企業(yè)如何管理好經(jīng)銷商隊伍

經(jīng)銷商擔(dān)負著把產(chǎn)品或服務(wù)順利地從制造商轉(zhuǎn)向消費者的功能。因此，對制造商而言經(jīng)銷商隊伍是一項關(guān)鍵性的外部資源。經(jīng)銷商的存在使商品的儲運和分銷等功能部分地從制造商那里剝離出來，使得制造商集中資源用于研發(fā)制造，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟，增強核心競爭能力；在這一過程中雙方均實現(xiàn)了社會分工中的比較優(yōu)勢。雖然經(jīng)銷商是獨立于制造商的外部資源，但它的效率和業(yè)績卻是對制造商的市場地位產(chǎn)生著舉足輕重的影響。經(jīng)銷商隊伍的建立和發(fā)展通常需要相當(dāng)長的時間，而且不是可以輕易改變的。同時因為經(jīng)銷商的獨立性，以及雙方在產(chǎn)業(yè)價值鏈中的競爭性分配關(guān)系，使得制造商與經(jīng)銷商在合作過程中發(fā)生沖突是不可避免的。本文試圖對現(xiàn)實中可能發(fā)生的種種沖突，沖突產(chǎn)生的根源和解決的途徑進行探索性的分析，并在最后通過一個實際的咨詢案例介紹實踐中的經(jīng)驗。

一、經(jīng)銷商渠道的各種沖突

傳統(tǒng)的營銷渠道是由制造商和若干經(jīng)銷商(在某些行業(yè)包括批發(fā)商和零售商)組成的，它們彼此之間是較為松散的合作關(guān)系，每個渠道成員都是作為一個獨立的企業(yè)實體追求自己利潤的最大化。而一個行業(yè)里在某個時點上分配到產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)的利潤總量通常是既定的，每個渠道成員在為自己爭奪更多利潤的同時不可避免地侵害其他成員的利益，有時這種系統(tǒng)內(nèi)的競爭會導(dǎo)致內(nèi)耗，嚴重削弱整個系統(tǒng)的價值，使合作整體的利益減少。

1．經(jīng)銷商與制造商之間的沖突

經(jīng)銷商與制造商之間的利益紛爭通常體現(xiàn)在雙方的權(quán)利和義務(wù)上，集中表現(xiàn)在價格政策、銷售條件、地域分區(qū)和促銷過程中的許多具體服務(wù)等方面。企業(yè)發(fā)展的經(jīng)銷商可能有專營性和兼營性等不同類型，由此產(chǎn)生的矛盾也會有所不同。

專營性的經(jīng)銷商承諾不再經(jīng)銷競爭品牌的產(chǎn)品或服務(wù)，而制造商也須在每個區(qū)域內(nèi)嚴格地限制經(jīng)營本企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)銷商數(shù)目，并給它們分別劃定獨家經(jīng)銷區(qū)域，消除經(jīng)銷商之間的競爭。由于經(jīng)銷商被授予獨家專營權(quán)，且只能經(jīng)營一家企業(yè)的商品，同時制造商將對專營性經(jīng)銷商實行大量的服務(wù)水平和服務(wù)售點的控制，所以它們的積極性會大大提高，這有利于提高產(chǎn)品的形象，實現(xiàn)更高的售價。這種形式要求企業(yè)與經(jīng)銷商之間保持緊密的合伙人關(guān)系。有些商品適合于這種經(jīng)銷方式，如新款汽車、某些著名服裝品牌等。但是在現(xiàn)實中，即使是這種緊密的合作關(guān)系也會經(jīng)常被一些問題所困擾。例如：如果制造商沒有控制好產(chǎn)品的市場價格體系，就會出現(xiàn)跨區(qū)域的串貨沖擊現(xiàn)象，商品在市場上的批零價差減小，使“布市”區(qū)域的經(jīng)銷商利益受損，擾亂市場分銷體系。

