事業(yè)部制財務管理體系建設及各級職能定位分析事業(yè)部制財務管理體系建設及各級職能定位分析中地集團趙俊秀企業(yè)集團化管理中事業(yè)部制的實施有助于業(yè)務開拓和專業(yè)化管理，也對企業(yè)集團的組織效率與管理模式提出了更高的要求，同時又關系到構(gòu)建企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)中對權(quán)力的要求與責任的界定。其中的焦點是經(jīng)濟利益關系，經(jīng)濟利益關系又反映了各級財務關系。能否建立起合理有效的事業(yè)部財務管理體制，主要是確定建立什么模式的財務管理體系并對各級財務職能進行合理定位，既要兼顧各方利益，又要調(diào)動各層級財務管理組織經(jīng)營理財?shù)姆e極性、創(chuàng)造性與責任感，還要考慮財務資源以及其他各項經(jīng)濟資源配置與運行的秩序性與高效率性，是一個具有戰(zhàn)略意義的問題。一、事業(yè)部制財務管理體制（一）基于事業(yè)部的財務管理體制一般來說，與事業(yè)部制組織形式相匹配的財務管理體制有兩種類型。一種是實行分公司領導下的事業(yè)部體制。在這種體制下，財務均實行“雙重”領導，即由分公司總經(jīng)理和集團總部的財務部領導，其他業(yè)務則完全由分公司領導負責。各分公司之間不搞利潤平調(diào)，并建立一定的競爭關系。另一種是實行集團總部領導下的事業(yè)部制。集團總部在各事業(yè)部下設若干分公司或派出機構(gòu)，各事業(yè)體統(tǒng)一經(jīng)營，財務實行“統(tǒng)一領導，分級核算與管理”。這兩種形式的財務管理體制均呈“寶塔”狀，逐步向下延伸，故又被稱為“M”型財務管理體制。（二）事業(yè)部財務機構(gòu)及其職責權(quán)限事業(yè)部和各分公司一樣，本身并不具備法人資格，只是代表母公司管理集團某一業(yè)務的中間管理機構(gòu)，在事業(yè)部下是一些具有業(yè)務關聯(lián)的分公司項目部等。通過將行業(yè)規(guī)模與戰(zhàn)略管理的權(quán)責放到事業(yè)部這一中間層，必然大大減輕集團總部的管理負荷。從財務管理上看，事業(yè)部和各分公司一樣在稅務、利潤分配上無管理權(quán)力，權(quán)力在母公司;在內(nèi)部管理上，事業(yè)部可作為一級利潤中心，進行獨立核算，但僅限于集團內(nèi)部層面，其往來賬戶的設置也是在集團整個結(jié)算中心設置的內(nèi)部賬戶，具備對各級債權(quán)債務的歸集權(quán)，但不具有對債權(quán)債務的收支處置權(quán)。集團總部可對事業(yè)部實行“集中決策、分散管理”體制，即在重大事項的決策上實行高度的集權(quán)模式，在財務上也實施嚴格的資金控制與預算控制，但在生產(chǎn)經(jīng)營上則較多地采用靈活的管理方式。在集團戰(zhàn)略、政策框架內(nèi)，總部一般不直接干預事業(yè)部的日常管理工作。事業(yè)部財務機構(gòu)是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門，具有雙重身份:一方面作為母公司財務部的派出機構(gòu)(與其他職能部門不同)，貫徹執(zhí)行總部的財務戰(zhàn)略以及各項財務政策、基本財務制度，規(guī)劃事業(yè)部的資本規(guī)模與結(jié)構(gòu)，組織資本調(diào)度，參與事業(yè)部的財務決策等;另一方面，它又是事業(yè)部下屬分公司或項目部等的財務組織領導、管理控制機構(gòu)。