組織的力量大家好，我是Cherry，歡迎來到組織發(fā)展學(xué)習(xí)的課堂，首先自我介紹一下，我第一段工作經(jīng)歷是在做大學(xué)老師，第二段我在阿里工作十多年，前五年在做一線的業(yè)務(wù)管理，后面五年在做集團(tuán)人力資源，主要是做組織發(fā)展、湖畔學(xué)院、組織部類似的工作。離開阿里以后我跟阿里中共鐵軍的老大俞朝翎成立了創(chuàng)業(yè)酵母，主要在線下給細(xì)分領(lǐng)域前三百的企業(yè)提供整套的企業(yè)咨詢的服務(wù)。這個是我做的事情，所以大家聽我上課的時候好像很難聽到我從人力資源的角度講人力資源，我更多的是從人財物的頂層架構(gòu)設(shè)計來講組織發(fā)展的整個體系。00阿里飛速發(fā)展的隱形曲線是什么我的課程相對會比較復(fù)雜，三個觀點跟大家詮釋一下。第一個觀點，組織發(fā)展和個人職業(yè)發(fā)展是每一個企業(yè)和職場人應(yīng)該修的一堂必修課。每天都有很多企業(yè)家和個人跟我聯(lián)系，跟我探討的問題有大有小。大的問題，他會說Cherry,我公司文化應(yīng)該怎么去落地？我公司管理干部永遠(yuǎn)跟不上業(yè)務(wù)的發(fā)展，怎么辦？我的組織變革應(yīng)該怎么去做？小的問題小到什么程度，我的食堂應(yīng)該怎么去裝修，菜品該怎么選擇才能讓員工更有幸福感？我的個人職業(yè)發(fā)展下一步的臺階在哪里？跟這么多人聊完之后，我發(fā)現(xiàn)兩個規(guī)律是共性的，第一個規(guī)律，所有你業(yè)務(wù)的困擾的背后實際上都是組織和人的問題。研究阿里也好華為也好，他們每一條業(yè)務(wù)曲線增長的背后，無論是從BtoB到淘寶到支付寶到阿里云到今天的釘釘，實際上最需要研究的是藏在業(yè)務(wù)曲線背后的組織發(fā)展的隱形曲線，這個才是我們學(xué)習(xí)的精髓，這是我整堂課程的最重要的所在。第二個規(guī)律，企業(yè)處于不同的階段，它的組織業(yè)態(tài)是完全不一樣，但是具有共性。比如說，0到1你需要是創(chuàng)業(yè)。比如說你已經(jīng)是行業(yè)領(lǐng)袖了，這個時候你最需要研究的是組織架構(gòu)的設(shè)計，應(yīng)該是個生態(tài)型的結(jié)構(gòu)，我的人才梯隊?wèi)?yīng)該建的梯隊是“平凡人做非凡事”和“非凡人做非凡事”。這句話的意思是，我的老人、跟我一起創(chuàng)業(yè)的就是平凡人，他到了這個階段應(yīng)該具備非凡人的知識結(jié)構(gòu)，所以你需要培養(yǎng)他。那么“非凡人做非凡事”，我們一定會去offer很多牛人進(jìn)來，那么這些人就是“非凡人做非凡事”。但在文化建設(shè)上一定要融合，要無邊界，對吧？你要多元化，你要求大同、存大異，否則這些非凡人和平凡人是搞不到一起去的。這個就是在不同的組織業(yè)態(tài)中，不同的發(fā)展生命周期，所需要的組織業(yè)態(tài)是不同，但有共性?？傊痪湓?，職業(yè)發(fā)展也好，個人發(fā)展也好，是每個企業(yè)和每個個人很重要的一個課題。第二個觀點是什么呢？我的課程體系也較為復(fù)雜，17年時候的課程，其實很簡單，只是講了我這么多年的經(jīng)驗和感悟。我講的就一個觀點，什么東西是對的什么東西是錯，僅此而已。18年的課程內(nèi)容豐富了很多。是因為很多同學(xué)給我寫信，他說cherry，我覺得你說得很對，但是我沒法做，我做不了，所以你能不能把體系跟我講一講，能夠幫助我去落地，所以才有了18年的課程，體系相對完整。19年的課程，是18年中我們給200個企業(yè)家上課，上完課以后，企業(yè)家在落地的時候，他在年底又遇到很多問題，于是又有了迭代。從診斷組織開始，到人才盤點，到戰(zhàn)略會怎么開到組織變革。我的課程迭代的背后，是因為有你們，這是真心話。第三個觀點，你在學(xué)習(xí)的時候一定要遵循心智模型、結(jié)構(gòu)化思維和刻意訓(xùn)練。第一，我講的每個理論的背后，要注意的是它推導(dǎo)的過程——Why，為什么。第二，叫g(shù)roupstudy，最好帶著你的團(tuán)隊一起學(xué)，因為群體性的學(xué)習(xí)是最有效的，大家可以頭腦風(fēng)暴。