱不與上級搶功績某些項目即便上級沒有參加詳細工作，但是事情成功后，中層管理者必定要把功績讓給上級，切忌言必“我的部門如何如何”，應充分重申總經理的英明指揮是成功的前提。獨立擔當責任比上級多想一點中層管理者要把總經理公布的指示很好地貫徹下去。所謂貫徹就是承上啟下，而不單僅是上傳下達。上級著重的是結果，中層管理者不過充任傳聲筒是遠遠不夠的。【事例】某公司總經理下達命令：“昨年街坊工廠失火損失很大，所以我決定，2005年絕不可以夠失火?！敝袑庸芾碚甙选安豢梢詨蚴Щ稹钡拿顐鬟_給基層的職工時變成了“當心不要失火”。結果2005年該廠發(fā)生火災，損失沉重。此命令傳達過程中，總經理沒有錯；而作為中層管理者沒有把防火工作付諸行動，是錯誤的。應當實時成立防火委員會，推動貫徹執(zhí)行各項防火制度，睜開防火活動，更新滅火器材，而不是簡單地向下講“不要失火”的命令。公司總經理有很強的決議力，決定做什么和不做什么。而作為中層管理者要獨立擔當責任，具備很強的執(zhí)行力。所謂執(zhí)行力，即環(huán)繞公司高層所擬訂的決議，用適合的方法來實現上級的決議。重視結果上級著重的第一是執(zhí)行結果，其次才是執(zhí)行過程。有的中層管理者認為事情既然已經請示過，那么出現問題就不是自己的責任，這種看法是極其錯誤的。中層管理者需明確自己處于執(zhí)行層的地點，要保證優(yōu)良的執(zhí)行結果?！臼吕磕彻句N售部經理與客戶簽下30萬元的訂單，客戶許諾收到貨物后馬上將資本打入該公司賬戶。該經理比較思疑客戶的誠信度，于是向總經理請示，總經理贊成發(fā)貨。結果30萬元的貨發(fā)出此后，客戶室邇人遐?？偨浝黹_始追查銷售部經理的責任，銷售部經理很委精選word，歡迎共閱屈地說：“總經理，這件事情我向您請示過的，您說發(fā)我才發(fā)的?！笨偨浝泶鬄閻阑穑骸拔艺f發(fā)你就發(fā)，那用你這其中層管理者干什么？”不重復出錯中層管理者應防止犯兩次相同的錯誤，這樣才能讓上級放心地把任務拜托給自己。第五講與上級相處的七大原則（三）敏感于上級的立場努力理解上級企圖在實質工作中，每一位中層管理者都應努力去推測上級對某件事的想法和態(tài)度。推測和理解上級的企圖是很復雜的事，因為沒有標準答案或根本就沒有答案，純粹靠自己想辦法去思索和理解，這就要求中層管理者看問題要高瞻遠矚，以總經理應有的遠見來思慮問題?！臼吕磕彻究偨浝韺ω撠熣写牟块T經理說：“這批客人對公司很重要，你要好好招待?！辈块T經理想，既然是特別重要的客人，就用2000多元安排客人在酒店里大吃大喝?？偨浝淼孟ず蟀言摻浝碡焸淞艘环?。第二次來客人，總經理又對該部門經理說：“此次的客人很重要，馬上安排，好好款待?！贝舜卧摬块T經理汲取了上一次浪費的教訓，只用了元錢請客人吃飯，不料，此次招待的客人是公司最重要的客戶，于是該經理又被總經理罵得狗血淋頭。事實上，假如客人不在場，該經理能夠直接問總經理款待經費的限制是多少；而假如客人在場的狀況下，該經理應當經過推測“馬上安排”以及察言觀色，看客人終究值200元仍是值2000元。而后馬上安排，安排以后馬上回到總經理辦公室，對總經理進行嘗試，嘗試要講究藝術性，比方，能夠問總經理：“我們訂的飯店今日有些特別狀況，菜肴可能不太豐富，怎么解決這一問題？”總經理假如回答說：“要想方法解決，全力而為，不要讓我們的客人吃得不好。”那么款待客人200元錢就夠了。假如總經理臨機能斷：“換飯店也要解決，必定要款待好?！蹦敲?00元款待費是不夠的。精選word，歡迎共閱【事例】甲乙二人同時進入一家商場工作，兩年以后甲被提高為經理，而乙仍是一個不被關注的一般職工。乙感覺特別痛苦，向總經理訴苦上級不懂得用人之道并提出離職?？偨浝碚J為乙很勤勞也很能干，但是懷疑他能否能勝任經理一職，于是打算考驗他?？偨浝砼梢胰ナ袌鲑I東西。乙到市場只見一個菜販在賣土豆，就返回向總經理報告。總經理問一共有多少袋，乙又到市場去數土豆的袋數，以后又回來向總經理報告。總經理又問價錢如何，乙準備再去市場問價錢的時候，總經理派甲去市場觀察。甲回來以后報告總經理：市場上有個菜販在賣土豆，一共是10袋，價錢適中，質量很好，能夠進些貨。