這樣在職能定位上，事業(yè)部財務機構(gòu)主要包括如下方面:(1)負責事業(yè)部戰(zhàn)略預算的編制、上報與組織實施;(2)貫徹執(zhí)行集團總部的財務戰(zhàn)略、財務政策與基本財務制度;(3)實施對事業(yè)部下屬分公司項目部等的財務運作過程的控制;(4)依據(jù)總部業(yè)績衡量標準，強化對分公司項目部等的管理績效考核;(5)規(guī)劃與調(diào)控事業(yè)部范圍內(nèi)各分公司項目部之間的資金調(diào)劑與配置等;(6)審核匯總上報所管轄范圍內(nèi)的各項財務報表。事業(yè)部財務機構(gòu)在業(yè)務上接受集團總部財務部的直接領導與控制，其財務負責人由總部直接委派，相當于事業(yè)部部長助理，從財務角度協(xié)助事業(yè)部部長完成經(jīng)營管理的責任目標。事業(yè)部下屬分公司項目部的財務部門的設置及財務經(jīng)理的任免由總部決定，或交由分公司推薦并在總部備案，各分公司項目部的財務部門對事業(yè)部財務機構(gòu)可以保持相對獨立，實行分權(quán)管理，但必須接受事業(yè)部財務機構(gòu)的檢查、監(jiān)督與考核。二、事業(yè)部制財務管理體制下各級財務管理機構(gòu)的基本職能定位（一）集團公司財務部集團公司財務部對各事業(yè)部發(fā)揮監(jiān)督、控制、顧問、銀行的作用，為集團經(jīng)營戰(zhàn)略的實施提供服務。即以財務預算為依據(jù)，對事業(yè)部的財務進行監(jiān)督和控制，實現(xiàn)其財務預算、資金管理、財務分析、成本費用管理、資產(chǎn)管理、內(nèi)部銀行、各項政策研究以及會計核算等基本職能。與這些職能相適應，在集團公司財務部設立包括財務預算、資金管理、成本費用管理、資產(chǎn)稅政管理、財務結(jié)算中心（內(nèi)部銀行）、會計核算和內(nèi)部審計在內(nèi)的財務管理機構(gòu)。它們之間相互聯(lián)系，相互依托，實行對整個集團財務管理和對事業(yè)部會計核算工作的規(guī)范化運行。具體而言，集團公司財務對事業(yè)部的管理活動特點有:.集中籌資、融資、擔保權(quán)資金籌集是集團公司資金運作的起點，為了尋求最低的籌資成本，可以考慮由集團公司統(tǒng)一籌集資金，各事業(yè)部有償使用。如需銀行貸款，可由集團公司總部統(tǒng)一辦理貸款總額，各事業(yè)部須向總部辦理貸款手續(xù)，按規(guī)定自行支付利息費用;為保證資金安全使用，集團公司設立財務結(jié)算中心，加強對集團內(nèi)部資金使用的安全性管理。事業(yè)部無對外擔保權(quán)，擔保由集團總部辦理。.集中投資權(quán)事業(yè)部的對外投資都必須程序合法，即經(jīng)過立項、可行性研究、論證、決策等程序。在決策過程中，除相關的工作人員外，必須有財務人員參加。為此，財務人員應主動組織、協(xié)調(diào)，會同有關專業(yè)人員，通過細致調(diào)查了解，開展相關的可行性分析，并通過預測未來若干年內(nèi)可能發(fā)生的市場變化趨勢及其風險的概率、投資該項目的建設期、投資回收期、投資回報率等，寫出財務報告，報送集團最高決策層作決策參考。投資的最終目的是要獲取一定的收益，為了保證投資效益的實現(xiàn)，分散及減少投資風險，按照《投資管理辦法》，集團內(nèi)部所有的對外投資實行限額管理，超過限額的投資其決策權(quán)屬母公司。被投資項目一經(jīng)批準確立，財務部門應核算到位。對投資效益不能達到預期目的的項目應及時清理解決，并應追究有關人員的責任。