第三個部分是行動學(xué)習(xí)，當(dāng)你學(xué)完的時候你一定要去落到你的企業(yè)里面，哪怕只做一件事，比如說設(shè)計組織架構(gòu)，比如盤點核心干部，一定要去做。01如何跨越企業(yè)發(fā)展的非連續(xù)性第一個問題，企業(yè)跨越非連續(xù)性，企業(yè)發(fā)展斷裂和非連續(xù)性是常態(tài)的。東岳先生最核心的理論：遞弱代償——宇宙萬事萬物，總是越高級的品類衰落得越快，穩(wěn)定性越差。人類包括動物，萬事萬物，在幾十億年的進(jìn)化過程中，發(fā)展不是直線型的。而是斷裂型。來看進(jìn)化樹，所有生物的進(jìn)化都不是一脈相承的，都是斷裂分支的。李善友教授的理論，第一性原理導(dǎo)出跨越飛連續(xù)性，導(dǎo)出第二曲線。他告訴你，斷裂是常態(tài)。那么既然你要做非常態(tài)的事情，就需要付出非凡的努力。中國新經(jīng)濟(jì)發(fā)展，也是非連續(xù)的。這個坐標(biāo)軸，橫坐標(biāo)是記載了中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的30年。從全球看，80年代到90年代是硬件的時代，這段時間中國有哪些企業(yè)是特別厲害的領(lǐng)軍企業(yè)？回顧一下歷史，管理學(xué)中有一個課叫《基業(yè)常青》。中國民營企業(yè)平均壽命是五年，中國民營企業(yè)只要活過十年的都叫基業(yè)常青。在80年代和90年代，有哪些頭部企業(yè)、龍頭企業(yè)，而今天的如日沖天的企業(yè)在當(dāng)時是怎么樣的。東芝、西門子、華為、IBM、聯(lián)想，這些巨頭歷歷在目，現(xiàn)在有很多人在批判聯(lián)想，我不批判，人家活了30年。咱能活30年嗎？活不了吧。但凡在中國能活過十年的企業(yè)都是值得非常尊敬的。聯(lián)想從80年代就開始做硬件，到今天為止有沒有長出第二曲線？貌似做了一大堆，包括并購了IBM的PC業(yè)務(wù)，但有沒有主營業(yè)務(wù)能夠撐起來？沒有。聯(lián)想做了無數(shù)的創(chuàng)新業(yè)務(wù)，包括云計算，最后有沒有長起來？沒有。2005年，聯(lián)想曾經(jīng)是騰訊市值的兩倍多。2017年騰訊市值2.5萬億港幣，聯(lián)想567億港幣。相差44倍。聯(lián)想沒有找到他的第二曲線。連龍頭企業(yè)都長不出第二曲線來，更何況是非常小的創(chuàng)業(yè)公司。龍頭企業(yè)在中國有人、有錢、有政府資源，老板有格局，還是很難。很多在30年以后不算是如日中天的公司，但我們依然尊敬他們，因為他們今天還活著。當(dāng)年，中國有一批企業(yè)也是如日中天，只是你現(xiàn)在不再有記憶，它們叫軟件。軟件中當(dāng)年的金山、甲骨文、微軟、Adobe、用友。這些公司誰長出了第二曲線？在這些公司里面，今天能找到第二曲線，活得最好的是微軟。微軟的市值，99年達(dá)到6000億美金，接下來一直跌到3000億美金，因為他沒有找到移動互聯(lián)網(wǎng)時代的戰(zhàn)略。在2014年的時候，微軟找到了第二曲線——云計算、大數(shù)據(jù)。移動業(yè)務(wù)他找到了，所以它的市值又拉到了8000億。微軟發(fā)生了什么事情，導(dǎo)致他能夠找到第二曲線？2012年在微軟發(fā)生了一件重要的事情，董事會提出了內(nèi)部變革，要發(fā)展整個微軟集團(tuán)的價值觀。所以微軟發(fā)動了全球12萬名員工，參與了整個微軟的價值觀的研討。討論就跟競選總理一樣持續(xù)了一年，最終發(fā)現(xiàn)民眾得到的結(jié)論就是董事會說的三條價值觀，然后他們將之變成了新的價值觀和文化的底層。之后14年的時候，他們找到了新的業(yè)務(wù)曲線。微軟的發(fā)展首先是做PC電腦的，現(xiàn)在云計算一飛沖天，微軟到現(xiàn)在已經(jīng)有很多條業(yè)務(wù)線了，云計算都是算他第三第四條曲線。這就是整個微軟的變化。00年代，全球進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時代，準(zhǔn)確一點叫PC互聯(lián)網(wǎng)時代，我們依賴于電腦。