第一節(jié)薪酬概述(重要)第二節(jié)薪酬管理概述(重要)2)薪酬管理戰(zhàn)略是公司基本戰(zhàn)略之一。4)薪酬管理與績效管理4)個(gè)別洽談模式4)開展薪酬調(diào)查5)進(jìn)行薪酬定位第一節(jié)薪酬戰(zhàn)略及其作用(重要)2)可以協(xié)助其公司較好地控制勞動(dòng)力成本，保持成本優(yōu)勢3)有助于公司合理配備和協(xié)調(diào)資源，使各項(xiàng)活動(dòng)與公司戰(zhàn)略相匹配4)協(xié)助員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值功能第二節(jié)薪酬戰(zhàn)略模式選取(次重要)1)宏觀環(huán)境對薪酬戰(zhàn)略設(shè)計(jì)影響①通貨膨脹水平②勞動(dòng)力供求關(guān)系④經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)開放性2)產(chǎn)業(yè)環(huán)境對薪酬戰(zhàn)略設(shè)計(jì)影響①行業(yè)生命周期③行業(yè)性質(zhì)④行業(yè)工會(huì)談判力3)公司內(nèi)部環(huán)境對薪酬戰(zhàn)略設(shè)計(jì)影響①職能能力②人力資源能力④公司經(jīng)營價(jià)值觀⑤公司經(jīng)營規(guī)模⑥公司組織構(gòu)造類型2.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略概念：事實(shí)上就是低成本戰(zhàn)略，即在產(chǎn)品自身質(zhì)量大體相似狀況下，公司可以以低于競爭對手價(jià)格向客戶提供產(chǎn)品。6.迅速發(fā)展戰(zhàn)略概念：指公司通過實(shí)現(xiàn)多樣化經(jīng)營或開辟新生產(chǎn)經(jīng)營渠道、增長市場占有率而使其在產(chǎn)品銷售量、市場占有率及資本第三節(jié)戰(zhàn)略性薪酬管理(重要)1.戰(zhàn)略性薪酬管理概念：是以公司發(fā)展戰(zhàn)略為根據(jù)，依照公司某一階段內(nèi)外部總體狀況，對的選取薪酬戰(zhàn)略、系統(tǒng)設(shè)計(jì)薪酬體系并實(shí)1)人力資源戰(zhàn)略性地位提高2)薪酬管理環(huán)境不擬定性3)薪酬管理權(quán)限和權(quán)能擴(kuò)大4)轉(zhuǎn)變“唯技術(shù)論”薪酬管理1)對提高公司績效作用①減少人工成本②吸引和留住人才③引導(dǎo)員工行為5.公司不同發(fā)展階段與薪酬戰(zhàn)略：P58-60(薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)③薪酬構(gòu)成①更加注重薪酬內(nèi)部公平性②不再特別強(qiáng)調(diào)薪酬外部競爭性③薪酬構(gòu)成①強(qiáng)調(diào)薪酬外部競爭性②薪酬構(gòu)成1)組織薪酬戰(zhàn)略制定一方面是在分析組織戰(zhàn)略發(fā)展所需員工類型基本上制定出來2)控制成本經(jīng)營戰(zhàn)略決定了組織員工配備戰(zhàn)略浮現(xiàn)兩種互相影響戰(zhàn)略3)知識型員工價(jià)值不斷提高第一節(jié)薪酬設(shè)計(jì)理論(普通)法國古典經(jīng)濟(jì)學(xué)家、重農(nóng)學(xué)派代表人物杜爾閣是生產(chǎn)工資理論奠基人，她重要論點(diǎn)是：在工業(yè)社會(huì)中，工人工資必然處在維持生計(jì)水平上。杜爾閣以為，工人出賣她勞動(dòng)價(jià)格高低，不能完全由她本人決定，而是同購買她勞動(dòng)人雙方合同成果。最低工資制度最早產(chǎn)生于19世紀(jì)末新西蘭和澳大利亞，其后，英國、法國、美國等國家也結(jié)合本國實(shí)際，建立了各自最低工資隨著20世紀(jì)工人運(yùn)動(dòng)高漲和社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，資本主義國家不久普遍實(shí)行了最低工資制度。蘇聯(lián)和東歐各國，從20世紀(jì)五六十年代以來，也先后規(guī)定了本國最低工資收入原則或工資浮動(dòng)下限。國內(nèi)早1993年11月24日由勞動(dòng)部頒發(fā)了《公司最低工資規(guī)定》,還制定了《關(guān)于實(shí)行最低工資保障制度告知》和《工資支付規(guī)定》等配套法規(guī)。1994年7月5日第八屆全國人民代表大會(huì)常務(wù)委員會(huì)第八次會(huì)議通過《中華人民共和國勞動(dòng)法》第四十八條明確規(guī)工資基金理論產(chǎn)生于19世紀(jì)中葉。工資基金理論思想可以追本溯源到古典經(jīng)濟(jì)學(xué)家，亞當(dāng)·斯密、李嘉圖等經(jīng)常把社會(huì)資本視2)在工資基金擬定后，工人工資水平就取決于工人人數(shù)多少。國家制定最低工資法保護(hù)了少數(shù)收入最低工人，就損害了多數(shù)工資比較高工人利益，這效率工資理論所需要探究是工資率水平跟生產(chǎn)效率之間關(guān)系，這是主流宏觀理論為理解釋工資剛性而提出理論。效率工資指是公司支付給員工比市場保存工資高得多工資，促使員工努力工作一種勉勵(lì)與薪酬制度。邊際生產(chǎn)力這個(gè)術(shù)語是美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家約翰·克拉克(JohnBatesClark)于19世紀(jì)首創(chuàng)。按照克拉克解釋，最后追加生產(chǎn)要素單位生產(chǎn)率稱為邊際生產(chǎn)力(或邊際生產(chǎn)率)。3)邊際生產(chǎn)力工資：該理論以為，在充分競爭靜態(tài)環(huán)境里，生產(chǎn)中兩個(gè)決定性要素——?jiǎng)趧?dòng)和資本，將根據(jù)自己對生產(chǎn)實(shí)際貢獻(xiàn)來公正地獲得自己收入。