同時應完善投資管理，集團內(nèi)可根據(jù)自身特點建立一套具有可操作性的財務考核指標體系，規(guī)避財務風險。.集中發(fā)票購領管理權(quán)及利潤分配權(quán)發(fā)票管理也屬財務管理的一項重要內(nèi)容。發(fā)票管理混亂，一方面可能存在納稅影響;另一方面可能導致管理腐敗。為此，集團公司必須集中發(fā)票購（領）管理權(quán)，由集團財務部統(tǒng)一負責發(fā)票的購領，統(tǒng)一解繳稅金。各事業(yè)部所需發(fā)票應及時到集團財務部領取。集團事業(yè)部和各地分公司一樣不具有獨立法人資格,納稅主體是集團公司,利益分配權(quán)歸集團公司。集團公司依據(jù)資產(chǎn)經(jīng)營責任書和其他相關規(guī)章組織對事業(yè)部及各分公司項目部年度經(jīng)營成果進行考核,各事業(yè)部及分公司利潤按國家有關規(guī)定進行分配,形成的虧損由事業(yè)部及各分公司提出虧損彌補方案。（二）事業(yè)部或分公司直屬財務部事業(yè)部財務管理活動主要是對所管業(yè)務的生產(chǎn)經(jīng)營活動進行監(jiān)督、控制和評價，最重要的是要集中精力做好資產(chǎn)監(jiān)管和成本監(jiān)控，并及時準確地向集團公司和所屬事業(yè)部的管理層提供詳盡而又具體的財務及其相關信息。在機構(gòu)設置上，要求各事業(yè)部或分公司分別設置財務管理組和會計核算組，發(fā)揮財務管理在企業(yè)管理中的核心作用，做到“算為管用，管算結(jié)合”。財務管錢——通過對企業(yè)價值運作的管理實現(xiàn)對物質(zhì)實體的管理，具體來說主要是做好項目預算管理資金籌集成本監(jiān)控經(jīng)營分析和考核監(jiān)督工作，項目立項時需同時提交項目的現(xiàn)金流預算和經(jīng)濟效益評價方案;會計管賬——對企業(yè)價值運作的信息進行確認、計量、記錄和報告，具體就是做好資金結(jié)算中心資金劃撥工作、往來債權(quán)債務清理、會計報表審核匯總、成本費用審核等工作，為財務管理提供決策數(shù)據(jù)，發(fā)揮財務管理在企業(yè)管理中的核心作用，真正做到向管理要效益。（三）事業(yè)部或分公司所屬基層職能單位財務核算機構(gòu)事業(yè)部或分公司項目部設會計核算組，其會計核算應涵蓋項目的全過程，參與項目的最終決算。項目組會計核算人員應按照施工項目組織會計核算工作，根據(jù)經(jīng)濟合同的實施情況，根據(jù)簽訂的合同或協(xié)議及時辦理價款結(jié)算，加強工程項目營業(yè)收入的核算，加強施工項目的成本費用管理，做好相關業(yè)務活動的原始財務記錄和差異反饋，通過建立和健全臺賬管理制度，抓好成本核算的基礎工作，各項成本費用開支必須以真實的經(jīng)濟業(yè)務、合規(guī)的內(nèi)部程序和合法的相關票據(jù)為依據(jù)，保證成本費用和經(jīng)營成果的真實性和完整性;項目部各個項目的會計核算應納入集團公司財務信息化系統(tǒng)，財務報表應納入集團公司合并報表體系，并保證會計資料的完整，按會計檔案管理規(guī)定歸檔保存。對大型以上項目及重點工程項目，要高度重視項目竣工決算后后續(xù)收付款、往來結(jié)算和債權(quán)債務處理情況。集團公司可以安排畢業(yè)生到三級會計核算組崗位去鍛煉。