當(dāng)時如日中天的公司有雅虎和一些門戶網(wǎng)站。中國也出現(xiàn)了第一批門戶網(wǎng)站，網(wǎng)易、搜狐、新浪。然后又出現(xiàn)了這個時代的大樹。騰訊阿里百度阿里是99年成立的，這些公司到現(xiàn)在已經(jīng)20年了，都還活得挺好吧。但是今天真正能夠引領(lǐng)整個行業(yè)的是阿里和騰訊。因為它們都分別長出了第四條曲線和第五條曲線。有一個公司在裂變，可能會一躍上來，因為它已經(jīng)找到了第二條曲線，第三條曲線。網(wǎng)易，網(wǎng)易的游戲業(yè)務(wù)現(xiàn)已經(jīng)非常強大了。它別的業(yè)務(wù)線——電商業(yè)務(wù)線也開始起來了。每個公司其實都在這樣做進(jìn)化。到移動互聯(lián)網(wǎng)時代，大家比較熟悉了，BAT還是霸主。百度也沒有說的那么差?，F(xiàn)在又出現(xiàn)了新的龍頭霸主，今日頭條最新的估值已經(jīng)到500億美金了。那么這些企業(yè)又有誰能夠在下一個十年稱霸呢？業(yè)務(wù)都是表象的，企業(yè)今天長出了A業(yè)務(wù)，明天長出B業(yè)務(wù)，后天C業(yè)務(wù)，他們?yōu)槭裁茨荛L出新業(yè)務(wù)來。企業(yè)看到機會，為什么能夠抓住那個機會？這是我們今天要研究的隱性曲線。憑借這，你完全可以判斷出今天移動互聯(lián)網(wǎng)時代的霸主，哪些人到下一個十年依然火爆，哪些會漸漸衰落，哪些在崛起。所以企業(yè)的發(fā)展的非連續(xù)性是常態(tài)，今天你的公司不是在遇到斷裂的路上，就是在經(jīng)歷斷裂。所以每個企業(yè)遇到我都說，“你來幫幫我，我們公司現(xiàn)在正在轉(zhuǎn)型，我們公司現(xiàn)在正在升級”，每個人都是這樣子。面對這樣如此的千變?nèi)f化，我們能抓住什么東西呢？我們要找到發(fā)展的共同的因素是什么？我們成長共同的基因是什么？因為千變?nèi)f化的東西你抓不住，你能抓住的就是不變的東西，所以偉大的人永遠(yuǎn)在研究不變的東西。貝索斯永遠(yuǎn)研究的是商業(yè)十年以后不變的東西是什么，他不會去管你們天天變化的東西。研究一個公司的發(fā)展也是這樣，找到千變?nèi)f化的業(yè)務(wù)背后不變的。為什么極少數(shù)企業(yè)才能夠跨越非連續(xù)性？我們需要兩塊踏板。企業(yè)從第一曲線跨越到第二曲線上，第一曲線和第二曲線中間有個地方是斷裂的。不是無縫連接的，甚至有可能是東非大裂谷。舉個例子，公司是做傳統(tǒng)出口貿(mào)易的，今天讓公司所有的員工都轉(zhuǎn)到去做電子商務(wù)，會做不會做？兩個曲線之間是一個斷裂的鴻溝，因為公司的文化，公司的結(jié)構(gòu)，公司制度，員工能力都不在那個地方。所以你要跨越到第二曲線，首先需要善友教授的顯性踏板——業(yè)務(wù)。為什么叫顯性踏板？因為大家都能看得見，這些年追過的風(fēng)口還少嗎？O2O、團(tuán)購、共享經(jīng)濟(jì)、新零售、人工智能AI、區(qū)塊鏈。我們永遠(yuǎn)在追逐下一個風(fēng)口。所以中國人不是不做研究，我覺得中國是全球研究商業(yè)模式最多的國家。只要這一波有人投這個方向，馬上下半年出來一千家一模一樣的。有時候他們自己都不知道我為什么要做這個事情，只是知道現(xiàn)在有人投資，這個方向好像馬上能夠變成獨角獸，變成10億美金的公司，馬上就能IPO。這叫做造風(fēng)口的捷徑。我們國家有很多風(fēng)投VC非常害人，他們自己沒有經(jīng)營過企業(yè)，他天天在制造人為的風(fēng)口。他們說，這是一個風(fēng)口，你們趕快去，我給你錢去做，做到一定程度馬上變成一個獨角獸公司，然后馬上IPO。完全忽視一個企業(yè)正常的成長軌跡。中國、全球哪一個公司是這么長出來的？從來都沒有。這些企業(yè)的老板都很傻，都是老老實實在研究客戶要什么，我能提供什么樣有價值的東西，等做好了客戶服務(wù)，再擴大規(guī)模，然后當(dāng)客戶有其它需要的時候，再去做別的東西。所以我們要跨越兩條曲線，第一塊板就是業(yè)務(wù)，不是靠風(fēng)口去找到的?，F(xiàn)在我們講共性的是第二塊板。當(dāng)我們看到第二曲線，如何抓到第二曲線？