開班式:《港臺人力資源管理新觀念》第一講:《如何推行現(xiàn)代人力資源管理》第二講:《臺灣人力資源管理新觀念對中國企業(yè)的借鑒》第三講:《如何留住你的優(yōu)秀人才》第四講:《中小企業(yè)的績效管理》第五講:《全球化中外派人員的管理》第六講:《HR如何成為國際化管理人才》第七講:《新勞動合同法對企業(yè)的影響與應對》第八講:《香港企業(yè)人力資源管理學》

今天的大會是兩岸三地同行共同探討交流全球化人力資源管理的挑戰(zhàn)與發(fā)展，并分享管理經(jīng)驗的大會，同時本次年會也是增進協(xié)會與會員，會員與會員之間交流的好機會，讓我們在HRA的大家庭中一起探討過去與未來，首先我們歡迎王曉平會長致歡迎詞！隋玲：各位嘉賓，會員朋友，大家早上好！非常歡迎大家參加我們一年一度的盛會。11年的發(fā)展，北京中外人力資源協(xié)會在大家的共同努力下，日新月異。今天我們特別邀請到臺灣和香港的同行，參加我們的年會。他們是臺灣中華人力資源管理協(xié)會會長林燦螢先生，臺灣中華人力資源管理協(xié)會秘書長，香港人力資源管理協(xié)會總經(jīng)理，讓我們對他們專程參加我們今年的年會表示誠摯的歡迎！今天的大會是兩岸三地同行共同探討交流全球化人力資源管理的挑戰(zhàn)與發(fā)展，并分享管理經(jīng)驗的大會，同時本次年會也是增進協(xié)會與會員，會員與會員之間交流的好機會，讓我們在HRA的大家庭中一起探討過去與未來，首先我們歡迎王曉平會長致歡迎詞！王曉平：北京中外企業(yè)協(xié)會一年一度的年會今天隆重召開。請允許我對各位的到來表示熱烈的歡迎！我們的年會是共同學習和分享經(jīng)驗的盛會。今年的年會是協(xié)會的第十一次年會。主題為全球化人力資源管理的挑戰(zhàn)與發(fā)展，兩岸三地人力資源交流大會。臺灣和香港的同行參會為我們年會增添了新的生機?，F(xiàn)在我向會員報告上一年的工作和今后的計劃。過去的一年是協(xié)會繼續(xù)發(fā)展的一年，截止2006年底，我們的會員已經(jīng)增加了456家，而目前已經(jīng)超過480家。而且會員的構成更加的合理，國有和其他性質(zhì)的企業(yè)已經(jīng)上升到40%。2006年，協(xié)會共舉辦各類活動近60次，最大的特色是實踐經(jīng)驗的分享，他們發(fā)揮了自己的優(yōu)勢，針對不同會員的需求，努力開展差異化服務。2006年，協(xié)會舉辦17次人力資源專業(yè)系列培訓課，在深入研究從業(yè)人員的基礎上，協(xié)會已經(jīng)建立了交為完整的，基于實踐的人力資源管理的各種體系，這些課程基本涵蓋了人力資源管理的主要領域，滿足了從業(yè)人員的學習與發(fā)展的需求。協(xié)會還服務與會員和所有同行，去年舉辦了調(diào)查6次，包括與美國人力資源合作的全球體驗社會責任的調(diào)查。員工委員會組織的2005年度員工離職率的調(diào)查等等。學習與發(fā)展委員會組織的關于HR從業(yè)人員最重要的素質(zhì)調(diào)查，這些專題調(diào)查的結果，為會員企業(yè)的人力資源部門，提供了基礎的管理數(shù)據(jù)。隨著協(xié)會對外交往的擴大，我們逐步開始邁出國門。與美國人力資源協(xié)會開展了合作，在英國舉辦了針對國人的職業(yè)生涯陸演。2006年9月，還被正式接納為亞太加入資源管理聯(lián)盟在中國大陸的唯一會員。目前協(xié)會由志愿者組成的五個專業(yè)委員會，分別為員工關系委員會，薪酬委員會，學習發(fā)展委員，招聘委員會，和會員服務發(fā)展委員會。此外大量的志愿者還參與到協(xié)會的會員服務和發(fā)展活動中，他們積極為協(xié)會獻計獻策，無私奉獻，成為協(xié)會發(fā)展的中堅力量。此外在2006年，我們還增加了六名新的理事。專業(yè)委員會也增加了近十名新干事。今年是協(xié)會成立十年后的一個新開端。展望未來，我們將不斷豐富協(xié)會的種類，在網(wǎng)站和雜志等方面提供更貼近會員需求的內(nèi)容，擴大培訓的范圍，和針對不同會員層次的范疇。還提供更加差異化的專業(yè)交流平臺。今年下半年我們還將對即將實施的勞動合同法作出快速的反映。我們正在為會員提供美國喬治華盛頓大學的人力資源課程，以及人力資源管理培訓課程，以及為高級經(jīng)理提供管理的論壇。另外，今年年底以前，根據(jù)2007年隋玲：感謝王會長的致詞。企業(yè)如何應對全球化人力資源管理的挑戰(zhàn)與發(fā)展，首先為我們演講的是北京大學光華管理學院院長，經(jīng)濟學教授張維迎先生。他的研究在中國企業(yè)界有著廣泛的影響，掌聲有請張院長！張維迎：剛才在介紹當中，我在牛津已經(jīng)不搞了。我是為我們企業(yè)培養(yǎng)優(yōu)秀的人才，另一方面我也很為難，因為我本人不敢妄稱是這方面的專家。我接到我們會議的邀請，我就講一講。我本來想請我們聯(lián)想的喬總先講的，聯(lián)想在去年有好多的舉措，都是非常有借鑒的意義的。我講的題目名字叫《非對稱信息，非對稱感知與人力資源管理》，人力資源管理本身就是太麻煩的事兒。有很多事情一到實際的處理當中就會有想不到的事情。為什么人力資源管理這么麻煩？我想核心問題，第一個是存在著信息對稱。也就是說，我們對一個人的能力，對一個人的品德，對一個人工作當中的努力，都存在著雇主和雇員。主管和部下之間嚴重的信息對稱。第二個非對稱感知，同樣的事情，不同人對他的感覺可能完全不一樣的。你認為我是什么樣的人，和我認為你是什么樣的人，是不一樣的。這種不同的信息和不同的感知，是我們?nèi)肆Y源安排的職位，報酬什么的都帶來一系列問題。我們的好多不滿，我們的好多困惑，都可能與這兩個因素有關。所以這是我今天在這個時間里想告訴大家的，我的一份看法。這個題目是全球化我們?nèi)肆Y源面臨的挑戰(zhàn)。我想我們的員工隊伍是變得非常的多元化的。管一個同地的東西和一個異地的東西非常不一樣的。我待會有更多的感受給大家來講。還有一個重要的就是全球化員工之間收入的差距在擴大。每一種崗位，現(xiàn)在都在全球范圍去對待。原來是一個地區(qū)，現(xiàn)在是全球范圍的對待。比如在一個大學里邊，老師的工資就會拉開差距。而在不同的專業(yè)，工資的差距要比原來大。我相信在我們企業(yè)方面也是這樣，尤其是高技能的員工，他在全球范圍內(nèi)的薪水程度進一步增加，而低技能的薪水增長的程度就會小，這兩個方面差距非常大。由于有了全球化，使得中國的好多低素質(zhì)的制造業(yè)的工人，他們拿著非常低的報酬。而美國好多低素質(zhì)的員工，他至少最低10%的勞工的收入沒有增長，而且實際收入降低。這就導致中國不斷向美國出口勞動力的重要的因素。在我們的國內(nèi)也是這樣，這個企業(yè)內(nèi)部最高收入和最低收入的人相差多少倍？相差的非常大了。這個是非常受我們關注的。因為什么呢？在一個公司內(nèi)，員工之間的收入差距在擴大的話，我們叫內(nèi)部公平和外部公平之間的不公平。外部公平就是我這樣的人在市場上的價碼是多少，我就應該拿到多少。內(nèi)部公平呢？第一同樣工作的人應該拿著同樣的報酬，第二在不同之間的差距不應該太大，我們感覺上不太好。但是現(xiàn)在沒有辦法，因為我們在國際生產(chǎn)上，首先要滿足他的價碼，你不滿足，他不干。但是不同人的價碼不一樣的，如果我們要選擇內(nèi)部的公平，價碼就縮小，就吸引不來那些高素質(zhì)的人。我想這是我們HR管理可能面臨的一個非常重要的問題。但是我想在一個企業(yè)，內(nèi)資企業(yè)的人，比如方正，現(xiàn)在的收入差距都是比較小的了。現(xiàn)在方正要成功，就要從外國找人才，這個和它原來的體制是完全不一樣的。我自己所在的學院也是面臨這樣的問題，我是在和國際上的學院競爭，在中國同樣一個經(jīng)濟學的教授，三萬美元都拿不到。我就要想辦法，但是我們原來這些人怎么辦？民營企業(yè)和中國的企業(yè)都面臨著這樣的一個問題。核心的說，非對稱信息會影響我們?nèi)肆Y源管理。能力的信息是非對稱的，一個員工在做什么？我們今天在開HRA會議。這個原因和我們好多的工作管理中，我們最簡單的方式是，一個人多大的努力，我們就給他多大的報酬。我們在不知道他有多大努力的情況下，我們就論工給錢，一個人很勤快的干活但是運氣不好，他就沒有拿到合理的報酬。還有的人沒有干什么活，他的運氣很好，他的報酬就很高，這個就很不公平。所以我們現(xiàn)實說，我沒有功勞，但是還有苦勞。但是如果有苦勞的話，你自己知道自己有多大的苦勞，但是老板不知道，那就沒有辦法了，我們只能論工行賞了，按照功勞行賞也是有問題的。如果按照市場的份額獎勵一個老板，我們衡量一個員工，總經(jīng)理的最好業(yè)績指標非常的困難。如果說沒有這些困難，我們所有這些設計，計算機都可以幫我們設計最好的。衡量我們HR的標準是什么？