而每一種要素實(shí)際貢獻(xiàn)按照其投入量多少不斷變動(dòng)著，并且體現(xiàn)出邊際收益遞減規(guī)律性趨勢。這也就是說如果其中一要素不變，另一種要素投入不斷增長，那么，在達(dá)到一定生產(chǎn)規(guī)模后，該要素最后投入那個(gè)單位量所帶來收益，是不斷減克拉克以為，各個(gè)要素邊際生產(chǎn)力，決定各個(gè)要素收入，即資本邊際生產(chǎn)力決定利潤率、勞動(dòng)邊際生產(chǎn)力和工資率?？傮w來說，集體談判工資理論核心是，在一種短時(shí)內(nèi)，工資至少在一定限度上取決于勞動(dòng)市場上雇主和勞動(dòng)者之間集體交涉。1)強(qiáng)制性比較：指工人們通過參照其她可比較工人工資來3)談判焦點(diǎn)：美國知名經(jīng)濟(jì)學(xué)家薩繆爾森在其《經(jīng)濟(jì)學(xué)》中列出了八個(gè)集體交涉論點(diǎn)和考慮因素：①生活費(fèi)用觀點(diǎn)。支付工資②能力。③工資應(yīng)隨生產(chǎn)力變化而變動(dòng)；④支付比較⑥⑧4)4)提高工資辦法：①限制勞動(dòng)供應(yīng)；②提高原則工資率；1)實(shí)行范疇全社會(huì)統(tǒng)一性2)按勞分派社會(huì)直接性3)分派形式實(shí)物性4)勞動(dòng)時(shí)間作為消費(fèi)品分派根據(jù)唯一性5)等量勞動(dòng)領(lǐng)取等量報(bào)酬(個(gè)人消費(fèi)資料)絕對性1)所有生產(chǎn)資料歸社會(huì)共同占有，社會(huì)成員在生產(chǎn)資料占關(guān)于系上處在完全平等地位2)商品經(jīng)濟(jì)已消滅，整個(gè)社會(huì)生產(chǎn)都按籌劃有組織地進(jìn)行，每個(gè)人勞動(dòng)都直接構(gòu)成社會(huì)總勞動(dòng)一某些。3)舊社會(huì)分工和勞動(dòng)本質(zhì)差別依然存在，勞動(dòng)還僅僅是個(gè)人謀生手段4)不但同一部門勞動(dòng)生產(chǎn)率高低取決于本部門勞動(dòng)者勞動(dòng)強(qiáng)度和純熟限度，并且不同部門不同復(fù)雜勞動(dòng)較容易地轉(zhuǎn)化為簡樸勞動(dòng)1)社會(huì)主義工資仍以按勞分派為原則，但要借助于商品、貨幣、價(jià)值、市場等范疇來施行。2)公司是獨(dú)立經(jīng)濟(jì)實(shí)體，因此工資分派應(yīng)以公司為單位，公司有決定于分派自主權(quán)。3)決定勞動(dòng)者工資水平因素不再是單純個(gè)人勞動(dòng)量，勞動(dòng)者工資水平是由公司有效勞動(dòng)量與個(gè)人勞動(dòng)貢獻(xiàn)雙重因素決定。5)建立工資談判機(jī)制，工資水平及其增長以及工資構(gòu)成等由勞動(dòng)力市場主體(勞動(dòng)關(guān)系主體)雙方談判決定。是，老式資本主義經(jīng)濟(jì)主線弊端不在于生產(chǎn)，而在于分派，特別是在雇員報(bào)酬制度上。她將報(bào)酬制度分為工資制度和分享制度兩種模第二節(jié)薪酬勉勵(lì)理論(普通)馬斯洛以為人各種需要可歸納為五大類，按照其重要性和發(fā)生先后順序可排列成一種需要層次，人行為過程就是需要由低層次到高層次逐漸滿足過程，當(dāng)?shù)蛯哟涡枰玫綕M足時(shí)，高一層次需要才會(huì)浮現(xiàn)。馬斯洛需要層次理論把需求提交與愛情需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要五類，依次由較低層次到較高層次排列。1)生理需要(physiologicalneeds):這是人2)安全需要(safetyneeds):人類保障自身安3)社交和愛需要(socialneeds):又稱歸屬需要。是人類對從屬于某個(gè)群體或組織、與人交往、獲4)自尊與受人尊重需要(esteemneeds):組織可以通過工作職位設(shè)計(jì)、榮譽(yù)賦予、獎(jiǎng)勵(lì)以5)自我實(shí)現(xiàn)需要(self-actualizationneeds):馬斯洛需要層次中最高檔需要，它是指人類對于最大限度發(fā)揮自己潛能，達(dá)到自己1)五種需要像階梯同樣從低到高，按層次逐級遞升，但這樣順序不是完全固定，可以變化，也有種種例外狀況。3)普通來說，某一層次需要相對滿足了，就會(huì)向高一層次發(fā)展，追求更高一層次需要就成為驅(qū)使行為動(dòng)力。4)五種需要可以分為兩級，其中生理上需要、安全上需要和感情上需要都屬于低一級需要，這尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要時(shí)高檔需要，她們是通過內(nèi)部因素才干滿足，并且尊重和自1)工資、作業(yè)條件與勞動(dòng)生產(chǎn)之間沒有直接有關(guān)性，生產(chǎn)率提2)員工行為不但受到正式組織及其規(guī)范影響，更受到非正式組織人際關(guān)系及其規(guī)范影響。3)為了激發(fā)員工積極性，應(yīng)變化領(lǐng)導(dǎo)方式，善于傾聽員工意見，滿足員工社會(huì)心理需求。4)要變化老式以工作為中心管理，轉(zhuǎn)向以人為中心管理。5)應(yīng)建立員工參加管理和密切上下級關(guān)系一系列制度。1)每個(gè)人均有不同需要和不同能力，工作不但是復(fù)雜，并且變動(dòng)性很大2)一種人在組織中會(huì)產(chǎn)生新需求和動(dòng)機(jī)，因而一種人在組織中體現(xiàn)出動(dòng)機(jī)模式與組織經(jīng)驗(yàn)交互性作用成果。3)人在不同組織和不同部門中也許有不同動(dòng)機(jī)模式，在正式組織中與別人不能合群，也4)一種人與否感到心滿意足，肯為組織出力，決定于她自身動(dòng)機(jī)構(gòu)建和她同組織和之間互有關(guān)系、工作性質(zhì)、本人工作能力、技術(shù)5)人可以依自己動(dòng)機(jī)、能力及工作性質(zhì)對不同管理方式做出不同反映。