兼營性經(jīng)商可以同時經(jīng)銷多種競爭性品牌的商品，而不局限于某一家制造商的商品。同時，制造商也不必給予它在某個地區(qū)內(nèi)獨家專營或代理的特權(quán)。企業(yè)在發(fā)展初期或已建立良好的產(chǎn)品聲譽后可利用選擇性分銷來吸引兼營性經(jīng)銷商。這種方式能使企業(yè)節(jié)省銷售成本，并獲得較大的市場覆蓋面，而經(jīng)銷商也可以降低市場風(fēng)險。但是，這種合作方式本身對制造商而言有其不可避免的弊端：由于經(jīng)銷商同時經(jīng)銷多種競爭性品牌的同類商品，制造商必然難以從經(jīng)銷商處獲得排它性的積極的促銷努力。而且受利益驅(qū)動的經(jīng)銷商在選擇經(jīng)營銷商品時完全以自己可獲的利潤為標(biāo)準，因為它經(jīng)營的商品品種較多，就會把主要精力放在市場走勢快，能帶來較大現(xiàn)金流的商品上，經(jīng)銷商這種注重當(dāng)期收益的短期行為往往與制造企業(yè)對產(chǎn)品的長期規(guī)劃和定位相悖，使得后者的市場策略難以執(zhí)行。尤其在制造商企業(yè)發(fā)展的初期，缺乏經(jīng)銷商的有效配合，只能獨自承擔(dān)拓展市場的重任。當(dāng)制造商的產(chǎn)品成為暢銷品種，來自經(jīng)銷商的阻力就小了很多，雙方的關(guān)系也納入良性發(fā)展的軌道，但這種狀況并不是穩(wěn)定可靠的，一旦市場形勢發(fā)生變化，制造商的產(chǎn)品出現(xiàn)衰退的勢頭，會立刻遭到經(jīng)銷商的背棄。

由于國內(nèi)市場普遍存在信用機制不完善的狀況，當(dāng)制造商為調(diào)動經(jīng)銷商的積極性而采取賒銷等政策時，又會面臨經(jīng)銷商拖欠貨款的風(fēng)險。很有可能給企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)帶來困難，影響企業(yè)正常計劃的實行。

目標(biāo)的不一致是導(dǎo)致很多渠道磨擦的根源。例如：制造商想要通過低價政策獲得市場占有率的快速增長，但是經(jīng)銷商從自己的利益出發(fā)卻更偏愛經(jīng)銷毛利高的商品。這種矛盾在專營性經(jīng)銷商和兼營性經(jīng)銷商與制造商的關(guān)系中都有可能出現(xiàn)。

2．經(jīng)銷商之間的沖突

經(jīng)銷商之間也會產(chǎn)生各種矛盾。不同經(jīng)銷商在促銷商品的積極性方面有很大區(qū)別。在一個地區(qū)內(nèi)的多個經(jīng)銷商中，總會有一些經(jīng)銷商采取更富有進取性的廣告宣傳或促銷手段，吸引了更多的顧客(即使在價格被加以嚴格限定和統(tǒng)一的情況下)，從而引起其他經(jīng)銷商的不滿。這種沖突在專營區(qū)域未能加以嚴格劃分或執(zhí)行的專營性經(jīng)銷商之間和兼營性經(jīng)銷商之間更易發(fā)生，前者會向制造商提出更多的苛刻要求，后者則轉(zhuǎn)向支持制造商的競爭對手。經(jīng)銷商之間的矛盾沖突最后會以指向制造商為出路，削弱制造商對銷售通路的控制，這種混亂的局面最終會使制造商付出巨大的代價。

3．沖突產(chǎn)生的根源

經(jīng)銷商渠道產(chǎn)生的沖突是多種多樣的，有些沖突是暫時性且容易解決的，而有些沖突則是頑固并具有很大破壞性的。引起渠道沖突的深層次的原因主要有兩個：一是渠道成員的利益分散，且沒有一個渠道成員能對其他成員擁有足夠的控制力量。二是制造領(lǐng)域與零售領(lǐng)域的力量對比發(fā)生轉(zhuǎn)移，制造商的品牌建設(shè)能力在不斷下降，越來越受控于經(jīng)銷商。因此，制造商企業(yè)在解決渠道沖突時，應(yīng)該深刻認識到矛盾產(chǎn)生的根源，從根本上采取對策消除沖突。

