有效授權(quán)的要點和技巧一、授權(quán)的要點良好心態(tài)的自我調(diào)試以良好的心態(tài)對待人才，要求管理者做到隨時準備重用有才能的人，并讓所有人知道這一點?！景咐堪l(fā)現(xiàn)、吸引人才戰(zhàn)國時，燕昭王想招募賢才，就封了一個才能并不十分出眾的人做燕國的大官，以此表明自己求賢若渴、惟才是用。這果然使得他賢名遠揚，郭槐、樂毅等賢能之士紛紛慕名而來，從而使燕國實力大增，打敗了對手齊國。這個歷史典故足以讓每一個管理者引以為戒，有求賢之心并將它表現(xiàn)出來是發(fā)現(xiàn)和吸引人才的良好開始。很多時候之所以發(fā)現(xiàn)不了人才，并不是因為人才太少，而是有才能的人不知道到哪兒表現(xiàn)自己的才干，不知道誰才是真正的明主。一旦知道有求賢若渴的明主，他們自會毛遂自薦?？朔爸車鷽]有好的人才”的想法很多管理者都認為好的人才都不在自己身邊，自己身邊的人都不堪重用。對于這樣的心理應(yīng)該采取如下解決方式：r審視求賢之心很多管理者只是迫于組織的壓力或市場經(jīng)濟的潮流，而不得不采取一些姿態(tài)來表現(xiàn)自己在尋找人才，其實他根本沒有真正想發(fā)現(xiàn)人才、任用人才，甚至會擔心新人才的到來會遮住自己的光輝，奪取自己的權(quán)力，威脅自己的利益，打擊自己的自信心。r正確的找尋方向一般來講，組織可以到三個地方尋找有用之才：一是組織內(nèi)部，二是其它組織，三是專業(yè)人才培訓機構(gòu)。許多管理學研究者都贊同組織應(yīng)首先從內(nèi)部選拔人才的觀點。究其原因，組織內(nèi)部的人才比較熟悉組織情況，容易投入工作，還可以起到激勵組織成員的作用。?確立人才評價標準選拔人才必須要有標準可循，才能正確衡量一個人的能力。組織的人才選拔標準通常能決定組織是否能找到人才，找到什么樣的人才，但是組織在制定標準時，也會經(jīng)常陷入妨礙人才選拔的誤區(qū)，導致找不到好的人才。第一，不堅持完美主義。有些組織在尋找人才時，總是有完美主義傾向，往往想要找到“全才”，結(jié)果妨礙組織發(fā)更多的人才。正所謂“人無完人”，招聘全才很有難度，而且需要支付的代價過高。在現(xiàn)代社會分工高度發(fā)展、知識專業(yè)化的情況下，組織制定的選人標準也必須體現(xiàn)專業(yè)和分工要求，因此招聘人才的標準要適度。第二，不委曲求全。標準定得太低，就走進了選拔人才的委曲求全誤區(qū)。標準太低等于不定標準，符合條件的人數(shù)太多，組織就無法找到真正合適的人才，這個標準本身也就顯得毫無價值。第三，不急功近利。很多招聘都有這樣的要求：某職位，應(yīng)聘者應(yīng)具備某學歷，有多年相關(guān)工作經(jīng)驗，職業(yè)資格證書，有一定的客戶基礎(chǔ)。這樣的廣告一打出，職場上就變成了少數(shù)人的天下。企業(yè)選拔人才的標準：不堅持完美主義；不委曲求全；不急功近利。所謂人才招聘其實只不過是各公司互挖人才的大比拼，而不是發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才，許多有能力的人都因為一些硬性限制不得不知難而退，人才的選擇面也因此越來越窄，最后各個組織只能感嘆“找個人才真難”。其實，除非特殊需要，選拔人才大可不必把學歷、工作經(jīng)驗、資格證書，尤其是客戶資源等作為硬性標準，因為這些未必能代表能力。相反，如果能詳細考察候選人的思維習慣、心理狀態(tài)、行事風格、決斷能力等潛在素質(zhì)，所選的人才才是真正優(yōu)秀的。二、“反授權(quán)”在實際工作中，經(jīng)常會出現(xiàn)下級給上級布置工作任務(wù)，不但布置工作任務(wù)，還會定期地對上級進行追蹤和檢查，把實際的工作程序顛倒過來的現(xiàn)象，這一現(xiàn)象稱為“反授權(quán)”?！暗却ぷ鳌钡南聦偕霞壝刻彀缪葜熬然痍爢T”的角色，忙得不可開交。究其原因，很多下級把在工作中遇到的問題連綿不斷地輸送給上級，結(jié)果下屬沒有任何壓力和負擔，所有的結(jié)論都等待上級審批，總是處于“等待工作”中。