我們沒有辦法衡量我們HR，我們HR這個部門在企業(yè)里類似國家的政府部門。但是政府的業(yè)績沒有辦法找到衡量的指標，由此這個帶來了沖突。一個企業(yè)要讓員工承擔更大的風險，必須薪酬也要更大。我們在新的部門，穩(wěn)定的環(huán)境下，他只能拿固定的工資。這個就是激勵與風險的沖突。還有一個由此相關的，就是論功行賞與任人唯賢。我要好好的干，但是一個位置需要的素質(zhì)，和另一個位置上表現(xiàn)優(yōu)秀的員工的素質(zhì)可能完全不一樣的。這就形成了論功行賞與任人唯賢的沖突。大家都知道陳永貴，他是大寨的黨支部的書記，他也不錯。但是提了副總理以后就不行了。因為他是一個好的農(nóng)民，但是不是一個好的副總理。那么在我們企業(yè)內(nèi)，我想好多企業(yè)也都感覺到了，一個優(yōu)秀的教授提供一個獎勵，工資上不去，我們有時候給他一個行政職位，但是在這個行政職位上并不能發(fā)揮他的才能。怎么處理好這個關系非常的重要。品位和職位是分開的，你打完仗以后我給你一個二品、三品。品位是一個代理，論功行賞，但是職位是要能干事的。我想我們企業(yè)內(nèi)部，也可能把品位和職位的差別。不要所有的事情都要在一個軌道上來解決它。還有一個高薪養(yǎng)廉與社會公平的矛盾。就是越容易貪污，越容易腐敗，就給他的待遇越高，這樣他才不會腐敗或者是貪污。但是同樣素質(zhì)的人，就因為崗位不一樣，他的待遇完全不一樣?，F(xiàn)在管財務的人，容易腐敗的話，那他的工資非常高。這個就引起企業(yè)內(nèi)部，從社會來看不公平。我們國家在這種情況下，要靠高薪養(yǎng)廉的話，待遇是相當?shù)母吡?，由此我們制度的設置非常的重要。接下來是非對稱的感知。每個人對事物的判斷都是不一樣的。所以每個人對道理的認知是不一樣的。你認為這樣對，他認為這樣不對。如果大家對同樣的事情有同樣的看法，對同樣的人有同樣的判斷，就不會有那么多的沖突。有三個偏見，可觀察性偏見，能力偏見，報酬偏見。包括非對稱感知也是我自己的詞。第一個可觀察性的偏見，就是人們對看到的東西，總是比看不到的東西更重視，對可度量的東西比不可度量的東西更重視，這就是人的第一個偏見。我們在HR的管理上，我們必定一個人在工作工資只是他的一部分，但是所有人工作的時候，把工資放在第一位。這個使得我們在人力資源管理當中，就是過分的又要投入物資刺激的手段。我自己的感受是非常的深的，因為我在招人的時候，人家動不動就告訴我說，他多少錢。我說人啊，并不是說人的幸福，不是由金錢決定的。人最重要的是什么？到了一定的程度，就是使人尊重。我想這是第一個偏見，這是我們?nèi)肆Y源的管理。第二個偏見，幾乎每一個人都認為自己比別人更能干。如果我們認為自己實際更能干，我們總是對自己的工作不滿意，總是對領導不滿意。覺得領導沒有重用我，我這么能干的人，他把我放在這個位置。第三偏見，就是報酬偏見。幾乎每一個人都認為自己拿的比應該拿的少。這樣的話，領導不僅沒有給我合理的工作崗位，而且沒有給我應得的報酬。這樣我們在看到，我們再精心設計一個好的管理制度，總是覺得自己拿得少了，別人拿得多了，這個矛盾就出現(xiàn)了。最后我想，要我們思考的話，這三個重要的因素，可觀察性的偏見，能力偏見和報酬的偏見。幾乎沒有人認為自己拿的比應該拿的多，所有的人，都認為自己拿的比應該拿的少。今天我給大家說問題的本質(zhì)在什么地方，思路可能你們自己來想。但是我就此下臺的話，就等于沒說，所以我被迫寫了幾條，總結了一下。第一條，我覺得使命感和愿景的重要。我可以告訴大家，在我們光華管理學院，我們的海外員工的待遇，作過去相當于幾倍的。海外一個新的博士生，比我們的老教授比我們的院長待遇要高。為什么這么多年能夠忍受下來？就是因為我們有一個愿景。就是要把光華管理學院變成世界一流。有了這樣的理念，我們就可以說服大家，短期內(nèi)可以忍受一些內(nèi)部的不公平和差距。但是為了組織長期的發(fā)展，我們這樣就是值得的。我認為這個非常的重要。第二個，我們還要精心的選擇我們的員工。所以我今天講的這些東西，是你們要經(jīng)歷了以后才能理解的。人的品德我想放在首位，我們對組織的熱愛，在此我要強調(diào)一點。還有一點我要講一下，為什么感知不一樣呢？就是我們處于任何一個人認為自己的貢獻是百分之百。你有沒有辦法使每個人穩(wěn)定下來？所以模塊化的設計就是沒有任何一個人是不可替代的。如果這點我想好多公平的概念，就是我知道自己是幾斤幾兩。我們現(xiàn)在太多的人，他的期望和他的結果是完全不一樣的。如果有了模塊化的設計，任何一個人不是不可替代的。每個人知道自己應該得到多少，所以他可能感覺到實際的就會少。包括在座的每個HR老總，都是希望這個組織離不開我，老板離不開我。但是實際上組織隨時可以離開你。還有一個教育，教育是潛移默化的?？赡芪医裉熘v完以后，反思一下。我對我的領導不滿，是不是高估自己了。在我的收入不滿足的時候，想一下，我是不是得到應得的了，人應該有自知之明啊。最后我想還是講的文化的建設。怎么培養(yǎng)員工對這個公司的認知感。文化是什么？文化是一個說不明道不白的游戲規(guī)則。這個從老板做起，我們講任人唯賢，這是一種文化。如果老板不能任人唯賢，老板誰拍馬屁，他就使用誰，員工不會好好干的。所以我今天利用這個時間，給大家簡單的總結起來，就是人力資源管理的信息。我們要做好人力資源的工作，就要加強學習，不一定有用，但是這是我的經(jīng)驗，好，謝謝大家！隋玲：張老師的講話非常的深刻，也非常有創(chuàng)意性的思維，相信大家聽了張老師的演講，一定是感到受益匪淺。接下來為我們大家演講的是聯(lián)想集團副總裁，喬健女士。聯(lián)想是中國走出國門，參與國際競爭的一面旗幟，聯(lián)想在國際化競爭當中遇到了哪些挑戰(zhàn)，請喬健女士為大家分享。喬?。航裉靵淼竭@個會場，我覺得特別讓我震驚。我沒有想到會有這么多的人來參加這個聚會。我有一個感受，就是今天選的話題國際化，我相信是在中國非常大的熱點。所以我今天聽張院長的演講。我想其實在座的各位很多是一些在跨國公司工作了很長的時間，對國際化也有很多的體會。聯(lián)想進入國際化短短兩年的時間，在這里沒有可觀察性偏見。我先介紹一下聯(lián)想過去兩年的狀況。之后我會介紹一下聯(lián)想的一些經(jīng)驗和教訓?？赡茉谶@個里邊會有些偏見。過去做的事情，我們的認知和大家是不一樣的，其實在這個過程當中有非常多的挑戰(zhàn)。聯(lián)想是1984年成立的一間公司，是個典型的國有民營企業(yè)。在過去的發(fā)展過程當中，是一個地地道道的中國的本土的企業(yè)。在兩年以前，聯(lián)想選擇了多種國際化發(fā)展道路的時候，最終選擇了和IBMPC業(yè)務并購。到今天是兩年的時間了。在兩年的時間里，有很多的人有疑問，包括媒體和外頭的客戶，也包括我們自己。他們會關心聯(lián)想在過去的兩年里面，業(yè)績到底是怎么樣？尤其是前一陣IBM把聯(lián)想的股票拋售了一部分，到底未來會不會對它有信心？無論是外國的高管還是中國的高管，都發(fā)生了很多的變化，對公司的管理到底有怎么樣的影響？中美文化的差異，東方文化和西方文化的差異，其實對我們確實提出了很多的挑戰(zhàn)。先給大家介紹一下在過去的兩年里面有什么進展。兩年過去了之后，這是我們剛剛宣布的去年的業(yè)績報告。全球PC出貨量增長了12%，利潤提高了29%。全球每個大區(qū)筆記本和臺式業(yè)務的市場份額都在增長，每個大區(qū)的收入至少增長5%，第四季度各個大區(qū)全部實現(xiàn)盈利，在中國業(yè)績連續(xù)九個季度保持增長。我們的股票整整翻了一番。現(xiàn)在我們已經(jīng)成為了一個運營中心在北京，全球超過27000名員工，同時在兩年的時間里，把ThinkPad和Lenovo的品牌進行了整合?？梢哉f我們第一階段順利的渡過了。在第一階段更多的是教訓。很多是一些痛苦和挑戰(zhàn)，或者是學習的過程當中感受到的東西。所以我愿意和大家講一下，在國際化的發(fā)展當中，人力資源面臨了什么樣的挑戰(zhàn)，讓我們這兩年基本的平穩(wěn)的過渡了過去。我講四個方面，一個是組織方面，文化方面，在人才儲備方面如何進行變革，以及在這個過程當中，如何進行中國人才的培養(yǎng)。第一部分先講組織的變革。大家都知道，組織變革最重要的就是和公司的業(yè)務變革相結合。最開始的并購之初，我們業(yè)務發(fā)展當中，面臨的四個大風險。第一個是并購以后人員發(fā)展的流失，第二個是客戶發(fā)展的流失，第三個是風險業(yè)務整合不成功，第四個風險就是文化整合不成功。其實最開始的時候就想，如何最大程度的減少風險。所以公司整個戰(zhàn)略設計的時候分成了三個步驟。所以組織設計的時候分成了三個步驟。第一個階段，就是兌現(xiàn)我們對員工股東的承諾。所以我們并購之初沒有對組織進行任何的整合。我們半年以后進行了第二個階段，就要通過效率品牌的創(chuàng)新提升我們的競爭力。