此外甲認識到一會兒該菜販還要賣西紅柿，就把土豆和西紅柿樣品以及菜販都帶了回來。乙聽了甲的報告特別慚愧。對比之下，甲具備優(yōu)異的中層管理者素質，能夠替領導想得多一點，站在領導的角度去思慮問題，努力理解領導的企圖。用適合的方式反應現實中層管理者要對上級的立場保持敏感，向領導報告工作時，應當推測領導的感覺，切忌不管領導的感覺，把不該講的事情全盤托出。【事例】某職工向車間主任反應加班補助太少，鄰近的其余工廠加班補助都漲了，假如不給職工增添加班補助，好多職工可能要跳槽，于是車間主任向總經理照實報告了職工的要求?？偨浝砺犅勥@件事內心很惱火，追問是哪個職工講的，車間主任把該職工告發(fā)出來后，總經理找到該職工來責問。該職工說：“是誰造的謠啊，我在公司里面已經工作這么多年了，我怎么可能跳槽呢？”該職工的矢口否定使得車間主任左右犯難。車間主任應當講究交流藝術，見到總經理后稍微遲疑，對總經理說：“有句話不知道該講不該講，假如講了您必定會生氣?！笨偨浝碣澇珊?，委宛講失事實：職工的加班補助已經比較高了，但是有個別職工，有一點不好的情緒，認為某工廠的薪資、加班補助比我們廠高，這件事情的確比較難辦。這樣一說，總經理可能會讓車間主任檢查一下某廠的加班補助狀況，作個比較。假如職工所言狀況真實，也會做出相應調整。所以中層管理者要用適合的方式去反應現實，考慮到上級的心理感覺和情緒。精選word，歡迎共閱中層管理者承上啟下的作用是經過中層的力量把上級和手下形成共同整體推動工作，而不是在上級和下級之間制造矛盾。中層管理者要對下級的夢想和上級的要求充分領悟，從而推動工作睜開。防止講不合時宜的話優(yōu)異的中層管理者應懂得謹言慎行，個人的經驗性看法在原則上應與上級私下交流，假如對上級有某些建議或建議，能夠用比較適合的方式傳達給上級。無須置疑，總經理的夢想是優(yōu)異的，但是總經理可能對某些詳細的工作不太認識，資深的中層管理人員很有必需去與之私下交流，提出一些建議。但是不可以講總經理不喜愛聽的空話，比方：我們沒有經驗，我們在這方面資源太少了，此刻機遇還不是很成熟；而只好說：我們這樣的目標是能夠實現的，同時我們最好做好其余哪幾方面的工作，才能保障此目標實現，這就是中層管理人員與上級相處的藝術?！臼吕磕彻灸陼?，總經理信心百倍地展望來年的銷售遠景，因為不認識詳細銷售工作，因此為下一年定下了沒法實現的銷售額指標。銷售部經理特別清楚總經理定的指標離開了現實。但是，在光天化日之下，銷售部經理并無指出總經理犯的錯誤，而是配合總經理的假想講了一些激勵士氣、堂而皇之的話：“總經理為我們提了更高的目標，提了更高的要求，我們將傾盡全力，不辜負總經理的希望，努力把工作做好。”休會后，銷售部經理跟從總經理到達總經理辦公室，私下里對總經理說：“方才您講的銷售額目標不是不行能實現，不過一些配套的舉措還需要適合增強，比方銷售人員數目較少，技術還有待提高，能否是來年招一些銷售人員，并為新來的銷售人員進行專業(yè)培訓？這樣，銷售目標才可能實現。”總經理欣然接受了銷售部經理的建議。請示的藝術不行不請示，不行亂請示中層管理者受高級管理者的拜托管理某些詳細事務，所以必定會向上級請示工作。請示擁有階段性，第一應向上級報告自己的工作狀況。在報告工作的過程中，總經理就會對感興趣的詳細工作下達有關指示。精選word，歡迎共閱一般公司高級管理者都有一個共同的難過：不知道職工在想什么、做什么。中層管理者應當在適合的時候，向總經理報告自己近來從事的詳細工作，以及工作的進展程度。請示需要講究原則，值得請示的問題才請示，過于細微的問題應當自己做抉擇，不盲目請示?！臼吕磕彻究偨浝韽倪^道上走來，部門經理上前攔住總經理，報告了本部門工作中碰到的問題，請示總經理該如何解決?？偨浝碜屧摬块T經理次日下午3點鐘來總經理辦公室接受指示。這樣，部門經理就將責任轉移到了總經理身上。次日下午3點，部門經理到達總經理辦公室，發(fā)現總經理愁云滿面，因為所有的中層管理者都這樣報告工作，請示解決問題的方法，總經理要解決所有中層管理者的問題。