盼望理論是以三個(gè)因素反映需要與目的之間關(guān)系，要勉勵(lì)員工，就必要讓員工明確：第一，工作能提供應(yīng)她們真正需要東西；第二，她們欲求東西和績效聯(lián)系在一起；第三，只要努力工作就能提高她們績效。勉勵(lì)力高低，是指動(dòng)機(jī)強(qiáng)度，即調(diào)動(dòng)一種人積極性、激發(fā)其內(nèi)在潛力強(qiáng)度，它表白人們?yōu)檫_(dá)到設(shè)立目的而努力限度。效價(jià)是指個(gè)人對她們所從事工作或所要達(dá)到目的預(yù)計(jì)，也可以理解為個(gè)人也許達(dá)到目的注重限度(盼望值是指個(gè)人對每項(xiàng)目的可以實(shí)現(xiàn)概率預(yù)計(jì)，也可以說，是個(gè)人對目的可以實(shí)現(xiàn)也許性大小預(yù)計(jì)。盼望值也叫盼望概率，在現(xiàn)某項(xiàng)工作任務(wù)勉勵(lì)力量等于該項(xiàng)任務(wù)所提供內(nèi)在報(bào)酬效價(jià)、完畢任務(wù)內(nèi)在盼望值和內(nèi)在效價(jià)、任務(wù)完畢而獲得外在薪酬盼望值和第一某些純屬內(nèi)部勉勵(lì)；第二某些以內(nèi)部勉勵(lì)為主，著眼于任務(wù)自身效價(jià)及完畢任務(wù)重要意義；第三某些則以完畢任務(wù)為前提，是任務(wù)完畢后導(dǎo)致也許性和效價(jià)，重要是外在薪酬帶來勉勵(lì)力。第四章崗位分析與評價(jià)第一節(jié)崗位分析(次重要)1.崗位分析概念：指對公司各類崗位設(shè)立目、性質(zhì)、任務(wù)、職責(zé)、權(quán)力、從屬關(guān)系、勞動(dòng)條件和環(huán)境，以及任職人員知識、技能等承①明確崗位分析目②選取和培訓(xùn)崗位分析人員③選取崗位分析辦法和工具④與組織中有關(guān)成員進(jìn)行溝通2)崗位分析執(zhí)行階段3)崗位信息分析、整頓階段4)崗位分析成果運(yùn)用和修訂階段2)問卷調(diào)查法3)訪談法4)工作日記法5)核心事件法6)管理崗位描述問卷法4.工作描述概念：對工作自身內(nèi)涵和外延加以規(guī)范描述性文獻(xiàn)，是對關(guān)于工作職責(zé)、工作活動(dòng)、工作條件等工作特性方面信息所進(jìn)行2)工作職責(zé)4)工作范疇5)工作關(guān)系6)業(yè)績原則7)工作環(huán)境6.工作規(guī)范概念：又稱崗位規(guī)范或任職資格，是指要?jiǎng)偃文稠?xiàng)工作隊(duì)任職者在教誨限度、工作經(jīng)驗(yàn)、知識、技能、體能和個(gè)性特性方1)普通規(guī)定(生理性規(guī)定)2)特殊規(guī)定①教誨限度②工作經(jīng)驗(yàn)②實(shí)行工作調(diào)查2)綜合解決工作信息①對依照各種崗位分析辦法得到信息，進(jìn)行分類整頓，得到每一崗位所需要各種信息。②正對某一崗位，依照崗位分析所要收集各方面信息，進(jìn)行分類整頓，得到所需要各種信息。③工作分析者在遇到問題時(shí)，還應(yīng)隨時(shí)與公司管理人員和某一崗位工作人員進(jìn)行溝通。3)工作闡明書撰寫①召集工作分析所涉及全體人員，并給每位分發(fā)一份闡明書草稿，討論依照以上環(huán)節(jié)所制定工作闡明書與否完整、精確。討論規(guī)定仔細(xì)、認(rèn)真，甚至每個(gè)詞語都要重復(fù)斟酌。工作分析者應(yīng)認(rèn)真記下人們意見②依照討論成果，最后擬定一份詳細(xì)、精確工作闡明書。③最后形成工作闡明書應(yīng)清晰、詳細(xì)、簡要扼要。第二節(jié)崗位評價(jià)(次重要)1.崗位評價(jià)概念：指在崗位分析基本上，采用一定辦法對公司中各種崗位相對價(jià)值作出評估，并以此作為薪酬分派重要根據(jù)，用于解2.崗位評價(jià)目：發(fā)現(xiàn)和確認(rèn)組織崗位構(gòu)造，即哪些崗位在組織戰(zhàn)略目的實(shí)現(xiàn)中具備更加重要地位，哪些崗位需要更高管理、業(yè)務(wù)和技3)崗位評價(jià)是對同類不同層級崗位相對價(jià)值衡量評比過程1)評價(jià)因素統(tǒng)一原則2)建立崗位級別體系，擬定崗位級別數(shù)量；級別數(shù)量沒有固定規(guī)定，應(yīng)依照需要設(shè)定，同步堅(jiān)持有效區(qū)別、便于操作原則。3)對各崗位級別進(jìn)行定義和描述；級別描述應(yīng)依照一定要素進(jìn)行。4)建立評估小組，評估小構(gòu)成員應(yīng)對各崗位工作比較熟悉，普通為5—10人。5)將待評崗位工作與擬定原則進(jìn)行對比，從而將其定位在適當(dāng)工作類別中適當(dāng)級別上。6)數(shù)據(jù)記錄計(jì)算，得出崗位分類成果。將各評估者評價(jià)成果進(jìn)行記錄，記錄辦法可以去掉一種最高級別、去掉一種最低級別后，將12.要素比較法概念：要素比較法是一種量化崗位評價(jià)辦法，是在擬定標(biāo)桿崗位和付酬要素基本上，運(yùn)用標(biāo)桿崗位和付酬要素制成要1)擬定評價(jià)重要要素。普通狀況下，評價(jià)要素涉及智力要素、體力要素、技能要素、責(zé)任要素和工作環(huán)境要素。2)選取標(biāo)桿崗位。擬定標(biāo)桿崗位作為比較基本。4)將待評估崗位同標(biāo)桿崗位各項(xiàng)報(bào)酬要素逐個(gè)比較，擬定各待評崗位在各項(xiàng)報(bào)酬要素上應(yīng)得報(bào)酬金額。5)將待評崗位在各項(xiàng)報(bào)酬要素上得到金額加總，得出待評價(jià)崗位工資水平。要素計(jì)點(diǎn)法又稱點(diǎn)數(shù)加權(quán)法、點(diǎn)數(shù)法，是當(dāng)前最慣用一種復(fù)雜量化職位評價(jià)技術(shù)。這種辦法是先選定若干核心性評價(jià)要素，并擬定各要素權(quán)數(shù)，對每個(gè)要素提成若干不同級別；然后給各要素各級別賦予一定分值，這個(gè)分值又稱為點(diǎn)數(shù)，最后按照要素對崗位進(jìn)行③反映每一種報(bào)酬要素相對重要限度權(quán)重，報(bào)酬要素權(quán)重是以比例形式表達(dá)，它們代表了不同第五章薪酬調(diào)查第一節(jié)薪酬調(diào)查概述(重要)1.