我們的組織架構其實是在不斷的變化的，為了提升效益，我們先把全球的采購進行了整合，為了提高創(chuàng)新，我們把全球的研發(fā)進行了整合，為了提高品牌的整合，我們逐步的整合，包括所有的業(yè)務流程進行整合，所有的業(yè)務規(guī)范，IP系統(tǒng)進行了整合。同時薪酬的政策，獨立的政策，提升的政策都是在這個階段進行整合的。我想跟大家說，兩年過去了，我們的第二階段也順利的完成了。到現(xiàn)在為止，整個的組織是完全的融合在一起的組織。所以現(xiàn)在是第三階段，實現(xiàn)主動的盈利增長，現(xiàn)在的組織架構就是完完全全的整合。我們是一個完全整合的一間公司，所以公司并購的時候一定要分析出最大的風險是在哪？然后想出對策應對。然后來支持整個的戰(zhàn)略發(fā)展，來避免風險事情的發(fā)生。下面我就講第二部分，就是文化的變革。我先給大家分享一下，并購的時候，失敗的原因，一般都會有業(yè)務原因，整合戰(zhàn)略原因，管理不善原因，溝通不善原因，文化差異原因，缺乏員工的支持原因。我們看一下，溝通不暢，缺乏員工的支持，都是因為文化差異產(chǎn)生的。所以可以看出，文化在整個全球并購當中，起到的作用是非常重要的。所以在這個過程當中，聯(lián)想從并購的第一天起，就非常重視對文化的建設。在聯(lián)想內(nèi)部到底有哪些文化是我們的優(yōu)勢？員工愿意相信我們公司的未來會更好，也會為自己是聯(lián)想人而自豪，然后致力于創(chuàng)造一個未來，創(chuàng)造一個歷史。大家都感覺到缺乏技能。當我們今天成為全球化公司的時候，每個職工都會覺得自己這個職能缺乏相應的技能。舉幾個例子。老外有幾個觀點就要說，因為他們認為是對會議的貢獻。所以大家覺得老外有沒有水平都會說話。老外覺得中國人不友好，為什么不愿意在會上說話呢？所以這個最開始有非常多的沖突。直到我回到北京參加會議，我發(fā)現(xiàn)中國員工和美國員工在一起開會的時候，這個現(xiàn)象仍然非常的嚴重。我覺得在聯(lián)想誠信是最重要的一點，我說到一定要做到。還有一個文化沖突，就是到底先溝通再執(zhí)行，還是邊溝通邊執(zhí)行。過去大家愿意把結果想出來之后開始執(zhí)行。每當我們有一個什么新的方案，我們想的時候很激動，想了之后就開始實施，一邊溝通一邊講。但是老外的工作習慣，這件事情沒有怎么想出來呢，就先跟大家溝通，然后在跟大家溝通的時候不斷把思想完善。這樣的好處就是等到你說這個方案的時候，大家都會認為你這個想法很好，所以推行的時候非常的容易。中國人更愿意想方案的本身，而老外愿意溝通方案。所以中國人覺得能不能拿更多的時間去思考，老外覺得能不能多拿出時間進行溝通。所以這個差異也是非常大的。還有到底是強調(diào)效果還是強調(diào)流程。因為過去聯(lián)想很小，所有的事情有必要就要開會。但是成為非常大的公司的時候，很多事情要按部就班去做。中國人覺得有必要嗎？但是我覺得站在跨國公司的角度，每個流程走過來之后，是為了保證所有的產(chǎn)品，所有的事情做起來是一個總體的事情。還有一個考核的單元應該劃大還是劃小。在國際這么大的公司里邊，不可能把考核的單元劃得很細，老外覺得這個沒有使員工有大局觀。我們想，如果把我們中國四川一個員工他的全球業(yè)績劃在一起的時候，我對全球沒有任何的影響，你用全球的業(yè)績考核我，這個對我是不公平的。還有最后一個不講了。下午還有，大家如果愿意聽，還有很多問題。接下來講一下在這個過程當中，聯(lián)想做的人才儲備的計劃。我們的人才儲備非常不足，非常明顯的看到，當我們走出去的時候，我們沒有一個非常合適的方式的領導。中國人才沒有任何國際化的經(jīng)驗，所以我們兩年的時間里，積累了大量的世界人才，我們沒有把他們分國籍、地域、背景。所以他們有很多是我們的競爭對手，有很多是海歸人員。我們在全世界也在進行人才的招聘。所以聯(lián)想引進了大量的跨國人才。到底是要求更加的有使命感風險，還是要求大家做得很職業(yè)，這件事情我盡力而為就可以了，所以這個里面發(fā)生了非常大的沖突。包括引進的人員和現(xiàn)有的人員。在這里邊還有一個包括薪酬的公平性，包括職業(yè)機會的公平性，我們這時候要求所有的中國人員，要有更強的包容心，要有更強的學習精神面對這個事情。整個中國人才的培養(yǎng)，正是因為聯(lián)想成為全球化的公司的時候，我們的人員沒有儲備好，所以我們引用了大量的人才。但是同時我們也沒有忘記對中國人才的培養(yǎng)。因為在對中國人才的培養(yǎng)的時候，中國人和全球人會有哪些差別？或者是過去聯(lián)想的能力模型和現(xiàn)在所要求的會發(fā)生什么樣的區(qū)別？過去聯(lián)想選的時候有戰(zhàn)略眼光的，智商方面、業(yè)務能力選擇更多一些。但是成為全球領導的時候，必須有很強的溝通能力，跨組織的協(xié)調(diào)能力，這是對全球領導力的要求。而并不是過去是不是能夠把事情做得很好。過去聯(lián)想更喜歡一個團隊做的事情?，F(xiàn)在要求你自己能夠單槍匹馬，自己要有很強的個人能力?，F(xiàn)在是人人平等，你在自己的崗位都是這個崗位的專家。過去聯(lián)想開會的時候，只要進到會議室里面，發(fā)現(xiàn)坐得安安靜靜的都是中國人。有很多擁抱，問天氣、問孩子的，都是老外。所以中國人是嚴肅認真的，老外是自由的。中國的聯(lián)想的員工基本工作是生活的一部分，所以我們就是從文化的管理變成工作的管理。聯(lián)想在這個過程當中，發(fā)現(xiàn)了我們有這么多的差異。所以聯(lián)想對人才的舉措，除了進行語言的培訓，除了進行文化的培訓之外，其實我們重點是和業(yè)務結合培養(yǎng)人。我們把大量的人才外派出去，我們現(xiàn)在有超過一百多人次被派到國際去。他們做這些業(yè)務的時候，本身是對自己更好的學習。第二個培養(yǎng)人才的方式，就是推廣有效業(yè)務模式。我們聯(lián)想的業(yè)務領域是非常的突出的。我們現(xiàn)在在全球培養(yǎng)業(yè)務的模式，同時把這個模式輸出到海外，同時還跟國外的員工進行知識分享。就是把聯(lián)想過去非常成功的做法做到全球去。我們現(xiàn)在還建立消費的業(yè)務擴展到全球去。同時我們?yōu)榱颂嵘I導力，在中國推出了Top100，語言的培訓。我們還有一個文化的雞尾酒行動。讓所有員工提出，在國際化的過程中，你有什么樣的困難，你有什么樣的事情可以分享出來。這個時候我們會請專家來分享，如何對老外說no。最后我來結尾，就是聯(lián)想僅僅過去了兩年。到現(xiàn)在為止，我沒敢說聯(lián)想經(jīng)驗就是對的，我也沒敢說聯(lián)想未來是成功的。但是我們是在失敗當中摸索的，所以在這個過程當中，其實我們個人面臨非常大的挑戰(zhàn)。無論是在美國工作期間，還是新加坡工作期間，個人受到的所有的挑戰(zhàn)，實際上都是這樣一個代價，但是我覺得在這個過程當中，其實有非常多的學習機會。就是特別多的經(jīng)歷是過去在中國根本學不到的，挑戰(zhàn)和發(fā)展是并重的。我想聯(lián)想過去這兩年，是聯(lián)想所有人最辛苦，面臨最大挑戰(zhàn)的兩年，但是我覺得，也正是過去的兩年，使聯(lián)想在全球的名聲、名譽有最大的提升，使聯(lián)想所有的企業(yè)最大的提升的成長的機會。同時也是對所有國家，對我們中國，對我們中國很多的行業(yè)提出最大的挑戰(zhàn)，我非常大的一個感受，我們在西方公司談什么事情的時候，他們所有的事情都是配套的企業(yè)跟著他們一起，當這個企業(yè)進行國際化的時候，他們配套的很多國際化公司一起進行的國際化。我想，聯(lián)想全球化的時候，我們其實非常希望能夠有中國的會計師事務所，希望能夠有中國的公司，能夠有中國的大學的研究，希望能有中國的法律和律師，希望有中國的政府，一起幫助我的企業(yè)走出全球化。所以我想這是個人的成長機會，是企業(yè)的成長機會，但同時是個人面臨最大挑戰(zhàn)，企業(yè)面臨最大挑戰(zhàn)，但是同時是我們國家，各行各業(yè)發(fā)展的機會，同時也是各行各業(yè)面臨巨大挑戰(zhàn)的時刻。所以我這個人是非常有民族使命感的。我想在座的很多各位是有跨國企業(yè)人力資源的人，我希望我們的人不僅僅是跨國企業(yè)優(yōu)秀的人才，而是在跨國公司里面，培養(yǎng)出我們在中國成長起來的，在跨國企業(yè)里面產(chǎn)生更大影響的人才，我覺得這才是我們的使命，謝謝大家！隋玲：非常感謝喬健女士的演講。她的演講使我們真實看到了全球化面臨什么樣的挑戰(zhàn)，同時確實也存在著機遇?，F(xiàn)在是茶歇的時間。白文杰：各位朋友，大家好！首先感謝大家能夠參加，我們這個兩岸三地共話國際化的一個研討會。我剛才也聽到了喬健女士精采的演講。下面的環(huán)節(jié)會由我給大家主持一個圓桌討論，我會邀請兩岸三地的專家來一起探討，我們在國際化的進程中人力資源的管理，我們會面對的一些挑戰(zhàn)。