這就是第二塊板——組織能力。這塊板所有人都看不見，我把它稱為隱性踏板。舉個例子，當(dāng)年阿里巴巴那幫人，他們都是B2B銷售出身。但當(dāng)公司出現(xiàn)了淘寶的時候，淘寶是做ToC和運營的。后來又出現(xiàn)了支付寶，做科技金融的時候，同樣這么一批人，從來沒有一天干過ToC業(yè)務(wù)，從來沒有干過一天支付和金融的業(yè)務(wù)，為什么他們能干出一個商業(yè)帝國來呢？因為他的第二塊踏板，把阿里巴巴的員工從第一曲線運到了第二曲線，然后成功地在第二曲線進(jìn)行了登陸。所以的企業(yè)從第一曲線跨越到第二曲線，第一塊踏板——業(yè)務(wù)，中國有太多的模式讓去選擇了。只要回歸初心，真正去研究客戶要什么，我覺得偏差不會太大。但是跨上第二條曲線之后，如何邁過去？你要搭第二塊隱形踏板——組織，至少三年。為什么？三年才能完成一個人的成長周期，沒有辦法拔苗助長？把文化注入團(tuán)隊，把好的員工招進(jìn)來，考核起來，提拔起來，用一套制度管理起來，絕對不是一個月能做完的事情。所以要跨越到第二曲線，需要找到兩塊踏板。不要去追風(fēng)口的同時，一定要花大量的時間去做組織建設(shè)。我們來看看亞馬遜的電商業(yè)務(wù)飛輪，是怎么長出來的。首先所有的曲線都是圍繞增長，電商業(yè)務(wù)增長要關(guān)注客戶體驗，做很多的品類，做好賣家服務(wù)，最便宜的價格，快速的配送。這就是亞馬遜的飛輪增長。這個飛輪是怎么畫出來的？首先一個公司分為頭部、腰部和腿部。頭部是愿景使命，價值觀。腰部是戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)。腿部是商業(yè)計劃、工作計劃以及HR等保障制度。亞馬遜的愿景是客戶第一。有了愿景以后，亞馬遜發(fā)現(xiàn)電商業(yè)務(wù)要做好，永恒不變的是要有多種品類，無限品類，第二價格一定要便宜，第三物流做得好，快速和安全的配送。所以貝索斯發(fā)現(xiàn)要做好客戶，我永遠(yuǎn)不變的三件核心的優(yōu)勢就是要做好這三件事兒。這三件事情就是他的戰(zhàn)略，這個就是業(yè)務(wù)相關(guān)的踏板——顯性踏板。那怎么能夠?qū)?zhàn)略落地？靠組織保障。它有Day1狀態(tài)（每天如一日的創(chuàng)業(yè)狀態(tài)）。亞馬遜公司不講究形式，它每一個體系都是內(nèi)部開放的生態(tài)系統(tǒng)。比如說現(xiàn)在全球第一的亞馬遜云。亞馬遜最早是一個賣書的公司。那時中國也有一家賣書的平臺當(dāng)當(dāng)，后來賣掉了。后來亞馬遜擴張了品牌，就跟淘寶一樣變成了全品類的電商平臺，這是他的第二條曲線。第三條曲線，它長出了龐大的云計算。亞馬遜在給客戶服務(wù)的過程中發(fā)現(xiàn)很多數(shù)據(jù)客戶是要用的，于是就自己開發(fā)了一套系統(tǒng)自己用，用完之后給客戶用，不停地進(jìn)行開放生態(tài)。突然發(fā)現(xiàn)谷歌和其它所有人加起來都干不過他，他就變成了全球的云計算第一名。這就是亞馬遜。那么第二曲線到底是怎么長出來？第一塊踏板——業(yè)務(wù)，它來自你創(chuàng)業(yè)時的愿景和使命。因為你的愿景和使命決定了你的核心戰(zhàn)略。然后當(dāng)你的核心戰(zhàn)略要落地的時候，你通過第二塊踏板——組織建設(shè)，讓你的整個公司從文化到團(tuán)隊的能力都能夠跨越到第二曲線。02阿里巴巴組織發(fā)展體系建設(shè)阿里有很多的顯性曲線，阿里最早做B2B，接下來做了B2C——淘寶，后面出了支付寶，現(xiàn)在更名為螞蟻金服。后來又做了阿里云計算，又出了菜鳥物流。有個規(guī)律，上千億以上的市值的公司就是100億到1000億的公司，一定是多元化的集團(tuán)公司。當(dāng)公司過了1000億人民幣到1萬億之間的跨度，就是個生態(tài)型的公司。這就是最大的差別，生態(tài)型的公司，必須要做到對外開放。阿里巴巴的使命是讓天下沒有難做的生意。這是阿里永遠(yuǎn)不變的頭部。阿里巴巴深入骨髓的第一條價值觀是客戶第一。那怎樣從頭部愿景使命導(dǎo)出戰(zhàn)略核心戰(zhàn)略，怎么樣從核心戰(zhàn)略，通過組織保障把第二曲線做出來？