學(xué)課后案例分析題答案（完整版）資料(可以直接使用，可編輯優(yōu)秀版資料，歡迎下載）

學(xué)課后案例分析題答案（完整版）資料(可以直接使用，可編輯優(yōu)秀版資料，歡迎下載）案例一:中國(guó)乳業(yè)上演生死時(shí)速1．請(qǐng)以三聚氰胺事件為例，談?wù)勂髽I(yè)社會(huì)責(zé)任的內(nèi)涵與重要性。答：社會(huì)責(zé)任使企業(yè)追求有利于社會(huì)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種義務(wù)，它超越了法律與經(jīng)濟(jì)對(duì)企業(yè)所要求的義務(wù)。社會(huì)責(zé)任是企業(yè)管理道德的要求，完全是企業(yè)處于義務(wù)的自愿行為。（1）企業(yè)社會(huì)責(zé)任的內(nèi)涵企業(yè)社會(huì)責(zé)任的內(nèi)涵十分豐富和廣泛，除法律規(guī)定的企業(yè)行為規(guī)范以外，所有可能影響社會(huì)福利的企業(yè)行為都應(yīng)納入企業(yè)社會(huì)責(zé)任之內(nèi)。大體上可以體現(xiàn)在以下五個(gè)方面。①辦好企業(yè)，把企業(yè)做強(qiáng)、做大、做久。（努力增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，不斷創(chuàng)新，向社會(huì)提供更好、更新、更多的產(chǎn)品和服務(wù)，使人民的物質(zhì)和文化生活更美好。同時(shí)也為社會(huì)提供更多更好的就業(yè)機(jī)會(huì)，并使職工隨著本企業(yè)的成長(zhǎng)而得到全面的提高。）②企業(yè)一切經(jīng)營(yíng)管理行為應(yīng)符合道德規(guī)范。（企業(yè)的一切經(jīng)營(yíng)管理行為，包括企業(yè)內(nèi)部管理、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造、質(zhì)量保證、廣告用語(yǔ)、營(yíng)銷手段、售后服務(wù)、公關(guān)工作等，都應(yīng)符合道德規(guī)范。因?yàn)樗羞@一切都會(huì)對(duì)社會(huì)產(chǎn)生善或惡的影響，尤其是不合格的產(chǎn)品可能對(duì)社會(huì)造成極其巨大的傷害，“三鹿”奶粉事件就是一個(gè)十分典型的案例。）③社區(qū)福利投資。（對(duì)企業(yè)所在社區(qū)或其他特定社區(qū)的建設(shè)進(jìn)行福利投資，包括醫(yī)院、學(xué)校、幼兒園、老人院、住宅、公共娛樂設(shè)施、商業(yè)中心、圖書館等有關(guān)社區(qū)人民福利的一切設(shè)施的投資，均不應(yīng)以賺取商業(yè)利益為目的，因?yàn)樯鐓^(qū)為本企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)作出了太多犧牲和貢獻(xiàn)。）④社會(huì)慈善事業(yè)。（對(duì)社會(huì)教育、醫(yī)療公共衛(wèi)生、疾病防治、福利設(shè)施及對(duì)由于特殊的天災(zāi)人禍所引起的一切需要幫助的人，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身優(yōu)勢(shì)適當(dāng)定位，及時(shí)伸出援助之手，盡到應(yīng)盡的社會(huì)責(zé)任。尤其對(duì)那些突發(fā)性社會(huì)災(zāi)難事件，例如，地震、海嘯、颶風(fēng)與恐怖襲擊等造成的巨大災(zāi)難，企業(yè)應(yīng)給予特別的關(guān)注，并爭(zhēng)取在第一時(shí)間作出快速而適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。但不必相互攀比作秀，應(yīng)當(dāng)實(shí)事求是，量力而行。）⑤自覺保護(hù)自然環(huán)境。（企業(yè)應(yīng)主動(dòng)節(jié)約能源和降低其他不可再生資源的消耗，盡可能減少企業(yè)活動(dòng)對(duì)生態(tài)的破壞。積極參與節(jié)能產(chǎn)品的研究開發(fā)，參與對(duì)地球荒漠化和地球變暖所引發(fā)的各種災(zāi)害的研究和治理。）（2）企業(yè)社會(huì)責(zé)任的重要性企業(yè)社會(huì)責(zé)任的重要性體現(xiàn)在多個(gè)方面，其包括對(duì)企業(yè)自身發(fā)展的影響，對(duì)與企業(yè)相連的各個(gè)利益相關(guān)體的影響，以及對(duì)整個(gè)社會(huì)可持續(xù)發(fā)展的影響。①對(duì)于企業(yè)自身來(lái)說(shuō)，社會(huì)責(zé)任可以帶來(lái)商業(yè)“優(yōu)勢(shì)”包括：a.吸引、留住、激勵(lì)員工；b.通過(guò)降低能耗和其他投入而降低成本；c.通過(guò)開發(fā)新產(chǎn)品和新服務(wù)以幫助解決社會(huì)問(wèn)題，帶來(lái)創(chuàng)新；d.社會(huì)責(zé)任也有助于樹立品牌形象和提高企業(yè)聲譽(yù)，建立良好的公共關(guān)系；e.社會(huì)責(zé)任也是持續(xù)滿足消費(fèi)者需要的一種方法，即產(chǎn)品以一種對(duì)社會(huì)和環(huán)境負(fù)責(zé)任的方式生產(chǎn)出來(lái)，滿足社會(huì)對(duì)于企業(yè)產(chǎn)品的新需求。②企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任雖然短期損害了部分股東的利益，但為企業(yè)帶來(lái)長(zhǎng)期的\收益。從短期來(lái)看，企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，消蝕了追求利潤(rùn)最大化的目標(biāo)，但是，從長(zhǎng)期來(lái)看，由于企業(yè)承擔(dān)了社會(huì)責(zé)任，在社會(huì)上有較好的口碑，樹立了良好的信譽(yù)，最終有助于企業(yè)獲得長(zhǎng)期利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。③從整個(gè)社會(huì)意義的角度看，如果更多的企業(yè)承擔(dān)起對(duì)社會(huì)和環(huán)境的關(guān)注，使得我們能更好地追求可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)。a.通過(guò)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，企業(yè)可以對(duì)政府制定的公共政策目標(biāo)有所貢獻(xiàn)。其次，社會(huì)責(zé)任還可以提升地區(qū)甚至國(guó)家的聲譽(yù)；b.企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，可以改善社會(huì)福利，企業(yè)具有個(gè)人不能比擬的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和社會(huì)影響力，在社會(huì)遭遇突發(fā)性大災(zāi)難時(shí)，企業(yè)的挺身而出，可以有力地改變和影響局勢(shì)；c.企業(yè)的社會(huì)責(zé)任還體現(xiàn)在對(duì)環(huán)境的保護(hù)上。對(duì)資源的節(jié)約，對(duì)環(huán)境的保護(hù)不僅可以為企業(yè)自身贏得良好的自然環(huán)境，同時(shí)還可以提高社區(qū)生活質(zhì)量。案例二:法國(guó)總部來(lái)了個(gè)中國(guó)人1．你認(rèn)為楊是一位有效的全球化管理者嗎？如果不是，你建議他如何改進(jìn)？

答：楊建國(guó)不是一位有效的全球化管理者。作為一個(gè)全球化的管理者必需具備四種關(guān)鍵的知識(shí)與能力，即國(guó)際商務(wù)知識(shí)、文化適應(yīng)能力、視角轉(zhuǎn)化能力、和創(chuàng)新能力。楊在這方面明顯有所欠缺，因此，他如果要想成為一個(gè)有效的全球化管理者，需要做出以下改進(jìn)。(1）加強(qiáng)國(guó)際商務(wù)知識(shí)國(guó)際商務(wù)知識(shí)至少包含三層含義：一是對(duì)管理者所負(fù)責(zé)的所有國(guó)家或地區(qū)的一般環(huán)境因素的深入了解，如政治、法律、文化、經(jīng)濟(jì)、歷史等；二是對(duì)管理者所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)的任務(wù)環(huán)境因素的深入理解，如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、顧客、供應(yīng)商、銷售商等；三是深入理解一般環(huán)境和任務(wù)環(huán)境對(duì)市場(chǎng)和商業(yè)活動(dòng)的影響，并能夠有效地開展一系列的管理活動(dòng)。案例中，雖然楊建國(guó)對(duì)中國(guó)及亞洲等新興市場(chǎng)非常熟悉，但是，在升任副總裁后，目光依舊聚焦在中國(guó)等亞洲新興市場(chǎng)，而對(duì)于法國(guó)及西方市場(chǎng)并不重視，沒有深入了解西方文化。因此，楊建國(guó)要成為一名有效的全球化管理者，首先需要參加培訓(xùn)，閱讀大量書籍，了解全球市場(chǎng)情況，并深入了解其他國(guó)家的文化，同時(shí)，要與相關(guān)專業(yè)人士和商業(yè)人士交流與討論，增加各種知識(shí)。

(2）提高自身的文化適應(yīng)能力管理者了解所負(fù)責(zé)的所有國(guó)家或地區(qū)文化的價(jià)值、特點(diǎn)和行為傾向，這僅僅是一個(gè)開始。文化知識(shí)是文化適應(yīng)能力的重要組成部分，但是要成為一位有效的全球化管理者，關(guān)鍵是要理解這些文化知識(shí)并學(xué)會(huì)如何恰當(dāng)?shù)馗淖冏约旱男袨?。文化適應(yīng)能力也是管理者處理壓力能力的一種。不同文化會(huì)產(chǎn)生管理上的各種壓力，這要求管理者能夠?qū)W習(xí)和理解不同或陌生文化的特點(diǎn)和性質(zhì)，以改變自己的行為來(lái)適應(yīng)這些文化的要求。在案例中，楊建國(guó)針對(duì)下屬提出的反映法國(guó)文化和法國(guó)形象的建議，并不是感興趣，并且對(duì)與皮膚科醫(yī)生合作表示懷疑，顯然沒有適應(yīng)法國(guó)文化的特點(diǎn)，也沒有深入了解法國(guó)文化。這些行為導(dǎo)致了同事對(duì)他的不滿，在邀請(qǐng)時(shí)被排除在外。因此，作為一個(gè)全球性的管理者，不僅僅要懂得國(guó)際商務(wù)知識(shí)，更重要的是提高適應(yīng)外國(guó)文化的能力，使自己的行為與其保持一致。(3）培養(yǎng)自己視角轉(zhuǎn)換的能力每個(gè)人都有自己的視角。視角是對(duì)事物是怎樣的或者應(yīng)該是怎樣的一種觀點(diǎn)或假設(shè)。當(dāng)管理者試圖理解來(lái)自另一種文化的人的觀點(diǎn)的時(shí)候，必須在思想里對(duì)那種文化有個(gè)基本框架，然后從該框架確定的視角來(lái)審視事物。轉(zhuǎn)換到別人的視角就可以明白別人對(duì)事物的看法，理解他們認(rèn)為事物是什么樣的或者應(yīng)該是什么樣的想法。轉(zhuǎn)換視角能力也是可以培養(yǎng)的，它包括：有良好的傾聽能力，有了解不同看法的意愿，認(rèn)識(shí)到其他人對(duì)事物是或者應(yīng)該是什么樣的看法與己不同，愿意征求其他人的意見，并且承認(rèn)自己的視野是有限的。案例中，楊建國(guó)在開發(fā)市場(chǎng)的認(rèn)識(shí)與同事產(chǎn)生了分歧，楊建國(guó)注重自己熟悉的亞洲新興市場(chǎng)，而同事們的視角更多的集中在法國(guó)及西歐市場(chǎng)。作為一個(gè)全球公司的副總裁，應(yīng)該更多的吸收其他人的意見，轉(zhuǎn)變?cè)瓉?lái)的視角，不能只把焦點(diǎn)集中在自己熟悉的市場(chǎng)區(qū)域，而應(yīng)以更開闊的視角思考整個(gè)市場(chǎng)的狀況，并依據(jù)不同文化類型，開展不同的產(chǎn)品營(yíng)銷方式。(4）要具備足夠的創(chuàng)新能力創(chuàng)造新事物正是一位有效的全球化管理者的本質(zhì)所在。創(chuàng)新者的技能是一步一步地積累信息、學(xué)習(xí)傾聽和注意觀察、引導(dǎo)正確的需求，以及尋找有用的行為組合等這一長(zhǎng)期過(guò)程的積累結(jié)果。在楊建國(guó)的帶領(lǐng)下，成功開發(fā)了亞洲市場(chǎng)，這證明楊具備一定的創(chuàng)新能力。因此，楊建國(guó)應(yīng)該在學(xué)習(xí)知識(shí)的基礎(chǔ)上，不斷地與他人進(jìn)行溝通，積累知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)一步增強(qiáng)創(chuàng)新能力，為成為全球性的管理者做準(zhǔn)備。2．如果你是楊，你現(xiàn)在該怎么辦？答：作為楊建國(guó)，要想成為一個(gè)有效地全球化管理者，必須首先會(huì)學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)的過(guò)程中完善自己，具體可以采取的學(xué)習(xí)途徑有很多。分析如下：

(1）從經(jīng)歷中學(xué)習(xí)

①學(xué)習(xí)法語(yǔ)，在法國(guó)多生活，多觀察，更深入地去理解其文化。管理者可以說(shuō)的語(yǔ)言種類越多，他越有可能具有更多的國(guó)際商務(wù)知識(shí)，以及更高的文化適應(yīng)能力和創(chuàng)新能力。

②學(xué)習(xí)其他國(guó)家的文化，如果條件允許，可以到各個(gè)國(guó)家進(jìn)行調(diào)查，深入了解各個(gè)國(guó)家的風(fēng)俗人情、文化特點(diǎn)。