薪酬調(diào)查概念：薪酬調(diào)查，就是指應(yīng)用各種合法手段采集、分析競爭對手所支付薪酬水平，并在此基本上，結(jié)合公司自身戰(zhàn)略目的1)國家行業(yè)主管部門，如美國勞工記錄局，NCSECI調(diào)查、員工福利調(diào)查和崗位薪酬調(diào)查。行業(yè)主管部門進(jìn)行薪酬調(diào)查目是為社會(huì)提供薪酬成本指數(shù)和關(guān)于薪酬其她數(shù)據(jù)，發(fā)揮行2)社會(huì)專業(yè)征詢調(diào)查機(jī)構(gòu)，這些專業(yè)機(jī)構(gòu)開展薪酬調(diào)查目重要是向公司提供薪酬調(diào)查報(bào)告，以獲取收益。3)公司自身開展或者聘請專業(yè)征詢調(diào)查機(jī)構(gòu)協(xié)助其開展薪酬調(diào)查，以理解行3.薪酬調(diào)查客體：薪酬P(guān)1581)區(qū)域上有關(guān)環(huán)境2)業(yè)務(wù)上有關(guān)環(huán)境4)針對不同層次崗位設(shè)定不同有關(guān)環(huán)境1)為調(diào)節(jié)薪酬水平提供根據(jù)7)對辦法實(shí)行進(jìn)行跟蹤調(diào)查①組織信息②工作信息②可變薪酬信息③福利薪酬信息3)薪酬戰(zhàn)略信息①目的組織薪酬戰(zhàn)略目的，是要控制成本，還是勉勵(lì)或吸引員工。②目的組織新長城方略類型，是側(cè)重薪酬水平方略，還是薪酬組合方略、薪酬構(gòu)造方略或薪酬管理方略等。4)薪酬體系其她信息2)薪酬調(diào)查完備性3)薪酬調(diào)查同步性1)被調(diào)查者承認(rèn)原則2)精確性原則3)更新原則第三節(jié)薪酬調(diào)查環(huán)節(jié)(重要)1)擬定調(diào)查目2)擬定調(diào)查范疇和對象5)提交薪酬調(diào)查分析報(bào)告6)薪酬調(diào)查應(yīng)注意事項(xiàng)1)擬定調(diào)查公司2)委托調(diào)查2)對崗位描述與否清晰6)與否報(bào)告了數(shù)據(jù)解決辦法7)每年參加調(diào)核對象與否一致第四節(jié)薪酬調(diào)查報(bào)告(次重要)1.薪酬調(diào)查報(bào)告概念：是薪酬調(diào)查機(jī)構(gòu)依照薪酬調(diào)查目，采用各種辦法收集有關(guān)數(shù)據(jù)資料，并對其進(jìn)行有針對性分析得出成果后，最1)國家宏觀經(jīng)濟(jì)形勢回顧，普通會(huì)報(bào)告上一年度GDP增長率等數(shù)值，以明確本次薪酬調(diào)查宏觀經(jīng)濟(jì)背景。2)參加公司狀況，報(bào)告本次薪酬調(diào)查參加公司基本信息，如公司規(guī)模、人員學(xué)歷、年齡、工作年限、性別等因素分布狀況。3)被調(diào)查公司人力資源管理現(xiàn)狀，如公司離職率、離職因素、薪酬調(diào)節(jié)時(shí)間等4)各個(gè)職能部門不同薪酬類型比較分析，總覽公司對不同職能部門薪酬傾斜狀況。5)職位薪酬水平，報(bào)告每個(gè)職位樣本量，并提供每個(gè)職位在各薪酬項(xiàng)目上詳細(xì)數(shù)據(jù)分析成果，它是薪酬調(diào)查報(bào)告中非常核心內(nèi)容，6)其她信息，如專有名詞解釋、專業(yè)工具(職位級別評估工具、調(diào)研成果查詢工具)簡介等。1)薪酬戰(zhàn)略制定3)計(jì)算薪酬總額原則第六章薪酬水平與薪酬定位第一節(jié)薪酬水平概述(重要)1.薪酬水平概念：薪酬水平是公司支付給內(nèi)部不同職位和人員平均薪酬高低狀況，它反映了公司薪酬相對于本地市場薪酬行情和競爭薪酬水平=薪酬總額+在業(yè)員工人數(shù)薪酬水平=薪酬總額+在業(yè)員工人數(shù)薪酬水平按照不同層次可以分為宏觀薪酬水平、微觀薪酬水平和個(gè)人薪酬水平。宏觀薪酬水平指一種國家、地區(qū)或者行業(yè)平均薪酬高低狀況；微觀薪酬水平重要是指以組織、公司為單位計(jì)算員工平均薪酬水平，涉及某一時(shí)點(diǎn)平均水平或某個(gè)時(shí)期平均水平；個(gè)人薪酬水平重要是公司已擬定與資歷、職位、知識技能、績效等因素有關(guān)員工個(gè)人薪酬高低限度。2)公司薪酬水平在有關(guān)勞動(dòng)力市場中位置，是一種相對量指標(biāo)。1)勞動(dòng)力市場因素2)產(chǎn)品市場、要素市場因素①產(chǎn)品市場產(chǎn)品需求影響支付能力②產(chǎn)品市場競爭限度影響支付能力3)公司特性因素①公司業(yè)務(wù)性質(zhì)②公司規(guī)模對薪酬水平影響③公司經(jīng)營狀況④公司薪酬政策直接影響著公司利潤積累和薪酬分派關(guān)系⑥公司員工配備⑦公司文化4)公司經(jīng)營戰(zhàn)略因素對公司薪酬水平進(jìn)行測量并作出判斷和分析，依照某些重要指標(biāo)變化，弄清薪酬變化因素，精確地把握公司薪酬水平現(xiàn)狀和將來發(fā)展薪酬水平衡量重要通過對薪酬主體——工資水平進(jìn)行測度來揭示薪酬水平，分為內(nèi)部衡量和外部衡量兩種。1)公司薪酬水平內(nèi)部衡量是指本公司內(nèi)部準(zhǔn)時(shí)間序列依照數(shù)據(jù)批示來判斷自身薪酬發(fā)展水平，可以采用薪酬平均率、增薪幅度①薪酬平均率：薪酬平均率是公司提供實(shí)際平均薪酬與薪酬幅度中間數(shù)比值薪酬平均率=實(shí)際平均薪酬÷薪酬幅度中間數(shù)②薪酬幅度：薪酬幅度是指組織全體成員年平均薪酬水平增長數(shù)值。增薪幅度增薪幅度=本年度平均薪酬一上年度平均薪酬③平均增薪率：平均增薪率是指薪酬水平遞增速率，它計(jì)算公式為：平均增薪率=增薪幅度÷上一年平均薪酬水平2)公司薪酬水平外部衡量：即公司薪酬水平在市場中地位衡量和選取，這是公司薪酬水平?jīng)Q策重要內(nèi)容之一。