B2B的生意是企業(yè)和企業(yè)之間的生意，是電子商務(wù)的1.0版本。那個時候阿里巴巴解決信息不通的問題，比如說你是東北老農(nóng)民，你大米賣五毛錢，我是浙江的一個買戶，我到超市里買大米的時候是五塊錢，這中間存在著巨大的信息差。能不能讓農(nóng)民多賺一點，讓你買得便宜一點？讓你知道東北原來就有這個人在批發(fā)大米，只要五毛錢就好。這就是解決問題。永康以前一個馬路都是賣水龍頭的，那些企業(yè)多可憐，他們唯一的競爭力是別人賣100塊的花灑，我賣90塊。所以阿里巴巴告訴他們，你們不要這惡性競爭了，你們應(yīng)該上網(wǎng)去找海外客戶。B2B就是在情況下長起來的生意，那個時候阿里巴巴的能力只能幫你解決信息差的問題。接下來出現(xiàn)了B2C的生意叫淘寶。淘寶是因為有個特別偉大的投資人叫孫正義，他看到了海外的模式叫eBay，他說eBay肯定是要爆發(fā)式增長，所以時機來了一定要抓住。但當(dāng)時我們很糾結(jié)，就跟你們今天面臨的問題一樣，因為我們那幫B2B的人是不會做淘寶的。今天如果去阿里巴巴參觀，你會發(fā)現(xiàn)淘寶、支付寶每個公司的文化是完全不一樣的。你都不感覺到是進(jìn)了同一個公司，只是底層的東西是一樣的。完全不一樣的東西，這些人怎么做過去的呢？但后來也是為了解決客戶問題，當(dāng)時好多客戶外貿(mào)走不動了，就想把賣不出去的小商品賣到國內(nèi)來，所以第一次看到淘寶的貨都是小商品。東西比較差，都是義務(wù)小商品、北京動物園批發(fā)市場的一些東西。但隨著后來消費升級，為了杜絕這些假貨，就開始出現(xiàn)了天貓商城。后來，不管ToB也好，ToC也好，交易中最大的問題是信任。你擔(dān)心我不付錢，我擔(dān)心你不給貨。中國以前外貿(mào)公司可以做信用擔(dān)保，阿里怎么解決這個問題呢？是不是能用平臺來做一個信用擔(dān)保？你先把錢給平臺，我先給你發(fā)貨，你看到那貨拿到了滿意了，平臺再把錢給你。所以今天的普惠金融、高科技的金融商業(yè)帝國——螞蟻金服，就是因為這么一個小小的初衷做出來的。這是阿里的第三條曲線。阿里云最早也是為各個公司做數(shù)據(jù)服務(wù)的，后來發(fā)現(xiàn)這么多商戶都需要數(shù)據(jù)服務(wù)，那能不能獨立變成一個戰(zhàn)略去服務(wù)于所有的客戶？現(xiàn)在很多人在阿里云上托管服務(wù)器，做云計算服務(wù)不就是這樣？只要我們認(rèn)真地回到創(chuàng)業(yè)初心，以客戶為前提，真正從愿景使命出發(fā)，能夠非常耐心地找出第二條曲線，第三條曲線和第四條曲線。沒有什么神仙能夠告訴你該怎么做，也沒有哪個投資人跑到你的工廠說你得這么干，沒有人比你知道你該怎么干。所以真正的，我理解善友的第一性原理，跨越非連續(xù)劇，導(dǎo)出第二曲線，就是這么倒出來的，回到做企業(yè)的根本，從愿景使命價值觀出發(fā)，去決定戰(zhàn)略。這個生意做好不變的東西是什么？把不變的因素提煉出來，這就是核心戰(zhàn)略。核心戰(zhàn)略落地，需要組織保障，我們稱之為隱性曲線，需要把組織發(fā)展做好。去年8月份的時候就高瓴資本的一個老大來找我吃飯。他跟我聊了三個小時，全部都聊的阿里巴巴的組織建設(shè)和文化。我后來實在聽不下去了，我說：“老大，你跟我聊這么多，你想干嘛？你不是做投資的嗎？”他說，“我跟你聊的目的就是考慮要不要加倉。”從來沒有一個做投資的老大跟我聊三個小時，聊一個公司的文化和組織，他跟我聊完之后，他說確認(rèn)加倉。那個時候阿里是87塊美金，現(xiàn)在至少翻一倍。為什么？因為隱性曲線其實非常能夠預(yù)測這家公司的未來。阿里是99年成立的，2000年剛剛開始搭班子，馬總找了一個他的合伙人班子，班子里面有今天依然是占有阿里巴巴股份僅次于馬云的蔡崇信，他一直負(fù)責(zé)整個阿里巴巴集團(tuán)的財務(wù)和投資。他在加入阿里巴巴之前就是個非常成功的職業(yè)人士。他加入這么多年，現(xiàn)在他的能力依然夠用，可見當(dāng)年他是多么的厲害。跟馬總比，他的專業(yè)能力是飛在天上的。第二個，馬總又offer了關(guān)明生，今天阿里的底層組織建設(shè)、文化體系全是老爺子搭建的，所以我們這幫老人對老爺子的感情是無與倫比的。關(guān)明生這樣的人是可遇不可求的。