③學(xué)習(xí)不同的文化知識(shí)，學(xué)會(huì)從別人的視角看待這個(gè)世界。視角是對(duì)事物怎樣或應(yīng)該怎樣的一種觀點(diǎn)或假設(shè)。如果應(yīng)用僵化的、靜止的觀點(diǎn)去理解完全不同文化類型的市場(chǎng)，必然會(huì)導(dǎo)致失敗。通過(guò)這種學(xué)習(xí)，楊應(yīng)該了解歐洲市場(chǎng)，分析出無(wú)憂牌香水在這個(gè)市場(chǎng)上衰落的原因，并能針對(duì)這些原因進(jìn)行不同的解決方案探討，以此對(duì)市場(chǎng)的前景做出分析。到底是重新開發(fā)原有市場(chǎng)還是集中開拓新市場(chǎng)就會(huì)比較容易判斷。

(2）從工作任務(wù)中學(xué)習(xí)

德龍國(guó)際提升楊建國(guó)為全球產(chǎn)品開發(fā)副總裁，其目的希望扭轉(zhuǎn)企業(yè)目前經(jīng)營(yíng)的困境。但是，由于楊建國(guó)并沒有迅速融入到新的工作角色中，因此，作為全球產(chǎn)品開發(fā)副總裁，楊建國(guó)不僅要學(xué)習(xí)新知識(shí)，還要在工作中要不斷總結(jié)，一個(gè)議案沒有得到響應(yīng)，或者被否決，應(yīng)該加強(qiáng)自我反省，尋找原因。，通過(guò)新的工作方式和工作思維有效地完成工作任務(wù)，創(chuàng)造新的方法。

(3）從關(guān)系中學(xué)習(xí)

管理者可以從他人身上學(xué)習(xí)，他們可能是上司、同事、下屬或朋友。作為管理者楊，不僅對(duì)同事的意見表現(xiàn)出不以為然，同時(shí)不懂得如何去和上級(jí)溝通。這是管理者的大忌，其當(dāng)務(wù)之急，應(yīng)是首先放下架子，認(rèn)真聽取同事關(guān)于用皮膚專家進(jìn)行代言的廣告建議，聽取他們這么選擇的理由，同時(shí)坦誠(chéng)地交換自己不贊同的意見。此外，還應(yīng)積極主動(dòng)地與上級(jí)伊萬(wàn)溝通，多聽取其對(duì)自己工作的建議，并將自己的想法與之進(jìn)行探討。只有這樣，楊才可以獲得良好的人際關(guān)系，以便獲得上下各級(jí)對(duì)其工作的支持。案例三：準(zhǔn)確決策與盲目投資1．決策包括哪些基本活動(dòng)過(guò)程？其中的關(guān)鍵步驟是什么？

答：決策貫穿于整個(gè)管理活動(dòng)全過(guò)程，是為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對(duì)未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動(dòng)的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過(guò)程。

(1）決策的基本活動(dòng)過(guò)程

①識(shí)別機(jī)會(huì)或診斷問(wèn)題。決策者必須知道哪里需要行動(dòng)，決策的第一步是識(shí)別機(jī)會(huì)或診斷問(wèn)題。管理者通常密切關(guān)注與其責(zé)任范圍有關(guān)的數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)包括外部的信息和報(bào)告以及組織內(nèi)的信息。實(shí)際情況和所想要狀況的偏差提醒管理者潛在的機(jī)會(huì)或問(wèn)題的存在。

②明確目標(biāo)。目標(biāo)體現(xiàn)的是組織想要獲得的結(jié)果。所想要結(jié)果的數(shù)量和質(zhì)量都要明確下來(lái)，因?yàn)槟繕?biāo)的這兩個(gè)方面最終指導(dǎo)決策者選擇合適的行動(dòng)路線。目標(biāo)的衡量方法有很多種，如通常用貨幣單位來(lái)衡量利潤(rùn)或成本目標(biāo)，用每人／時(shí)的產(chǎn)出數(shù)量來(lái)衡量生產(chǎn)率目標(biāo)等。根據(jù)時(shí)間的長(zhǎng)短，可把目標(biāo)分為長(zhǎng)期目標(biāo)、中期目標(biāo)和短期目標(biāo)。但無(wú)論時(shí)間的長(zhǎng)短，目標(biāo)總指導(dǎo)著隨后的決策過(guò)程。③擬訂備選方案。一旦機(jī)會(huì)或問(wèn)題被正確的識(shí)別出來(lái)，管理者就要提出達(dá)到目標(biāo)和解決問(wèn)題的各種方案。這一步驟需要?jiǎng)?chuàng)造力和想象力，在提出備選方案時(shí)，管理者必須把其試圖達(dá)到的目標(biāo)牢記在心，而且要提出盡可能多的方案。

④評(píng)估備選方案。決策過(guò)程的第四步是確定所擬訂的各種方案的價(jià)值或恰當(dāng)性，即確定最優(yōu)的方案。為此，管理者起碼要具備評(píng)價(jià)各種方案的價(jià)值或相對(duì)優(yōu)劣的能力。在評(píng)估過(guò)程中，要使用預(yù)定的決策標(biāo)準(zhǔn)以及各種方案的預(yù)期成本、收益、不確定性和風(fēng)險(xiǎn)。最后對(duì)各種方案進(jìn)行排序。⑤做出決定。在決策過(guò)程中，管理者通常要做出最后選擇。但做出決定僅是決策過(guò)程中的一個(gè)步驟。最好的決定通常建立在仔細(xì)判斷的基礎(chǔ)上，所以管理者要想做出一個(gè)好的決定，必須仔細(xì)考察全部事實(shí)、確定是否可以獲取足夠的信息并最終選擇最好的方案。

⑥選擇實(shí)施戰(zhàn)略。方案的實(shí)施是決策過(guò)程中至關(guān)重要的一步。在方案選定后，管理者就要制定實(shí)施方案的具體措施和步驟。⑦監(jiān)督和評(píng)估。一個(gè)方案可能涉及較長(zhǎng)的時(shí)間，在這段時(shí)間，形勢(shì)可能發(fā)生變化，而初步分析建立在對(duì)問(wèn)題或機(jī)會(huì)的初步估計(jì)卜，因此，管理者要不斷對(duì)方案進(jìn)行修改和完善，以適應(yīng)變化了的形勢(shì)。同時(shí)，連續(xù)性活動(dòng)因涉及到多階段控制而需要定期的分析。(2）決策的關(guān)鍵步驟

決策的關(guān)鍵步驟是明確目標(biāo)和篩選方案。目標(biāo)是組織想要獲得的結(jié)果，在決策制定的過(guò)程中，指導(dǎo)著決策過(guò)程，為決策的制定提供了方向，并且，目標(biāo)還具有激勵(lì)作用，能將各種組織資源凝聚在一起，為決策的制定提供支持。在決策中，篩選方案也是關(guān)鍵的。首先，由于決策標(biāo)準(zhǔn)的不同，方案選擇的標(biāo)準(zhǔn)本身是困難的；其次，方案的選擇，起著承上啟下的作用，一方面將決策前期的工作應(yīng)用于篩選的具體過(guò)程，另一方面，選擇的方案將指導(dǎo)方案選擇后的具體行為；最后，某種方案的選擇，意味著選擇了未來(lái)的某種不確定性，這種不確定性將成本與收益的關(guān)系具體化、明確化，將直接關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的興衰成敗。當(dāng)然，任何一個(gè)步驟在決策中都占有重要的地位，因此，還應(yīng)該以系統(tǒng)的眼光看待決策的選擇問(wèn)題。2．案例中兩家企業(yè)形成鮮明對(duì)比的原因是什么？答：案例中兩家企業(yè)截然不同的命運(yùn)軌跡，禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠實(shí)現(xiàn)你了由衰變強(qiáng)的轉(zhuǎn)變。而河南省潔達(dá)陶瓷公司由強(qiáng)變衰，兩者形成了強(qiáng)烈的反差對(duì)比。造成這種分異現(xiàn)象的原因主要是決策。正確、及時(shí)、有效的決策可以使得企業(yè)轉(zhuǎn)危為安，同時(shí)實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步發(fā)展。而盲目的決策則有可能導(dǎo)致原本良好的經(jīng)營(yíng)發(fā)展?fàn)顩r出現(xiàn)惡化。案例中決策效果最終迥異的原因包括如下凡個(gè)方面：(1）信息的處理方式存在不同決策的依據(jù)是信息，信息的完備性和可靠性是做出正確決策的基礎(chǔ)。信息的數(shù)量和質(zhì)量也直接影響決策水平。特別是在診斷問(wèn)題時(shí)，信息的作用更是舉足輕重。因此，在作出決策之前，管理者應(yīng)該收集在其責(zé)任范圍內(nèi)的相關(guān)數(shù)據(jù)和信息，特別是盡量獲取精確的、可信賴的信息。另外，即使收集到的信息是高質(zhì)量的、精確的，在解釋的過(guò)程也可能發(fā)生扭曲。因此，在獲取高質(zhì)量的信息之后，管理者還應(yīng)該采取正確的方式解釋它，這樣，才能保證做出正確決策的可能性。出任禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠后，面對(duì)停水、停電、停工資的嚴(yán)重局面，首先認(rèn)真分析了廠情，在對(duì)全場(chǎng)情況的了解和分析認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，做出決策；1996年．國(guó)內(nèi)生產(chǎn)廠家紛紛上高檔衛(wèi)生瓷，廠內(nèi)外也有不少人建議鄭丙坤趕上“潮流”，鄭丙坤沒有盲目決策，而是冷靜地分析了行情的基礎(chǔ)上做出繼續(xù)做中級(jí)瓷磚的選擇。所有的這些決策都是在充分收集信息的條件下做出的，處分體現(xiàn)了鄭丙坤收集和處理信息的能力。相反，河南省清達(dá)陶瓷公司為趕市場(chǎng)潮流，不經(jīng)論證就將其改建為輥道窯生產(chǎn)線，致使元?dú)獯髠?，債臺(tái)高筑。

(2）決策者是決策成功的關(guān)鍵因素個(gè)人對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度、個(gè)人能力及個(gè)人價(jià)值觀等都影響決策者的決策選擇。正確的決策往往離不開決策者的英明判斷。合格的決策者必須具備對(duì)問(wèn)題的敏銳發(fā)現(xiàn)與分析能力，果斷的決策能力，自主判斷的能力以及虛心聽取意見并作出正確評(píng)估的能力。禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠廠長(zhǎng)鄧炳坤在發(fā)現(xiàn)企業(yè)的線性問(wèn)題后，果斷決策實(shí)行治廠先從人事制度改革人手，把科室及分廠的管理人員減掉3/4,充實(shí)到生產(chǎn)第一線，形成一人多用、一專多能的治廠隊(duì)伍。在面對(duì)眾多企業(yè)趕潮流，生產(chǎn)高檔衛(wèi)生磁的時(shí)候，不跟風(fēng)，根據(jù)市場(chǎng)需求擴(kuò)大原有中的衛(wèi)生磁市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)了銷售收入的巨幅提升。而河南省潔達(dá)陶瓷公司則為趕市場(chǎng)潮流，不經(jīng)論證就將其改建為輥道窯生產(chǎn)線，共投資1700萬(wàn)元。由于該生產(chǎn)線建成時(shí)市場(chǎng)潮流已過(guò)，結(jié)果導(dǎo)致投產(chǎn)后公司生產(chǎn)一直處于虧損狀態(tài)。(3）決策方案選擇的不同決策方案的選擇將直接影響公司經(jīng)營(yíng)的行為。在文中，鄭丙坤在收集和處理信息的基礎(chǔ)上，做出了幾次重要的選擇，包括建成98米隔焰煤燒隧道、繼續(xù)生產(chǎn)中級(jí)瓷磚等選擇，這些決策經(jīng)過(guò)實(shí)踐的證明是正確的。而潔達(dá)陶瓷公司為了趕市場(chǎng)潮流，改建輥道窯生產(chǎn)線，結(jié)果使企業(yè)背上了沉重的包袱。(4）決策方式的不同可能導(dǎo)致不同的決策結(jié)果根據(jù)決策主體的不同，可將決策分為群體決策和個(gè)人決策。鄭炳坤根據(jù)職工代表大會(huì)的建議，果斷決定將生產(chǎn)成本高、勞動(dòng)強(qiáng)度大、產(chǎn)品質(zhì)量差的86米明焰煤燒隧道窯扒掉，建成98米隔焰煤燒隧道，并對(duì)一分廠的兩條老窯進(jìn)行了技術(shù)改造，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)能力的快速提升。同時(shí)，在國(guó)內(nèi)生產(chǎn)廠家紛紛上高檔衛(wèi)生瓷的時(shí)候，鄧炳坤通過(guò)對(duì)市場(chǎng)的敏銳觀察和分析，沒有盲目從信部分員工的建議，不趕潮流，堅(jiān)持中低檔次的衛(wèi)生瓷，結(jié)果實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)銷售量的快速突破。而河南省潔達(dá)陶瓷公司不聽從國(guó)家汁委、省計(jì)經(jīng)委的建立大斷面窯生產(chǎn)線的建議，將1200萬(wàn)元的投資基金，用于輥道窯生產(chǎn)線結(jié)果導(dǎo)致公司最終元?dú)獯髠琅_(tái)高筑，從為了國(guó)企中的老大難。另外，在決策目標(biāo)的選擇和方案的可執(zhí)行性上，也導(dǎo)致了兩種企業(yè)不同的結(jié)果。案例四：戰(zhàn)略決策是成功之母（1）公司在選擇進(jìn)入一個(gè)行業(yè)前應(yīng)做好哪些方面的準(zhǔn)備一是該行業(yè)是處于什么階段,如是夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè),你進(jìn)入的難度及承受的風(fēng)險(xiǎn)較大.

二是本企業(yè)進(jìn)入該行業(yè)有什么優(yōu)勢(shì),最好能利用原有企業(yè)的一些資源,如生產(chǎn)線,供貨單位之類的.