第二節(jié)薪酬水平外部競爭性(重要)1.薪酬水平外部競爭性概念：是指公司某一職位薪酬水平同勞動(dòng)力市場上類似職位薪酬水平相比較時(shí)相對位置高低，以及由此產(chǎn)生公1)吸引、保存以及勉勵(lì)先進(jìn)員工，提高公司競爭力2)控制勞動(dòng)力成本，提高經(jīng)濟(jì)效益3)塑造公司形象第三節(jié)薪酬水平定位方略(重要)薪酬水平是指在薪酬體系設(shè)計(jì)過程中，擬定公司薪酬水平在勞動(dòng)力市場中相對位置決策過程，它直接決定了薪酬水平在勞動(dòng)力市場上競爭能力強(qiáng)弱限度。薪酬水平定位是薪酬管理核心環(huán)節(jié)，是擬定薪酬體系中薪酬政策線、級別原則和級別范疇基本。薪酬水平定位明確了公司薪酬水平在市場上相對位置，決定了公司在勞動(dòng)力市場上競爭地位，是公司薪酬外部競爭性直接體現(xiàn)是衡量公司薪酬體系有效性重要特性之一。2)基于技能薪酬定位3)基于績效薪酬定位2)人力資源規(guī)劃3)公司戰(zhàn)略規(guī)劃公司生命周期各階段薪酬水平定位方略減員管理、成本控制高勉勵(lì)、高福利高勉勵(lì)、高福利創(chuàng)新人才、研發(fā)部門人員人員生產(chǎn)經(jīng)營管理與銷售部門人員司再造階段所急需第一節(jié)薪酬構(gòu)造概述(重要)1)薪酬級別3)相鄰兩個(gè)薪酬級別之間交叉與重疊關(guān)系薪酬級別寬度事實(shí)上就是同一薪酬級別中，薪酬最高值與最低值之間差距，也稱為薪酬區(qū)間、薪酬級別幅度等。事實(shí)上是指某一依照經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)擬定，但這種以經(jīng)驗(yàn)擬定各個(gè)級差級別寬度變化還是有一定薪酬變動(dòng)比率=(最高薪酬值一最低薪酬值)÷最低薪酬值×100%它是衡量薪酬區(qū)間指標(biāo)。6.薪酬區(qū)間中值概念：也稱為薪酬范疇中值、薪酬變動(dòng)范疇中值或薪酬級別中值，它是薪酬構(gòu)造管理中一種非常重要因素，它普通代薪酬區(qū)間滲入度是在對同一薪酬區(qū)間內(nèi)部員工薪酬水平進(jìn)行分析時(shí)所使用一種概念，它用來計(jì)算員工實(shí)度(即最高值與最低值之差)關(guān)系。薪酬區(qū)間滲入度是指員工在某一薪酬區(qū)間實(shí)際基本薪酬與區(qū)間最低值之差和該區(qū)間最高值與最低值之差比例。其計(jì)算辦法是：薪酬區(qū)間滲入度=(實(shí)際所得基本薪酬一區(qū)間最低值)÷(區(qū)間最高值-區(qū)間最低值)×100%8.相鄰薪酬級別交叉重疊概念：是指除了最高薪酬級別區(qū)間最高值和最低薪酬級別區(qū)間最低值之外，別的各相鄰薪酬級別最高值和最酬級別中值一定且不變，若各薪酬級別中值之間級差越大，則薪酬構(gòu)造中檔級數(shù)量就越少，反之則越多。假定薪酬級別區(qū)間中值級差10.工作導(dǎo)向薪酬構(gòu)造概念：是指員工薪酬重要依照其所擔(dān)任職務(wù)(或崗位)重要限度、任職規(guī)定高低以及勞動(dòng)環(huán)境影響等來決定一具備客觀性，不受個(gè)人情感影響，可激發(fā)員工工作熱情和責(zé)任心，容易實(shí)現(xiàn)薪酬管理公正性目的，實(shí)現(xiàn)了職得其人和人盡其才1)由于工作評價(jià)容易主觀化，員工工資缺少勉勵(lì)和競爭性，導(dǎo)致2)一旦員工職位擬定，就決定了工資原則和工資水平，無法反映在同一職務(wù)(或崗位)上工作員工因技術(shù)、能力和責(zé)任心不同而產(chǎn)3)這種以職位為導(dǎo)向薪酬構(gòu)造容易滋生官僚主義，這會(huì)強(qiáng)化自上而下決策機(jī)制、信息傳遞機(jī)制，妨礙組織中信息傳遞和交流。知識為基本薪酬構(gòu)造。以知識為基本薪酬構(gòu)造是依照員工所掌握完畢工作所需要知識深度來擬定薪酬。二是以多重技能為基本薪酬構(gòu)14.績效導(dǎo)向薪酬構(gòu)造概念：是指員工薪酬重要根據(jù)其近期勞動(dòng)績效來擬定，員工薪酬由于勞動(dòng)績效量不同而不同，并不是處在同一職務(wù)(或崗位)或者技能級別員工都能保證拿到相似數(shù)量勞動(dòng)薪酬。P241①公司經(jīng)營戰(zhàn)略②知識共享限度3)經(jīng)濟(jì)社會(huì)環(huán)境特性2)薪酬支付客觀原則5)增值作用第二節(jié)薪酬構(gòu)造設(shè)計(jì)(重要)5)操作序列1)基準(zhǔn)職位定價(jià)法：重要是運(yùn)用市場薪酬調(diào)查來獲得基準(zhǔn)職位市場2)直接定價(jià)法：即公司內(nèi)所有職位薪酬完全由外部市場決定，依照外部市場各職位薪酬水平直接建立公司內(nèi)薪酬構(gòu)造。3)設(shè)定工資調(diào)節(jié)法：即公司依照經(jīng)營狀況自行設(shè)定基準(zhǔn)職位薪酬原則，然后再依照工作評價(jià)構(gòu)造設(shè)計(jì)薪酬構(gòu)造。4)當(dāng)前工資調(diào)節(jié)法：即在當(dāng)前工資基本上對原公司薪酬構(gòu)造進(jìn)行1)薪酬政策線制定2)薪酬級別擬定3)薪酬級別范疇擬定第三節(jié)寬帶薪酬構(gòu)造(重要)所謂寬帶薪酬或者薪酬寬帶，識記上是一種新型薪酬構(gòu)造設(shè)計(jì)方式，它是對老式上那種有大量級別層次垂直型薪酬構(gòu)造一種改進(jìn)或代替。寬帶薪酬構(gòu)造就是指對各種薪酬級別以及薪酬變動(dòng)范疇進(jìn)行重新組合，從而變成只有相對較少薪酬級別以及相應(yīng)較寬薪酬變①縱向?qū)拵侵腹疽勒諜C(jī)構(gòu)級別由下而上建立起來一套立式寬帶系統(tǒng)。②橫向?qū)拵侵腹疽勒展ぷ髯鍋斫拵?。