真正會組織建設(shè)和文化的人，一定要具有傳教士精神，第二個他本人一定是精神標(biāo)桿，以身作則的標(biāo)桿，然后他才能做體系化建設(shè)。老爺子原來是通用的總裁，老爺子一路職業(yè)發(fā)展，他的獵頭賣了他二三十年。老爺子跟我講，我就是獵頭介紹的，但是絕對不是市面上那種急功近利的獵頭。我說你為什么慧眼識英雄能夠找到馬云，他說我沒有，他說我是看上了蔡崇信。當(dāng)時蔡崇信跟我聊了很久，我覺得這個人太厲害了，這個人道德高尚，具有巨大的理想，他這個人能被馬云吸引，馬云一定是很厲害的，所以這家公司一定是很厲害。老爺子跟馬云見面時候其實沒啥感覺，就一個小時，就來了。蔡崇信是由于馬總遠(yuǎn)大的理想、魅力吸引過來的，關(guān)明生是被蔡崇信吸引過來的，任首席人力資源官，這是馬總搭的兩個班子。作為一個老板，一個公司哪兩個崗位最重要？人、財務(wù)。因為老板永遠(yuǎn)是業(yè)務(wù)的老大。請你一定要花巨大的力氣去找你的財務(wù)和你的HR，這是最重要的事情。因為他們是你公司的頂層架構(gòu)。在兩個頂層架構(gòu)之下，這兩個人不單是業(yè)務(wù)能力很強，關(guān)鍵是品德高尚。舉幾個關(guān)明生的案例，為什么阿里的人永遠(yuǎn)表里如一，不會跟你耍什么花樣？因為我們就是在那樣的氛圍中熏陶出來的。我剛進(jìn)公司那會，每個人都要配導(dǎo)師。我剛好配到關(guān)明生那一組。他的情商非常高，從來沒有嫌棄我們這幫小孩土，我們剛剛大學(xué)畢業(yè)，什么都不懂。他每次從香港回來都會做一件事，他給每個員工帶三顆糖，他會在香港中轉(zhuǎn)站買綠色的薄荷糖，很好吃。然后他到你的位置上說，“嗨，伸出來兩只手來?！比缓笏椭苯优具^來，你經(jīng)常會被他擊倒。后來我們幾百人，他就拍這幾百雙手，然后給你三顆糖，給你加油我人生第一次喝紅酒，第一次吃牛排，第一次吃意大利面都是老爺子請我們?nèi)コ缘?。因為工作表現(xiàn)好，當(dāng)時公司有明星員工獎勵就去吃了。在02年的時候，網(wǎng)絡(luò)什么的都沒有的時候，我們的Sales一年做一百多萬，03年做一千多萬。老爺子會給他們寫詩，凡是達(dá)到100萬的Sales，就用他的名你寫一本詩。什么叫做文化？是我們拿幾個橫幅掛在墻壁上？還是說以身作則，以傳教士的精神在傳統(tǒng)文化？一定是后者。這就是阿里的CHO。這是馬總搭建團(tuán)隊的第二個人。接下來前線銷售肯定需要很厲害的人。我們歷史上還有幾個非常神奇的人物，李琪這個人你們肯定沒有聽過，這個是阿里巴巴第一個業(yè)務(wù)的總教官。阿里以前是沒有銷售團(tuán)隊的，我們沒有銷售基因。馬總把一家叫偉業(yè)的公司并過來了，李琪就擔(dān)任老板。李總胖胖的矮矮的，長滿了喜感，但是所有人都怕他。我記得跟李總相處印象最深刻的就兩條，第一條，你特別希望被他罵，就一個月你不被他罵一次，你覺得渾身發(fā)癢，他罵人是損得不得了的。但是你就特別希望他能罵你，因為他罵你說明他很關(guān)注你。這是他的第一個風(fēng)格。第二個風(fēng)格，他在任何大場合說話的時候，他就會說得大道至簡。一個政策也好，公司最大的戰(zhàn)略布局也好，他都會測試門口那個阿姨能不能聽得懂。門口的大媽能聽得懂，說明這個東西靠譜，并且所有人都能聽得懂。這就是李琪的風(fēng)格。從這兩件事里面就會感受出帶兵打?qū)⒌脑獛浀娘L(fēng)格是極度接地氣的，沒有人比他更土，我們說很土的，因為他太接地氣了，但實際他段位很高，大道至簡。馬總在成立阿里巴巴時候的合伙人班子是我迄今為止看到過最強的班子。成功是天時地利人和，沒有團(tuán)隊怎么行？馬總說：“我跟其他CEO也沒啥區(qū)別，那個人很會吹牛，我也很會吹牛，我們倆最大的區(qū)別是他吹完牛這個事兒就什么結(jié)束了，我吹完牛，我的兄弟們?nèi)芨沙鰜?，這就是最大的區(qū)別。”如果馬總沒有這幫兄弟們，他只管飛的，沒有下面這幫兄弟裝一個GPS這個公司是不行的。所以馬總給自己搭了一個非常適合的團(tuán)隊，這是馬總干的第一件事兒。那么第二件事情，是關(guān)明生做的。他深深的明白，一個公司只要三年以上，文化就會成為最大的推動力，會成為業(yè)務(wù)發(fā)展最大的阻力。所以關(guān)明生建了整個文化體系，從2001年開始，開始提倡“獨孤九劍”的價值觀體系。