三是考慮一下,自己進(jìn)入該行業(yè),有沒有這方面的技術(shù)人才儲(chǔ)備,最少這步棋下之前要想好以后的路咱走.（2）從華源的案例中可以得到什么啟示？正確的決策是企業(yè)成功的主要因素，管理者取得正確的決策離不開有效的信息，高質(zhì)量的信息與先進(jìn)的決策手段便于決策者快速做出高質(zhì)量的決策。在制定重大決策之前要對(duì)自己進(jìn)行全面的分析對(duì)自己有一個(gè)正確認(rèn)識(shí)，有一個(gè)明確目標(biāo)。華源集團(tuán)取得成功正是由于管理者在作出重大決策之前對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行了全面的分析收集了大量的信息，對(duì)自己做出了正確的市場(chǎng)定位。華源通過(guò)內(nèi)外部因素分析后，制定兩大重要的戰(zhàn)略計(jì)劃，最終使自己成了紡織業(yè)和農(nóng)機(jī)業(yè)行業(yè)的大企業(yè)。第一步，華源在選擇行業(yè)時(shí)選擇自己熟悉的紡織行業(yè)，利用了“入世”的有利時(shí)機(jī)和自身的資源優(yōu)勢(shì)，它利用了紡織企業(yè)部，外經(jīng)貿(mào)部，交通銀行總行三重背景使自己有了資本市場(chǎng)，從而使可以進(jìn)行技術(shù)開發(fā)，大規(guī)模整合，搶占制高點(diǎn)，最終走向紡織到服飾一體華服務(wù)鏈。第二步，再向農(nóng)機(jī)行業(yè)進(jìn)軍中，華源對(duì)農(nóng)機(jī)市場(chǎng)進(jìn)行了全面分析，選擇了一個(gè)優(yōu)勢(shì)的結(jié)構(gòu)，從高起點(diǎn)開發(fā)產(chǎn)品，最終成為集團(tuán)的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。這些充分說(shuō)明了決策的重要性，正確的決策是企業(yè)成功之母。案例五：萬(wàn)維公司的組織結(jié)構(gòu)變革分析事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。答：事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)第一、管理高層人員可以從日常行政事務(wù)中擺脫出來(lái)，集中精力考慮重大戰(zhàn)略問(wèn)題。第二、各事業(yè)部擁有很大的自主權(quán)，有助于增強(qiáng)其責(zé)任感，發(fā)揮集體主動(dòng)性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)適應(yīng)能力。第三、各事業(yè)部集中從事謀一方面的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化，整個(gè)企業(yè)可以容納若干經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)。第四、各事業(yè)部經(jīng)營(yíng)責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益和經(jīng)營(yíng)狀況緊密掛鉤。事業(yè)部制的缺點(diǎn)第一、管理人員膨脹。第二、各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問(wèn)題時(shí)容易忽視整體利益。1.萬(wàn)維公司為什么要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革？答：由于內(nèi)外部因素影響公司出現(xiàn)了一些問(wèn)題具體如下：各部門各自為政、缺少溝通、協(xié)作困難、爭(zhēng)奪資源；矛盾最終經(jīng)常要由孟總親自解決；三個(gè)事業(yè)部沒有找到合適的領(lǐng)軍人物，企劃部和市場(chǎng)公關(guān)部經(jīng)理也是虛位以待，沒有形成一個(gè)強(qiáng)有力的核心管理團(tuán)隊(duì)；一些中高層經(jīng)理要求孟總下放事業(yè)部管理權(quán)，集中精力做好公司的戰(zhàn)略管理工作；孟總也感到力不從心，但考慮到公司管理隊(duì)伍現(xiàn)狀，他對(duì)放權(quán)管理是否可行仍然心存疑慮；員工士氣越來(lái)越低落，推諉扯皮現(xiàn)象。2.分析矩形陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。答：優(yōu)點(diǎn)：①使萬(wàn)維公司非常有限的技術(shù)人才等資源得以在項(xiàng)目之間動(dòng)態(tài)配置；②引入更加民主的管理方式，破除了以往的層級(jí)觀念，利于企業(yè)重要的人力資源的全面成長(zhǎng)；③消除部門界限，強(qiáng)化橫向溝通，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作的企業(yè)文化的形成。④動(dòng)態(tài)聘任機(jī)制還起到了淡化等級(jí)觀念的作用，有利于形成干部能上能下、員工多渠道發(fā)展的企業(yè)文化；⑤克服了矩陣制結(jié)構(gòu)中雙重領(lǐng)導(dǎo)、多頭指揮的缺點(diǎn)。缺點(diǎn)：①產(chǎn)品事業(yè)部虛擬化，造成的事業(yè)部計(jì)劃、預(yù)算的過(guò)程中缺乏下屬支持，工作難度較大，耗時(shí)較長(zhǎng)，準(zhǔn)確度不高的問(wèn)題.②項(xiàng)目管理方式引起企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本增加的間題，因?yàn)槿f(wàn)維公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)造成多數(shù)項(xiàng)目規(guī)模很小，如果對(duì)每個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行計(jì)劃、預(yù)算和考核，程序過(guò)于復(fù)雜、重復(fù)，增加了許多不必要的工作量和運(yùn)營(yíng)成本，并且收效不大。③矩陣制項(xiàng)目管理后，會(huì)造成協(xié)調(diào)工作量和難度的大幅度增加，這是矩陣制固有的缺點(diǎn)。④矩陣制組織中項(xiàng)目管理和人員動(dòng)態(tài)組合，項(xiàng)目組織有著顯著的臨時(shí)性特點(diǎn)，致使項(xiàng)目組成員心態(tài)不穩(wěn)定、責(zé)任心下降，不利于團(tuán)隊(duì)合作精神的形成。但另一方面，項(xiàng)目管理常常面臨資源有限、時(shí)間緊張、環(huán)境復(fù)雜、不確定因素多的情況，項(xiàng)目運(yùn)作的成功在很大程度上又依賴于團(tuán)隊(duì)合作，兩者之間形成比較難以解決的矛盾。案例六：廣東北電-人性化管理1．結(jié)合案例談?wù)劇耙匀藶楸尽笔且环N什么樣的管理思想？答：所謂以人為本就是以人為中心，以人為目的，注重人的生命與價(jià)值，將人置于至尊至重的地位，人類的一切活動(dòng)與創(chuàng)造，只有在為了人的時(shí)候才具有意義。在中國(guó)的傳統(tǒng)文化中有著濃厚的“以人為本”的思想。正如張岱年先生所說(shuō)：“中國(guó)文化有兩個(gè)基本精神，具有高度的理論價(jià)值，一是‘以人為本’，一是‘以和為貴’?！倍笳呤菫榍罢叻?wù)的，或者說(shuō)是前者的自然的要求。因此，深入挖掘、整合“以人為本”的傳統(tǒng)資源，對(duì)于十六屆三中全會(huì)提出的“堅(jiān)持以人為本，樹立全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)的發(fā)展觀，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)社會(huì)和人的全面發(fā)展”，有著十分重要的意義。2．廣東北電的人力資源管理體系具有怎樣的優(yōu)勢(shì)？從中我們可以得到哪些啟發(fā)？答：世界是多樣化和個(gè)性化的統(tǒng)一，個(gè)性化是生產(chǎn)力發(fā)展到一定水平的標(biāo)志，多樣化是個(gè)性化發(fā)展的必然結(jié)果。任何管理都有一定的時(shí)代特色和地域特色，凡是卓越而富有成效的管理實(shí)際上都是個(gè)性化的管理。管理所能達(dá)到的程度反應(yīng)了一定時(shí)代的管理思維和管理精神。每一個(gè)時(shí)代都有一個(gè)時(shí)代的精神特征，因此，每一個(gè)時(shí)代的管理就必須適應(yīng)所屬變化了時(shí)代的要求。時(shí)代發(fā)展了，社會(huì)進(jìn)步了，管理思維與管理方式必須與時(shí)更新。作為在現(xiàn)代社會(huì)起決定作用的管理而言，不變革管理，就跟不上時(shí)代所要求的力度和高度，一個(gè)國(guó)家就會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中失去優(yōu)勢(shì)。日新月異、飛速發(fā)展的以計(jì)算機(jī)和通訊技術(shù)應(yīng)用的因特網(wǎng)揭開了網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的序幕，個(gè)性化管理的觀念就是適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的要求和客觀形勢(shì)發(fā)展的必然產(chǎn)物。案例七：“閑可釣魚”與“無(wú)暇吃魚”一、同為一廠之長(zhǎng)，為什么王、步兩人忙閑如此懸殊?試從領(lǐng)導(dǎo)方式和管理措施上分析原因。答：新港船廠的廠長(zhǎng)王業(yè)震科學(xué)授權(quán)，“閑可釣魚”，但是，海鹽襯衫總廠的廠長(zhǎng)步鑫生高度集權(quán)，結(jié)果無(wú)暇吃魚。在這個(gè)案例中，兩個(gè)廠長(zhǎng)的輕松和忙碌的原因是綜合因素的一個(gè)結(jié)果。其中的原因有：1、管理的方法來(lái)講，一個(gè)是集權(quán)式的管理，一個(gè)是分權(quán)式的管理。2、從管理的幅度來(lái)講，一個(gè)是分層式的授權(quán)，一個(gè)是高度的集權(quán)。3、從管理的導(dǎo)向來(lái)講，一個(gè)是以顧客為導(dǎo)向，一個(gè)是以自己的規(guī)劃為導(dǎo)向。4、從組織的架構(gòu)角度來(lái)講，一個(gè)是彈性的層級(jí)結(jié)構(gòu)，上下既有規(guī)范，也有變通。一個(gè)是從上至下單一的職能結(jié)構(gòu)。5、從溝通的角度來(lái)講，一個(gè)是雙向的溝通，一個(gè)是單向的溝通等等。二.作為廠長(zhǎng)或經(jīng)理，“從早忙到晚”意味著什么？試評(píng)述其得與失。答：這意味他是一個(gè)很勤奮很刻苦的人，把公司的是當(dāng)做自己的事來(lái)做，同時(shí)也意味著他的領(lǐng)導(dǎo)能力出了問(wèn)題，可能是協(xié)調(diào)能力不好，可能是目標(biāo)不明確，也可能是自身知識(shí)有限，學(xué)習(xí)跟不上，總之就是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)不到位，工作效率低。

導(dǎo)致的結(jié)果就是：增加了工作時(shí)間，減少了私人閑暇，然而得到的卻是相反的結(jié)果（僅僅一年光景，新班子和王業(yè)震初試鋒芒即見成效。1983年，新港船廠造船4艘、修船137艘，工業(yè)總產(chǎn)值、利潤(rùn)、全員勞動(dòng)生產(chǎn)率分別比上年增長(zhǎng)25.6%、116%和20%。仍然是精明強(qiáng)干的步鑫生，他的助手多數(shù)也很能干，只是當(dāng)他從早到晚忙著處理廠里的大事小事時(shí)，他的助手似乎插不上手。步鑫生備嘗創(chuàng)業(yè)的艱辛，終因企業(yè)瀕臨于破產(chǎn)窘境而被免去廠長(zhǎng)之職。）因此作為廠長(zhǎng)或者經(jīng)理要重視領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，自身學(xué)識(shí)和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等。三.致使組織中領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的時(shí)間經(jīng)常被無(wú)效利用的主要原因有哪些?答：1、權(quán)責(zé)不明，領(lǐng)導(dǎo)者和管理者經(jīng)常參與應(yīng)由下屬完成的工作

2、各組之間非事務(wù)性往來(lái)