中層管理人員把解決問題的責任完整轉交給總經理的現象，一方面是因為總經理為自己施加了太大的壓力，自己做了太多不該當做的工作；另一方面，則是因為中層管理人員盲目請示，凡事沒有自己的主張，長此過去，不利于中層管理人員管理水平的提高。請上級做選擇題總經理拜托各部門經理管理特定部門的工作，總經理不需要親力親為。作為中層管理者應當擁有工作自覺性，對詳細問題的辦理應有獨立的看法，在向領導報告時供應若干種方案，這樣才有益于管理能力的提高。所以中層管理者，面對問題時先要問自己三個問題：為何會這樣？差距有多大？該如何解決？而后提出解決問題的幾套方案，帶著方案向上級請示，讓上級做選擇題而不是問答題，既有益于上級快速做出決議，又有益于中層管理者提高管理水平。【事例】部門經理針對某問題請示總經理，總經理要求該部門經理次日下午3點帶著三套解決方案來總經理辦公室研究解決問題的方法。次日，部門經理帶著A、B、C三套方案來向總經理請示，總經理在三套方案的基礎上提出自己的看法，其思路常常更擁有寬闊性和全面性，能夠考慮到各樣方案的可能結果，在比較中做出選擇或形成新的方案，既而做出科學決議。精選word，歡迎共閱第六講如何與其余經理共事（上）要有“打群架”的思想中層管理者應擁有團隊協作和參加市場競爭的意識，也就是“打群架”思想。在市場競爭中，公司與同行在一同競爭不是靠總經理和總經理“打斗”，而是靠團隊、靠公司所有的職工參加市場競爭。公司間的競爭是職工團隊之間的競爭，包含職工的凝集力、戰(zhàn)斗力、交流能力、協調能力，以及對產品的認知，對市場的掌握，對客戶的服務等?！臼吕克诳蓸放c百事可樂向來競爭激烈，爽口可樂的銷售人員和百事可樂的銷售人員，出差碰到一同堪稱“仇家相見，格外眼紅”。兩家公司職工都擁有極強的團隊競爭意識。爽口可樂公司銷售人員出差選擇住宿的酒店時，第一會咨詢酒店有沒有爽口可樂，假如沒有就馬上走開，不時刻刻關懷自己的產品，關懷自己的公司，這就是打群架思想的詳細表現。中層管理者“打群架”的思想意味著極強的團隊戰(zhàn)斗力。公司要發(fā)展，必定要求中層管理者相互合作，形成一個整體，參加市場競爭。不要以自我為中心各部門經理在合作中也會形成相互競爭的關系。因為經理職位一般較高，相互之間不存在領導與被領導、管轄與被管轄的關系，所以經理間的競爭關系很簡單以致相互小看，認為自己更有能力，對公司更重要，中層管理者一定消除這種錯誤看法。事實上，團隊中每個人都很重要，誰也離不開誰。一個公司的生產部、銷售部、采買部、人力資源部等各個部門是一個有機整體，各部門經理都不該以自我為中心。關注全局，團隊為王在詳細工作中，因為立場不相同，各部門經理必定會出現爭辯。生產人員可能從生產的角度看公司的發(fā)展，而銷售人員則更看重產品在商場上的競爭力。這種爭辯是特別正常的，視角不同看法必定不同。精選word，歡迎共閱【事例】吉利公司的總裁以前問過中層管理者兩個問題：第一個問題是“大家能否是認為公司成本太高，浪費很嚴重”？所有中層管理者都舉手，一致認為公司成本太高。總裁又問了第二個問題：“哪一位經理認為本部門浪費很嚴重，成本太高？”結果大家面面相覷，無人舉手。橫向管理的難點及對策（一）橫向管理的難點沒有強迫性在橫向管理中，因為各部門經理職位相同，權益相當，相互間沒有領導與被領導的關系，所以橫向管理不擁有強迫性。背后揭短中國公司與西方公司不同的一點是：西方的管理依賴制度；而中國的公司更講究人情味，公司其實不必定特別著重職工的能力和貢獻或職責之間的般配關系。在這種公司文化背景下，職工工作時免不了相互談論，相互評論。并且中國人習慣的做法是，對某個人的異議不向當事人講，卻向第三者講?！臼吕繌埥浝韺罱浝泶嫘囊?，但他不向李經應當面講卻和自己的職工講，以致于公司上上下下都知道，恰恰李經理一個人不知道。而就算李經理知道張經理對他存心見，他也不可以直接去問張經理能否是對他存心見，因為一問就會自討沒趣。最后，李經理也說張經理的壞話，于是大家知道他們之間的矛盾。當總經理過問此事時，張經理和李經理又會一致否定這些事，并說兩個人合作很好，個人關系也不錯，他們是不會在總經理眼前裸露矛盾的。精選word，歡迎共閱不主動交流橫向間缺乏交流，出現問題，大家都采納觀看態(tài)度，不主動交流追求解決方法，這也是橫向管理的難點之一。