二、解決經(jīng)銷商渠道沖突的建議

1．通過建立一體化垂直營銷系統(tǒng)加強制造商對經(jīng)銷渠道的控制

鑒于相當(dāng)多的渠道沖突來自于經(jīng)銷商與制造商之間較為松散的合作關(guān)系，每個渠道成員又都是作為一個獨立的經(jīng)濟實體追求自己利潤的最大化而導(dǎo)致的內(nèi)耗，因此，加強兩者的合作，形成利益與共的緊密聯(lián)系有助于消除渠道的內(nèi)耗。一體化垂直營銷渠道是由制造商和經(jīng)銷商(包括批發(fā)商和零售商)組成一個統(tǒng)一的聯(lián)合體，統(tǒng)一行動，通過規(guī)模優(yōu)勢增強談判實力、減少某些環(huán)節(jié)的重復(fù)浪費，消除渠道成員為追求各自利益造成的損失。在發(fā)達國家的消費品銷售中，這種營銷系統(tǒng)已經(jīng)成為主流的分銷形式，占全部市場的70％～80％。目前這種合作形式在我國還不普遍。制造商可以通過以下兩種方式取得一體化營銷渠道的主導(dǎo)權(quán)，加強對經(jīng)銷商的控制。

通過建立公司式的營銷系統(tǒng)能夠取得對經(jīng)銷渠道的最高水平的控制。制造商通過組建自己的分公司或子公司，負責(zé)產(chǎn)品的銷售工作，銷售分公司可以完全貫徹總公司的營銷策略。有時出于公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要，銷售公司甚至可以代理或經(jīng)銷競爭品牌的商品。通常只有實力雄厚的大制造商會采取這種方式。但是，這種營銷系統(tǒng)必須隨著市場的變化而及時調(diào)整，不能僅僅為了對渠道的控制而犧牲公司核心業(yè)務(wù)的效率，那樣反而違反了渠道存在的初衷。

合同式的垂直營銷系統(tǒng)是由各自獨立的公司組成，它們以合同為紐帶明確各自的權(quán)利和義務(wù)，統(tǒng)一行動，以獲得比獨立行動時更協(xié)調(diào)的合作和更好的銷售效果。受到合同約束的經(jīng)銷商變成制造商“增加價值的合伙人”。這里的合同與一般意義上的采購合同不同，它是指諸如特許經(jīng)營、企業(yè)聯(lián)盟等較為長期和穩(wěn)定的緊密合作關(guān)系。這種方式也有助于消除渠道各環(huán)節(jié)行動的不一致和利益的紛爭。

2．加強制造商品牌建設(shè)能力

之所以制造領(lǐng)域與零售領(lǐng)域的力量對比發(fā)生轉(zhuǎn)移，制造商的品牌建設(shè)能力不斷下降，越來越受控于經(jīng)銷商，是因為多數(shù)消費品領(lǐng)域已實現(xiàn)買方市場。這時，對制造商來說自己組建銷售網(wǎng)絡(luò)既不可行，也不必要；而且，由于廣告大戰(zhàn)愈演愈烈，制造商的廣告效果受大量噪音的侵蝕而大打折扣。另外，制造商不能過于頻繁地使用促銷手段，否則對樹立品牌形象多少有些負面的影響，也不利于企業(yè)核心競爭力的積累。這些因素都導(dǎo)致已經(jīng)進入買方市場時代的制造商們在激烈的市場競爭中越來越依賴零售商的通路力量。在很多產(chǎn)品的市場上，只有在銷售渠道的競爭中贏得優(yōu)勢地位的企業(yè)才更有可能在最終消費者市場上爭取到更多的消費者。

但是，即使?fàn)幦〉浇?jīng)銷商渠道的支持，也不能確保市場占有率的穩(wěn)定或增長，因為在市場戰(zhàn)略里，針對經(jīng)銷商的“推”的策略只能獲得暫時優(yōu)勢，而只有針對最終消費者的“拉”的策略才是構(gòu)建企業(yè)可持續(xù)競爭力的核心。因此，制造商要想重獲短缺時代對經(jīng)銷商的控制能力，必須加強品牌建設(shè)，提高產(chǎn)品能提供給顧客的溢價價值。毫無疑問，現(xiàn)在的市場競爭已經(jīng)超越同質(zhì)低價的低層次競爭，而是集中于品牌競爭。現(xiàn)在在絕大多數(shù)商品市場上，能在與經(jīng)銷商的關(guān)系中占據(jù)主導(dǎo)地位的企業(yè)都是擁有強勢品牌的企業(yè)，它們手中的品牌力量為它們贏得了壟斷的優(yōu)勢。認識到這一點，可以使制造商企業(yè)在決定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時清楚正確的方向。營銷科學(xué)中的“價值工程”為企業(yè)分析產(chǎn)品向顧客提供的價值、并找出能實現(xiàn)溢價的一切可能途徑提供了具有可*作性的方法。