3、領(lǐng)導(dǎo)的性格和心情

4、組織設(shè)計(jì)不合理等案例八：晉升停滯的員工，留得住嗎？1、隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，僅僅加薪，晉升的激勵(lì)不一定能留住骨干員工，企業(yè)還應(yīng)根據(jù)員工的特點(diǎn)，采用多種多樣的激勵(lì)方法。請(qǐng)用馬斯洛的需要層次理論分析王先生的需求是什么？能用什么樣的激勵(lì)方法來(lái)留住他呢？答：馬斯洛的需求層次理論解釋為，人的需求分為生理需求、安全需求、社交需求、受尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求五個(gè)層次，而且各個(gè)需求是從低至高逐步產(chǎn)生的，只有滿足了低層次的需求才會(huì)產(chǎn)生更高層次的需求。所以企業(yè)應(yīng)該為處于不同需求層次的員工設(shè)計(jì)不同的激勵(lì)措施，以實(shí)現(xiàn)用最小的成本達(dá)到最高的員工忠誠(chéng)度、穩(wěn)定性和士氣。在本案例中，王先生已經(jīng)滿足從生理、安全、社交到受尊重的需求，必然會(huì)產(chǎn)生自我實(shí)現(xiàn)的最高需求。在這里，他的自我實(shí)現(xiàn)的需求可能是成為公司級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)或者憑自己的能力擁有一家自己的制藥公司。限于輝陽(yáng)公司現(xiàn)有的激勵(lì)措施和有限資源，無(wú)法滿足王先生的需求，所以王先生的離職是必然的。如果要留住王先生就要采用一些其他的激勵(lì)措施：①立即提拔王先生為公司級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，或者給與王先生可成為公司級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的成長(zhǎng)空間；②采用股權(quán)激勵(lì)法（股權(quán)激勵(lì)是一種通過(guò)經(jīng)營(yíng)者獲得公司股權(quán)形式給予企業(yè)經(jīng)營(yíng)者一定的經(jīng)濟(jì)權(quán)利，使他們能夠以股東的身份參與企業(yè)決策、分享利潤(rùn)、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，從而勤勉盡責(zé)地為公司的長(zhǎng)期發(fā)展服務(wù)。）當(dāng)然最好是兩項(xiàng)措施同時(shí)使用，使王先生成為股東的同時(shí)成為高層管理者，那么他就可以在輝陽(yáng)實(shí)現(xiàn)自己的抱負(fù)而不必離職了。2企業(yè)層級(jí)扁平化卻引起員工晉升停滯，從而挫傷了員工的積極性，你認(rèn)為有什么辦法可以解決嗎？答：解決方法：（1）建立完善的人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和干部能上能下制度，及時(shí)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)崗位。（2）利用股權(quán)激勵(lì)手段。（3）建立挑戰(zhàn)性目標(biāo)。3、針對(duì)案例中內(nèi)容，你覺得晉升是保健因素還是激勵(lì)因素？為什么？答：晉升是激勵(lì)因素（1）因?yàn)闀x升可以增強(qiáng)員工的成就感，得到社會(huì)的認(rèn)可和尊重。（2）由于扁平式組織和企業(yè)規(guī)模小，王飛沒有提升到與他能力相適應(yīng)的崗位，如果他被提升更高的崗位，王飛可能就不會(huì)離職。（3）晉升不是唯一的激勵(lì)因素，應(yīng)和其他因素結(jié)合使用，才能取得良好的激勵(lì)效果。題型：概念辨析題，簡(jiǎn)答題，論述題，案例分析題1.領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)理論起源：泰勒的《科學(xué)管理》研究對(duì)象：研究領(lǐng)導(dǎo)工作的學(xué)問(wèn)，是關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)理論、方法、藝術(shù)的知識(shí)體系。目的在于開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力，提高組織的領(lǐng)導(dǎo)效能。研究?jī)?nèi)容：①領(lǐng)導(dǎo)要素研究：研究領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、客觀作用對(duì)象的合理結(jié)合、互相作用、活動(dòng)過(guò)程的規(guī)律；領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)=f（領(lǐng)導(dǎo)者，追隨者，領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境）②領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)研究：研究整體的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)以及這個(gè)系統(tǒng)本身運(yùn)動(dòng)的一般規(guī)律；（決策體制）③領(lǐng)導(dǎo)規(guī)律研究：揭示領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中各種因素之間的內(nèi)在的、本質(zhì)的、必然的聯(lián)系（即規(guī)律）；（領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與團(tuán)隊(duì)績(jī)效）④領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)題研究：研究領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程中面對(duì)的實(shí)際問(wèn)題，揭示領(lǐng)導(dǎo)規(guī)律。（倫理與決策）2.領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵①領(lǐng)導(dǎo)就是影響和支持他人為達(dá)成目標(biāo)而富有熱情的工作的過(guò)程；幫助員工將“現(xiàn)實(shí)工作”轉(zhuǎn)化為“創(chuàng)造未來(lái)愿景”的媒介，讓工作變成意義；②領(lǐng)導(dǎo)就是影響力，是一種影響一個(gè)群體實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力；③領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是影響。領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)影響被領(lǐng)導(dǎo)者的判斷標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而統(tǒng)一被領(lǐng)導(dǎo)者的思想和行動(dòng)。領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)影響的方式，實(shí)現(xiàn)大同。④領(lǐng)導(dǎo)的職能，就是要讓員工建立有意義的工作心理！3.領(lǐng)導(dǎo)工作的構(gòu)成要素①領(lǐng)導(dǎo)者②追隨者③明確的組織使命和目標(biāo)④領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境⑤領(lǐng)導(dǎo)行為4.360度領(lǐng)導(dǎo)力模型（北大楊思卓）領(lǐng)導(dǎo)力模型包括：超速成長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)力模型包括：超速成長(zhǎng)的學(xué)習(xí)力；多謀善斷的決策力，高瞻遠(yuǎn)矚；選賢任能的組織力；帶隊(duì)育人的教導(dǎo)力；超常績(jī)效的執(zhí)行力；人心所向的感召力。本質(zhì)功能權(quán)力目標(biāo)責(zé)任重點(diǎn)對(duì)下屬領(lǐng)

導(dǎo)