解決“問題猴子”下屬懷著很虔誠、尊敬的態(tài)度把原本自己的工作職責推給上級來做，并以吹捧之詞獲得領(lǐng)導的幫助，因而造成了領(lǐng)導有忙不完的事情，這是很常見的“問題猴子反授權(quán)”，不是領(lǐng)導交給下屬任務(wù)，實際上是下屬給上級派發(fā)工作任務(wù)。r上級面對這種反授權(quán)的時候，領(lǐng)導需要讓下屬做的三件事：第一，思考、討論；第二，做三個以上的方案；第三，對三個方案有很好的比較和評估。r下級作為下級，不要讓你的上級做“選擇題”，不要讓他們做“判斷題”，更不能給他們做“簡答題”。而作為上級，不要為下級起草稿件，不要替他主動提議，不要幫助收集材料，不要自動提供協(xié)助。三、授權(quán)的態(tài)度擁有正確的授權(quán)態(tài)度是成功授權(quán)的必要條件，是工作中取得下屬支持的保證。一般而言，授權(quán)的態(tài)度主要體現(xiàn)在四個方面：盡量放手授權(quán)者要盡量放手，減少不必要的干預(yù)，提升勇氣，敢冒風險，靜等奇跡。顯小信任首先，授權(quán)者要顯示出對下屬充分信任，這樣才能促使下屬全力以赴；其次，在出錯時不推卸責任，維護下屬的合法利益。永遠支持即使下屬犯錯，甚至是造成了嚴重的后果，授權(quán)者也要支持并把責任承擔下來，同時盡快找出錯誤的原因并及時更正。取得承諾將任務(wù)、權(quán)力和資源都委托給下屬是對下屬的信任，下屬也應(yīng)該對任務(wù)、權(quán)力和資源負責。所以授權(quán)時要取得下屬的承諾，而且必須是書面承諾，或稱之為責任書，明確規(guī)定各種情形的處理辦法。四、授權(quán)與激勵授權(quán)離不開激勵，但也需要注意激勵的方式。想要使激勵得到有效的作用結(jié)合馬斯洛與赫茨伯格的理論，提出以下適用于授權(quán)的激勵方法。因人而異要想有效地激發(fā)一個人的工作熱情與潛力，最好的方法就是提供他最迫切需要的東西或滿足他最急切追求的目標，這是所有激勵理論的共識。每個人的需要和追求不同，并且有明顯的層次性差別。處在越低的需要層次，對物質(zhì)性的利益追求越多；越往高層，對抽象的人格性價值追求越多。管理者在對員工實施激勵之前，首先要對員工的生活狀況及心理狀態(tài)有一些基本了解。生活窘迫而理想不高的人，工資獎金或福利待遇的提升就可起到激勵作用。對于生活并不窘迫，且懷有較高才能、胸有大志的人，所在乎的并不是能掙多少錢，他們需要的是地位、榮譽、獨立性、成就感以及他人的尊重，這些就構(gòu)成了激勵他們的因素。不要對所有人都采用同樣的激勵手段，對一些人起到作用的激勵，對另一些人可能會荒唐而可笑。提供信息支持最基本的激勵就是讓員工切實感受到正在為他們的工作提供幫助，并且投入了相當程度的關(guān)注。當員工需要資金和資源時慷慨相助，時刻讓員工感受到上級正在為他們搜集情報信息，時刻準備為他們獻計獻策，這會對員工的心理造成極大的觸動，從而使員工更加愿意為了完成授權(quán)的工作而努力，從而增加工作激情。管理者的幫助不一定能夠?qū)ぷ鬟M展起到?jīng)Q定性的作用，然而卻能對員工樹立良好的工作心態(tài)起到至關(guān)重要的作用。授權(quán)本身就是一種雙向互動關(guān)系，管理者采取積極的姿態(tài)，能夠讓受權(quán)者感受到自己工作的價值及受到的尊重，這就是激勵的本質(zhì)所在。讓下屬了解工作的挑戰(zhàn)性下屬如果是一個有著長遠目標追求的人，管理者在授權(quán)于他時，應(yīng)該讓他明白授權(quán)工作所具有的挑戰(zhàn)性及其對于組織整體的影響。必須讓下屬了解他可以通過授權(quán)工作學到什么，得到什么；明白這次授權(quán)可能是為以后承擔更有挑戰(zhàn)性的工作提前所做的準備，接受這次任務(wù)將為他們的進一步成長提供更多的機遇。