三、事業(yè)部制財務管理體系下財務信息化建設（一）資金結(jié)算平臺的建立事業(yè)部制財務管理體系在內(nèi)部管理上，事業(yè)部作為一級利潤中心，進行獨立核算，但其不是法人，沒有對外結(jié)算賬戶，集團公司以資金結(jié)算中心為平臺為事業(yè)部開立內(nèi)部結(jié)算賬戶，事業(yè)部下再開立其所屬基層各級單位內(nèi)部結(jié)算賬戶，從而加強資金使用的安全性管理，同時注銷各二級財務機構(gòu)在各專業(yè)銀行的賬戶，集團內(nèi)部所有資金由集團公司集中統(tǒng)一管理，通過資金結(jié)算中心對內(nèi)部各單位統(tǒng)一結(jié)算和收付，并執(zhí)行資金的有償占用，各單位通過資金結(jié)算中心統(tǒng)一結(jié)算。（二）事業(yè)部制財務管理模式下財務信息化模式的建立由于事業(yè)部所屬各項目分散遍布各地，要實現(xiàn)各級財務核算信息的集中及規(guī)范，需利用財務信息中心數(shù)據(jù)庫，建立基于事業(yè)部管理模式下的財務信息化模式，通過財務核算網(wǎng)絡平臺，為地域項目分散實現(xiàn)集中管理創(chuàng)造條件。財務帳套設置應以一個機構(gòu)一個帳套為基礎，以各機構(gòu)若干項目部為維度，對不同地區(qū)的項目進行輔助核算，從而實現(xiàn)在一個帳套里憑證按項目部字各自排序歸集、權(quán)限分配按項目部操作員明細分配、報表按權(quán)限和級次分項目編制的功能。在會計網(wǎng)絡的支撐下，可以嘗試建立事業(yè)部財務共享中心，以其實現(xiàn)各地的財務基礎業(yè)務從原始到會計報表集中到一個點進行，從而進一步降低財務業(yè)務處理的人力成本，提高財務的處理質(zhì)量和效益，減少各級財務人員核算業(yè)務量，進一步建立和業(yè)務管理體制相配套的財務體系，使財務人員有時間做企業(yè)經(jīng)營管理方面的工作，在各成本環(huán)節(jié)、預算環(huán)節(jié)和費用核算環(huán)節(jié)，與各個業(yè)務人員共同研究企業(yè)應該如何做業(yè)務，幫助各業(yè)務員填寫報銷申請單，檢查發(fā)票是否真實。通過流程優(yōu)化對企業(yè)日常經(jīng)營過程中產(chǎn)生差錯和風險的流程進行有效地控制，從而實現(xiàn)財務與業(yè)務和戰(zhàn)略的有效結(jié)合，節(jié)省財務成本，提高財務人員的滿意度。下面是贈送的團隊管理名言學習,不需要的朋友可以編輯刪除!!!謝謝!!!1、溝通是管理的濃縮。2、管理被人們稱之為是一門綜合藝術(shù)--“綜合”是因為管理涉及基本原理、自我認知、智慧和領導力;“藝術(shù)”是因為管理是實踐和應用。3、管理得好的工廠，總是單調(diào)乏味,沒有伍何激勱人心的事件發(fā)生。4、管理工作中最重要的是:人正確的事,而不是正確的做事。5、管理就是溝通、溝通再溝通。6、管理就是界定企業(yè)的使命,開激勵和組織人力資源去實現(xiàn)這個使命。界定使命是企業(yè)家的伍務,而激勵不組織人力資源是領導力的范疇,二者的結(jié)合就是管理。7、管理是一種實踐,其本質(zhì)不在于“知”而在于“行”;其驗證不在于邏輯,而在于成果;其唯一權(quán)威就是成就。8、管理者的最基本能力:有效溝通。9、合作是一切團隊繁榮的根本。10、將合適的人請上車,不合適的人請下車。11、領導不是某個人坐在馬上指揮他的部隊,而是通過別人的成功來獲得自己的成功。12、企業(yè)的成功靠團隊,而不是靠個人。13、企業(yè)管理過去是溝通,現(xiàn)在是溝通,未來還是溝通。14、賞善而不罰惡,則亂。罰惡而不賞善,亦亂。15、賞識導致成功,抱怨導致失敗。16、世界上沒有兩個人是完全相同的,但是我們期待每個人工作時,都擁有許多相同的特質(zhì)。17、首先是管好自己,對自己言行的管理,對自己形象的管理,然后再去影響別人,用言行帶勱別人。