者影響力維持秩序，帶來(lái)變革來(lái)自個(gè)人影響力效果對(duì)追隨者負(fù)責(zé)未來(lái)、方向感動(dòng)追隨者管

理

者控制力執(zhí)行任務(wù)組織賦權(quán)效率對(duì)組織負(fù)責(zé)現(xiàn)在、過(guò)程說(shuō)服下屬6.領(lǐng)導(dǎo)者的基本技能一、技術(shù)技能（T）：①掌握專業(yè)技術(shù)②掌握工作方法和程序③掌握工作制度和政策二、人事技能（H）：①處理人際關(guān)系的技能（協(xié)調(diào)和溝通能力）②識(shí)人用人的技能③評(píng)價(jià)和激勵(lì)的技能三、概念技能（C）：①預(yù)測(cè)技能（從環(huán)境變化中尋找戰(zhàn)略機(jī)會(huì)）②判定技能（敏感從復(fù)雜局面中辨別各種因素的相互作用）③概括技能（抽象出對(duì)全局和組織戰(zhàn)略有重要影響的關(guān)鍵信息）7.領(lǐng)導(dǎo)者的基本職責(zé)①抽象視角：政治責(zé)任、法律責(zé)任、倫理責(zé)任、工作責(zé)任②系統(tǒng)視角：擁有愿景、提出戰(zhàn)略、形成聯(lián)盟、激勵(lì)鼓舞③角色視角：任務(wù)角色（達(dá)成組織目標(biāo)）、社會(huì)角色（協(xié)調(diào)人際關(guān)系）8.人性假設(shè)與領(lǐng)導(dǎo)理論（考點(diǎn)）X理論：胡籮卜加大棒（2）Y理論：民主型和放任自由型領(lǐng)導(dǎo)方式（3）“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)：剛性領(lǐng)導(dǎo)（4）“社會(huì)人”假設(shè)：參與式領(lǐng)導(dǎo)（5）“自我實(shí)現(xiàn)人”假設(shè)：自由式領(lǐng)導(dǎo)（6）“復(fù)雜人”假設(shè)：權(quán)變式領(lǐng)導(dǎo)9.領(lǐng)導(dǎo)行為方式理論（考點(diǎn)）①專制式領(lǐng)導(dǎo)方式：靠權(quán)力和命令讓人服從，突出一個(gè)“我”字；②民主式領(lǐng)導(dǎo)方式：以理服人、以身作則，突出“我們”③放任式領(lǐng)導(dǎo)方式④連續(xù)統(tǒng)一體理論（領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)流）⑤系統(tǒng)管理理論⑥管理方格理論（布萊克和穆頓）⑦權(quán)變理論（情境理論）：根據(jù)環(huán)境或員工的不同，選擇不同的領(lǐng)導(dǎo)方式⑧領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論：根據(jù)員工選領(lǐng)導(dǎo)方式10.領(lǐng)導(dǎo)者的唯一定義是：有追隨者的人！權(quán)力，一個(gè)人通過(guò)并非出自他人選擇的方式影響他人行為的能力?。ū粍?dòng)）影響力，指的是用一種為別人所樂于接受的方式，改變他人的思想和行動(dòng)的能力。（主動(dòng)）權(quán)力和影響力的來(lái)源與類型領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)自己、領(lǐng)導(dǎo)組織以及積極影響他人的能力。領(lǐng)導(dǎo)自己：管理自己的動(dòng)力、恐懼、自負(fù)、思維；影響他人：1）影響一個(gè)組織的風(fēng)格，即企業(yè)文化；（2）影響組織的價(jià)值觀。成功的企業(yè)基本特征：（1）明確的核心業(yè)務(wù)；（2）優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力；（3）卓越的執(zhí)行力。13.領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)，是領(lǐng)導(dǎo)者自身或者組織對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行有目的的教育和開發(fā)，提高領(lǐng)導(dǎo)能力，提升領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效，增進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，使領(lǐng)導(dǎo)者獲得發(fā)展的過(guò)程。14.領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境（考點(diǎn)）①狹義的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境，是指與領(lǐng)導(dǎo)行為直接相互作用的組織內(nèi)部的小環(huán)境。包括：職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)、主客體之間的關(guān)系等。②廣義的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境，是指制約或推動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)展開的各種自然要素和社會(huì)要素的組合，是影響領(lǐng)導(dǎo)行為模式的政治、經(jīng)濟(jì)、文化、法律、科學(xué)技術(shù)、自然要素等組織內(nèi)、外氛圍和條件的總稱。15.領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境影響因素內(nèi)部因素：①組織因素：組織屬性（職位職權(quán)）、使命、目標(biāo)（任務(wù)結(jié)構(gòu)）、文化價(jià)值觀的不同必然導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)內(nèi)容、方式的差異。②組織成員因素：組織成員的成熟度不同，領(lǐng)導(dǎo)方式不同；成員的參與程度不同，領(lǐng)導(dǎo)方式不同；成員工作的結(jié)構(gòu)化程度不同，領(lǐng)導(dǎo)方式不同。③組織條件因素：資源稟賦的不同，領(lǐng)導(dǎo)方式不同。外部因素：①經(jīng)濟(jì)技術(shù)因素：經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)決定上層建筑，上層建筑反作用于經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)?？茖W(xué)技術(shù)是引發(fā)領(lǐng)導(dǎo)變革的重要推動(dòng)力?、谡畏梢蛩兀阂?guī)范化、公共責(zé)任與追責(zé)制度。法制精神的社會(huì)性與領(lǐng)導(dǎo)行為?、畚幕c自然因素：管理雖是一種科學(xué)，也是一種文化，管理受（社會(huì)）文化的影響較大。領(lǐng)導(dǎo)理念、領(lǐng)導(dǎo)方式與環(huán)境的關(guān)系！啟示：領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境對(duì)領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)具有決定意義。領(lǐng)導(dǎo)者開展任何領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)都必須以組織所處的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境為基礎(chǔ)；還必須根據(jù)特定的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境提出的要求和提供的條件及其變化而進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和改革，以便使組織能更好地適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境，從而更有效地開展領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)。16.領(lǐng)導(dǎo)體制（考點(diǎn)）指組織系統(tǒng)進(jìn)行決策、指揮、監(jiān)督等領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的組織形式（體）和組織制度（制）。體：組織結(jié)構(gòu)、管理層次和跨度、權(quán)限和責(zé)任；制：體系工作程序、方法以及領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的原則和制度核心：用制度化的形式規(guī)定組織系統(tǒng)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)限、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系及領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)方式，一種遵循明確的管理層次、等級(jí)序列、指揮鏈條、溝通渠道等進(jìn)行的規(guī)范化、制度化或非人格化的活動(dòng)。任何組織系統(tǒng)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)有一套固定的規(guī)則、規(guī)定或組織章程，各種領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系、權(quán)限和職責(zé)是由組織系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)體制所決定的，具有一定的穩(wěn)定性和長(zhǎng)期性。內(nèi)容：①領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的組織結(jié)構(gòu)②領(lǐng)導(dǎo)層次與領(lǐng)導(dǎo)跨度③領(lǐng)導(dǎo)權(quán)限和責(zé)任的劃分④領(lǐng)導(dǎo)決策體制的構(gòu)成要素⑤領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的管理制度17.領(lǐng)導(dǎo)體制變革①規(guī)范化、制度化或非人格化的領(lǐng)導(dǎo)體制，是解放和發(fā)展生產(chǎn)力的客觀需要；②變革和完善領(lǐng)導(dǎo)體制是領(lǐng)導(dǎo)主體主動(dòng)適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境的客觀要求；③成功的領(lǐng)導(dǎo)者更是自我完善和變革的踐行者18.公司治理的本質(zhì)——公司領(lǐng)導(dǎo)體制①公司治理本質(zhì)上就是對(duì)權(quán)力的配置、約束和監(jiān)督；②公司由董事會(huì)管理或者在其指導(dǎo)下管理。19.領(lǐng)導(dǎo)決策，是指領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中，為了實(shí)現(xiàn)某一組織目標(biāo)，通過(guò)采用科學(xué)的決策方法和技術(shù)，從若干個(gè)有價(jià)值方案中選擇一個(gè)最佳方案，并在實(shí)施中加以完善和修正，以實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)的活動(dòng)過(guò)程。核心在于決，基礎(chǔ)在于策，先策后決?。键c(diǎn)）20.決策體制（考點(diǎn)）決策體制，是決策機(jī)構(gòu)和人員進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)決策的組織體系（系統(tǒng)設(shè)置、程序）和相應(yīng)的制度。內(nèi)容：①信息系統(tǒng)②咨詢（智囊）系統(tǒng)③決策中樞系統(tǒng)（核心）④執(zhí)行系統(tǒng)⑤監(jiān)督系統(tǒng)⑥反饋系統(tǒng)⑦管理制度（謀-斷-行-督-饋）21.領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)將決策權(quán)和相應(yīng)的責(zé)任授予組織成員①權(quán)力帶有責(zé)任的屬性②民主是對(duì)不負(fù)責(zé)任權(quán)力的限制。包含的主要成分：①意義：工作目標(biāo)的價(jià)值，做有意義工作更可能感到被授權(quán)了。②勝任力：有能力做好某項(xiàng)工作的自信；③自主：處理工作問(wèn)題時(shí)自行做出選擇；④影響：對(duì)戰(zhàn)略性管理和經(jīng)營(yíng)的影響；⑤內(nèi)在承諾：對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的內(nèi)在承諾。(授權(quán)的最高境界)授權(quán)技巧：①?gòu)?qiáng)化下屬的主動(dòng)性與責(zé)任感；②將下屬的工作與組織發(fā)展目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)；③提供充足的信息；④鼓勵(lì)自我領(lǐng)導(dǎo)；⑤確定授權(quán)的邊界；⑥持續(xù)引導(dǎo)。（領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任不因授權(quán)而放棄，持續(xù)引導(dǎo)是對(duì)下屬的訓(xùn)練和幫助）22.領(lǐng)導(dǎo)溝通，溝通就是信息交流，又稱溝通聯(lián)絡(luò)，是信息憑借一定符號(hào)載體，在個(gè)人或群體之間從發(fā)送者到接收者進(jìn)行傳遞和反饋并獲取理解的過(guò)程。（1）溝通具有雙向交流性的特點(diǎn)；（2）溝通的關(guān)鍵是信息被理解。溝通=信息“傳遞+反饋+理解”。23.溝通的過(guò)程：①信息源（發(fā)送者）：首要因素②編碼（受到技能、態(tài)度、知識(shí)、價(jià)值觀的影響）③信息④通信（信道、媒介物）⑤信宿（接受者）⑥解碼24.人際溝通原理①理解--思維的邏輯層次（NLP理解層次）②理解--人際交往理論（P-A-C）(人格結(jié)構(gòu)分析)③理解--人類行為的性格特征④理解--人的內(nèi)感官特征（內(nèi)視覺、內(nèi)聽覺、內(nèi)感覺）25.領(lǐng)導(dǎo)溝通，為了滿足共同的群體目標(biāo)和要求而改變追隨態(tài)度和行為的特殊溝通。作用：①溝通是領(lǐng)導(dǎo)的基本行為方式②溝通是制定正確決策的必要條件③溝通是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的重要保證④溝通是增進(jìn)和諧的潤(rùn)滑劑⑤溝通是引發(fā)機(jī)會(huì)和觸發(fā)創(chuàng)新的重要條件類型：①言語(yǔ)溝通與非言語(yǔ)溝通②內(nèi)部溝通與外部溝通③非正式溝通與正式溝通④上行溝通、下行溝通、平行溝通（橫向溝通）、斜向溝通26.沖突就是矛盾表面化、分歧情緒化、情緒對(duì)立化。組織沖突的起因是信息的不對(duì)稱，也就是溝通不暢。性質(zhì)：①建設(shè)性沖突：雙方的目的一致，而手段（或途徑)不一致所產(chǎn)生的沖突②對(duì)抗性沖突：雙方目的或認(rèn)識(shí)等不同而產(chǎn)生的沖突基本類型：①按內(nèi)容分，目標(biāo)沖突、認(rèn)識(shí)沖突、感情沖突、過(guò)程沖突②按角色分，個(gè)體自身沖突、個(gè)體之間沖突、群體內(nèi)部沖突、群體之間沖突、組織內(nèi)部沖突27.沖突管理方法：①澄清問(wèn)題之根源②尋找共同目標(biāo)③明確組織目標(biāo)④提醒互依共存⑤有效溝通接觸⑥學(xué)習(xí)溝通技巧28.組織內(nèi)部的溝通方式：①經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；能夠強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的目的性、協(xié)調(diào)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、團(tuán)結(jié)全體職工②指示與匯報(bào)；指示要點(diǎn)：說(shuō)明目的、指明目標(biāo)，方法和路徑留給下屬去創(chuàng)新；回報(bào)要點(diǎn)：緊急的事隨時(shí)報(bào)，重要的事和大事按階段報(bào)，不重要的事完事再報(bào)③會(huì)議和個(gè)別交流；會(huì)議要點(diǎn)：統(tǒng)一思想、統(tǒng)一目標(biāo)、統(tǒng)一行動(dòng)；個(gè)別交流：會(huì)前控制和會(huì)后完善、交流思想和情感，傳遞看法和意見④內(nèi)部刊物與宣傳告示欄；減少溝通層次的最有效的替代方式⑤培訓(xùn)；目標(biāo)是關(guān)閉差距⑥意見箱與投訴站；相信一線員工有獨(dú)到且有效的見解⑦領(lǐng)導(dǎo)見面會(huì)與群眾座談會(huì)；建立一種真實(shí)思想和情感關(guān)系29.激勵(lì)的內(nèi)涵，激發(fā)動(dòng)機(jī)，鼓勵(lì)行為，形成動(dòng)力（考點(diǎn)）實(shí)質(zhì)，就是如何有效地調(diào)動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，最大限度地發(fā)揮員工的潛能。基本原理：目標(biāo)引導(dǎo)、建立需求，激發(fā)動(dòng)機(jī)、鼓勵(lì)行為，滿足需求（考點(diǎn)）本質(zhì)：①建立員工有意義的工作心理②建立自己有意義的工作心理（考點(diǎn)）30.六大經(jīng)典激勵(lì)理論內(nèi)涵（考點(diǎn)）內(nèi)容激勵(lì)理論→行為改造理論→過(guò)程激勵(lì)理論激勵(lì)理論著重點(diǎn)代表理論內(nèi)容激勵(lì)從研究需求入手，著重探討什么東西能使一個(gè)人采取某種行為需求層次理論雙因素理論三種需要理論過(guò)程、行為激勵(lì)研究一個(gè)人被打動(dòng)的過(guò)程，著重研究行為產(chǎn)生、發(fā)展、改變和結(jié)束的過(guò)程期望理論公平理論強(qiáng)化理論①馬斯洛需求層次理論：生理需要、安全需要、社交需要（歸屬與愛）、尊重需要（自尊、他尊、權(quán)力欲）、自我實(shí)現(xiàn)需要（忘我）、自我超越需要（無(wú)我）②赫茨伯格雙因素理論：激勵(lì)因素；保健因素③麥克里蘭三種需要理論：成就需要（追求個(gè)人成就、成功的欲望）、歸屬需要（友好親密的人際關(guān)系的欲望）、權(quán)力需要（影響或控制他人的欲望）④洛克目標(biāo)設(shè)置理論：中心目標(biāo)任務(wù)（重要的目標(biāo)）可以增強(qiáng)自我效能感（工作信心）⑤弗魯姆期望理論：激勵(lì)力(M)=期望值(E)×效價(jià)(V)⑥亞當(dāng)斯——公平理論：實(shí)現(xiàn)相對(duì)報(bào)酬的公平性⑦斯金納—強(qiáng)化理論：正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化、忽視 ⑧波特與勞勒綜合激勵(lì)模式：能力和素質(zhì)、工作條件（環(huán)境限制）、角色感知；努力-業(yè)績(jī)-報(bào)酬-滿足31.激勵(lì)的基本方法（考點(diǎn)）①目標(biāo)激勵(lì)②行政激勵(lì)③工作激勵(lì)④持股激勵(lì)⑤典型激勵(lì)⑥榮譽(yù)激勵(lì)⑦信任激勵(lì)⑧危機(jī)激勵(lì)32.團(tuán)隊(duì)與群體概念：群體是兩個(gè)或多個(gè)人以某種方式相互作用，交互影響（個(gè)人影響他人也受他人影響）；團(tuán)隊(duì)是由（少量）具有互補(bǔ)的技能、愿意為了共同目標(biāo)、績(jī)效和協(xié)作方式彼此承擔(dān)責(zé)任的人們組成的工作群體。團(tuán)隊(duì)類型①問(wèn)題解決型團(tuán)隊(duì)②自我管理型團(tuán)隊(duì)③多功能型團(tuán)隊(duì)④虛擬型團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)與群體區(qū)別：（考點(diǎn)）目標(biāo)結(jié)構(gòu)協(xié)同方式責(zé)任導(dǎo)向技能模式團(tuán)隊(duì)依存型融合式整合式互補(bǔ)型群體共享型合作式分工式組合型33.團(tuán)隊(duì)規(guī)范和群體規(guī)范的區(qū)別群體規(guī)范：群體用于控制和調(diào)整群體成員行為的非正式規(guī)則【習(xí)俗、共識(shí)】團(tuán)隊(duì)規(guī)范：支配和調(diào)整團(tuán)隊(duì)成員行為和團(tuán)隊(duì)成員間關(guān)系的內(nèi)存和外在標(biāo)準(zhǔn)，一旦形成或建立，便具有一種公認(rèn)的約束力。作用在于保障團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和團(tuán)隊(duì)活動(dòng)的協(xié)調(diào)一致性，統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)成員的信念、價(jià)值觀?！菊揭?guī)范與非正式規(guī)范】34.團(tuán)隊(duì)凝聚力和群體凝聚力的區(qū)別群體凝聚力是作用于群體成員使之保持在群體內(nèi)的力量，是群體發(fā)展水平的指標(biāo)。【工作、歸屬、情感、領(lǐng)導(dǎo)】團(tuán)隊(duì)凝聚力是團(tuán)隊(duì)對(duì)成員的吸引力，成員對(duì)團(tuán)隊(duì)的向心力，以及團(tuán)隊(duì)成員之間的相互吸引，團(tuán)隊(duì)凝聚力不僅是維持團(tuán)隊(duì)存在的必要條件，而且對(duì)團(tuán)隊(duì)潛能的發(fā)揮有很重要的作用。35.高效團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成要素（考點(diǎn)）①明確的方向②勝任的成員③共同的責(zé)任④高效的程序⑤積極的關(guān)系⑥主動(dòng)的激勵(lì)⑦適宜的系統(tǒng)36.影響團(tuán)隊(duì)效能的關(guān)鍵因素①團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)因素；團(tuán)隊(duì)成員組成的多樣性、規(guī)模、角色組合②團(tuán)隊(duì)過(guò)程因素；團(tuán)隊(duì)氣氛、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和自主管理、團(tuán)隊(duì)管理動(dòng)因、團(tuán)隊(duì)績(jī)效37.團(tuán)隊(duì)管理的基礎(chǔ)①樹立清晰的目標(biāo)體系（計(jì)劃職能）②明確結(jié)構(gòu)與任務(wù)（組織職能）③配置角色與技能（人事職能）④構(gòu)建高效人際關(guān)系與士氣（領(lǐng)導(dǎo)職能）⑤建立績(jī)效與激勵(lì)機(jī)制（控制職能）38.團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的功能（考點(diǎn)）①整合功能：主要指平衡團(tuán)隊(duì)內(nèi)在和外在的需要，整合任務(wù)功能和聯(lián)絡(luò)功能，幫助團(tuán)隊(duì)適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境。②任務(wù)功能：主要指團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者幫助團(tuán)隊(duì)完成任務(wù)，這是團(tuán)隊(duì)績(jī)效的載體，包括信息的分析和傳遞、決策、制定計(jì)劃、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)等。③聯(lián)絡(luò)功能：主要包括兩點(diǎn)：獲取外部資源和協(xié)調(diào)內(nèi)部人際關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)者不僅要獲取團(tuán)隊(duì)發(fā)展所需的信息和資源，同時(shí)還要關(guān)心團(tuán)隊(duì)成員的情感和需要，消除團(tuán)隊(duì)成員的矛盾，建立積極的氣氛、和諧的人際關(guān)系，這是團(tuán)隊(duì)發(fā)展的載體。39.自我管理團(tuán)隊(duì)的特征①有管理自己工作的權(quán)力②自我管理團(tuán)隊(duì)弱化了外部管理者的作用③有執(zhí)行決策的權(quán)力④團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的支持40.建立有效團(tuán)隊(duì)的八個(gè)步驟（考點(diǎn)）①招募勝任的團(tuán)隊(duì)成員②與團(tuán)隊(duì)成員一起確定明確的共同目標(biāo)③確立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)④促使成員全身心投入目標(biāo)⑤確保每位成員都為團(tuán)隊(duì)工作做出貢獻(xiàn)，并從團(tuán)隊(duì)工作中獲益⑥創(chuàng)造支持性環(huán)境⑦通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)使行為保持一致⑧制定團(tuán)隊(duì)章程41.變革，領(lǐng)導(dǎo)者基于當(dāng)下風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)及持續(xù)發(fā)展的考慮，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化，挑戰(zhàn)現(xiàn)狀主動(dòng)改變和打破舊有模式、施行和推動(dòng)新模式的領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程。（考點(diǎn)）類型：①計(jì)劃型變革②無(wú)計(jì)劃變革③漸進(jìn)式變革④激進(jìn)式變革過(guò)程：一、勒溫的三步驟模型：解凍（unfreezing）變革（changing）再凍結(jié)（refreezing）二、CBA（領(lǐng)悟、相信、成就）變革工具箱--領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略變革：領(lǐng)悟(Conceiving)相信(Believing)成就(Achieving)42.阻礙變革的因素一、個(gè)人：①個(gè)體習(xí)慣②對(duì)未來(lái)未知的恐懼③官僚主義④對(duì)信息加工的選擇性二、組織（組織、組織管理層、組織員工）：①慣性、惰性②對(duì)專業(yè)知識(shí)、已有資源分配、已有權(quán)力關(guān)系的威脅③錯(cuò)誤的時(shí)機(jī)④缺乏獎(jiǎng)勵(lì)43.克服變革阻力的對(duì)策①教育和溝通（大多數(shù)人認(rèn)同）②參與和投入（中高層管理者）③促進(jìn)和支持（基層管理者）④協(xié)商和協(xié)定（關(guān)鍵人物）⑤操縱和收買（非正式領(lǐng)導(dǎo)者、刺頭）⑥明確或隱晦的強(qiáng)制（同僚）44.領(lǐng)導(dǎo)變革三要素：（考點(diǎn)）①情景規(guī)劃（感知）：未來(lái)的變革當(dāng)中會(huì)遇到什么，如何應(yīng)對(duì)②變革推行者（創(chuàng)新）：改變特質(zhì)、變革文化、創(chuàng)新精神③變革執(zhí)行者（合作）：領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)對(duì)變化，管理處理現(xiàn)實(shí)狀況45.危機(jī)=潛在風(fēng)險(xiǎn)＋關(guān)鍵時(shí)刻；解決困局＋找到機(jī)會(huì)①海恩法則②墨菲定律③蝴蝶效應(yīng)誘因：①組織外部環(huán)境的變化②組織內(nèi)部管理不善危機(jī)決策：突發(fā)事件的實(shí)質(zhì)，是非程序化決策問(wèn)題。處理突發(fā)事件必須遵循一種非程序化的決策程序。技巧：①迅速控制事態(tài)：A心態(tài)控制法B組織控制法②找到突發(fā)事件的癥結(jié)：A收集事實(shí)B確認(rèn)事件的性質(zhì)C制定總體措施③解決問(wèn)題:A周密組織B抓住關(guān)鍵C圓滿善后46.危機(jī)管理,是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，包括了危機(jī)前的預(yù)警管理，危機(jī)中的應(yīng)急處置，以及危機(jī)后的善后處理，是全方位、全過(guò)程的管理行為。任務(wù)：處理事故、控制事態(tài)、協(xié)調(diào)關(guān)系、重塑形象目標(biāo):最大限度地減少危機(jī)對(duì)組織和社會(huì)的傷害，幫助組織控制和化解危機(jī)的局面，維護(hù)組織的形象和聲譽(yù)47.危機(jī)管理主要內(nèi)容:①危機(jī)掃描②危機(jī)成因（組織臃腫，管理失誤頻現(xiàn)；關(guān)鍵指標(biāo)變化；內(nèi)外溝通阻塞；環(huán)境壓力增大；盲目樂觀或缺少危機(jī)處理預(yù)案）③危機(jī)預(yù)防（A危機(jī)意識(shí)管理B安全監(jiān)督管理C問(wèn)題管理D風(fēng)險(xiǎn)管理E聲譽(yù)管理--維護(hù)形象）④危機(jī)排查（A危機(jī)盤點(diǎn)法B危機(jī)打撈法C事前驗(yàn)尸法D以毒攻毒法E他山之石法）⑤危機(jī)預(yù)警（A給組織安裝“GPS”B建立組織“氣象站”C建立媒體（尤其新媒體）輿情觀察D領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)對(duì)媒體保持高度的警覺，作出制度性安排，來(lái)對(duì)相關(guān)傳媒（新媒體）進(jìn)行檢測(cè)E制定危機(jī)管理計(jì)劃）⑥危機(jī)應(yīng)付（三度：A速度決定命運(yùn)B制度關(guān)乎成敗C態(tài)度改變事態(tài)；四規(guī):A行動(dòng)迅速、果斷B人命關(guān)天C高層領(lǐng)導(dǎo)盡可能親臨危機(jī)現(xiàn)場(chǎng)D保持開放的溝通）（危機(jī)公關(guān)、危機(jī)傳播、）⑦危機(jī)重建（恢復(fù)計(jì)劃、恢復(fù)焦點(diǎn)、危機(jī)總結(jié)、危機(jī)戒律）48.危機(jī)公關(guān)，就是要積極消除有礙危機(jī)處理的各種人為因素。即通過(guò)有效的危機(jī)溝通和傳播來(lái)消減因危機(jī)帶來(lái)的多方壓力，化解矛盾緩解對(duì)抗，平和情緒，求達(dá)共識(shí)，爭(zhēng)得支持，以利控制局勢(shì)，減少損失，并力爭(zhēng)轉(zhuǎn)“?！睘椤鞍病保儭拔！睘椤昂汀薄Ｗ罡咴瓌t是堅(jiān)守誠(chéng)信；最高藝術(shù)是相互妥協(xié)；理想結(jié)局是多方共贏；取勝之道是積極主動(dòng)海爾品牌成功打入美國(guó)市場(chǎng)1999年4月30日；在美國(guó)南卡羅萊納州中部的一個(gè)人口為8000人的小鎮(zhèn)坎姆登（Camden），海爾投資3000從海爾最初向美國(guó)出口冰箱到現(xiàn)在短短幾年的時(shí)間里,海爾冰箱已成功地在美國(guó)市場(chǎng)建立了自己的品牌。去年，美國(guó)的零售巨人沃爾瑪連鎖店銷售了海爾品牌的空調(diào)。今年初，沃爾馬連鎖店開始銷售海爾的兩種小型電冰箱和兩種小型冷柜，并同海爾簽訂了再購(gòu)買100，000臺(tái)冰箱的協(xié)定。海爾在美國(guó)最受歡迎的產(chǎn)品是學(xué)生宿舍和辦公場(chǎng)所使用的小型電冰箱。目前這類產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率是該型號(hào)冰箱的25.2%，在贏得新的連鎖店客戶之后可望增至40.2%。海爾在臥式冷柜方面也取得成功。該產(chǎn)品在美國(guó)同類型號(hào)中的市場(chǎng)占有率為三分之一。海爾的窗式空調(diào)機(jī)也具有廣闊的市場(chǎng)；該產(chǎn)品已占美國(guó)市場(chǎng)的3%，今年的銷售量有望翻番。美國(guó)市場(chǎng)是非常成熟的市場(chǎng)，是世界上最難進(jìn)入的市場(chǎng)。亞洲許多公司都在這個(gè)市場(chǎng)上栽了跟斗。臺(tái)灣的Acer，過(guò)去10多年花了10多億美元在美國(guó)推銷其品牌，但終于因虧損嚴(yán)重而退出了美國(guó)市場(chǎng)。由于進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)的艱難，我國(guó)國(guó)內(nèi)公司目前主要通過(guò)接單生產(chǎn)或以O(shè)EM的方式進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)。比如科龍，其在香港和東南亞的銷售打的是它自己的品牌；但在美國(guó)和歐洲的銷售都是OEM的方式；即它出口到美國(guó)的產(chǎn)品都以美國(guó)公司的品牌銷售。比如目前在沃爾瑪連鎖店銷售的Magic