我們的價值觀體系從新員工入職開始，天天記天天背，天天考核，沒有人比我們更狠。我們價值觀考核占考核標(biāo)準(zhǔn)的50%。當(dāng)時反對的聲音特別多。仔細(xì)體會一下，你覺得一個好公司主要教員工什么？是不是教你怎么做好人？如果說一個員工在你的教育下變成了一個特別好的人，他有理想有抱負(fù)，有自驅(qū)力，知道自己想要什么，他團(tuán)結(jié)友愛，變成了一個非常好的人，這個員工有多少概率是個業(yè)績很爛的人？阿里這么多年的績效考核證明了一個觀點，價值觀越好的人，業(yè)績越好。很多老板都在抓業(yè)務(wù)，而且只抓業(yè)務(wù)的，連過程都不抓。但段位高的是抓大家的心，把每個員工都變成一個社會中特別有價值的好員工，他業(yè)績不可能差。當(dāng)然還有50%是考核業(yè)績的。價值觀是阿里最核心的底層建設(shè)，搭好班子，建立一套文化體系，這是阿里最大的根基。后來05年修改價值觀，是因為業(yè)務(wù)發(fā)生了巨大的變化。03年做了淘寶，做了支付寶業(yè)務(wù)，有了巨大的變化以后，我們價值觀不能一成不變，還需要發(fā)展。這中間出現(xiàn)了現(xiàn)在風(fēng)靡全國的政委體系。為什么會出現(xiàn)政委體系？因為馬總看了《歷史的天空》里面打仗，將軍身邊有一個做思想工作的人，叫政委，那個人太重要了，一個人打仗，一個人負(fù)責(zé)搞思想工作。打仗最后是靠誰，是靠人不是靠機關(guān)槍，對吧？這是馬老板想明白的地方，所以他知道人比機關(guān)槍更重要。所以必須要有一個人專門來做團(tuán)隊的思想工作，這就叫政委體系。這就是我們的為了支持全國業(yè)務(wù)發(fā)展，建立的政委體系。后來我們發(fā)現(xiàn)這個事情不時髦，因為外企里面早就有了叫——HRBP。這個HR的定位就是支持業(yè)務(wù)線的發(fā)展，跟業(yè)務(wù)老大的分工就是你管業(yè)務(wù)我管人。這就是阿里在前面幾年建的基礎(chǔ)。到了07年之后，阿里也遇到了瓶頸，老人能力跟不上了，又要發(fā)展那么多新業(yè)務(wù)。能力跟不上的老人怎么辦？第二個，我們源源不斷地在全球招聘，這些新人該怎么去融入到我的文化里？怎么能跟我們變成一條心？很難解決。我記得很清楚，05年06年我們進(jìn)了一批高管，結(jié)果留下了個位數(shù)，全離職了。那個時候我們反思，我們組織如果要做得更大，做向全球，我們需要一個更包容的文化，然后需要對新員工、新高管，進(jìn)行培養(yǎng)促進(jìn)融入。對老員工應(yīng)該發(fā)展，不能老是壓榨他，把他身上所有的東西都壓榨干，這很不負(fù)責(zé)任。07年我從業(yè)務(wù)線調(diào)到了集團(tuán)，我的第一件事就是湖畔學(xué)院，不是湖畔大學(xué)。湖畔學(xué)院是阿里巴巴內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院，我們只負(fù)責(zé)培養(yǎng)內(nèi)部的管理干部，就是總監(jiān)級以上的干部——總監(jiān)，高級總監(jiān)、VP、高級VP、總裁，資深總裁，全都在這個地方培養(yǎng)。07年我們建立了領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院之后，發(fā)現(xiàn)人才呼啦呼啦長起來了，韭菜都長出來了，可以割了。割的時候需要一套體系，一套標(biāo)準(zhǔn)，得去衡量到底誰好誰不好，而且得公平，這個時候應(yīng)該出一套考核機制。考核機制，集團(tuán)層面只考核高管，我們也是學(xué)咱們偉大的共產(chǎn)黨的組織部，叫組織部。我們組織部只考核高級總監(jiān)以上，當(dāng)時的全球150個高管，他的360度考評他的訪談，決定了他的晉升。他的轉(zhuǎn)崗、調(diào)動、離職全部由組織部來決定。我剛好在09年又做了這個事兒。做人力資源其實是有脈絡(luò)順序的。阿里有那么多的CEO，好多85年以后的CEO都是我們湖畔學(xué)院培養(yǎng)出來的。這說明了，第一，個人的培養(yǎng)很重要。不培養(yǎng)永遠(yuǎn)不會有人。第二，培養(yǎng)是長期的。你能花多少時間去做這個事兒？