首先我自己先來講一下，我自己對國際化的一些看法。在IBM二十多年的發(fā)展中，我們看到了中國一個非?？焖俚淖兓?，尤其是中國經(jīng)濟的快速的發(fā)展，吸引了更多的國際化的投資。我們也看到了，更多的中國的企業(yè)，走出了國門，像剛才看到的聯(lián)想，以及海爾，華為，很多中國的品牌，中國的公司已經(jīng)走出了國際化。不管說我們?nèi)蚧墓驹袊?，能夠把全球化的管理也帶到中國來，還是說我們中國的公司要走出國門，進行國際化。這個對我們?nèi)肆Y源管理來講，是一個很大的挑戰(zhàn)。我們?nèi)绾蝸頌槲覀冎袊钠髽I(yè)找到，或者是培養(yǎng)出，具有國際化理念，能夠進行國際化專業(yè)管理的人才，這個是擺在我們面前非常重要的挑戰(zhàn)。今天我們請來了四位專家，一起來跟大家共同探討這方面的話題。首先我們有請香港人力資源管理協(xié)會的總經(jīng)理周力游女士。臺灣中華人力資源管理協(xié)會的理事長林燦螢先生，還有MMD控股有限公司總裁郎旺凱先生，以及我們ABB公司高級副總裁韓愉先生。大家請上臺。我們先請各位嘉賓稍微簡短的介紹一下，給大家打招呼。周力游：大家好，我是在香港人力資源協(xié)會服務超過十年，主要是全面的領導協(xié)會的發(fā)展，還有各方面的活動，這是簡單的介紹。林燦螢：各位朋友大家早！非常高興今天能夠有這樣的機會，到我們北京來，參加我們HRA的年會。我個人有三四年時間都是在企業(yè)工作，曾經(jīng)在臺灣的國有的單位工作。也在民營企業(yè)工作過，也曾經(jīng)在制造業(yè)，大概所有的行業(yè)都待過以后，最后就拿了學位，現(xiàn)在到學校來教書。我的情況是這樣的。臺灣的中華人力資源管理協(xié)會成立有16年的時間，歷屆的理事長都是有經(jīng)驗的，到我剛好是第七屆和第八屆的理事長。我們到今年年底馬上會選新的理事長了。謝謝！郎旺凱：各位朋友早上好，首先感謝HRA邀請我作為一個嘉賓。很抱歉我不是一個專家，我自己目前是一個不務正業(yè)的。為什么呢？第一，在經(jīng)營企業(yè)，大概60%的時間做企業(yè)。還有20%到30%的時間做我自己感興趣的學術。還有一部分的時間周游各地。在這個過程當中，在中國的經(jīng)濟改革開放以來，我自己經(jīng)歷了一個到國有企業(yè)工作，然后到外資企業(yè)工作，然后政府官員，然后再自己做。所以中國經(jīng)濟改革發(fā)展過程當中，所經(jīng)歷的深有感觸?，F(xiàn)在大部分經(jīng)歷主要管理一個英國的集團公司MMD。剛才喬老師講了一番話，我深有感觸。作為一個中國人走向國際化面臨的挑戰(zhàn)，以及中國人如何整合西方的文化的過程當中，我有很多的感受。所以這個過程當中，自己研究生畢業(yè)，工作七年的一個博士，到現(xiàn)在是七年之癢了。希望今天給我一個機會，把我經(jīng)歷過的跟大家共享，謝謝！韓愉：我是作為一個離席來做協(xié)會的工作。我是一個理事，作為理事還是要盡些責任的。所以我有機會參加今天的座談，特別是探討國際化的過程中，在人才培養(yǎng)方面，特別是如何加速培養(yǎng)本地的全球化的人才，是一個很大的挑戰(zhàn)。在今天的場合里，兩岸三地共同探討這個過程，特別是方法，我覺得是非常有意義的，我愿意分享我自己的經(jīng)驗。白文杰：各位嘉賓的背景也是非常的國際化的。我們韓總雖然在做理事，但是還是在做管理工作的。我們雖然是國際化的管理的人才，但是我想先問一下我們各位嘉賓，大家心目中，對于我們所謂的國際化人才，你們是怎么樣理解的？國際化人才應該有哪些技能或者是素質(zhì)？周力游：我個人的感受，一個國際化人才有兩條。第一個就是需要本土的本地的中心，具體來說，咨詢是重要的一條。應該有一個跨文化的管理的能力；另外需要在領導能力方面，尤其影響他人的影響方面，要比較突出。在行為方面有幾點。第一個需要有一個好奇心，很有沖動，愿意去發(fā)問。我想當然他應該有一個深厚的知識。大概是這樣的吧，在座的很多也是。林燦螢：商人應該有國籍，可是是沒有國界的。你做生意的時候，一定是全球的思維。因為基本上只要是人，他對各式各樣的產(chǎn)品，各式各樣的工人都會有需要?；旧袭斏倘虽N售商品的時候，是沒有國界的。任何一個企業(yè)也是一樣。比如喬女士報告里說的，IBM的一個品牌剛開始是好像有國籍的，但是銷售到全世界以后，就是沒有國界了。所以這個是很重要的一個關鍵。我們看到說，即使在這個界定的過程當中，所有的資本，不管怎么移動，剛開始我們覺得這個資本只是我們國家的，可是慢慢我們發(fā)現(xiàn)說，全世界資本的移動也是很快的。我們對人才也是這樣的。聯(lián)想用了很多的外國人的員工。同樣我們在許許多多的員工也是到別的國家去服務。所以我們說，人才是有國籍的，但是他在服務的時候也是沒有國界的。所以全球化也是周總講的一樣，一個人才要變成全球化的人才，首先他的眼界要足夠的高，足夠的廣，能夠看得高，看得廣，基本上他對全世界每個國家的狀況，每個企業(yè)的狀況，才會掌握得更好。所以我們說一個全球化的人才國際的視野是非常重要的。當然要在沒有國界的情況下去運作，這個人才語言能力是間接的條件。如果沒有語言的溝通是有許多的障礙的。所以想要成為一個全球化的人才，基本上全世界的語言，至少你除了自己的母語以外，你要懂得兩三種。在這種情況下溝通才不產(chǎn)生問題。還有一個張院長介紹說，信任應該是一個相當重要的因素。因為全球化的過程當中，人才移動，在對話的過程當中，不管是贏得別人的信任，或者是信任別人，那是一個非常重要的過程。如果說我們沒有辦法取得信任，或者說沒有辦法信任別人，那我們在全球化的過程當中，許多的事情都沒有辦法做的。所以我們說在全球化的過程當中，全球化的人才，信任別人和贏得別人的信任，我相信這是一個重要的關鍵。既然要贏得別人的信任，要信任別人，那更重要的就是溝通的能力。前面我們所談過的語言能力加上這個特質(zhì)合起來就是能力。我們要聽取別人要表達的，不管是表現(xiàn)的意義，還是潛在的意義，我們都要了解。我們要傾聽，我們要表達很清楚，我們想要表達的事情讓人家容易掌握，我相信基本上在溝通上就不會產(chǎn)生問題。剛剛聯(lián)想的報告說，這些東西有許多的文化的差異，我相信，中國和韓國日本基本上，不管是生活上的差異，還是許多的差異，如果我們通過語言的表達，溝通的表達，我相信，我們差異上的問題會解決的。還有如果沒有足夠的熱誠，要成為全球化的人才也很難。這幾點就作為大家的參考，謝謝！郎旺凱：大家談得最多的就是全球化。我們北京市也培養(yǎng)全球化的人才。作為中國人怎么樣成為全球化的人才？我不斷的反思。實際在這個過程當中，特別的復雜。我想西方的現(xiàn)在國際化的人才概念，結合中國的國情，把我自己親身的感受談一下。首先國際化的人才定位兩類人才。第一類是專業(yè)化的人才，我們講的是具有國際跨國經(jīng)驗的國際化管理人才。所以我們定義兩類國際化人才的時候，本身他們的要求就不一樣。但是他們兩個有一個共性。第一個首先要求的是我們有開放的意識。這個可以分為三個層面。第一個層面，我們必須想法，包括理解的方式能夠開放式的。不要以為我曾經(jīng)受過教育來衡量其他的是對與錯。第二個方面，歡迎外來者。我們經(jīng)常在工作當中，或者是生活當中，可以經(jīng)常看到中國人會聚到一起。這可能是亞洲人的文化特點。西方人可以到任何場合去，和任何一個陌生人進行陌生的交流，這個需要我們歡迎外來者。第三個有一個容納心態(tài)。人的語言行為都不一樣，你應該都接受。這是一個開放的心態(tài)。到一個國家的時候，我們的舉止行為是不是符合當?shù)氐呐e止行為呢？再一個目標，我們既然走向世界，我們帶著目標。在這個過程當中，你放棄了自己的目標了嗎？我們經(jīng)常在國外碰到很多困難，碰到很多挫折，這個時候你消沉了，還是繼續(xù)安慰自己重新來？我經(jīng)常碰到很多人會放棄。還有一個我們?nèi)松ッ鎸Ω鞣N壓力和各種挑戰(zhàn)。在國外的工作過程當中，經(jīng)常會碰到孤獨感，沒有認同感，沒有理解感，這個過程當中，當你壓力大的時候，你能不能很好的面對這種壓力，能夠更好的釋放壓力。我們自己很重要的，溝通過程當中，語言的掌握，能夠把你要表達的思想，能夠準確無誤的表達給對方，這個就是駕馭的能力，理解文化的能力。還有一個文化概念。世界上每個國家有自己獨特的文化。在這個過程當中，我是接受文化，還是簡單的以我的文化為主，實際上沒有一種文化是正確的，也沒有絕對正確的文化。首先我們?nèi)谌?，理解它，然后從文化的差異中看到更好。如何把文化的差異變成一種機會，來用到我們的工作當中，可以克服文化的差異。最后我講很重要的一方面。在國際化過程當中，在并購一個煉鋼廠當中，就派過去一百多個韓國人，韓國人過去以后，他們的家屬過去，首先進行了當?shù)氐呐嘤?。沒有家庭的支持，其實我們國際化很難進行。我們中國很多家庭沒有出去，所以往往最后半途而廢。所以在所有跨文化的國際化人才，我用幾方面談到了我的感受，謝謝！