（二）治理橫向管理難點的對策增強內部客戶鏈對于內部客戶關系，生產部門和銷售部門之間應擬訂內部制度。假如銷售部門在市場上含辛茹苦把客戶爭取過來了，但是生產部門沒有貨，銷售部門就會對生產部門存心見。這時生產部要許諾保證準時供應產品。保證達成的前提是其余部門的支持：銷售手下的訂單要正確、清楚，且不可以任意改正；采買部要保證零配件的供應；人力資源部要保證有關培訓順利睜開。諸這樣類的內部客戶關系，一環(huán)套一環(huán)，各部門權責區(qū)分明確，并以制度化的形式進行規(guī)范，從而建立優(yōu)異的內部客戶鏈。找當事人交流出現問題分歧，要找當事人交流，公司應當倡議這樣的民風。聯想的前總裁柳傳志曾將這作為公司紀律之一，要求所有管理人員一定進行相互間的直接交流，防止背后的相互談論，造成誤會的加深。主動交流，防止猜忌中層管理者擁有必定的組織資源和決議權，對公司的發(fā)展有重要影響，一旦他們之間相互猜忌，副作用極大。所以，在橫向管理中，中層管理者相互間應盡量防止沒必需的猜疑。與同僚相處的原則面子第一，道理第二中層管理者之間的權益相當，所以要注意相處原則：面子第一、道理第二。要給對方面子，不然對方也不會尊敬自己。精選word，歡迎共閱【事例】張經理常常請李經理吃飯，李經理每次都欣然前去，張經理認為李經理很給自己面子，特別快樂；假如李經理不去，張經理反而會不快樂。一次，李經理回請張經理，提早一個禮拜就發(fā)出了邀請，張經理也欣然接受。但是，過了幾日張經理家里忽然有事需要處理，假如張經理所以而負約，李經理必定認為張經理不尊敬自己，不給自己面子，會意中不悅。高標做事，低調做人工作要追求盡如人意，追求更高的目標。但是為人最好低調一點，不要太張揚?！臼吕咳龂鴷r的關羽溫酒斬華雄，過五關斬六將，是一個英豪人物。但是他有致命的短處：個性太甚張揚，氣度太窄。劉備封關羽、張飛、趙云、馬超、黃忠為五虎大將，關羽初聞自己被封為五虎大將首位時很快樂，當他發(fā)現黃忠竟然也是五虎大將之一，就大為惱火地說：“黃忠何等人，竟然與吾等為伍。大丈夫終不與小卒為伍?！标P羽到最后的下場是人頭落地，這也是其性格的慘劇。第七講如何與其余經理共事（下）何謂親和力親和力＝交流能力＋包含能力一個有親和力的人是擁有優(yōu)異交流能力和包含能力的人。人人都敬愛有親和力的人并愿意與之交往。交流能力包含表達能力和理解能力雙方面。表達能力是指將自己的想法正確、全面、清楚地向他人予以表述，不讓對方有其余誤會。理解能力是指對他人所表達的信息的正確實時掌握的能力。包含力是指固然不贊成他人的看法，但是支持他人有發(fā)布看法的權益。固然不贊成他人的看法，但是尊敬他發(fā)布看法的自由。精選word，歡迎共閱孫悟空能否是好經理若是孫悟空是一名中層管理者，則必定屬于有能力、力量型管理者，敢作敢當，說到做到，雷厲流行，風風火火。但是孫悟空性格給領導的感覺過于盛氣凌人，這不利于和上級進行工作的交流，與同事相處也缺乏交流藝術，不大顧及他人的感覺，所以孫悟空型中層管理者對公司內部團結不利。贏得同僚好感的三個建議相互尊敬，從我做起同事之間必定要相互尊敬，要從我做起，而不是等他人先尊敬自己，自己再尊敬別人，尊敬需要每個人從自己做起。【事例】大家都排隊上公車，次序井然；大家都不排隊，次序就亂哄哄。假如責問某個人：“為何不排隊呢？排隊不好嗎？”那人必定會答道：“排隊自然好了，但大家都不排隊，我一個人排隊有什么用?。　边@是好多人的一向想法。若是大家都自覺排隊，那么次序就會很好。假如大家都等他人先排，那么結果必定是次序雜亂。保持距離要適合地保持距離，不要對同僚表現得過分熱忱，過猶不及，過分的熱忱反而簡單引起他人的討厭。不要過于關注同僚的私事，應當給同僚留有自己的空間。懂得分享，勇于擔當平常要和同事辦理好關系。自己獲得的成績要懂得與他人分享。公司出了問題，只需波及到自己，即便責任再小，也應當敢于站出來主動擔當責任?！臼吕克卧f書中常常有以下情節(jié)：大將吃敗仗回來，元帥大為惱火，訓斥道：“敗軍之將，還有什么面目回來？推出去斬了?！边@時站出一個人央求道：“元帥，目前正在用人精選word，歡迎共閱之際，不可以夠殺大將，臨時留下來，等他立功贖罪?！