在橫向?qū)拵w系中，每一種寬帶所包括職別都是屬于1)加大專業(yè)人員、管理人員和領(lǐng)導(dǎo)者工資線差距，即減少公司薪酬級別3)職務(wù)和工資級別重要取決于本人專業(yè)水平4)寬帶薪酬構(gòu)造最大特點(diǎn)是壓縮級別，將本來十幾甚至二三十個(gè)級別壓縮成幾1)寬帶薪酬構(gòu)造支持扁平型組織構(gòu)造2)寬帶薪酬構(gòu)造能引導(dǎo)員工注重個(gè)人技能增長和能力提高3)寬帶薪酬構(gòu)造有助于職位輪換，哺育員工跨職能能力開發(fā)與成長4)寬帶薪酬構(gòu)造能密切配合勞動(dòng)力市場上供求變化5)寬帶薪酬構(gòu)造有助于管理人員以及人力資源管理專業(yè)人員角色轉(zhuǎn)變6)寬帶薪酬構(gòu)造有助于推動(dòng)良好工作績效1)給員工心理導(dǎo)致不穩(wěn)定感2)寬帶薪酬設(shè)計(jì)推廣，會(huì)使得晉升成為一種比較困難事情2)寬帶薪酬模式適合技術(shù)型、創(chuàng)新型公司2)對寬帶進(jìn)行定價(jià)4)需有積極員工發(fā)展工具與之配套6)建立科學(xué)評估機(jī)制，做好任職資格及薪酬評級工作第一節(jié)薪酬體系概述(次重要)1)職位薪酬體系職位薪酬體系是應(yīng)用最廣泛同步也是最為穩(wěn)定薪酬體系類型。所謂職位薪酬體系，就是指依照員工在組織中不同職位、崗位特性工作闡明書和職位規(guī)范，進(jìn)行職位評價(jià)，然后依照工作內(nèi)容和相對價(jià)值對它們進(jìn)行排序，即建立職位構(gòu)造2)技能薪酬體系技能薪酬體系是指組織依照員工所掌握與工作有關(guān)技能或知識廣度和深度來擬定員工薪酬級別和水平薪酬制度，它普通可以分為3)能力薪酬體系能力薪酬體系是公司以個(gè)體或者員工群體能力為核心人力資源管理系統(tǒng)中一種重要構(gòu)成某些，它想在薪酬領(lǐng)域內(nèi)一種體現(xiàn)。能力薪酬體系也是一種以員工個(gè)人能力狀況為根據(jù)擬定薪酬級別與薪酬水平制度。4)績效薪酬體系績效薪酬體系是一種將員工個(gè)人或者團(tuán)隊(duì)工作績效與薪酬聯(lián)系起來，依照績效水平高低擬定薪酬構(gòu)造和薪酬水平制度。這種薪酬體系重要合用于工作程序性、規(guī)則性較強(qiáng)，績效容易量化職位或團(tuán)隊(duì)，以便可以清晰地將績效與薪酬掛鉤。第二節(jié)基于職位薪酬體系設(shè)計(jì)(重要)1.職位薪酬體系概念：職位薪酬體系是依照每個(gè)職位相對價(jià)值來擬定薪酬級別，通過市場薪酬水平調(diào)查來擬定每個(gè)級別薪酬幅度薪資2.職位薪酬體系特點(diǎn)：職位薪酬體系是一種老式擬定員工基本薪酬制度，與新興技能薪酬體系和能力薪酬體系相比，其特點(diǎn)是，職位薪酬體系在擬定基本薪酬時(shí)重點(diǎn)考慮職位自身價(jià)值，很少考慮人因素。這種薪酬體系基本思想是，不同職位有不同相對價(jià)值，相對價(jià)值越高職位對公司貢獻(xiàn)就越大，因而就應(yīng)當(dāng)獲得較高報(bào)酬，反之亦然。職位薪酬體系隱含著這樣一種假定：擔(dān)任某一種職位員工正好1)實(shí)現(xiàn)了真正意義上同崗?fù)剑w現(xiàn)論文按勞分派原則和公平性2)有助于按照職位系列進(jìn)行薪酬管理，操作比較簡樸，管理成本低3)晉升和基本薪酬增長之間關(guān)聯(lián)性增強(qiáng)了員工提高自身技能和能力動(dòng)力1)職位薪酬體系直接與崗位掛鉤，忽視了同崗位也許存在績效差別，也許會(huì)挫傷許多員工工作熱情和積極性2)職位薪酬體系屬于高穩(wěn)定薪酬模式，這種模式雖然可使員工獲得較強(qiáng)安全感，但也缺少對1)公司職位工作內(nèi)容明確、規(guī)范和原則2)公司職位內(nèi)容處在基本穩(wěn)定狀態(tài)3)公司已經(jīng)建立了按照個(gè)人能力安排職位崗位配備機(jī)制4)公司存在著相對較多職級5)公司具備足夠高薪酬水平1)收集關(guān)于工作性質(zhì)信息即關(guān)于特定工作性質(zhì)信息進(jìn)行工作分析2)按照工作實(shí)際執(zhí)行狀況對去進(jìn)行確認(rèn)，界定以及描述并編寫工作闡明書3)對職位進(jìn)行價(jià)值評價(jià)即進(jìn)行工作評價(jià)4)依照工作內(nèi)容和相對價(jià)值對它們進(jìn)行排序建立構(gòu)造1)進(jìn)行職位分析，形成職位闡明書2)職位價(jià)值評價(jià)3)薪酬調(diào)查4)擬定公司薪酬政策5)確立薪酬構(gòu)造與水平6)建立薪酬管理機(jī)制7)實(shí)行與反饋1)一職一薪制2)一職數(shù)薪制3)復(fù)合職薪制第三節(jié)基于技能薪酬體系設(shè)計(jì)(重要)2.技能三種類型：深度技能、廣度技能、垂直技能P2945.垂直技能概念：垂直技能是指任職者能進(jìn)行自我管理，掌握與工作關(guān)于籌劃、領(lǐng)導(dǎo)、團(tuán)隊(duì)合伙以及培訓(xùn)等技能。員工在承擔(dān)此類職1)技能薪酬體系核心特點(diǎn)是以“人”為中心①技能評價(jià)機(jī)構(gòu)②技能評價(jià)要素③技能評價(jià)級別①技能評價(jià)要素②工作重新設(shè)計(jì)③業(yè)績考核①培訓(xùn)形式②培訓(xùn)費(fèi)用4)技能發(fā)展問題第四節(jié)基于能力薪酬體系設(shè)計(jì)(重要)1)知識3)自我認(rèn)知3)能力定價(jià)4)能力評價(jià)5)能力薪酬體系確立2)專業(yè)經(jīng)驗(yàn)與成果評價(jià)3)專業(yè)技能評價(jià)4)行為評價(jià)1)能力與績效有關(guān)性問題2)如何尋找基于能力外部市場薪酬參照系3)如何克服能力薪酬成本居高不下難題4)如何避免基于能力論資排輩問題5)與職位和績效有機(jī)結(jié)合問題第九章基于績效薪酬體系設(shè)計(jì)第一節(jié)績效薪酬概述(重要)1.績效概念：績效是指員工通過努力所達(dá)到對公司有價(jià)值成果，以及她們在工作過程中所體現(xiàn)出來符合公司文化和價(jià)值觀，同步有助1)績效是人們行為后果，是目的完畢限度，是客觀存在，而不是觀念中東西2)績效必要具備實(shí)際效果，無效果成果不能成為績效。