巨萼E要點提示授權(quán)與激勵的方法：因人而異；提供信息支持；讓下屬了解工作的挑戰(zhàn)性;讓員工參與決策；及時肯定和表揚。讓員工參與決策參與管理之所以被認為是一種有效的激勵方法，在于它能夠讓員工感受到自己在組織中的地位和影響力，以及在組織中的重要性。組織中人為劃分出來的管理層級差別必然會造成個人心理上的等級觀念，處于被管理地位的員工往往會覺得自己比上司低一個等級，在組織中處于無關(guān)緊要的地位。所以他們難免有自卑感和消極情緒。通過參與管理讓員工進入管理決策層，與他們的上司平等對話，共同做出決策，則可以淡化這種等級觀念，使他們明顯感受到自己的地位和影響力的提高，從而受到激勵。及時肯定和表揚下屬犯了錯誤，最好不要張揚，在私下里解決，這樣會給下屬帶來安心的感覺。而如果下屬取得了巨大成績，則一定要及時并公開地表揚，使下屬感到欣慰和鼓舞。人都渴望能得到別人的肯定與贊賞，對下屬成就的公開表揚能起到非同一般的激勵效果。激勵員工是一門博大精深的學問，管理者需要多學習一些激勵方法，多了解員工的需要，靈活運用各種激勵手段，使激勵員工的努力能得到員工的反響和共鳴，切實起到激發(fā)員工工作熱情的作用。五、授權(quán)與團隊充分授權(quán)授權(quán)可以培養(yǎng)團隊的自我管理，團隊自我管理是指沒有絕對的行政管理人，不需要等待行政命令而采取行動，而是有很多方式。每一場戰(zhàn)爭都要等待長官的指令，而特種兵小分隊在執(zhí)行任務(wù)時時不需要等待長官的指令，而是對各種情形都會做一個料想，因此分別會有幾套方案，在執(zhí)行具體問題的重點問題時，也不一定等待上級的指令，而是服從自己的抉擇。最終形成了自我管理、自我達成、人人負責的方式。每一種方式下所授的權(quán)力的大小均有不同，控制的寬嚴程度不同，需要達到的目標狀態(tài)不同。因而不同的授權(quán)方式會產(chǎn)生不同的結(jié)果，充分授權(quán)，顧名思義，就是授權(quán)事項充分明確，授受雙方的關(guān)系嚴格限定，是大多數(shù)授權(quán)工作采取的方式。良好的團隊管理，應(yīng)從學會如何進行充分授權(quán)開始。充分授權(quán)要求授受雙方就授權(quán)事項所需的各種條件全面約定，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：r任務(wù)與成果明確授權(quán)事項中，最重要的內(nèi)容就是執(zhí)行什么任務(wù)、希望實現(xiàn)的成果或想要達到的目標。絕絕大部分的授權(quán)工作都可以預(yù)定一個目標狀態(tài)，這就是授權(quán)所要達到的成果。只有預(yù)期成果明確，目標確定，授權(quán)關(guān)系中的其他事項才能真正做到明確。所以，任務(wù)與成果的明確是充分授權(quán)的基本條件，是明確其他授權(quán)內(nèi)容的前提，是使授權(quán)變得充分的保障。r權(quán)力劃分與責任分擔充分授權(quán)是下屬擁有支配授權(quán)工作的充分權(quán)力，這個權(quán)力不但可以確保下屬調(diào)動充分的資源開展工作，也能保證下屬有力量抗拒上級管理者不正當、不合理的干預(yù)。下屬只有獲得充分的權(quán)力，才能夠獲得最大范圍的自由決策空間，展開創(chuàng)造性的思考和行動，使授權(quán)工作得以順利進行。管理者充分授權(quán)并不意味著徹底地放棄了干預(yù)和控制的權(quán)力，否則就是棄權(quán)而不是授權(quán)。授予下屬充分的權(quán)力以便下屬能順利開展工作，但授出的并不是全部權(quán)力，管理者必須保留對授權(quán)工作的監(jiān)督、控制權(quán)力，必須能夠以自己的權(quán)力約束下屬的行為，糾正下屬的過錯，否則下屬在一種不受制約的環(huán)境中恣意妄為，會導致事情惡化而不能實現(xiàn)授權(quán)意圖。r規(guī)定明確的期限沒有期限限制，責任就無法確定和落實，授受雙方的互相約束也就成為虛無。充分授權(quán)必須明確規(guī)定期限。期限的規(guī)定有多種方式，管理者可以根據(jù)實際需要選擇一種。例如，規(guī)定在一個期間內(nèi)任意時間完成任務(wù)，也可以規(guī)定必須在指定的時間點達到授權(quán)目的。在生產(chǎn)性企業(yè)中，時間觀念更強，如產(chǎn)品交貨時間必須嚴格按照合同執(zhí)行，太早完成任務(wù)，可能造成產(chǎn)品積壓，太晚了則有違反合同約定的風險，所以對時間限制比較死。