韓愉：先想想有什么樣的全球化的崗位，這是從崗位出發(fā)的。然后再看看人才是不是具有這樣的能力。舉兩個我們公司的例子。我們公司最近在自動化部最主要的業(yè)務是搞自動化，他們的部門是做冶金的，因為全球的鋼鐵工業(yè)整合得非常的厲害，所以我們的客戶也在選擇全球化過程當中，要求業(yè)務由原來的區(qū)域市場，變成全球市場。所以在這個過程中，可能要求本地的原來中國的冶金部，做得很好的高管和總經(jīng)理，他們開始在全球的業(yè)務部門里面負責亞洲的市場，我們和馬來西亞、新加坡、印度的一塊工作。意思是說，我們覺得俄國的，印度和中國的工程師，相對來講比較便宜。從概念出發(fā)，就把三個國家放在一塊了。德國人和印度人中國人在一塊工作，雖然成本，工資看起來比較便宜，但是管理者非常高，因為工作不是非常有效的。他們在一塊工作很困難，溝通有問題。所以我們在談全球化的過程當中，我覺得從經(jīng)營的層面上，操作的層面上，大家在一個團隊里工作，更多是怎么解決問題，怎么解決沖突的，怎么做決策的，大家怎么談判的。所以在這個過程中，除了我們要求的所有的商業(yè)管理基本的能力以外，包括全球?qū)?，?zhàn)略能力，團隊合作等等。除了這個以外，我覺得最大的挑戰(zhàn)是在跨文化的過程中，你的敏感性怎么樣？你是不是感覺到你的對象的敏感性。第二個就是說跟這些人一塊共事，我覺得最大的意義就是中國人能不能和美國人，在計算機這個行業(yè)一塊共事。包括我自己去廈門待了三個月，文化也有差異，氣侯不一樣，吃的、語言不一樣。三個月以后我去了上海，到了上海以后才知道上海是什么樣的。聽他們講話聽不懂，從上?；氐奖本缓蟮较愀?，前一段時間管日本、韓國、臺灣、香港。這是我作為這個工作，有兩個方面的挑戰(zhàn)。第一個挑戰(zhàn)，所有的挑戰(zhàn)不太相信我能做這個事情。第二個挑戰(zhàn)，我自己也不太相信。原因在哪呢？有簡單的測試，答完了以后歸類，你是歸英美的還是歸亞洲的，非常的簡單，測試了一下非常的管用。我到日本測試了一下，歲數(shù)大一點的就是歸亞洲的，下面非常年輕的干了七八年的，都是歐洲的。我覺得最大的挑戰(zhàn)，包括我自己最大的問題在哪？我公司叫ABB，A是瑞典公司，BB是瑞士公司，兩個小公司有很多年的歷史，88年的時候合并了。小國家小市場做大工業(yè)，從很早就為跨國經(jīng)濟奠定了基礎。包括中國的團隊，一個老板德國人，一個老板瑞士人，一個老板是意大利人，一個老板是德國人。所以加上澳大利亞籍的人，團隊里沒有一個是重復的。最大的體會就是，中國人可以當很好的工程師，可以當很好的部門經(jīng)理在中國市場，但是再往上走，現(xiàn)在已經(jīng)是瓶頸了。白文杰：我聽了一下全球化的體會，大家都談到了幾點。一個是說能夠看大局，從全球化的思維模式，還有開放的意識。我們要對跨文化有敏感度，跨文化的溝通。我要跟美國人，瑞士人，印度人溝通的時候，中間的差異更大一點。因為大家的語言有障礙，行為表示都會有障礙，這個是說我們的人才愿不愿意接受這樣的挑戰(zhàn)，去跟不同文化背景的人去溝通和交流。我們IBM現(xiàn)在亞太的總部是在上海，我們員工在講，大家都有一個很好的機會。大家可以做到跨文化的管理，可以管印度、新加坡、日本、澳大利亞，但是我們的員工是說，一方面是要通過瓶頸，另一方面不愿意去做跨文化的事情。一方面我們工作的時間是有變化的，對印度、對澳大利亞跨幾個時區(qū)，每天的工作內(nèi)容都是在打電話，他的工作的強度和工作的時間，都會有要求。另一方面，他會涉及不太懂得的一些業(yè)務，對當?shù)氐姆煞ㄒ?guī)也不是很清楚。所以大家在這種工作的時候出來的時候，反而會非常的猶豫，要不要接受這樣的機會。可能還會有競爭機會的職位，大家也會考慮會不會接受。周力游：聽說香港人才比較國際化，可能一部分是的。但是國際化人才不是叫出來的，我們香港人才有一部分比較國際化，其實是一個環(huán)境造成的。香港很多的背景，很多不同的原因有密切的關系。無論是歷史、政治、經(jīng)濟發(fā)展，文化方面都有背景。香港第一就是國際城市，當然會有這么重要的地位，其實和有多年的殖民地背景有重要的因素?？梢院痛蠹艺f明一下，第一個就是教育，雖然說國際人才不是教育出來的，但是香港的97年之前，基本上教育是英語的教育。英語目前為止，起碼在社會上是一個比較國際語言。所以在多年的教育之下，香港的確有一部分人才，比較能夠掌握英語這個相對比較國際的語言。剛才說的語言問題，我也聽過一個故事。我有一次跟國內(nèi)南方比較大型的民營企業(yè)，跟他們有一個交流。他的人事部門經(jīng)理跟我們說，他派出去的中國經(jīng)理，碰到很多問題。他也講了，他怎么為這個中國經(jīng)理準備他到國外去，他說他甚至為這個中國經(jīng)理配了一個廚師。他覺得他為中國的經(jīng)理已經(jīng)安排得很好了，但是那個中國經(jīng)理沒有成功的到國外去。我們回來之后跟我們一些香港的人說，他說他不應該對這個中國經(jīng)理配一個廚師。因為他應該有融入當?shù)氐奈幕?，吃飯是一個很重要的一個部分。如果他每天在享受中國美食，他根本比較困難走出去。還有他本身是可以說英語的，但是除了需要溝通以外，另外不是教育，我想應該是培訓。通過這樣的一個系統(tǒng)，為香港打造了不少具有國際水平的專業(yè)人才。還有一個，香港從七八十年代，九十年代，有不少跨國企業(yè)成立總部，但是跨國企業(yè)的訓練，其實也是讓本地的人才積累了不少。這個也是很重要的因素。剛才我說的是教育，是專業(yè)團體，是跨國企業(yè)提供的培訓。我想香港根本就是一個開放的城市，就是說香港太少了。我們差不多很大的經(jīng)濟是香港外來的，我第一份工作，接觸的是香港以外的人。然后我又在一個商會去工作，香港是亞洲四小龍文化，當時是出口的。我們在商會做工作也是和世界各地打交道。我們在這樣的氛圍下，接觸各地的資訊的比較多。所以如果在香港，你希望比較國際化一點，相對來說比較容易。其實不少香港人應該有一點多一點國際化，就是在海外能夠待一些時間，第一就是留學生。香港八十年代之前只有兩所大學，所以不少的家長在七十年代把子女送到國外去。香港過去幾十年一個重要的歷史，就是移民。不少香港人由于一些原因移民到國外去，主要是歐洲，英美、加拿大等國家。然后也因為不同的原因回流到香港。所以香港人的網(wǎng)絡相對來說比較廣一點。還有一條，這個可能是影響香港人生成價值觀，就是香港的法律制度。香港法律主要是來自英國的制度，深層次來說，也是打造了香港人一些價值觀，是比較有利于國際化的進程。我說了這么多，香港在過去十多年，香港人也有危機感。我想簡單的介紹一下我的經(jīng)驗。白文杰：剛才您談到了教育，還有經(jīng)驗經(jīng)歷，還有能夠有國際化的舞臺去表演。也談到了個人社會體系的問題，政府的支持，教育的支持，以及社會上的職業(yè)訓練。作為企業(yè)家怎么去培養(yǎng)這個員工的意識。所以這樣打造了香港這么多的高端的專業(yè)人才，或者是管理人才。這個也是非常好的經(jīng)驗，可以為我們中國的發(fā)展借鑒。我想問一下林先生，臺灣也曾經(jīng)是四小龍之一，我們看到臺灣的企業(yè)也是國際化。臺灣的企業(yè)在全球化的過程中，人才的培養(yǎng)有哪些挑戰(zhàn)，是怎么樣克服的？林燦螢：臺灣從六十年代開始，開放了很多加工的企業(yè)，那時候許多的制造企業(yè)到臺灣來，所以這樣會讓臺灣有機會轉(zhuǎn)變成長。其實整個成長是有脈絡可以循的。外國的總部到臺灣，同樣可以把機器引進來。臺灣在七十年代到八十年代到九十年代，這三十年的時間，有許多的廠商走出去，到全世界做生意。在這個過程當中，他都會了解全世界的情況。臺灣有很多的企業(yè)，就會知道，如果在我的企業(yè)里面要國際化，應該怎么做。我們臺灣的整個成長環(huán)境，你會發(fā)現(xiàn)，是有成績有過失的。從全世界做生意，到發(fā)現(xiàn)很多的制造業(yè)，然后說聚集全世界的人才，什么樣的才是最好的人，找過來，這個已經(jīng)把視野拉開了。剛剛我們提到的文化的問題，臺灣許多的國際化的公司，他們也在朝著這個方向工作。所以企業(yè)的培養(yǎng)對象，不僅僅是員工包括家庭的成員，要有機會做交流。很多事情需要一個調(diào)和，最后管理就是要剛剛好，這樣的狀態(tài)是非常的理想的。所以過去臺灣全球化的人才的培養(yǎng)，我們也是摸著石頭過河。我們現(xiàn)在這個過程，基本上可能和香港不一樣，現(xiàn)在我們有大量的世界級公司，通通到北京來設立總部，這應該是中國很大的一個契機，如果這樣的機會，國外的人才進來，中國的人才出去，作為一個密切的交流，相信會有很大的好處。所以越早培養(yǎng)人才越好，在讀小學，中學的時候，有機會就讓他去，我相信這是一個良好的機會。現(xiàn)在的臺灣很流行，在讀高中的時候，讀大學的時候，就去游學，這也是一個擴展視野的一個很好的機會，我說了很多，謝謝！