3)績效是一定主體作用于一定客體所體現(xiàn)出來效用，即它是在工作過程中產(chǎn)生廣義上說，與績效有關(guān)薪酬即為績效薪酬，它是由一系列與績效有關(guān)報(bào)酬形式構(gòu)成。狹義地講，績效薪酬就是與績效管理有關(guān)薪酬形4.績效薪酬本質(zhì)：普通來說，績效薪酬本質(zhì)就是對員工薪酬控制。從實(shí)際運(yùn)作狀況來看，績效薪酬隨員工業(yè)績變化而變化，控制薪酬1)業(yè)績薪酬是依照員工績效排序法和行為比較法來擬定績效薪酬。業(yè)績薪酬重要用來獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)工作體現(xiàn)或業(yè)績，創(chuàng)造織留住有價(jià)值員工。業(yè)績薪酬由兩種形式：一種是將績效評價(jià)成果(如上級或主管評價(jià))應(yīng)用到基本薪酬增長上，被稱為業(yè)績加薪；另一種形式是依照評價(jià)成果支付員工獎(jiǎng)金(如月度獎(jiǎng)、季度獎(jiǎng)和年終獎(jiǎng))2)勉勵(lì)薪酬又稱活動(dòng)工資，是指依照績效評價(jià)成果支付旨在勉勵(lì)員工績效組合薪酬形式，具備規(guī)范性、系統(tǒng)性和全面性價(jià)成果涉及個(gè)人績效、群體績效和公司績效三個(gè)層次，因而也可以將勉勵(lì)薪酬分為個(gè)人勉勵(lì)薪酬、群體勉勵(lì)薪酬和公司勉勵(lì)薪酬。1)業(yè)績薪酬普通針對員工過去以及完畢績效水平進(jìn)行勉勵(lì)；而勉勵(lì)薪酬則針對預(yù)定績效目的進(jìn)行勉勵(lì)以導(dǎo)向員工將來行為2)業(yè)績薪酬中業(yè)績加薪是基于基本薪酬，具備累加性；而勉勵(lì)薪酬普通是一次性給付，不會(huì)持續(xù)地增長基本薪酬成本。第二節(jié)業(yè)績薪酬體系(重要)第三節(jié)勉勵(lì)薪酬體系(重要)3)節(jié)約成本、提高生產(chǎn)率4)有效反映經(jīng)營管理中問題2)勉勵(lì)薪酬籌劃有也許導(dǎo)致員工之間或員工群體之間競爭，而這種競爭也許不利于組織總體利益。3)在勉勵(lì)西餐籌劃設(shè)計(jì)和執(zhí)行過程中尚有也許增長管理層和員工之間產(chǎn)生摩擦也許。4)勉勵(lì)薪酬籌劃事實(shí)上是一種工作加速器，有時(shí)員工收入增長會(huì)導(dǎo)致公司出臺更為苛刻產(chǎn)出原則，1)是對員工客觀、可衡量業(yè)績進(jìn)行薪酬勉勵(lì)，只要員工通過個(gè)人努力提高了工作成果，就會(huì)相應(yīng)得到物質(zhì)回報(bào)。在建立個(gè)人勉勵(lì)薪酬籌劃時(shí)，咱們需要考慮兩個(gè)決定勉勵(lì)籌劃重要變量：工資率與產(chǎn)量和薪酬之間關(guān)系。1)確立工資率工資率擬定有兩種辦法：以單位產(chǎn)量為基本定額辦法和以單位產(chǎn)出時(shí)耗為基本計(jì)時(shí)辦法2)建立產(chǎn)出水平與薪酬特定關(guān)系①在薪酬和產(chǎn)出之間建立一一相應(yīng)關(guān)系，此時(shí)，薪酬是產(chǎn)量函數(shù)常量。②薪酬是產(chǎn)量函數(shù)變量，即在擬定既定產(chǎn)出原則基本上，那些可以超過既定原則員工可以獲得更高工資率。1)建立產(chǎn)出原則2)建立薪酬原則3)籌劃執(zhí)行與監(jiān)控2)員工參加和自主管理1)將薪酬和個(gè)人業(yè)績直接聯(lián)系在一起，可以直接和精確地反映員工實(shí)際付出勞動(dòng)量以及不同員工之間勞動(dòng)差別。2)將個(gè)人業(yè)績和分派程序簡化，透明度高，易于管理。3)刺激員工從物質(zhì)利益上關(guān)懷自己工作業(yè)績，可以提高工作效率和工作質(zhì)量。1)產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量直接與員工技能、勞動(dòng)數(shù)2)可以單獨(dú)計(jì)算產(chǎn)品數(shù)量、單獨(dú)檢查產(chǎn)品質(zhì)量和單獨(dú)反映員工勞動(dòng)成果工作，生產(chǎn)直接目是增長產(chǎn)品件數(shù)工作。3)生產(chǎn)過程持續(xù)、穩(wěn)定，生產(chǎn)大批量產(chǎn)品工作。這些工作勞動(dòng)定額、計(jì)件單價(jià)等要素條件相對穩(wěn)定、易于管理，也可以保證員工對13.直接計(jì)件薪酬概念：直接計(jì)件薪酬是最古老勉勵(lì)形式，也是使用最廣泛形式，它是指員工報(bào)酬隨著單位時(shí)間內(nèi)產(chǎn)出成比例增長一個(gè)人勉勵(lì)籌劃本質(zhì)特性是提高個(gè)體效率，相比而言，群體勉勵(lì)籌劃本質(zhì)特性是提高生產(chǎn)率，即提高群體效率或群體在一定投入下產(chǎn)出。因而，群體勉勵(lì)籌劃設(shè)計(jì)原則應(yīng)當(dāng)從生產(chǎn)率構(gòu)成入手，下圖給出了普通形式公司投入產(chǎn)出及其分派關(guān)系。利薪2)延期利潤分享3)現(xiàn)付與遞延結(jié)合制4)與利潤掛鉤薪酬籌劃也稱增益分享，是公司與員工團(tuán)隊(duì)分享生產(chǎn)率收益一種手段，也就是將一種部門或整個(gè)公司在本期生產(chǎn)成本節(jié)約或者人工成本節(jié)約或者人工成本節(jié)約與上期相似指標(biāo)進(jìn)行比較，然后按照某一種事先擬定比例把節(jié)約額度在這一部門或整個(gè)公司中全體員工之間分1)斯坎倫籌劃。是收益分享籌劃最早形式，產(chǎn)生于20世紀(jì)30年代。一種典型斯坎倫籌劃，涉及如下六個(gè)實(shí)行環(huán)節(jié)：②將各種收益增長額相加得到收益增長總額。③收益提留或彌補(bǔ)上期虧空，提留比例普通是現(xiàn)期增益1/4左右。④擬定員工分享比重，依照比重計(jì)算分享總額。⑤計(jì)算分享收益系數(shù)，為員工分派增益總額與員工當(dāng)期薪酬總額之比。⑥用分享系數(shù)乘以各員工薪酬，所得成果為該員工分享收益數(shù)額。2)魯克籌劃。