而對科研成果，則不宜限制太死，如規(guī)定哪一天必須拿出成果是不可能的，只能規(guī)定一段大致的時間，或三五個月，或一兩年。做到程序化、標準化要使被授權(quán)者獲得真正意義上的權(quán)力與責任，最好的途徑就是將授權(quán)中的各項工作程序化，各種評價與檢查依據(jù)標準化進行。r工作過程程序化為授權(quán)工作制訂詳細的計劃，根據(jù)計劃安排進程，使所有的工作階段及工作方式都能程序化、固定化，能將意外情況降至最低并大大提高工作效率。r評估檢查程序化不論是由管理者做出評估，還是受權(quán)者自我評估，都應(yīng)有固定的程序，按部就班，既能達到評估效果，又不干擾工作的正常開展。同樣，管理者要檢查成果或錯誤，也要遵循一定的程序，減少下屬接待和應(yīng)酬的時間，減少對下屬工作的干擾，讓下屬安心用權(quán)。濟要點提〒要^點提示'做到程序化、標準化要求：工作過程程序化；評估檢查程序化；控制過程程序化；各種評價依據(jù)標準化。r控制過程程序化如果授權(quán)工作出了問題，需要對之進行調(diào)整和控制，那么對于控制的方式、決定及途徑都應(yīng)該有詳盡的規(guī)范，最好能做到程序化。各種評價依據(jù)標準化檢查與評估都是依據(jù)一定的理論或標準的，在這個過程中，授受雙方應(yīng)該盡可能運用統(tǒng)一的理論或標準。充分授權(quán)是內(nèi)容詳盡全面、規(guī)定嚴格的廣泛運用的授權(quán)方式。管理者只有在掌握了充分授權(quán)的意義，并能熟練運用授權(quán)技巧時，才能真正進入管理角色，成為一名成功的管理者。六、授權(quán)的定律領(lǐng)導向下屬授權(quán)也要掌握相應(yīng)的定律，概括起來是：信任、適當?shù)钠胶恻c、責任、權(quán)力、支持、投入以及管理預(yù)期。在授權(quán)中不應(yīng)該做的事情：第一，威脅下屬，擺出恩賜和賞賜的態(tài)度；第二，只講答案不講理由的示范；第三，對問題過于敏感；第四，在他人面前批評；第五，私下表揚。員工喜歡的事情：喜歡自己想做的事情，希望高回報、帶來競爭、發(fā)揮特長、豐富多變以及自我學習和發(fā)展。企業(yè)多給員工進行培訓，實際上都是對員工的福利?！a充知識▼在“三R”式授權(quán)中，資源的提供不但被認為對完成工作有著直接的決定性作用，更是體現(xiàn)了管理者對受權(quán)者的尊重。然而在一個存在著部門與職能劃分的組織中，部門利益不同而資源卻是有限的、共享的，各部門之間難免會出現(xiàn)資源分配上的爭端和糾紛。管理者相對能更容易獲得資源。為受權(quán)者提供資源，不僅能體現(xiàn)管理者對受權(quán)者工作的支持，更能體現(xiàn)管理者對受權(quán)者的激勵和關(guān)懷。做一個讓受權(quán)者信賴的資源供應(yīng)者管理者在自己的職權(quán)范圍之內(nèi)就可以調(diào)動許多資源，而這些資源很有可能就是受權(quán)者需要的。一般而言，管理者能為受權(quán)者的工作提供絕大部分的資源。關(guān)鍵問題不是提供些什么，而是用什么方式提供以達到激勵效果。西方管理學家為資源提供者設(shè)計了一個四句式問話，目的就是使下屬感受到來自管理者的關(guān)懷：您的工作需要什么資源？您將您所需要的東西詳細列出一個清單交給我。我這里有些什么資源？我這里有您需要的您可以隨時調(diào)用。最重要的是不要讓下屬覺得在向管理者乞求資源，而是管理者在盡一切努力主動滿足下屬需要，在主動配合下屬的工作。做一個利益協(xié)調(diào)者如果授權(quán)工作比較重要而復雜，則所需要的資源很有可能超出管理者權(quán)力范圍，需要其他的部門幫助解決。這個時候，受權(quán)者自己出面向其他部門要資源是不合理的，他們沒有這個權(quán)力或資格。只有管理者自己出面，憑借自己所掌握的正式權(quán)力，依據(jù)組織的規(guī)則來協(xié)調(diào)部門利益，要求其他部門提供資源支持自己