白文杰：對于中國現(xiàn)階段來講，我們看到了中國現(xiàn)在經(jīng)濟的熱潮，也是吸引了很多的海歸派，目前有小的后八零年代的小孩，也是從國外回來，我想現(xiàn)在到了國際化的教育，中國的人才國際化，我想問一下郎先生，您個人的經(jīng)歷也是非常廣，做企業(yè)的顧問，找到國際化的人才，您有什么樣的建議呢？郎旺凱：我最近思考，中國的企業(yè)走出去或者走進來，我們作為人力資源管理人員，如何培養(yǎng)這些人才？人力發(fā)展這個過程當中，其實人力資本，再好的資本，如果不能熱情的發(fā)揮，這個就沒有什么效果了。我們在人才戰(zhàn)略發(fā)展，和公司的發(fā)展戰(zhàn)略吻合，在這個基礎上，制定了一個方式。我的感觸，第一盡快把公司發(fā)展戰(zhàn)略，你一定要把人力資源的管理制定和公司戰(zhàn)略發(fā)展相吻合。咱們根據(jù)這個要求制定一系列的培養(yǎng)，比如外派，比如我們自己搞培訓。這是第一個可行的。第二個在短期所需要的人才不行的情況下，當然招聘到幾個人才進來以后，當然有一定的風險。如何管理這個人才呢？第三個引進國外的外派人才。西方人在中國工作，外方派來的不一定是人才，95%是二流人才。他們進來中國市場工作的時候，他們往往能不能融合到中國的社會中去。所以我希望各位專家們，如果你們要引進外派人才，你們必須要從中國的要求制定一系列的，所謂的人才引進方案。如何融入中國的文化，至少要對中國文化有一些認識。他們的英語和我們的溝通能力，也就在文化里面。所以在很短的時間里面輸入這樣的人才是很不容易的。這是我們現(xiàn)在國際化的流程的方式。我們現(xiàn)在有很多的誤區(qū)，英語好就是國際化的人才了。所以很多時候我們的英語，我們公司分成六組。就是專業(yè)英語組，就是真正學習了西方在這一學科領域的通用的表達方式。這個工作做完了以后，團隊溝通起來明顯好多了。大家談共同的語言概念的時候，同一個定義。第二個做的是開發(fā)了一系列跨文化管理的模型。如何按照西方的模式，我們來做一個計劃，如何寫信函等等。我希望做一個試驗，結果如何，進行觀察。這是我講的企業(yè)在這個過程當中遇到的問題。剛才幾位談到，我們要成為國際化，很難在商學院教會。但是你可以幫助他，確定他需要什么樣的知識，在什么時候用什么樣的方法去獲取。我想國際化用這個語言來結合，這是很好的一個感悟。我在印度的時候，我們公司招總經(jīng)理，問了一句話，我們印度完全有能力提供你所需要的人才。我就反思中國的教育體系，我們的教育什么時候能夠培養(yǎng)國際化的人才，這個是作為反思和大家分享，謝謝大家！白文杰：由于時間的關系，培養(yǎng)國際化的人才，要多種方法并存。我想聽一下韓老師，您能介紹一下ABB公司的經(jīng)驗嗎？韓愉：作為一個外資公司在中國來講，因為它的發(fā)展在過去的過程的話，我們的做法是大概這樣的。最開始的時候，因為我們是做工業(yè)的。我們開始都是獨立的協(xié)會、技術、產(chǎn)品，建了很多的工廠，培養(yǎng)了很多的管理人員。所以在當年有一個項目，叫做管理人員的規(guī)劃。在當年的時候，我們希望到2000年的時候，ABB的高管80%都是本地人。后來亞太區(qū)的老板，一個年輕的瑞士人，他說2000年的目標太遠了，要1998年的時候。后來演變完全不在計劃中。一個是中國的市場開始做兩三億美元，后來做十億十五億的美元。中國的市場越做越大了，中國也越來越重要了，老外也越來越減少了。但是我們的結構也變化了。我們在八幾年的時間，很快的部門經(jīng)理本地化。然后就是總經(jīng)理本地化。最近一兩年，我們本地人做總經(jīng)理的特別多了。但是我后來跟我的前任在溝通上面也有一些探討，我開始談管理人才本地化。后來我覺得理念不一樣，我就換了一個說法，管理人才國際化。在這個過程中，確實有這個必要的?？偨?jīng)理以上的人，確實要有國際化運作的能力。還有中國的成員還是需要相應的訓練的。就和任何的經(jīng)理人談運作，談財務，通過這樣一個發(fā)展過程，我覺得領導力的培養(yǎng)，比所謂的商業(yè)的技能來得更重要。都是先學技術，再學商業(yè)商務，再領導。但是現(xiàn)在到了一個新的瓶頸，就是高管人才。中國是一個高管人才的輸入國。有什么辦法呢？所以最大的挑戰(zhàn)是開始解決，早點派人出去，大方點。比如三個月、半年。最后講一個我們部門的例子。我三四年前，我在中國公司做人事部門，總部來了很多，北京離瑞士也不遠，后來一年要去三次，很多人要來中國。但是我們有一個要求，我的接班人如果沒有海外經(jīng)驗的，絕對不會被批準。所以總部逼著我，要把中國人派來，要找最好的。我講最后一個故事就是，我去美國開會，美國工廠說，要在中國招兩個工程師派過來，我心里就一震，中山一個工廠同意兩個最好的工程師去美國了。我問這人怎么會有這個胸懷，他說當年他的老師說，只要全球需要最好的人才，我都會把最好的派出去。當然我對兩個工程師說，去了之后，要學技術，學英文，學管理，但是不要拿綠卡，每年上兩門課，三年回中國，我們還需要你。我講這個意思是，我們最大的挑戰(zhàn)，就是在國際化的過程中，多一點機會給年輕人，28歲、30歲、32歲，結婚前最好，結婚后也可以，大方一點，派人出去。通過融合的過程，然后才能真正的培養(yǎng)出來中國的國際化人才。我們在ABB總部高管，大概十個人，業(yè)務老板有五個，在四個委員會的成員都在中國做過。所有的老外都到中國來鍛煉，成為高管。最近有一個同事是印度人，入了美國籍了，印度成長起來的。他的接班人又是印度人，高管里頭，沒有中國人。前兩天去總部參加會議，碰見一個中國人，很高興。但是他是在澳洲成長起來的，后來當了自動化產(chǎn)品南亞區(qū)的頭。我體會，他屬于一個例外。你要在北京找一個全球化的人才挺難。所以我的結論是，人才培養(yǎng)慢啊，早培養(yǎng)給年輕人機會，這是我們每個做人力資源工作的一個責任。白文杰：聽四位嘉賓的講話百聽不厭，但是時間的關系，我們就談到這里了。我們需要給我們的人才一些機會，要他們真的走出中國，能夠體驗一下什么是真正的全球化，國際化。我希望這個也是我們在座的，各位人力資源工作者，能夠站在全球化的潮流的最前端，統(tǒng)領這個潮流。希望將來我們中國能夠成為從一個全球化人才的輸入國，演變成一個人才的輸出國。再次謝謝嘉賓，謝謝大家！人力資源管理概述1．理解人力資源管理的含義和作用2．了解人力資源管理思想的演進過程3．熟悉人力資源管理的基本內(nèi)容4．掌握人力資源管理的基本原則5．掌握人力資源管理的理論基礎日本索尼（SONY）是以生產(chǎn)電子電器產(chǎn)品為主的一家跨國公司，它始建于1946年。20世紀90年代，在日本泡沫經(jīng)濟崩潰后，很多企業(yè)舉步維艱，惟有索尼能在短短幾年內(nèi)重新調(diào)整好經(jīng)營狀況，成為日本最有活力的企業(yè)，人們將其發(fā)展稱為“索尼奇跡”。而創(chuàng)造這一“奇跡”的原動力來自于索尼在人力資源開發(fā)上有獨到的“黃金法則”。選人：千甄萬別，惟才是舉索尼公司非常重視招聘人才的工作，他們招聘人才不分國籍、年齡、學歷、性別以及身體是否殘疾，尤其歡迎那些在目前工作的公司不能發(fā)揮潛力的人。該公司的應聘考試極其嚴格，每位應試人員都要經(jīng)過30位經(jīng)理以上級別的干部的面試。而且這30位面試教官所做的評分表，必須在5年的工作過程中一一應驗。面試通過后，還要經(jīng)過集訓考試，時間長達三天三夜，內(nèi)容包括第一天的筆試；第二天的市場調(diào)查習作；第三天做“20年后的日本”的作文。此外，公司不惜投入大量的經(jīng)費，還要再做一次集訓考試，以便真正了解每一位應試人員的思考力、判斷力等優(yōu)秀與否。經(jīng)過這層層考試被選進來的員工素質(zhì)都比較高。即便如此，公司對這些人仍不放松，繼續(xù)實施徹底的在職培訓，由監(jiān)督人員按照制定的指南進行教育，并向他們傳授必需的技能。索尼招聘人才不看重學歷，而看其是否有真才實學。在20世紀60年代的企業(yè)界長期實行論資排輩的人事制度，并片面強調(diào)學歷，盛田昭夫的《讓學歷見鬼去吧！》可謂一鳴驚人。他在書中寫道：“論資排輩和學歷至上使得年輕有為的人不能展示他們的能力和抱負，而即使某人拿到了電視工程學位，在他被錄用之后，經(jīng)理也要盡快發(fā)現(xiàn)他有什么真正的能力，如果他有特殊的才能或適合于其他工作，就再給他調(diào)換工作?！痹谶x拔高級管理人員這個問題上，公司特別重視選拔和配備具有高度創(chuàng)新精神的經(jīng)理。索尼從不雇用那些僅僅能勝任某一個具體職位的人，而是樂于雇用那些擁有多種不同經(jīng)歷、喜歡標新立異的、有真才實學的人。遵循這一指導思想，索尼公司無論是對經(jīng)驗豐富的經(jīng)理，還是對初來乍到的青年雇員，雇用的方針都集中在預期的能力上。大賀典雄的使用就是一個典型的例證。大賀是一個既沒學過理科，也沒學過商業(yè)的人，但是，由于他對音樂的獨特理解被盛田昭夫看中，委任他負責磁帶錄音機工廠。