或稱為產(chǎn)量份額籌劃，是建立在小時(shí)員工總收入與員工所創(chuàng)造產(chǎn)品價(jià)值之間關(guān)產(chǎn)工人，也也許被擴(kuò)展到所有員工。它類似于斯坎倫籌劃，但更復(fù)雜，是艾倫W.魯克于1933年提出。3)效率增進(jìn)分享籌劃。是由Mitchel1于1973年提出，她從實(shí)物方面衡量生產(chǎn)效率提高，而不像斯坎倫籌劃和魯克籌劃那樣用節(jié)約下來貨幣價(jià)值衡量生產(chǎn)效率。這種籌劃目是使用更少勞動(dòng)時(shí)間生產(chǎn)更多產(chǎn)品。效率增進(jìn)分享籌劃獎(jiǎng)金以勞動(dòng)時(shí)間比率公式作為基本。通過度析歷史會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)，預(yù)計(jì)出完畢一件產(chǎn)品所需勞動(dòng)時(shí)間并制定出一項(xiàng)原則，然后用原則勞動(dòng)時(shí)間與實(shí)際勞動(dòng)時(shí)間比2)公司內(nèi)部因素①公司所處行業(yè)及規(guī)模②公司薪酬戰(zhàn)略③公司賺錢狀況3)公司外部因素①高檔管理人員薪酬市場價(jià)格②政府法律規(guī)范公司高檔管理人員薪酬構(gòu)造已經(jīng)由職位性薪酬為主導(dǎo)轉(zhuǎn)向了以勉勵(lì)薪酬為主導(dǎo)薪酬構(gòu)造。詳細(xì)構(gòu)造普通涉及基本薪酬和輔助薪酬，基本薪酬涉及鈔票薪酬和長期薪酬，輔助薪酬1)鈔票薪酬：公司高檔管理人員鈔票薪酬涉及兩個(gè)某些：基本薪酬和短期獎(jiǎng)勵(lì)①基本薪酬是公司高檔管理人員基本收入，普通會(huì)占到薪酬總額1/3~2/3?；拘匠昶胀ㄒ勒战M織規(guī)模、管理人員需要、個(gè)②短期獎(jiǎng)金如年終獎(jiǎng)及紅利等，大多以鈔票形式支付，是對管理人員某一時(shí)期(如一年)中工作成效予以獎(jiǎng)勵(lì)。2)長期薪酬：長期薪酬大多以股份權(quán)益實(shí)現(xiàn)，而很少采用鈔票支付。針對公司高檔管理人員長期股權(quán)籌劃重要涉及如下類型：①股票期權(quán)②股票增值權(quán)③限制性股票3)福利：針對高檔管理人員福利重要涉及在職福利和退休福利。1)擬定薪酬設(shè)計(jì)主體和參加者2)擬定高檔管理人員薪酬勉勵(lì)對象3)分析薪酬勉勵(lì)內(nèi)容極其影響因素4)分析公司內(nèi)外部環(huán)境5)選取并實(shí)行備選薪酬方略方案4)公平性與效率性1)效率勉勵(lì)原則2)科學(xué)評價(jià)原則3)勉勵(lì)約束對稱原則4)適度兼顧公平原則1)要體現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)薪酬勉勵(lì)作用2)注意年度間經(jīng)營績效變化3)考慮經(jīng)營績效上升難度1)健全當(dāng)代公司制度3)組織對經(jīng)營者年薪制接受與承認(rèn)3)評價(jià)指標(biāo)，是指對評價(jià)對象哪些方面進(jìn)行評價(jià)4)評價(jià)原則，是指判斷評價(jià)對象業(yè)績優(yōu)劣基準(zhǔn)。12.股票期權(quán)籌劃概念：股票期權(quán)籌劃最初更多是針對高檔管理人員設(shè)計(jì)，是授予高檔管理人員在規(guī)定期期內(nèi)以事先擬定價(jià)格購買一2)股票期權(quán)籌劃有效期3)股票期權(quán)施權(quán)價(jià)4)股票期權(quán)數(shù)量1)擬定認(rèn)股權(quán)股份來源2)認(rèn)定認(rèn)股期權(quán)施權(quán)價(jià)3)設(shè)定股票期權(quán)授予額度與時(shí)機(jī)4)認(rèn)定認(rèn)股期權(quán)有效期5)股東大會(huì)批準(zhǔn)，持股籌劃必要列示條款第二節(jié)專業(yè)技術(shù)人員薪酬設(shè)計(jì)及管理(普通)2)工作專業(yè)化限度高或者創(chuàng)造性強(qiáng)，業(yè)績不容易被衡量。2)較高薪酬+獎(jiǎng)金模式3)較高薪酬+科技成果提成模式4)科研項(xiàng)目承包模式5)薪酬+股權(quán)勉勵(lì)模式第三節(jié)公司營銷人員薪酬設(shè)計(jì)及管理(普通)1.公司營銷人員概念：是指在公司中承擔(dān)各種詳細(xì)營銷職能工作人員，涉及從高層營銷副總、營銷總監(jiān)、市場總監(jiān)、銷售總監(jiān)到中層1)工作時(shí)間和工作方式規(guī)定有很高靈活性2)營銷人員具備明確工作業(yè)績指標(biāo)3)工作業(yè)績具備較大挑戰(zhàn)性和高風(fēng)險(xiǎn)性4)營銷人員穩(wěn)定性比較低5)進(jìn)入壁壘比較低2)增進(jìn)銷售人員角色轉(zhuǎn)變原則3)報(bào)酬形式以勉勵(lì)薪酬為主原則4)差別化原則1)單一薪資籌劃。此籌劃中，營銷人員報(bào)酬重要形式是固定薪資，固然偶爾也也許獲得紅利、銷售競賽獎(jiǎng)之類獎(jiǎng)勵(lì)。2)單一傭金籌劃。是指營銷人員薪酬中沒有基本薪酬某些，所有薪酬收入都是由傭金構(gòu)成。3)復(fù)共籌劃。是指銷售人員每月有固定基本薪酬，在此基本上再依照每月銷售業(yè)績領(lǐng)取銷售傭金或者獎(jiǎng)金一種薪酬設(shè)計(jì)形式。4)針對營銷新手“瓜分制”薪酬籌劃2)評估既有薪酬籌劃3)設(shè)計(jì)新薪酬方案4)執(zhí)行新薪酬方案5)對新薪酬方案評價(jià)第四節(jié)生產(chǎn)一線員工薪酬設(shè)計(jì)(普通)2)管理者管理理念2)勞動(dòng)成果難以直接反映工作強(qiáng)度或工作態(tài)度部門和人員，如研究生或?qū)嶒?yàn)性生產(chǎn)人員等。3)分工細(xì)、勞動(dòng)過程強(qiáng)度低、產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量與職工本人能力關(guān)聯(lián)不大