痹獛洸毁澇?，仍是要把他推出去斬掉，這時所有的人跪倒在地央求元帥。元帥看在大家的面子上，就赦免了戰(zhàn)獲勝的大將。假如該大將與同僚關系很惡劣，那么將要被推出去斬首時，必定沒有人為其討情。事例談論：其余經理不買我的賬，怎么辦事例某公司部門經理的工作不是一般基礎業(yè)務的管理，而是“質量改良方面的促使”。所謂促使就是真實從事改良活動的人屬于各業(yè)務部門，該部門不過對所有部門此方面的工作進行推動、管理。也就是該部門管理所有人，而所有人又任職責上不屬于該部門經理直接管轄（都有其各自的部門領導），該經理直接接受總經理領導。其面對的問題是：第一，固然領導鼎力支持該部門經理的工作，但在各部門的所有業(yè)務中實質所占份額只有2%－3%；第二，各部門領導包含所屬職工素來以基本業(yè)務為主，不關懷甚至討厭改良活動，而該經理對這些職工沒有直接收轄權；第三，總經理固然老是重申其工作的重要性，但只對該經理進行查核，其余人完不行指標沒有任何處罰舉措，但是會以致該經理的查核評論降低。以前有一位同僚直接對該經理說：“反正我們不交報告，最后挨責備的是你而不是我們?！闭堈務摚涸摬块T經理該怎么辦？應如何推動自己的工作？談論和剖析Æ既然“在所有業(yè)務中所占份額只有2%－3%”，那么就要看“2%－3%”的排序權重，假如還有更多、更重要的任務，那么其余管理者看輕2%－3%，不是錯。Æ“以基本業(yè)務為主”沒錯?！安魂P懷甚至討厭”，可能是因為該經理講得空洞而沒法惹起其余管理者的興趣，是該經理的錯。Æ總經理不對手下管理者查核這一工作，是該經理就此項工作的重要度與總經理交流不力，仍是該經理的錯。Æ其余管理者對該經理說：“反正我們不交報告，最后挨責備的是你而不是我們。”這更是該經理與其余管理者交流的失敗、人際關系的失敗。精選word，歡迎共閱建議假如此項工作的確很重要，則該經理應當試著改良自己的說服、交流與公關能力；如果這項工作自己不過點綴，那就干脆換一個崗位。此種狀況下，不是該經理的錯。第八講如何帶領手下獲得好業(yè)績（一）重視手下職工的個人素質（一）決定手下業(yè)績的因素職工隊伍能不可以獲得更好的工作成績，取決于兩個方面：職工的工作態(tài)度和職工的工作能力。優(yōu)異的工作態(tài)度是指職工對公司文化十分認可，恪守公司的制度，相信公司的產品前程光明，相信公司的未來大有可為，敬愛領導，團結同事；能力是指職工任職能范圍內，更快更好地達成上級部署的任務?！臼吕考偃缫恢к婈犅牭綐屄暤纛^便跑，那么這支軍隊不行能打獲勝，因為將士的態(tài)度有問題。假如一支軍隊的所有士兵不只不怕死，并且很講究戰(zhàn)略戰(zhàn)術，那么，這支軍隊必定無往而不勝。所以，一個軍隊在戰(zhàn)場上能不可以打獲勝取決于兩個因素：第一，態(tài)度——能否是怕死，第二，不怕死的前提下，要有足夠的作戰(zhàn)能力。公司管理也相同這樣。（二）職工隊伍中的四類人不論是3萬人的大公司，仍是300人的小公司，所有職工都能在由能力和態(tài)度構成的坐標系里，找到自己的地點。以下圖：圖5-1職工的四種種類態(tài)度很好，能力也很強職工工作態(tài)度很好，認可公司的制度，認可公司的文化，各方面都一心一意，竭盡全力工作并能很好地達成，此類人就是公司的“人財”，是公司的價值連城、頂梁柱。精選word，歡迎共閱態(tài)度很好，工作能力缺乏公司中常常有些職工，態(tài)度沒有問題，但是剛才參加工作，沒有經驗或剛才調任新的崗位，對工作不太熟習，此類人被稱為“人材”，是公司的后備隊。公司愿意為這種人供應足夠的時間和機遇，跟著時間的推移，這一類人能夠很好地轉移到第一類人中去，成為態(tài)度也好、能力也強的人。能力很強，態(tài)度有問題在實質工作中，有些職工能力很強，但是總認為自己獲取的太少，認為領導對自己不公正，所以愛發(fā)怨言、講怪話，感覺自己委屈。一般來說，公司領導不太愿意把一些重要的任務交給此類人去辦，而是防而用之，此類人被稱為“人在”。即這種人今日在公司，可能明日就被解雇或自己跳槽了。