實踐證明，盛田昭夫的做法是對的。大賀上任之初提出的要想超過競爭對手，最好的方法就是爭取他們的銷售經(jīng)理的做法，第二年就使索尼產(chǎn)品銷售發(fā)生了根本轉(zhuǎn)變。大賀后來還成了索尼公司在數(shù)百萬美元的國際談判中最出色的談判者之一，由于才能突出，大賀被提拔擔任了公司的副總經(jīng)理。用人：愛你就給你自由發(fā)展的空間早在1946年索尼的前身——東京通信工業(yè)公司成立時，其《成立宗旨》中就提出“我們要建設技術人員積極工作的自由豁達的理想工場”。而要實現(xiàn)這樣的理想，在索尼具體的體現(xiàn)就是實行毛遂自薦、內(nèi)部招聘的方式，保證人才有自由發(fā)展的空間。該公司現(xiàn)有九千多名科學技術專家和工程師，為了促進人才的進一步發(fā)展，他們推行一種獨特的公司內(nèi)部人才流動制度。公司每周出版一次內(nèi)部小報，刊登公司各部門的“求人廣告”，允許并鼓勵員工按照自己的興趣、愛好和特長毛遂自薦，自我申報各種研究課題和開發(fā)項目。實行內(nèi)部招聘制度之后，有能力的人才大多能找到自己較中意的崗位，而且人力資源管理部門也可以發(fā)現(xiàn)那些“流出”人才的上司所存在的問題。另外，索尼公司原則上每隔兩年便讓員工置換一次工作，允許他們在公司各部門、各科研院所之間合理自由流動，為他們能夠最大限度地發(fā)揮個人的聰明才智提供機會。特別是對于那些精力旺盛、干勁十足的人才，公司不是讓他們被動地等待工作，而是主動地給他們施展才能的機會。鼓勵挑戰(zhàn)，寬容失敗是索尼的用人特色，索尼的座右銘就是“去挑戰(zhàn)吧”！當一個人有著想干某件事的強烈愿望時，大家都會理解并幫助他。對說出“我想干這個”的人來說，索尼給他們提供最能充分發(fā)揮能力的場所，鼓勵他們?nèi)ゲ粩嗵魬?zhàn)新事物。同時，把挑戰(zhàn)作為企業(yè)理念的索尼，絕對沒有因為一次兩次的失敗就不用某個人。索尼深知，挑戰(zhàn)是新事物戰(zhàn)勝舊事物的過程，必然帶有挫折，而失敗是成功之母，所以某個人不會因為失敗而遭到周圍人的責備。在索尼能夠嘗試各種各樣的工作，因此，對于積極向上、勇敢開拓自己生活、喜歡挑戰(zhàn)自己能力極限的人來說，恐怕再也沒有哪家企業(yè)像索尼這樣有意義了。“想做這樣的事”的明確信念與索尼“重個人，輕組織”的企業(yè)文化相一致，二者恰到好處地融合在一起。在這樣的環(huán)境中，索尼人特別樂于承擔那些具有挑戰(zhàn)性的工作，個個積極進取，人人奮勇爭先，整個企業(yè)始終充滿了生機和活力。幾十年的輝煌歷程表明，索尼之所以能取得巨大的成功，其源泉正是索尼人。留人：極力創(chuàng)造家庭般的溫馨索尼強調(diào)家庭式的溫馨和團結精神，以此激發(fā)每位員工的主動性和積極性，激發(fā)他們參與管理的熱情。盛田昭夫認為，組織只是手段，并不是目的，組織存在和得以發(fā)展這本身并不是組織的目的，組織終究只是作為從事業(yè)務，促進員工發(fā)展的手段而設置?！叭恕笔且磺薪?jīng)營的最根本的出發(fā)點。所謂經(jīng)營就是組織眾人，使每個人的才能得到最大程度的發(fā)掘，并使之成為一股巨大的力量，從而建設一個自由歡樂的理想工廠。因此，管理者的任務就是要培育與員工之間的健康關系，在公司中產(chǎn)生一種大家庭式的整體觀念，使員工具有一種命運共同體的意識。對于索尼公司來說，就是要使不同姓氏的索尼員工團結共榮得像家庭成員似的。而索尼的確像個大家庭，不僅僅因為索尼基本上實行終生雇傭制，絕大多數(shù)員工都要在索尼度過一生，還因為在公司中管理者同普通員工之間關系并不對立，他們都是索尼的家庭成員，在很多工廠里員工甚至與老板具有差不多的地位。索尼工廠的任何一位管理人員（包括廠長）都沒有自己的個人辦公室，索尼提倡管理人員和其他員工在一起辦公，并共用辦公用品和設備。為了讓員工感受到大家庭氛圍，盛田昭夫更是以身作則，他幾乎每天晚上都要和年輕員工在一起吃飯、聊天。當夏天來臨的時候，首先裝上空調(diào)的是車間，而不是管理者的辦公室。每當公司經(jīng)營不景氣的時候，削減工資總是從上層領導開始，決不輕易解雇員工。索尼的大家庭式文化還表現(xiàn)在對員工的關心和對偶然過失的包容上。如果發(fā)現(xiàn)某個員工更適應其他職位的工作，公司絕不會漠然視之。索尼也從不因為某個員工的偶然過失而解雇員工，而是給他一個改錯的機會。索尼認為，最重要的不是把錯誤歸罪于某人，而是找出錯誤的原因。這種對員工充分尊重和堅定信任的做法使員工追求平等、渴望家庭般溫馨的心理得到了極大的滿足，很好地培育了員工的命運共同體觀念，從而激勵員工為企業(yè)忠心耿耿地工作。在索尼，員工們自我思考，主動提高技術水平，自始至終盡職盡責地工作。家庭意識也使索尼員工視企業(yè)為自己所有，熱心為企業(yè)出謀劃策。在索尼，平均每一位員工一年間為企業(yè)提出的改革方案達13件，其中大部分方案都使生產(chǎn)操作得到了簡化，提高了生產(chǎn)效率。值得一提的是，索尼在1973年的石油危機中曾受到了嚴重的打擊，公司被迫讓員工回家休息，但員工們不忍心在自己的公司危難之際賦閑在家，不約而同地都回到公司，或掃地或除草，不管什么累活臟活，都搶著干。育人：以人為本，不遺余力培訓作為現(xiàn)代企業(yè)跟上時代發(fā)展的必備手段，索尼在這方面毫不吝嗇。索尼花在培訓上的費用，每個員工大約每年15000日元，這還不包括在職培訓的費用；大學新畢業(yè)的員工進行技術能力方面的培訓時間，每人每年約3.3天，這也不包括在職培訓。公司還撥出巨額?？?，建立了索尼厚木工廠高工學校和索尼技術專科學校，用于員工的繼續(xù)教育。另有各種各樣的工業(yè)講座、英語班、海外留學制度等，由從業(yè)人員自由報名參加。為了進一步幫助在職人員獲取新知識，公司還設立了智能情報中心，有任何疑難問題只要撥通公司專用電話號碼中的一個，就有專人解答。為了有效地培養(yǎng)復合型人才，更好地適應社會發(fā)展的需要，索尼公司在雇用一個人之后，常常立即對他們進行廣泛的交叉培訓。工程師和科學家要做銷售工作，甚至法律學校畢業(yè)生也要到索尼工廠的生產(chǎn)線上見習。許多年輕經(jīng)理因工作出色，有可能獲得獎學金去外國深造，公司盡力安排他們到美國、英國、法國、德國去學習商貿(mào)、法律和各種科學技術，條件許可時，還每2～3年輪換1次。這種輪換不僅促進了經(jīng)理們的知識更新，而且能使他們找到個人的最佳崗位，并發(fā)現(xiàn)他們對公司最有作用的能力。結果是每位經(jīng)理都安排得人盡其才，他們不僅僅是專家，而且知識面都很寬。自我開發(fā)是索尼公司培育員工的一個重要內(nèi)容，因為經(jīng)常性的提升和增加工資的機會激發(fā)了索尼員工潛在的自我開發(fā)的欲望。公司采取分發(fā)各種閱讀材料，推薦學習書目，并資助員工購買書籍的費用等方式鼓勵員工自我開發(fā)，廣泛地采用像讀書報告會那樣的小組活動以增進信息的交流共享和員工的團隊合作意識。在索尼，有80%以上的員工都參加了這種讀書小組活動，公司為了鼓勵這樣的活動，還給這些讀書小組活動付加班費。安居才能樂業(yè)。索尼公司為了讓員工沒有后顧之憂，更好地投入到工作中去，免費為員工提供住宅、醫(yī)療和娛樂場所。迄今為止，已為4200個家庭提供了住宅，為17200名單身員工提供了集體宿舍，有7個娛樂場所，還有1家醫(yī)院和幾個休養(yǎng)院。此外，為員工提供購買家產(chǎn)用的低息貸款和部分優(yōu)惠的公司股權以及高利率的公司儲蓄賬戶。索尼公司認為，育人不能單純地放在對員工的教育培訓上，文體活動有時比教育培訓更能取得事半功倍的效果，應該把二者很好地結合起來。為此，公司成立有許多娛樂團體，如網(wǎng)球俱樂部、滑雪俱樂部、棒球俱樂部、圍棋俱樂部等，這些俱樂部經(jīng)常舉行各種文娛活動，公司給予部分資助。每年春、秋季節(jié)還舉行運動會，不定期的集體旅游也經(jīng)常組織。通過這些活動，能使員工心情愉快，在工作中更易發(fā)揚集體主義精神，對組織更加忠誠。第一節(jié)基本理論一、人力資源管理的含義“索尼奇跡”或者說索尼的競爭優(yōu)勢，是由其出色的人力資源管理理念和管理活動創(chuàng)造的。索尼的人力資源管理被稱為“以人為本的戰(zhàn)略性激勵”，即：始終在戰(zhàn)略性層面上堅持以人為本，以激勵為核心。索尼的案例充分體現(xiàn)出人力資源管理的基本特點：人力資源管理不是“管人”，而是愛人、善待人、尊重人、理解人。人力資源管理（humanresourcemanagement）是圍繞組織的戰(zhàn)略和目標，對組織四大資源（人、財、物、信息）之一的人力資源進行規(guī)劃和管理，承擔對人力資源的招、用、留和激勵等各個環(huán)節(jié)的管理任務，保證組織及時得到需要的人力資源，努力對人力資源進行最佳的配置和最好的激勵，并做好組織未來發(fā)展所需人才的儲備和開發(fā)?？