想改變目前現(xiàn)狀把蛋糕做大才是正解很多企業(yè)推績(jī)效管理，績(jī)效工資來源于哪里,一直都是老板非常糾結(jié)的事：都說推績(jī)效是為了激勵(lì)，但老板卻不想多出一分錢，績(jī)效工資就直接從員工工資上拿出15%來做考核。這不是典型的強(qiáng)盜嗎？尤其是在經(jīng)濟(jì)效益下滑的情況下，無論績(jī)效的模式再合理，員工也不一定認(rèn)可,如果積極都拿不到被搶走的15%,還不如躺平算了?，F(xiàn)在員工只完成績(jī)效考核的工作，沒考核到的能不做就不做，積極性也下降了很多。常規(guī)績(jī)效制度里，最高能拿到120%的績(jī)效，但要拿到120%的績(jī)效難度特別大，基本沒人能拿到，大多數(shù)都只能拿到80%。如果某個(gè)專員薪資總額是3000元，如果績(jī)效占比為15%，績(jī)效工資則為450元。最后績(jī)效能影響到的也就幾十塊錢，可以說是不疼不癢。在員工眼里，績(jī)效除了是扣工資的工具，獎(jiǎng)勵(lì)或扣除的績(jī)效工資幾乎可以忽略不計(jì)。這樣一來，績(jī)效愛怎么考就怎么考,想怎么扣就怎么扣，反正也就那樣了。對(duì)于相對(duì)上進(jìn)的員工來說，完成績(jī)效考核中要求的就好了，其他的管那么干嘛?？?jī)效考哪里就是員工努力的方向，非本職工作既然不考，員工還操什么心啊。我們給公司的績(jī)效做個(gè)簡(jiǎn)單的診斷，不難發(fā)現(xiàn)以下問題：1、績(jī)效制度實(shí)施前并沒有調(diào)研，完全是閉門造車；2、沒有溝通，只是簡(jiǎn)單執(zhí)行；3、績(jī)效工資來源簡(jiǎn)單粗暴，缺乏設(shè)計(jì)；4、績(jī)效考核沒有考慮效益不好的問題；5、缺乏績(jī)效文化和績(jī)效環(huán)境。想改變目前現(xiàn)狀，把蛋糕做大才是正解?？梢韵劝严鄬?duì)固定的績(jī)效工資與企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況關(guān)聯(lián)，往彈性績(jī)效工資方向轉(zhuǎn)化，只要企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況足夠好，員工的績(jī)效工資就沒有上限。當(dāng)然，在轉(zhuǎn)化的過程中，要注意控制員工的績(jī)效工資彈性范圍，如果比原來的還低，換任何模式都起不到激勵(lì)作用。這種模式就意味著一定要重視組織績(jī)效,組織績(jī)效即公司績(jī)效或企業(yè)績(jī)效,指組織在某一時(shí)期內(nèi)組織任務(wù)完成的數(shù)量、質(zhì)量、效率及贏利情況。組織績(jī)效管理的重點(diǎn)是通過組織的管理模式、組織結(jié)構(gòu)和權(quán)責(zé)劃分、業(yè)務(wù)流程和日常運(yùn)營(yíng)管理等，管理和促進(jìn)公司戰(zhàn)略和年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，提升組織整體的運(yùn)營(yíng)效率、績(jī)效水平和組織能力，主要包括戰(zhàn)略制定和解碼、年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制定與分解、日常經(jīng)營(yíng)管理、經(jīng)營(yíng)分析和總結(jié)、組織績(jī)效評(píng)估和改進(jìn)等。組織績(jī)效得到保障，才能做部門績(jī)效和個(gè)人績(jī)效。員工作為各級(jí)組織/組織單元的任職者，首要責(zé)任就是要履行組織賦予的崗位職責(zé)，對(duì)所任崗位的工作業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)。同時(shí)，員工作為個(gè)體，還要表現(xiàn)出與績(jī)效相關(guān)的個(gè)人行為表現(xiàn)。吉爾伯特認(rèn)為，"環(huán)境因素〃對(duì)于個(gè)人的績(jī)效表現(xiàn)起到關(guān)鍵作用,影響占比超過75%0所以,想要改善員工績(jī)效表現(xiàn)，可以嘗試從改變環(huán)境因素入手。包括環(huán)境信息、環(huán)境資源、環(huán)境刺激等內(nèi)容。吉爾伯特的行為工程模型（BEM）主要包括六個(gè)層面：第一層，數(shù)據(jù)信息和反饋；第二層，資源流程和工具；第三層，后果、激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)；第四層，知識(shí)技能；第五層，天賦潛能；第六層,態(tài)度動(dòng)機(jī)。很顯然，改變