能力很差，態(tài)度也有問題公司中常常有些人能力很差，并且怨言也好多，此類人是公司的“人災”，留在公司里面沒有作用，是要裁掉的對象。（三）態(tài)度比能力更重要態(tài)度難以轉變“江山易改，天性難移。”自私的人天生自私，冷淡的人天生冷淡，人的態(tài)度一旦形成，常常很難被轉變。特別是能力很強的人假如態(tài)度不好，其能力會對公司造成嚴重的負面影響?！臼吕磕彻居媱澖夤图缀鸵覂擅毠?，甲比較和善樸實，被解雇此后喝得酩酊爛醉，怪自己沒能力；而乙態(tài)度有問題，被解雇后內心想：“公司搞得很紅火，為何不把我留在公司？既然公司不讓我舒暢，我也不讓公司舒暢?！贝稳?，乙就給工商局打電話檢舉公司違紀經營，給稅務局寫信檢舉公司偷稅漏稅，可見職工態(tài)度不好會給公司造成嚴重結果。主動性、熱忱很難培育精選word，歡迎共閱職工平常工作的主動性、熱忱很難被一日培育起來。管理者在用人選人的時候，第一就要考慮到職工主動性的問題，這樣后期的工作才能順暢；不然，麻煩也就接踵而來?！臼吕啃羌壘频觊T口的迎賓服務員、前臺服務員、客房服務員以及餐廳服務員的態(tài)度都很好。她們賜予顧客的淺笑不是培育出來的，某種意義上講是天生的。若請粗壯大漢作服務員，帶著滿臉刀疤對顧客淺笑，會使顧客極不舒暢。做教練式經理嫡派隊伍是培育出來的職工不行能天生態(tài)度很好，能力很強。職工對公司的認可，不是在短時間內就能形成的。管理者要求新職工一開始就認可公司文化及公司的產品不太現實，但是跟著時間的推移，職工仍是對公司沒有感情，對崗位沒有認可則是不正常的現象，所以中層管理者平常要做好教練，“隊伍”一定由自己培育出來。管理者要做教練式的經理，不可以做警察式的經理，要教手下職工如何做事如何做人，而不是像警察相同等職工出錯后再去處罰，并以此為成就。管理者不可以將自己的威望成立任職工出錯誤的基礎之上。教練式經理的程序中層管理者要成為教練式經理應做好三個步驟：第一，應咨詢職工能否理解其崗位需要達成的工作。假如職工理解了，管理者應當將任務重復確認一遍。第二步，咨詢職工以自己的工作能力可否準時達成任務，假如職工認為自己的能力不足以達成任務，管理者就應當在必定的時間內對職工進行指導并輔助其工作。最后，經過一段時間培訓，管理者讓職工獨立達成工作，假如職工仍舊難以獨立達成的話，那么就應當依照公司現有制度，賜予職工相應的處罰?？鞓返倪M化與難過的進化中層管理者必定要想方法迫使自己的手下進化，提高手下的工作能力和工作態(tài)度，從而提高部門整體工作業(yè)績。因為每個公司的狀況不相同，每個部門的狀況不相同，而每個精選word，歡迎共閱經理下邊的職工狀況也不同，所以每個部門經理，都應當自己去思慮該用何種方法和模式去促使手下進化。迫使手下進化手下的素質差不是你的錯但不可以提高手下的素質就是你的大錯快樂的進化、難過的進化第九講如何帶領手下獲得好業(yè)績（二）重視制度管理要提高手下的工作業(yè)績，就一定重視制度管理。假如制度執(zhí)行得好，管理者的工作就會很輕松，公司的整體業(yè)績也會隨之提高。不然，不只管理者會感覺特別辛苦，公司業(yè)績沒法提高，并且會使公司職工人心松散。制度就像火爐，人碰到火爐會馬上感覺到燙，并且早先知道火爐是不可以碰的。制度也是這樣，職工違犯了制度就要馬上受處罰，但是職工早先應當知道制度是不可以夠違犯的。制度不是橡皮筋能夠拉長縮短。固然人性化管理以人為本，但是也要以恪守制度為前提，不可以把人性化與恪守制度對峙起來。制度要適用擬訂公司的制度，應注意制度的適用性。每一個公司狀況不同，所以制度能夠因地制宜，保證適用。在不同的市場環(huán)境和職工數目下，制度也是不同的。實質工作中，每年公司的制度都需要依照公司變化進行改良。所以，制度建設是常改常新的一個話題。制度適用性的出發(fā)點就在于為目前局勢和任務服務?！臼吕磕筹埖觊T前的空地上常常有人泊車，影響了飯店的買賣。于是老板擺出警示的牌子“嚴禁泊車，違者罰款”。但是沒有起就任何作用，大家都認為飯店主人沒有資格罰款，于是這個制度就成了虛設，沒有起到實質的成效。此后，飯店主人把牌子改成“嚴禁停精選word，歡迎共閱車，違者放氣”，就再也沒有人在其飯店門前泊車了?！