Chef牌冰箱就是科龍?jiān)O(shè)計(jì)和制造的。目前在美國(guó)市場(chǎng)上的中國(guó)產(chǎn)品，打出中國(guó)品牌的企業(yè)，海爾是第一家。海爾冰箱被評(píng)為美國(guó)暢銷產(chǎn)品。美國(guó)著名雜志《TWICE》對(duì)全美最暢銷家電進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)，海爾冰箱同GE及惠爾浦等世界名牌一起成為美國(guó)最暢銷產(chǎn)品，其中以海爾為代表的各類小型冰箱銷售增長(zhǎng)最快，平均速度為23.9%。據(jù)有關(guān)統(tǒng)計(jì)資料，海爾兩種型號(hào)的冰箱BClll和BC50是美國(guó)最受歡迎的小型冰箱，在2000年9月的統(tǒng)計(jì)中排名第2和第4（2000年8月排名曾是第1和第2）。美國(guó)家電市場(chǎng)名牌薈萃，競(jìng)爭(zhēng)激烈，幾乎是所有世界名牌的競(jìng)技場(chǎng)。海爾能以自己的品牌在美國(guó)市場(chǎng)占據(jù)一席之地，說(shuō)明海爾產(chǎn)品已經(jīng)完全具備了參與國(guó)際高水平競(jìng)爭(zhēng)的能力。海爾的進(jìn)入戰(zhàn)略海爾自稱其國(guó)際化戰(zhàn)略采用的是“先難后易”戰(zhàn)略，即先進(jìn)入國(guó)外最講究,最挑剔的市場(chǎng)，占領(lǐng)制高點(diǎn)，然后居高臨下進(jìn)入其他國(guó)家市場(chǎng)。但是從海爾進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展線路看，海爾采取的戰(zhàn)略實(shí)際上是“先易后難”戰(zhàn)略。一般而言，企業(yè)的國(guó)際化過(guò)程有兩種模式，一種是漸進(jìn)模式，即“先易后難”模式。另一種是“全球啟動(dòng)”模式，可以說(shuō)是“先難后易”模式。“先易后難”包括目標(biāo)市場(chǎng)的選擇先易后難和經(jīng)營(yíng)方式的先易后難。目標(biāo)市場(chǎng)的先易后難指的是企業(yè)在國(guó)際化發(fā)展過(guò)程中，首先選擇自己熟悉的,地理位置或風(fēng)俗習(xí)慣相近的海外市場(chǎng)作為國(guó)際化發(fā)展的目標(biāo)市場(chǎng)，然后選擇相對(duì)陌生、地理位置更遙遠(yuǎn)或文化差異更大的海外市場(chǎng)作為目標(biāo)市場(chǎng)。比如我國(guó)內(nèi)地許多企業(yè)在海外的投資都是從香港開始的，因?yàn)橄愀鄣乩砦恢猛瑑?nèi)地接近，文化同內(nèi)地基本相同。又如我國(guó)20世紀(jì)70年代末開始在海外的工程承包活動(dòng)，是從尼泊爾、坦桑尼亞等國(guó)開始的，因?yàn)槲覈?guó)在

20世紀(jì)周年代初以來(lái)對(duì)這些國(guó)家提供過(guò)大量的經(jīng)援項(xiàng)目，使中國(guó)的工程公司對(duì)這些國(guó)家的文化和經(jīng)營(yíng)環(huán)境比較了解。經(jīng)營(yíng)方式方面的先易后難則是指企業(yè)先通過(guò)簡(jiǎn)單易行、投資要求最少的方式——出口（包括被動(dòng)出口和主動(dòng)出口）參與國(guó)際市場(chǎng)，然后逐漸從事資金要求更高、風(fēng)險(xiǎn)更大的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，包括設(shè)立海外銷售辦事處和海外直接投資。先易后難的國(guó)際化模式的好處是企業(yè)可以有時(shí)間積累經(jīng)驗(yàn)、積累資源（包括人力資源和物質(zhì)資源），增加企業(yè)海外經(jīng)營(yíng)能力，減少?zèng)Q策的風(fēng)險(xiǎn)和對(duì)失敗的承受能力。這是世界上大多數(shù)企業(yè)所采用的國(guó)際化方式?！叭騿?dòng)”模式是指企業(yè)從成立之初就實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略，一成立就是跨國(guó)公司，從而越過(guò)了一般企業(yè)國(guó)際化發(fā)展的許多階段。比如美國(guó)的LASA股份，這是一家銷售微處理機(jī)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)的公司。其創(chuàng)辦人有美國(guó)人、法國(guó)人和瑞士入，資金來(lái)自歐洲，經(jīng)營(yíng)總部和研發(fā)總部在美國(guó)，產(chǎn)品銷售部在法國(guó)，財(cái)務(wù)管理在瑞士，而生產(chǎn)則在蘇格蘭（以利用蘇格蘭的投資優(yōu)惠政策）。又如英國(guó)的IXI公司，這是為UNIX操作系統(tǒng)提供桌面、窗口計(jì)算機(jī)軟件的公司。它的發(fā)展不是先從國(guó)內(nèi)開始然后再向海外出回，而是相反。該公司創(chuàng)建人和董事長(zhǎng)由于對(duì)美國(guó)和日本市場(chǎng)非常了解，因此公司成立之后首先針對(duì)美國(guó)市場(chǎng)生產(chǎn)，其次是日本市場(chǎng)，最后才在英國(guó)銷售。該公司的資金來(lái)自英國(guó)、德國(guó)、奧地利和日本。在美國(guó)和日本設(shè)立了子公司。在產(chǎn)品推出4年之后，該公司的收入有60%來(lái)自美國(guó)，20%來(lái)自英國(guó)，10%來(lái)自日本。全球啟動(dòng)的發(fā)展模式之所以出現(xiàn)是因?yàn)?0年代以來(lái)，通訊、交通迅速發(fā)展，企業(yè)家更容易得到海外市場(chǎng)的信息和從全球范圍得到資源。全球啟動(dòng)的優(yōu)勢(shì)使企業(yè)可以有效地利用公布在世界不同地區(qū)的資金資源、研發(fā)資源、優(yōu)惠政策和客戶資源，搶先占領(lǐng)世界上最重要的市場(chǎng)。全球啟動(dòng)的企業(yè)以高科技企業(yè)居多。

海爾的產(chǎn)品進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)的方式基本上是第一種模式——先易后難的漸進(jìn)模式。從進(jìn)入方式來(lái)說(shuō)，它采用的是先出口然后再直接投資：出口一聯(lián)合設(shè)計(jì)一設(shè)立貿(mào)易公司、當(dāng)?shù)厣a(chǎn)。海爾1995年開始向美國(guó)出口冰箱。起初是以O(shè)EM的方式，然后才開始打自己的品牌。而在美國(guó)設(shè)立“海爾美國(guó)貿(mào)易有限責(zé)任公司”和投資建立“海爾美國(guó)生產(chǎn)中心”則是在近5年之后，這時(shí)海爾已積累了較