三、浙江JK縫紉機有限公司管理經(jīng)銷商的成功經(jīng)驗

JK公司生產(chǎn)的縫紉機兼有家用和工業(yè)用縫紉機等多個品種。目前，該公司的產(chǎn)品主要是由各地經(jīng)銷商代理經(jīng)銷。該公司對經(jīng)銷商的管理政策和方法很具有代表性，對其他企業(yè)具有很好的借鑒意義。在這里抓住重點，對其統(tǒng)一價格、分銷區(qū)域管理、回款、對不同種類的經(jīng)銷商的區(qū)別政策和激勵等方面的經(jīng)驗加以介紹。

1．如何統(tǒng)一市場價格

通常企業(yè)給予代理商、經(jīng)銷商和直營機構(gòu)的出廠價是各不相同的，這可能造成最終市場零售價的混亂，使消費者無所適從，不僅影響產(chǎn)品的統(tǒng)一形象，而且引發(fā)經(jīng)銷商之間的矛盾。為了避免這樣的局面，JK公司針對不同的市場和產(chǎn)品種類，合理安排渠道結(jié)構(gòu)的設(shè)置。例如：在某些市場地域范圍大但市場容量小的區(qū)域設(shè)置代理商，面對一些批量較小的用戶和小型零售企業(yè)；企業(yè)控制較嚴密的經(jīng)銷商則負責(zé)某些特殊用戶、大型的直接用戶和一些零售商。零售商則面對大量、零散需求的用戶和大眾消費者。公司根據(jù)這些渠道成員的不同職權(quán)、貢獻和受控程度制定相應(yīng)的價格，按照訂購量和分銷商的合作程度等確定適當(dāng)?shù)膬r格浮動范圍，或者增加零售建議價，以保證價格體系的完善和穩(wěn)定。

2．如何防止跨區(qū)域“串貨”

很多企業(yè)由于資金、人力等方面的不足，常常會造成不同地域之間銷售渠道發(fā)展的不平衡：另外，處于不同的發(fā)展階段時，企業(yè)給予通路的優(yōu)惠政策也往往不同，所以有些經(jīng)銷商就利用地區(qū)之間的差價進行“串貨”銷售，對高價市場造成沖擊，在很大程度上挫傷高價地區(qū)經(jīng)銷商的積極性，串貨現(xiàn)象的產(chǎn)生通常是由于地區(qū)差價過大，某些地區(qū)的供應(yīng)過于飽和或企業(yè)內(nèi)部管理不善等原因。

JK公司設(shè)定了一套行之有效的方案，分別從制度上和技術(shù)上防止了串貨的發(fā)生。公司通過完善的反饋機制和內(nèi)部控制系統(tǒng)定期對市場的銷售狀況進行及時的統(tǒng)計和預(yù)測，一方面防止脫銷，另一方面限制某些經(jīng)銷商的定貨量，防止其串貨。對已發(fā)生串貨的經(jīng)銷商通過提高價格或取消訂貨折扣等方法進行處罰，以維護受侵犯的經(jīng)銷商的合法權(quán)益和企業(yè)的銷售秩序。

JK公司采取了一個很有效的技術(shù)手段來識別和防止串貨：按照公司設(shè)定的不同的銷售劃區(qū)，在發(fā)往該區(qū)域的商品上加上區(qū)位識別碼，每個銷售區(qū)域有一個統(tǒng)一的識別碼，內(nèi)有暗碼裝置，防止偽造，屬公司機密，經(jīng)銷商不能破譯密碼。通過這樣的裝置，JK公司就可以通過對市場上的商品的抽查，立刻確定是否有串貨行為發(fā)生，如果有，也可以輕而易舉地查出該貨物來自哪一個區(qū)域。在實際*作中，甚至這套方法本身就已經(jīng)對經(jīng)銷商具有很大的約束力，使JK公司的銷售渠道運作井然有序。