梢詮囊韵路矫鎭砝斫馊肆Y源管理的含義。1．為組織的戰(zhàn)略和目標服務組織的戰(zhàn)略和目標是組織決策者對組織未來的理想、設想、定位和謀劃。組織的戰(zhàn)略和目標不僅是組織發(fā)展的方向，而且對組織的各項活動起著統(tǒng)領的作用。人力資源管理往往被提到一個組織的戰(zhàn)略伙伴的高度，主要是強調(diào)人力資源管理在組織戰(zhàn)略目標的制定和實現(xiàn)中的重要作用。人力資源管理的任務就是在組織戰(zhàn)略和目標制定的時候從人力資源的角度提供決策的信息、咨詢和建議，并在組織戰(zhàn)略和目標實施過程中保證組織戰(zhàn)略實現(xiàn)所需要的人力資源，包括合適數(shù)量的人、擁有適合的能力和技能的人、對組織忠誠和對工作熱情的人，對這些人力資源進行最佳的配置和最好的激勵，最大限度地發(fā)揮人力資源的組合優(yōu)勢，最大限度地通過人力資源的合理使用和激勵使生產(chǎn)率達到最高水平，同時提高員工工作滿意度和工作生活質(zhì)量。2．人是組織最重要的資源一份全球3000名總裁的調(diào)查報告顯示，新世紀企業(yè)面臨的緊迫商務問題包括：吸引、保留和發(fā)展骨干人員，建設和維持高績效文化氛圍，從戰(zhàn)略角度思考問題和計劃，改進與發(fā)展客戶服務與滿意，改進時間、壓力與績效管理。這些問題沒有一項不與人、人的能力、人的素質(zhì)有關。顯然，在這些總裁的眼中，人是新世紀制約企業(yè)發(fā)展最緊迫的商務問題。據(jù)世界銀行統(tǒng)計，當前世界財富的64%是由人力資本構成的。諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者貝克爾教授則更深刻地指出：“發(fā)達國家資本的75%以上不再是實物資本，而是人力資本，人力資本成為了人類財富增長、經(jīng)濟進步的源泉?！比肆Y源的重要性勿庸置疑，甚至有學者將人力資源稱為人力資本，并且將其置于技術、資本之上，成為企業(yè)最為重要的生產(chǎn)要素。人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理一個最重要的區(qū)別就是對人的理念的差異（表1-1）。傳統(tǒng)人事管理將人單純看作實現(xiàn)組織經(jīng)濟目標的工具，將人力與機器、設備一樣看作是組織的成本負擔，將人看作純經(jīng)濟動物，即人都是為了工資和報酬而工作的，所以在行為上都是自私并追求個人利益最大化的。在這樣的管理視角下，人與組織的目標是各異的，甚至從某種意義上來說是對立的。因此，人事管理的責任和任務就是對人進行控制和使用，如通過對“檔案”的管理牢牢將人控制住。人力資源管理則將人看作是組織最重要的資源，將人力看作是可以得到投資回報和收益的重要投資，將人看作是社會人，即：人不僅為了工資和報酬而工作，而且為了理想和人生價值的實現(xiàn)而工作；人不僅追求金錢收入，而且有社會、心理方面的需求，人在得到激勵時會表現(xiàn)出極大的工作熱情和極高的組織忠誠度。因此，人力資源管理的責任和任務就是對人進行開發(fā)和管理，在保證組織目標實現(xiàn)的前提下，最大限度地關心人、愛護人、保護人，實現(xiàn)組織和員工的雙贏。表1-1傳統(tǒng)人事管理與人力資源管理的區(qū)別項目人力資源管理傳統(tǒng)人事管理管理觀念視員工為有價值的重要資源視員工為成本負擔管理模式以人為中心以事為中心續(xù)表項目人力資源管理傳統(tǒng)人事管理管理視野廣闊、遠程性狹窄、短期性管理性質(zhì)戰(zhàn)略、策略性戰(zhàn)術、業(yè)務性管理深度主動、注重開發(fā)被動、注重管理管理功能系統(tǒng)、整合單一、分散管理內(nèi)容豐富簡單管理地位決策層執(zhí)行層管理方式參與、透明控制、隱蔽管理關系和諧、合作對立、抵觸管理角色多重化、職業(yè)化、挑戰(zhàn)、變化單一性、例行記載管理屬性生產(chǎn)、效益部門非生產(chǎn)效益部門管理制度規(guī)范、完善、更新陳舊、不變管理機構網(wǎng)絡化、扁平化金字塔式、垂直化企業(yè)文化人性的、目標分享命令與控制、流于形式員工溝通多向、互動單向、說明、命令薪酬管理彈性、差異化固定、平均化人才任用公平、公正的聘用和晉升機制上級任命員工激勵方法多樣、形成制度很少、簡單績效考核全面、多向、有效簡單、單向、效果差戰(zhàn)略規(guī)劃多層次、有計劃、動態(tài)簡單、無計劃、靜止員工滿意極力注重不注重職業(yè)規(guī)劃有、多樣、豐富無管理開發(fā)主動開發(fā)型被動反應型3．招、用、留和激勵的過程管理人力資源管理首先是要保證組織及時得到所需的人力資源，一個重要的渠道就是進行招聘。為了保證招聘的人在數(shù)量上符合企業(yè)的實際需要，在質(zhì)量上符合企業(yè)對所招人員的知識能力和技能的要求，必須首先根據(jù)組織戰(zhàn)略目標的要求，進行工作分析和崗位設計，完成定崗定編并確定對每個崗位人員的知識、能力、技能和經(jīng)驗的具體要求，然后根據(jù)對招聘渠道和招聘成本的綜合評估進行具體的招聘活動。人力資源管理不僅要保證企業(yè)得到所需要的人力資源，還要對這些人員進行合理的使用，也就是人們通常所講的要對人力資源進行合理的配置?，F(xiàn)代管理理念認為“人人都是人才”，但前提是必須得到合理的使用。所謂合理的使用，是指將人放到適合他的能力并最能發(fā)揮他的專長、最適合他的個性并最能實現(xiàn)他的價值、最有利于他的成長并得到最好支持的環(huán)境和位置上去，尤其是要注意人才的整合力量，發(fā)揮人才“合力”的效能。人力資源的配置還應該強調(diào)人與物的合理配置，即人的資源與組織其他資源（財、物和信息）之間的配合和協(xié)調(diào)。俗話說“人往高處走，水往低處流”，在激烈的市場競爭中，人才的競爭尤其慘烈。人才流失是困擾許多企業(yè)的一個重要因素。日本年輕的企業(yè)家淺井雅夫意味深長地說：“一個企業(yè)留下金錢是下策，留下事業(yè)是中策，留住人才是上策?！比肆Y源管理的任務不僅是為企業(yè)招聘到需要的人并合理地使用這些人，更重要的是采取措施為企業(yè)留住人才，保證企業(yè)在競爭中擁有人才的優(yōu)勢，并最大限度地降低企業(yè)人才招聘和人才培養(yǎng)的成本。人力資源與其他物的資源相比，一個最大的區(qū)別就在于人有情感和社會的需要，留人是一個系統(tǒng)的工程，而不僅僅是依賴金錢的因素所能實現(xiàn)的。有些企業(yè)提出要“事業(yè)留人、感情留人、待遇留人”，應該說關注到了人的各方面需要。作為社會人，人的最大特點就是需要而且能夠被激勵?；谌诵詯夯騒人假設，管理是一種督促性、強制性、約束性、懲罰性的手段，管理者是防止下屬出軌的監(jiān)督者，管理者的重要任務是控制；基于人性善或Y人假設，管理是協(xié)助性、輔助性的手段，管理者是為下屬創(chuàng)造良好環(huán)境和關系的協(xié)調(diào)者，管理者的重要任務是對下屬的激勵。激勵是主體為了特定目的，對客體的內(nèi)在需要進行滿足、激發(fā)、強化或疏導等，從而使客體的需要、動機甚至行為符合主體的利益和需要的行為過程。有些激勵理論從人的需要或行為動機角度進行研究，認為人的行為動機是人的需要；有些激勵理論從人對行為結果的主觀感知的角度進行研究，認為人的行為動機是人對行為結果的認知和判斷。這些觀點都難以絕對地被證明或證偽，因為人性是如此的復雜，“衣食足而知禮儀”和“不為五斗米折腰”都是人性的體現(xiàn)，人絕對不是天生邪惡，但人的天性中確實有追求舒適、幸福、安逸生活的本能，雖然正是這種本能使世界不斷進步，但如果沒有了道德尤其是法律的規(guī)制，天使就會變成魔鬼。教育和環(huán)境不僅對人的習性、價值觀、道德觀、行為模式等的形成和改變起著決定性的作用，而且可以有效地幫助人們克服貪圖安逸、享受和不勞而獲的本能，從而使人們能夠根據(jù)社會和環(huán)境的要求調(diào)整自己的價值觀和行為模式。管理的能動性就體現(xiàn)在管理能夠出效益甚至能夠出奇跡。因此，人力資源管理的一個重要任務就是通過激勵資源的優(yōu)化組合，通過創(chuàng)造良好的組織文化，把員工的目標、激情、希望和努力引向?qū)M織有利的方向，使所有置身于這種企業(yè)文化中的員工都能夠根據(jù)組織和群體的目標、行為準則來調(diào)整個人的行為和目標，使所有置身于這種企業(yè)文化中的員工都能夠產(chǎn)生或強化組織所期望的需要，從而最大限度地調(diào)動員工的工作積極性，激發(fā)員工的工作熱情。4．強調(diào)人才的開發(fā)和儲備開發(fā)的原意是指“以荒地、礦山、森林、水力等自然資源為對象進行勞動，以達到利用的目的”或者是“發(fā)現(xiàn)或發(fā)掘人才、技術等供利用”