多的有關(guān)美國(guó)市場(chǎng)的知識(shí)。

海爾在地理位置的發(fā)展也是傳統(tǒng)的先近后遠(yuǎn)。1995年7月海爾在香港成立貿(mào)易公司；1996年6月海爾在印尼成立莎保羅；1997年6月海爾在菲律賓成立海爾一LKG電器；同年8月在馬來(lái)西亞組建海爾工業(yè)（亞細(xì)安）。按海爾總裁張瑞敏的說(shuō)法，以上的投資都是海爾為進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)練兵。尤其是菲律賓，也是說(shuō)英語(yǔ)國(guó)家，受美國(guó)的文化影響較深，在菲律賓積累的經(jīng)驗(yàn)許多可用于美國(guó)。除了進(jìn)入方式以外，海爾的產(chǎn)品戰(zhàn)略和投資方式也是先易后難。從產(chǎn)品種類來(lái)看，海爾的策略是首先以一至兩種產(chǎn)品打入美國(guó)市場(chǎng)，站住腳之后再多元化發(fā)展。目前在小型冰箱上，海爾基本站住了腳，接下來(lái)是擴(kuò)大戰(zhàn)果：銷售和生產(chǎn)海爾的其他電器和電子產(chǎn)品。海爾在曼哈頓的總部大樓第四層的近4000平方英尺的展廳已開始展示和推銷海爾洗衣機(jī)、冷柜、大容量電冰箱、純平電視和其他海爾產(chǎn)品。海爾在坎姆登的冰箱工廠周圍還留有足夠的地皮供未來(lái)進(jìn)一步建工廠生產(chǎn)海爾空調(diào)、海爾洗衣機(jī)、海爾電視機(jī)用。海爾的當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略企業(yè)實(shí)施國(guó)際化的戰(zhàn)略時(shí)要考慮兩個(gè)最基本的問(wèn)題；是全球化還是當(dāng)?shù)鼗?？所謂全球化是指企業(yè)針對(duì)全球市場(chǎng)生產(chǎn)產(chǎn)品，不考慮或較少考慮不同地方的差異。實(shí)施全球化戰(zhàn)略的公司盡可能在每個(gè)國(guó)家都采用標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品、促銷戰(zhàn)略和分銷渠道。盡可能整合全球資源，生產(chǎn)在勞動(dòng)力成本最低的地方進(jìn)行，采購(gòu)在原材料最便宜的地方購(gòu)買，銷售則在價(jià)錢最高的地方銷售。比如耐克公司，其設(shè)計(jì)和營(yíng)銷都安排在美國(guó)；因?yàn)槊绹?guó)才有最了解美國(guó)市場(chǎng)、世界領(lǐng)先的設(shè)計(jì)人員，美國(guó)市場(chǎng)是消費(fèi)檔次最高的市場(chǎng)。其生產(chǎn)則在我國(guó)及東南亞等地方進(jìn)行，因?yàn)檫@些地方勞動(dòng)力便宜。這種戰(zhàn)略的好處是可以得到生產(chǎn)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)、避免重復(fù)設(shè)計(jì)、重復(fù)研發(fā)等資源利用中的浪費(fèi)，從而最大限度降低成本。與全球化戰(zhàn)略不同的是當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略。當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略最重視的是當(dāng)?shù)靥厥獾南M(fèi)需求，因此強(qiáng)調(diào)針對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的特殊需求設(shè)計(jì)和營(yíng)銷產(chǎn)品。這種戰(zhàn)略的最大優(yōu)勢(shì)是提供的產(chǎn)品特別考慮了不同地方的需求差異。比如電冰箱，每個(gè)國(guó)家都有不同的氣候帶．電壓狀況及消費(fèi)習(xí)慣，所以對(duì)冰箱的設(shè)計(jì)要求也是各有所愛。不能滿足當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的產(chǎn)品可能面臨困難。美國(guó)的家電巨人惠爾浦1997年退出中國(guó)市場(chǎng)就是因?yàn)楫a(chǎn)品缺乏對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的針對(duì)性的結(jié)果。1994年惠爾浦同雪花冰箱廠建立了臺(tái)資企業(yè)，希望利用同中國(guó)企業(yè)的聯(lián)盟占領(lǐng)中國(guó)冰箱市場(chǎng)。然而僅隔3年惠爾浦便退出了同雪花的聯(lián)盟。同時(shí)也撤出了同深圳藍(lán)波的聯(lián)盟。導(dǎo)致惠爾浦失敗的原因包括惠爾浦利用外國(guó)理論推導(dǎo)中國(guó)市場(chǎng)的需求；結(jié)果設(shè)計(jì)出來(lái)的新產(chǎn)品在中國(guó)市場(chǎng)銷路不好。

海爾在美國(guó)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)目前采用的基本上是當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略。它在洛杉礬建立了“海爾設(shè)計(jì)中心”，在紐約建立了“海爾美國(guó)貿(mào)易公司”、在南卡羅萊納建立“海爾生產(chǎn)中心”，在美國(guó)形成了設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售三位一體的經(jīng)營(yíng)格局。這樣做的主要目的是為了更好地了解美國(guó)市場(chǎng)，更快地針對(duì)市場(chǎng)變化做出反應(yīng)。海爾在美國(guó)銷售的許多產(chǎn)品都不是海爾原有的產(chǎn)品，而是專門針對(duì)美國(guó)市場(chǎng)設(shè)計(jì)和生產(chǎn)的。比如出口到美國(guó)的“大統(tǒng)帥”BCD-275海爾冰箱，就是根據(jù)海爾海外信息站反饋的信息，針對(duì)美國(guó)人對(duì)冰箱外觀、制冷能力、使用習(xí)慣等區(qū)域化特征而專門設(shè)計(jì)、開發(fā)與制造的。

海爾當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略成功實(shí)施的一個(gè)例子是海爾酒柜。這是一種具有華麗的外觀，采用磨砂玻璃門、曲線造型、柔和的內(nèi)部燈光、滑動(dòng)式鍍鋁食品架的產(chǎn)品。該產(chǎn)品的第一個(gè)型號(hào)去年7月份投放市場(chǎng)，售價(jià)400美元上下，深受消費(fèi)者喜愛。在紐約的P．C.Richard

＆

son百貨商店的大廳出入口處，和洛杉研最著名的零售商店Best

Buy商場(chǎng)展出，反映都不錯(cuò)。海爾希望在今年銷售幾萬(wàn)臺(tái)這種產(chǎn)品，今年下半年，將有12個(gè)品種投放市場(chǎng)，計(jì)劃到2005年銷售額達(dá)到10億美元。從在美國(guó)的隊(duì)伍構(gòu)思和設(shè)計(jì)該產(chǎn)品到該產(chǎn)品投放市場(chǎng)，相隔不到一年的時(shí)間。海爾美國(guó)貿(mào)易公司和生產(chǎn)中心的人力資源管理也實(shí)施了當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略。許多在美國(guó)的成功的日本公司采取的是獨(dú)資子公司、總部選派經(jīng)理人對(duì)其進(jìn)行管理的方式。海爾的方式不同。海爾美國(guó)貿(mào)易公司是海爾同美國(guó)家電公司（ACA）的合資企業(yè)，海爾持多數(shù)股權(quán)，ACA持少數(shù)股權(quán)。該合資企業(yè)管理完全交給當(dāng)?shù)毓蛡虻木哂挟a(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)和開拓能力的美國(guó)經(jīng)理管理。美國(guó)管理人員得到了很大的自主權(quán)，由他們來(lái)推銷品牌，并爭(zhēng)取新的客戶。海爾要做的只是制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。海爾在美國(guó)的生產(chǎn)中心雖然是海爾的獨(dú)資企業(yè)，但其主要管理人員都是美國(guó)的。目前除了幾個(gè)中國(guó)派去的人員外，員工基本上全是美國(guó)人。海爾的品牌戰(zhàn)略海爾要做的是有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的國(guó)際品牌運(yùn)營(yíng)商，創(chuàng)國(guó)際名牌是海爾的重要目標(biāo)。因此宣傳海爾品牌是海爾在美國(guó)的一項(xiàng)重要任務(wù)。過(guò)去海爾在美國(guó)市場(chǎng)上的宣傳比較低調(diào)，除了在幾個(gè)主要機(jī)場(chǎng)的手推車上打上“Haier”商標(biāo)外，基本沒有什么廣告宣傳。但近來(lái)海爾加強(qiáng)了其品牌戰(zhàn)略。海爾在美國(guó)將采用一些新的廣告媒體，包括廣告牌、汽車站和電視。將海爾最新的DVD同麥克爾·喬丹的影片宣傳聯(lián)系在一起的電視廣告已經(jīng)在電視上播放。走在洛杉礬＼紐約、華盛頓的大街上，也可以看到巨大的廣告1－888－76HAIER，這是海爾在美國(guó)推出的免費(fèi)服務(wù)。海爾美國(guó)貿(mào)易公司的售后服務(wù)中心開通的免費(fèi)熱線服務(wù)已覆蓋全美。海爾在美國(guó)的優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)當(dāng)世界家電業(yè)巨頭們紛紛到中國(guó)設(shè)廠，利用中國(guó)低廉的勞動(dòng)力成本，占領(lǐng)中國(guó)的廣闊市場(chǎng)時(shí)，海爾在美國(guó)設(shè)廠生產(chǎn)有何意義？表面上看，海爾的此舉似乎違背了比較優(yōu)勢(shì)規(guī)律，因?yàn)榫蜕a(chǎn)上看，美國(guó)生產(chǎn)成本大大高于國(guó)內(nèi)。但仔細(xì)分析，可以看出海爾在美國(guó)生產(chǎn)，有許多無(wú)形的好處：1．有利于海爾爭(zhēng)創(chuàng)世界品牌。美國(guó)是世界上進(jìn)口家電最多的國(guó)家，世界所有家電名牌無(wú)不在這個(gè)市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)。以通用電氣、惠爾浦為首的美國(guó)家電企業(yè)在世界都非常有名。能在素以艱難著稱的美國(guó)市場(chǎng)上占據(jù)一席之地，等于向世界其他市場(chǎng)發(fā)出了一個(gè)強(qiáng)有力的信號(hào):海爾已經(jīng)是世界上最具競(jìng)爭(zhēng)力的家電廠商之一。這樣，海爾可以憑借在美國(guó)的品牌，更加容易打入世界其他國(guó)家的市場(chǎng)。