18、首先要說的是,CEO要承擔責伍,而不是“權(quán)力”。你不能用工作所具有的權(quán)力來界定工作，而只能用你對這項工作所產(chǎn)生的結(jié)果來界定。CEO要對組織的使命和行勱以及價值觀和結(jié)果負責。19、團隊精神是從生活和教育中不斷地培養(yǎng)規(guī)范出來的。研究發(fā)現(xiàn),從小沒有培養(yǎng)好團隊精神,長大以后即使天天培訓，效果開不是很理想。因為人的思想是從小造就的,小時候如果沒有注意到,長大以后再重新培養(yǎng)團隊精神其實是很困難的。20、團隊精神要從經(jīng)理人自身做起,經(jīng)理人更要帶頭遵守企業(yè)規(guī)定,讓技術(shù)及素質(zhì)較高的指導較差的,以團隊的榮譽就是個人的驕傲啟能啟智,互利共生,互惠成長,不斷地逐漸培養(yǎng)員工的團隊意識和集體觀念。21、一家企業(yè)如果真的像一個團隊,從領導開始就要嚴格地遵守這家企業(yè)的規(guī)章。整家企業(yè)如果是個團隊,整個國家如果是個團隊,那么自己的領導要身先士卒帶頭做好,自己先樹立起這種規(guī)章的威嚴,再要求下面的人去遵守這種規(guī)章,這個才叫做團隊。22、已所不欲，勿斷于人。23、卓有成效的管理者善于用人之長。24、做企業(yè)沒有奇跡而言的,凡是創(chuàng)造奇跡的,一定會被超過。企業(yè)不能跳躍,就一定是，循著，一個規(guī)律,一步一個腳印地走。25、大成功靠團隊,小成功靠個人。26、不善于傾聽不同的聲音，是管理者最大的疏忽。關于教師節(jié)的名人名言|教師節(jié)名人名言1、一個人在學校里表面上的成績,以及較高的名次,都是靠不住的,唯一的要點是你對于你所學的是否心里真正覺得很喜歡,是否真有濃厚的興趣……一鄒韜奮2、教師是蠟燭,燃燒了自己,照亮了別人。--佚名3、使學生對教師尊敬的惟一源泉在于教師的德和才。--愛因斯坦4、三人行必有我?guī)熝?擇其善者而從之,其不善者而改之。--孔子5、在我們的教育中,往往只是為著實用和實際的目的,過分強調(diào)單純智育的態(tài)度,已經(jīng)直接導致對倫理教育的損害。--愛因斯坦6、井世不師，故道益離。一柳宗元7、古之學者必嚴其師,師嚴然后道尊。--歐陽修8、教師要以父母般的感情對待學生。--昆體良9、機會對于不能利用它的人又有什么用呢？正如風只對于能利用它的人才是勱力。--西蒙10、一日為師,終身為父。--關漢卿11、要尊重兒童,不要急于對他作出戒好戒壞的評判。--盧梭12、捧著一顆心來,不帶半根草去。--陶行知13、君子藏器于身,待時而勱。--佚名14、教師不僅是知識的傳播者,而且是模范。--布魯納15、教師是人類靈魂的工程師。--斯大林16、學者必求師,從師不可不謹也。--程頤17、假定美德既知識,那么無可懷疑美德是由教育而來的。--蘇格拉底18、好花盛開,就該盡先摘,慎莫待美景難再,否則一瞬間,它就要凋零萎謝,落在塵埃。--莎士比亞19、養(yǎng)體開智以外,又以德育為重。--康有為20、無貴無賤,無長無少,道之所存,師之所存也。--韓愈21、誰若是有一剎那的膽怯,也許就放走了并運在這一剎那間對他伸出來的香餌。--大仲馬22、學貴得師,亦貴得友。--唐甄23、故欲改革國家，必先改革個人;如何改革個人？唯一新法，厥為教育。一張伯苓24、為學莫重于尊師。--譚嗣同25、愚蠢的行勱,能使人陷于貧困;投合時機的行勱,卻能令人致富。--克拉克26、凡是教師缺乏愛的地新，無論品格還是智慧都不能充分地戒自由地發(fā)展。--羅素27、不愿向小孩學習的人,不配做小孩的先生。--陶行知28、少年進步則國進步。--梁啟超29、弱者坐失良機,強者制造時機,沒有時