3．加速回款，防止壞賬

在貨款回籠方面，企業(yè)與經(jīng)銷商有著難以調(diào)和的矛盾，這是絕大多數(shù)企業(yè)面臨的棘手問題。企業(yè)總是希望經(jīng)銷商盡快回款，加快資金周轉(zhuǎn)，緩解企業(yè)的資金壓力，而經(jīng)銷商則希望延期付款，最好是等自己收到下一級的貨款時再付款，以使自己承擔(dān)的風(fēng)險降到最低。因此，制造商企業(yè)與經(jīng)銷商之間常常為付款而爭論不休。

JK公司在制定銷售政策時把經(jīng)銷商回款的情況與價格和折扣聯(lián)系在一起，以激勵經(jīng)銷商按期付款。定期對每一個經(jīng)銷商的回款情況進行評定，得出它們的信用等級，然后根據(jù)不同的信用等級給予相應(yīng)的現(xiàn)金折扣等，這是各個行業(yè)通行的做法。在此之外，JK公司還設(shè)立了獨特“利益保障金”制度，在允許經(jīng)銷商經(jīng)銷企業(yè)的貨物之前，要求經(jīng)銷商交納一筆保障金，以防經(jīng)銷商拖延付款等違約行為。當(dāng)然，這個政策之所以能實施，與JK公司的實力以及它能提供給經(jīng)銷商的超額利潤有關(guān)。JK公司正是通過激勵和懲罰(預(yù)防)雙管齊下的方法有效地防范了拖延貨款的難題，在國內(nèi)市場上基本消除了“應(yīng)收賬款”，所以貨款基本上都在發(fā)貨同時或之前收回。目前，它的“應(yīng)收賬款”都在國外市場上。

4．激勵經(jīng)銷商

JK公司的經(jīng)銷商基本上都是兼營性經(jīng)銷商，它們同時經(jīng)營多個競爭性品牌，這是由這個行業(yè)的特點所決定的。同時，因為縫紉機這種商品的特殊性，在銷售方面，常規(guī)的推廣宣傳等促銷方法不是非常有用，而售點的人員推廣卻是打動消費者的有效途徑。但是，經(jīng)銷商同時經(jīng)營著多個競爭性商品，怎樣激發(fā)經(jīng)銷商推銷本企業(yè)產(chǎn)品的積極性呢?為此，JK公司采取了在“保證用戶利益最大化”前提下的“保證經(jīng)銷商利潤最大化”的政策，使經(jīng)銷商經(jīng)營JK產(chǎn)品所獲的利潤遠遠高于經(jīng)銷其他競爭產(chǎn)品。為了保證用戶利益最大化，就必須在提供高質(zhì)量產(chǎn)品的同時保持價格的競爭優(yōu)勢，決不能使自己的商品價格高于同類商品。在這種情況下，要做到“保證經(jīng)銷商利潤最大化”，就不能通過提高價格，而只有犧牲企業(yè)自己的一部分利潤，讓利于經(jīng)銷商了。為了讓這一政策得以實施，并具有可持續(xù)性，就迫使企業(yè)致力于改進生產(chǎn)技術(shù)、提高效率、降低成本。事實證明，這一政策是十分行之有效的。JK公司的經(jīng)銷商的積極性被極大地調(diào)動起來，在經(jīng)銷JK產(chǎn)品時充分發(fā)揮了“推”的效力，并且給公司帶來其他一系列的好處，有利于公司在各方面加強對經(jīng)銷商的控制、加快回款速度等。

雖然JK公司的一套經(jīng)銷商管理的方法是已經(jīng)被實踐證明行之有效的，但在目前的成功和順利背后也潛藏著一些危機和隱患，如果不未雨綢繆、防患于未然，很有可能在公司未來的發(fā)展過程中，逐漸暴露出來，危及公司的安全。到目前止，JK公司過于依賴讓利給經(jīng)銷商這種方法，從長期來看，這種方法存在一些弊端。JK公司以犧牲自己的利潤為代價爭取經(jīng)銷商，長此以往，與其他的公司相比，將會嚴重影響本公司的利潤積累，削弱公司發(fā)展的持續(xù)競爭力57710018030900120955790368228596330825771001803090012386576137399735760696577100180309001359457807757990251