臼吕磕彻疽?guī)定：遲到一次罰款5元。結果職工遲到現象沒有獲取嚴禁，因為大家感覺罰5元也無所謂。此后，公司就加大罰款力度，改為遲到一次罰款100元。制度實行此后，職工的反抗情緒加大，認為公司制度過于嚴苛。最后規(guī)定遲到一次罰款10元，同時在工廠的大門口掛牌要求每一個遲到的人把自己的名字寫上去，保存三天。此項規(guī)定一經實行，遲到的職工就大大減少了。制度要有剛性制度要有剛性，不該留有講價還價的余地。傳統公司職工犯了錯誤此后，先是口頭批評，而后書面警示、寫檢查，最后開除，這種階梯狀的處罰舉措其實不適用，因為存在講價還價的余地，受罰者會爭取最輕量的處罰方式?！臼吕磕彻臼酆蠓詹康囊粋€職工遇到客戶投訴，只管該職工并無太大的過失。但是，公司認為有客戶投訴，說明此職工的服務不可以讓客戶滿意。依照公司的制度，公司對該職工進行了罰款。這就是制度的剛性，不可以有講價還價的余地。制度要有三個假定管理者要充分認識該公司的職工處于什么樣的地點，而后想法讓職工獲得最好的工作業(yè)績。在擬訂制度的時候，管理者要先進行幾項假定：第一，假定職工沒法獨立達成這件事情，那么管理者就要做一名教練，要教育職工如何去做。第二，假定職工會做，但卻不做。這就需要管理者進行監(jiān)察檢查。第三，假定管理者檢查了，但是沒實用，職工仍是不做，那就要加大處罰力度。注意情理法之間的綜合均衡中國人比較講究人情，管理者應當以情為先，第一要對手下職工有感情，讓職工感覺到有面子。而后由情入理，以理為主，跟職工講道理。假如職工仍是出錯，那么到最后就精選word，歡迎共閱是法不容情?！臼吕磕彻疽獪p員，張某在被裁名單之列。一天，人事部王經理把張某叫到自己的辦公室，張某一進來，王經理就熱忱地給張某倒了杯水，淺笑地說：“先喝口水?！鄙院笤俎D入正題對張某說道：“是的，你到公司來也已經兩年了，為公司做了許多的事情。但是，目前我們公司的經營狀況發(fā)生了一些變化，崗位調整在所不免，而你個人的能力在現有的崗位上不太能勝任，依據上半年的一些查核狀況，你在這個位子上已經不太適合了，你看看，還有什么要求，假如沒有什么要求，希望你下午5點鐘以前整理好，我會派人把你送回去的?！睆埬陈犃酥还芎芙^望，但是也不會將愁悶宣泄到經理身上。事例談論事例公司有一名負責電腦硬件保護的職工，職務不高，但資歷很深，常常忽略公司的制度，對同事的態(tài)度也比較惡劣，愛占公司的小廉價，常常拿個人的打的費報銷，讓公司很頭痛，這人工作中業(yè)績不是很突出，但沒有犯大錯，請問該如何辦理這樣的職工？談論和剖析Æ梳理管理制度能否有破綻。事例中的職工既然資歷很深，說明公司里有其長期生計的土壤。這個土壤，很大程度上在于管理不規(guī)范，制度上的破綻有隙可乘。管理者應當反省自己的管理意識、看法及公司的管理體系，實時把破綻堵上。不然，即便解雇該職工，也只好治標，不可以治本。Æ增強公司文化建設。假如制度建設是剛性的，那么公司文化的建設就是柔性的。兩項建設并舉，才能有效解決問題職工的問題。在優(yōu)異的公司文化氣氛中，新老職工都能夠正確無誤地掌握公司弘揚什么、反對什么，倡議什么、根絕什么，并以此為標準要求自己。Æ察看問題職工，監(jiān)控改良狀況。對長久沒有改良轉機的職工予以解雇。在此過程中，管理者需要考慮這人的可代替性如何，解雇的原由能否有“警示”性，能否能以此為契機對公司進行整改，并重組職工隊伍。精選word，歡迎共閱第十講如何帶領手下獲得好業(yè)績（三）最適用的管理手段——目標管理如何讓手下獲得更好的工作成績，如何帶領團隊更為順利地達成任務？這就需要借助目標管理。目標管理是一種管理手段，也是一項管理技術，不論公司的規(guī)模多大，目標管理都合用。實質上，目標管理是屬于公司績效管理的內容，是附屬于績效管理大體念的一個小看法。公司擬訂目標是為了讓手下實現目標，假如手下達成得不好，管理者就應當對其進行責備指正，達成得好就予以夸獎，讓職工感覺到自己有奮斗目標，不然就會失掉斗志，不知道工作的意義。所以，如何為手下擬訂目標、做好目標管理是每一位管理者一定要解決的問題。