2．有利于爭(zhēng)取零售商和消費(fèi)者。零售商和消費(fèi)者都不喜歡“流寇”；因?yàn)榧译姰a(chǎn)品需要解決售后服務(wù)的問(wèn)題。在美國(guó)建立生產(chǎn)中心；意味著對(duì)美國(guó)的消費(fèi)者和銷售商的一種承諾；海爾將長(zhǎng)期在這里為顧客服務(wù)和提供后勤保障。這自然會(huì)使海爾的零售商和消費(fèi)者對(duì)海爾的產(chǎn)品更感到放心，提高零售商推銷該品牌的信心，從而使海爾更容易爭(zhēng)取到零售商和顧客。3．有利于更快地針對(duì)美國(guó)市場(chǎng)做出反應(yīng)。在美國(guó)建立貿(mào)易公司和設(shè)計(jì)中心有利于海爾感受美國(guó)消費(fèi)者需求的微妙變化和對(duì)百貨商店實(shí)施庫(kù)存監(jiān)測(cè)，從而更能保障及時(shí)供貨和提供更具針對(duì)性的產(chǎn)品。4．建立在坎姆登的工廠將有助于海爾消除“外來(lái)者”這種形象。原產(chǎn)地標(biāo)識(shí)對(duì)于美國(guó)消費(fèi)者在類似產(chǎn)品和價(jià)格之間進(jìn)行選擇時(shí)是一個(gè)十分重要的因素。對(duì)于美國(guó)的消費(fèi)者，“美國(guó)制造”標(biāo)識(shí)有助于贏得好感。但海爾在美國(guó)市場(chǎng)上直接投資生產(chǎn)也有較大的風(fēng)險(xiǎn)。這些風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自海爾在美國(guó)市場(chǎng)上的許多不利因素，主要不利因素包括；1．成本劣勢(shì)。成本劣勢(shì)來(lái)自幾個(gè)方面。首先，作為外來(lái)投資企業(yè)，海爾必須對(duì)工人支付高于美國(guó)企業(yè)支付的工資，才能吸引到同一檔次的員工。就像外國(guó)公司在中國(guó)支付給中國(guó)員工的工資要高于中國(guó)公司支付給同類員工的工資，我國(guó)在海外承包工程的公司支付給當(dāng)?shù)毓蛦T的工資要高于當(dāng)?shù)毓局Ц督o同類員工的工資一樣。其次，遠(yuǎn)距離管理必然使管理費(fèi)增加，包括增加的通訊及交通費(fèi)等。再次；文化摩擦帶來(lái)的成本。在美國(guó)生產(chǎn)需要處理跨文化管理的問(wèn)題。因?yàn)闁|方文化和西方文化存在巨大差異。2．占領(lǐng)的小型冰箱市場(chǎng)利潤(rùn)都比較薄，是美國(guó)主要家電廠家忽略了的市場(chǎng)。在這類市場(chǎng)上海爾的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是像韓國(guó)的大字這類競(jìng)爭(zhēng)失利的品牌。海爾如果要往利潤(rùn)率高的那部分市場(chǎng)發(fā)展，則將直接同美國(guó)主要廠商對(duì)抗，那時(shí)必將遇到比現(xiàn)在更激烈的競(jìng)爭(zhēng)。海爾在品牌、資金實(shí)力、研發(fā)能力等方面同美國(guó)主要家電廠商如通用電氣＼惠爾浦、梅塔格等有較大的差距。此外要往高瑞發(fā)展，海爾需要改變其低價(jià)供應(yīng)商的形象。目前，這種形象還沒有改變。3．多元化的風(fēng)險(xiǎn)。我國(guó)的格力公司專業(yè)化生產(chǎn)空調(diào)、小天鵝公司專業(yè)化生產(chǎn)洗衣機(jī)，曾被評(píng)為亞洲最好企業(yè)的科龍也只生產(chǎn)冰箱和空調(diào)及洗衣機(jī)等少數(shù)產(chǎn)品。但海爾“生產(chǎn)69大門類共10，800多個(gè)規(guī)格品種的產(chǎn)品”，在美國(guó)也準(zhǔn)備推出眾多產(chǎn)品。要保證每種產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力可能有困難?；卮鹣铝袉?wèn)題：支撐海爾在美國(guó)市場(chǎng)成功的核心能力是什么？用SWOT戰(zhàn)略分析方法確定海爾的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。海爾在美國(guó)的成功對(duì)中國(guó)其他企業(yè)有沒有普遍性的借鑒意義？認(rèn)證系列：高級(jí)職業(yè)經(jīng)理CEO資格認(rèn)證、人力資源總監(jiān)、營(yíng)銷經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、企業(yè)培訓(xùn)師、酒店經(jīng)理、品質(zhì)經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、市場(chǎng)總監(jiān)、營(yíng)銷策劃師等學(xué)習(xí)認(rèn)證系列。頒發(fā)雙證：通用高級(jí)經(jīng)理資格證書＋MBA高等教育研修結(jié)業(yè)證書（含2年全套學(xué)籍檔案）證書說(shuō)明：證書全國(guó)通用、國(guó)際互認(rèn)、電子注冊(cè)，是提干、求職、晉級(jí)、移民的有效依據(jù)學(xué)習(xí)期限：3個(gè)月（允許工作經(jīng)驗(yàn)豐富學(xué)員提前畢業(yè)）收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)：全部學(xué)費(fèi)元學(xué)校網(wǎng)站：報(bào)名：0451－88723232咨詢郵箱：頒證單位：中國(guó)經(jīng)濟(jì)管理大學(xué)承辦單位：中國(guó)教育培訓(xùn)網(wǎng)美華管理人才學(xué)校職業(yè)經(jīng)理MBA整套實(shí)戰(zhàn)教程千本好書免費(fèi)下載網(wǎng)址長(zhǎng)虹品牌的全球化戰(zhàn)略加入WTO后，昔日“水土不服”的洋家電挾“高精尖”技術(shù)乘虛而入。長(zhǎng)虹你還好嗎?這是所有關(guān)心長(zhǎng)虹的人們心底的一個(gè)共同疑問(wèn)。2001年，長(zhǎng)虹海外拓展取得重大進(jìn)展，當(dāng)年出口突破1億美元，短短兩年時(shí)間，增長(zhǎng)了10倍。長(zhǎng)虹，正在用自己的行動(dòng)回報(bào)著所有的支持者。鎖定目標(biāo)多年的價(jià)格大戰(zhàn)使得整個(gè)中國(guó)彩電業(yè)舉步維艱，中低端市場(chǎng)幾乎無(wú)利可圖。如何才能突出重圍?在經(jīng)過(guò)幾個(gè)月長(zhǎng)時(shí)間思考后，總裁倪潤(rùn)峰決定全面整合整個(gè)公司市場(chǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，培育適應(yīng)世界一體化的經(jīng)濟(jì)模式和經(jīng)營(yíng)機(jī)制。于是大刀闊斧地進(jìn)行“醫(yī)治”，先“消腫”，再“清火”，在內(nèi)部不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，成立電視公司、空調(diào)公司等模擬子公司，實(shí)行模擬獨(dú)立核算。同時(shí)，建立起市場(chǎng)快速反應(yīng)機(jī)制。在2001年里，以總裁倪潤(rùn)峰為首的長(zhǎng)虹高層領(lǐng)導(dǎo)頻頻走向國(guó)外，先后走訪了日本、韓國(guó)、越南、印尼、俄羅斯、美國(guó)，去尋找全世界的商機(jī)，尋求借助全球性的市場(chǎng)機(jī)遇。在對(duì)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)形勢(shì)和自身特點(diǎn)進(jìn)行分析后，長(zhǎng)虹鎖定了自己的目標(biāo)—做一個(gè)消費(fèi)類電子電器產(chǎn)品的全球主流供應(yīng)商。瞄準(zhǔn)海外長(zhǎng)虹“精顯”背投的推出，乃是長(zhǎng)虹實(shí)行“全球化”戰(zhàn)略以來(lái)的第一個(gè)得意之作。精顯背投彩電自開發(fā)伊始就緊跟國(guó)內(nèi)外兩個(gè)市場(chǎng)。先看國(guó)內(nèi)，由于人們可支配收入的增加，居住條件進(jìn)一步改善，因此，提高生活品質(zhì)成為百姓的迫切要求。再看海外，相當(dāng)一部分消費(fèi)者已不再使用低值易耗的CRT電視，背投彩電在歐美發(fā)達(dá)國(guó)家已占據(jù)了相當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)份額，其國(guó)際市場(chǎng)需求實(shí)現(xiàn)了幾何級(jí)裂變遞增。長(zhǎng)虹以精顯背投作為突破口，就是一種優(yōu)化選擇。在研發(fā)上，長(zhǎng)虹與美國(guó)硅谷的高技術(shù)公司聯(lián)合攻關(guān)，歷時(shí)數(shù)載，推出了領(lǐng)先世界的背投芯片，使“精顯”背投綜合性能可與索尼、東芝一決高下。在組合器件資源中，公司擲重金與松下共同建立了國(guó)內(nèi)唯一的全封閉冷媒灌裝線，還向國(guó)內(nèi)著名的光學(xué)器材制造商采購(gòu)背投彩電的關(guān)鍵器件—光學(xué)組件。2001年11月初，倪潤(rùn)峰率團(tuán)赴美考察，隨行帶去了“精顯”背投，當(dāng)?shù)赜脩羯跏窍矏郏S即取得了較大份額的意向性定單。接到任務(wù)后，長(zhǎng)虹投影公司的科研人員很快推出了功能強(qiáng)大、兼容廣泛的“美式背投”。人才戰(zhàn)略在全球化戰(zhàn)略實(shí)施中，長(zhǎng)虹非常重視人才全球化工作。早在2000年初，長(zhǎng)虹上百名已有國(guó)內(nèi)豐富營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)的骨干人員脫產(chǎn)接受國(guó)際貿(mào)易專業(yè)一年期培訓(xùn)，隨后幾年，長(zhǎng)虹又大力招收國(guó)際貿(mào)易人才，進(jìn)而組建起一支擴(kuò)展海外業(yè)務(wù)的生力軍。同時(shí)，長(zhǎng)虹還大力推動(dòng)海外市場(chǎng)本土化的人才戰(zhàn)略。來(lái)自日、韓、美等國(guó)的大批技術(shù)、管理專家也開始加盟長(zhǎng)虹。他們帶來(lái)了新的觀念、標(biāo)準(zhǔn)，推動(dòng)長(zhǎng)虹員工在觀念上、在工作效率上與國(guó)際接軌。體制全球化—人才全球化—研發(fā)全球化—采購(gòu)全球化—生產(chǎn)全球化—品牌全球化。長(zhǎng)虹就是這樣一步步整合著自己的全球化戰(zhàn)略。不拘一格2001年11月6日，美國(guó)洛杉磯Ontario市長(zhǎng)將象征該市榮譽(yù)市民的“金鑰匙”授予倪潤(rùn)峰，這把“金鑰匙”的象征意義在于：長(zhǎng)虹打開了美國(guó)富裕的西海岸市場(chǎng)。目前，長(zhǎng)虹產(chǎn)品已經(jīng)出口到了50多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，沃爾瑪、家樂福等國(guó)際零售巨頭也成為長(zhǎng)虹產(chǎn)品的經(jīng)銷商。長(zhǎng)虹在海外已經(jīng)擁有8000在開拓國(guó)外市場(chǎng)的同時(shí)，長(zhǎng)虹還積極開展技術(shù)與品牌輸出，尋找勞動(dòng)力成本低、關(guān)稅壁壘低的地方建廠，實(shí)現(xiàn)本地化生產(chǎn)。自實(shí)現(xiàn)本土化生產(chǎn)的2000年9月到2000年底，長(zhǎng)虹在印尼的出口實(shí)現(xiàn)了500％的增長(zhǎng)。致勝法寶筆者注意到，長(zhǎng)虹在開拓海外市場(chǎng)的戰(zhàn)略選擇上，與國(guó)內(nèi)其它家電企業(yè)至少有三點(diǎn)不同之處：其一，與其它家電企業(yè)“先發(fā)達(dá)國(guó)家后發(fā)展中國(guó)家”戰(zhàn)略不同，長(zhǎng)虹吸取了在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的成功經(jīng)驗(yàn)，采取了一種極為務(wù)實(shí)的方式，形成了以北美、澳大利亞、中東、東歐等國(guó)家和地區(qū)為主的市場(chǎng)格局。其二，其它家電企業(yè)往往將較大資源投入在銷售而不是市場(chǎng)上，由此造成客戶資源、網(wǎng)絡(luò)渠道資源的不穩(wěn)定，使國(guó)際市場(chǎng)開拓不能達(dá)到質(zhì)的提升。為此，長(zhǎng)虹專門設(shè)立了市場(chǎng)機(jī)構(gòu)，著眼于市場(chǎng)策劃、客戶培育、網(wǎng)絡(luò)渠道穩(wěn)固、市場(chǎng)信息的收集分析和品牌宣傳等方面工作，以獲取長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益。其三，在進(jìn)入方式的選擇上，長(zhǎng)虹善打組合，自有品牌、加工定制、OEM加工這三種方式都用。但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，擁有自己的核心技術(shù)應(yīng)該是最富競(jìng)爭(zhēng)力的一種手段。面對(duì)中國(guó)入世后的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，長(zhǎng)虹人雄心勃勃地提出：到2005年，海外市場(chǎng)銷售額將占全公司的25％以上，海外企業(yè)分布點(diǎn)要達(dá)到10家，海外主體研究機(jī)構(gòu)要增加到5所。回答下列問(wèn)題：長(zhǎng)虹全球化經(jīng)營(yíng)的核心能力是什么？長(zhǎng)虹的全球化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略有什么特色？試用SWOT法進(jìn)行分析。你認(rèn)為長(zhǎng)虹的國(guó)際化會(huì)獲得成功嗎？請(qǐng)說(shuō)明你的理由。認(rèn)證系列：高級(jí)職業(yè)經(jīng)理CEO資格認(rèn)證、人力資源總監(jiān)、營(yíng)銷經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、企業(yè)培訓(xùn)師、酒店經(jīng)理、品質(zhì)經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、市場(chǎng)總監(jiān)、營(yíng)銷策劃師等學(xué)習(xí)認(rèn)證系列。頒發(fā)雙證：通用高級(jí)經(jīng)理資格證書＋MBA高等教育研修結(jié)業(yè)證書（含2年全套學(xué)籍檔案）證書說(shuō)明：證書全國(guó)通用、國(guó)際互認(rèn)、電子注冊(cè)，是提干、求職、晉級(jí)、移民的有效依據(jù)學(xué)習(xí)期限：3個(gè)月（允許工作經(jīng)驗(yàn)豐富學(xué)員提前畢業(yè)）收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)：全部學(xué)費(fèi)元學(xué)校網(wǎng)站：報(bào)名：0451－88723232咨詢郵箱：頒證單位：中國(guó)經(jīng)濟(jì)管理大學(xué)承辦單位：中國(guó)教育培訓(xùn)網(wǎng)美華管理人才學(xué)校職業(yè)經(jīng)理MBA整套實(shí)戰(zhàn)教程千本好書免費(fèi)下載網(wǎng)址溫特圖書公司的組織改組溫特圖書公司原是美國(guó)一家地方性的圖書公司。近10年來(lái)，這個(gè)公司從一個(gè)中部小鎮(zhèn)的書店發(fā)展成為一個(gè)跨越7個(gè)地區(qū)，擁有47家分店的圖書公司。多年來(lái)，公司的經(jīng)營(yíng)管理基本上是成功的。下屬各分店，除7個(gè)處于市鎮(zhèn)的鬧區(qū)外，其余分店都位于僻靜的地區(qū)。除了少數(shù)分店也兼營(yíng)一些其他商品外，絕大多數(shù)的分店都專營(yíng)圖書。每個(gè)分店的年銷售量為26萬(wàn)美元，純盈利達(dá)2萬(wàn)美元。但是近3年來(lái)，公司的利潤(rùn)開始下降。

2個(gè)月前，公司新聘蘇珊任該圖書公司的總經(jīng)理。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間對(duì)公司歷史和現(xiàn)狀的調(diào)查了解，蘇珊與公司的3位副總經(jīng)理和6個(gè)地區(qū)經(jīng)理共同討論公司的形勢(shì)。

蘇珊認(rèn)為，她首先要做的是對(duì)公司的組織進(jìn)行改革。就目前來(lái)說(shuō)，公司的6個(gè)地區(qū)經(jīng)理都全權(quán)負(fù)責(zé)各自地區(qū)內(nèi)的所有分店，并且掌握有關(guān)資金的借貸、各分店經(jīng)理的任免、廣告宣傳和投資等權(quán)力。在闡述了自己的觀點(diǎn)以后，蘇珊便提出了改組組織的問(wèn)題。

一位副總經(jīng)理說(shuō)道："我同意你改組的意見。但是，我認(rèn)為我們需要的是分權(quán)而不是集權(quán)。就目前的情況來(lái)說(shuō)，我們雖聘任了各分店的經(jīng)理，但是我們卻沒有給他們進(jìn)行控制指揮的權(quán)力，我們應(yīng)該使他成為一個(gè)有職有權(quán)，名副其實(shí)的經(jīng)理，而不是有名無(wú)實(shí)，只有經(jīng)理的虛名，實(shí)際上卻做銷售員的工作。"

另一位副總經(jīng)理?yè)屩l(fā)言："你們認(rèn)為應(yīng)該對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革，這是對(duì)的。但是，在如何改的問(wèn)題上，我認(rèn)為你的看法是錯(cuò)誤的。我認(rèn)為，我們不需要設(shè)什么分店的業(yè)務(wù)經(jīng)理。我們所需要的是更多的集權(quán)。我們公司的規(guī)模這么大，應(yīng)該建立管理資訊系統(tǒng)。我們可以透過(guò)資訊系統(tǒng)在總部進(jìn)行統(tǒng)一的控制指揮，廣告工作也應(yīng)由公司統(tǒng)一規(guī)劃，而不是讓各分店自行處理。如果統(tǒng)一集中的話。就用不著花這么多工夫去聘請(qǐng)這么多的分店經(jīng)理了。"

"你們兩位該不是忘記我們了吧?"一位地區(qū)經(jīng)理插話說(shuō)："如果我們采用第一種計(jì)劃，那么所有的工作都推到了分店經(jīng)理的身上；如果采用第二種方案，那么總部就要包攬一切。我認(rèn)為，如果不設(shè)立一些地區(qū)性的部門，要管理好這么多的分店是不可能的。""我們并不是要讓你們失業(yè)。"蘇珊插話說(shuō)："我們只是想把公司的工作做得更好。我要對(duì)組織進(jìn)行改革，并不是要增加人手或是裁員。我只是認(rèn)為，如果公司某些部門的組織能安排得更好，工作的效率就會(huì)提高。"

回答下列問(wèn)題：

1．有哪些因素促使該圖書公司要進(jìn)行組織變革?

2．你認(rèn)為該圖書公司現(xiàn)有的組織形態(tài)和討論會(huì)中兩個(gè)副總經(jīng)理所提出的計(jì)劃怎么樣認(rèn)證系列：高級(jí)職業(yè)經(jīng)理CEO資格認(rèn)證、人力資源總監(jiān)、營(yíng)銷經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、企業(yè)培訓(xùn)師、酒店經(jīng)理、品質(zhì)經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、市場(chǎng)總監(jiān)、營(yíng)銷策劃師等學(xué)習(xí)認(rèn)證系列。頒發(fā)雙證：通用高級(jí)經(jīng)理資格證書＋MBA高等教育研修結(jié)業(yè)證書（含2年全套學(xué)籍檔案）證書說(shuō)明：證書全國(guó)通用、