（一）設置目標的SMART原則S——特別性（Specific）：目標應當擁有必定的特別性，一些重要因素應當在目標制定過程中賜予重視。M——可丈量性（Measurable）：目標是過程展望的一部分，目標能否能達到應當有非常明確的顯示。A——可實現性（Achievable）：目標一定擁有可實現性，不可以實現的目標是沒存心義的。R——現實性（Realistic）：現實目標擁有必定的挑戰(zhàn)性。但是，這種挑戰(zhàn)性還不會對成功的機遇構成威迫，人們能夠經過采納一些手段或許經過一些工作實現目標。T——時間基礎（Time-based）：要為目標限制一個時間限期。（二）目標查核的因素查核周期Æ盡可能縮短查核周期只有縮短查核周期，才能控制過程，控制結果。若是一年才查核一次，查核的時候心驚膽戰(zhàn)，查核以后難關就渡過去了，不會有任何轉機。所以查核的時間跨度不可以太長，縮精選word，歡迎共閱短查核周期，不停查核，從而控制過程，從而控制結果。Æ不同崗位有不同的查核周期在公司里面，管理者往常依據每個職工職位的高低、管理權限和管理幅度大小、其工作與公司整體運營的關系度等因素確立不同的查核周期。在公司中，上到董事長下到基層職工，所有一月查核一次是不合理的。比如，副總經理權益很大，且工作與公司運營的關系度較高，要動腦筋去思慮公司的改良問題，所以對副總經理的查核周期應適合長一點，能夠每季度查核一次；而項目經理最好是月度查核，因為其工作權限相對較小；科長、車間主任等能夠一個禮拜查核一次；基層職工則需要每日查核。查核指標查核的指標要有要點性，一些沒關緊急的平常工作沒有必需作為一個查核指標，因為平常工作屬于“規(guī)定動作”，“規(guī)定動作”要求徹徹底底地達成。而“自選動作”要爭取高質量地達成，所以“自選動作”才是查核應當采納的指標。比如：生產人員主要從交期、成本、質量這幾個方面進行查核。銷售人員的查核指標則能夠有以下幾項：銷售額是否達成、銷售的花費能否降低、銷售的貨款能否拿回、老客戶能否流失、新客戶能否開發(fā)，等等。查核的責任追查目標管理績效查核實質上就是一種責任制，假如職工做得不好就要擔當責任。目標管理就是要讓每個職工都知道恪盡責責，很好地達成自己的任務?！臼吕亢柟镜陌嘬囻{駛員每日的責任是清晨在青島中路的某一個站，接50位職工，在8點前將他們送到海爾工業(yè)園去上班。一天，該班車開在半路上出現了故障，不可以準時抵達青島中路。往常狀況下，職工的習慣思想是把手機取出來打電話給經理：“車子壞了，此刻修不好，你看狀況此外安排吧?！倍柕鸟{駛員相同是打電話，但是是向自己的老婆朋友求援，結果是老婆的朋友另找大巴，把職工準時送到了目的地。精選word，歡迎共閱（三）目標管理的流程目標管理流程以下：圖6-1目標管理的流程【圖解】Æ第一，為下級擬訂目標，而后進行查核。不然，目標擬訂就失掉了意義。Æ與職工面談，同時做書面記錄，咨詢職工能否準時達成任務，工作中出現了什么問題等。把交流的內容，相同記在那張目標管理的卡上或許是職責書上。Æ咨詢職工近期工作計劃。Æ上級的績效來自下級的績效，績效指導也是一個最基本的目標管理流程。因此，管理者平常應做好績效指導。引爆手下的工作情緒（上）目標管理做好以后，管理者要充分調換職工的踴躍性，二者是相輔相成的。管理者調換職工的踴躍性，而后進行目標管理，職工才會信心百倍地努力達成任務。（一）用人就是為人服務管理者要改變把職工當作公司附庸的傳統想法。在市場經濟下，職工隨時可能跳槽，所以，工作方式的變化要求管理者建立起用人就是為人服務的看法。職工是管理者的手下，受管理者領導，管理者就應表現為職工服務的這個內涵?！臼吕繀瞧鹗谴呵飼r一位有名的將領，他指揮的軍隊百戰(zhàn)百勝，戰(zhàn)無不勝，之所以能這樣是因為他很擅長點燃手下戰(zhàn)斗的熱忱。每次赴湯蹈火回來此后，吳起都要檢查士兵，有一次一名很英勇的士兵手臂被仇敵的毒箭射傷化膿，膿水不停地流出來，吳起看到后，馬上用自己的嘴去舔士兵的傷口，為士兵把膿水所有吸出來，讓其余士兵很受感人，打仗的時候精選word，歡迎共閱大家都沖鋒在前，報恩將軍之恩。（二）簡化上下級關系在實質的工作中，中層管理者和手下要適合保持距離，與