十年持續(xù)不斷的投入？你有這個耐心嗎？為什么隱性曲線難做，為什么絕大部分的企業(yè)都跨不過去？是因為根本沒有耐心去做培養(yǎng)。為什么國外有很多百年的老店，百年的企業(yè)，中國沒有？急功近利，沒有耐心去做長線——真正有價值的事情，永遠(yuǎn)在追逐短期的風(fēng)口。前面整個阿里的做的都是內(nèi)部建設(shè)態(tài)，所有的工作都是把公司內(nèi)部建好。干了好多年了，07年到15年都是在做內(nèi)部的工作。到15年開始阿里的組織建設(shè)又成立了湖畔大學(xué)，湖畔大學(xué)面對全社會。17年做了達(dá)摩院，類似中科院，是頂級的技術(shù)聚合中心，引領(lǐng)全球的技術(shù)。18年的成立了羅漢堂，類似社科院，研究人文哲學(xué)，社會底層。這所有的東西都是對外的生態(tài)，開放的生態(tài)。他背后這條隱形的脈路就是這么一點一點一點建起來，我們只看到人家人前的風(fēng)光，從淘寶到支付寶一波一波的，但看到人家背后做了什么東西嗎？孜孜不倦，每天如一日的，在阿里只賺一塊錢的時候，馬總把所有的錢都投到員工培訓(xùn)里面去了。在我們非常窮非常破的時候，所有的新員工一個月脫產(chǎn)培訓(xùn)，在集團(tuán)吃和住。培養(yǎng)什么東西最貴？人。需要耗費大量的時間和精力，耗費大量的金錢，需要有極強的耐心去靜等人才的發(fā)展，但絕大部分的企業(yè)是不會這么去做的。你只看到了挖、挖、挖。你以為能解決你的問題嗎？外來的人也得長到你的公司和土壤里去。所以在看到別人真的長出二條腿、三條腿、四條腿、五條腿、六條腿業(yè)務(wù)的時候，不要羨慕，為什么它能長得出來？是因為里面做了這么多東西。如果我們沒有做，我是一定長不出來的，更何況我還追著風(fēng)口，我連第一性原理、連二曲線都還沒看到。又不做這些最根基的東西，當(dāng)然是長不出來的。這張圖是我聽王強老師一天的課，學(xué)到的東西——高維打低維，這是我總結(jié)的。馬總應(yīng)該沒聽過王強老師的課，但他已經(jīng)把王強老師說的東西都做了，這就是天才。今天馬路上很多做電商的人號稱，要跟阿里巴巴PK。他在什么地方競爭，不就是還在商業(yè)思維里競爭一點點電商的份額嗎？人家在什么地方跟你競爭，人家引領(lǐng)全球的科技，引領(lǐng)全球的人文社會開放的思維，提出了整個新商業(yè)文明的高度來跟你競爭，怎么可能能競爭過他，這就叫將為高維打低維。為什么傳統(tǒng)企業(yè)的人聽互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的分享特別好，如果用互聯(lián)網(wǎng)思維的高維思維去把所有的傳統(tǒng)企業(yè)做一遍都是可以的。如果你的思維變了，為什么你需要互聯(lián)網(wǎng)的人幫你做，你自個兒也可以做的，你只要學(xué)到互聯(lián)網(wǎng)的精神就好，互聯(lián)網(wǎng)的精神就是——開放、透明、公正、公平。03隱性曲線落地的土壤偉大的企業(yè)之所以偉大，到底有哪些部分組成？華為為什么能成為華為？貝索斯為什么能成為貝索斯？騰訊為什么能成為騰訊？首先，他們真的抓到了一個浪潮，今天去做騰訊有機會嗎？今天去做阿里有機會嗎？都沒有，首先第一個你要抓到一個大的機會，這個機會就是風(fēng)口。第二，有一個偉大的領(lǐng)袖，500年出一個的領(lǐng)袖。第三，優(yōu)秀的組織能力。一家公司沒有優(yōu)秀的組織能力，隱形曲線是做不好的，所以這三個部分共同成就了偉大的企業(yè)。偉大的企業(yè)，學(xué)習(xí)的價值在哪里？找到共性。但又不能執(zhí)迷于學(xué)習(xí)偉大的企業(yè)，今天把騰訊華為的組織架構(gòu)往你公司套，我可以保證一個月就死了。因為偉大的企業(yè)不可復(fù)制，所以我的關(guān)鍵詞是不追求。我們可以學(xué)，但不模仿，也不一定要變成一個偉大的公司。在座的這么多企業(yè)家，如果都要把自己打造成一個卓越偉大的企業(yè)，我覺得會死的挺慘的。時代的浪潮是不是每個人都能抓得到的，咱們也不是馬云這樣的人才。但我們也在創(chuàng)業(yè)，也想做一番事業(yè)，我們該追求什么？我們應(yīng)該追求做一個好的企業(yè)。什么叫好的企業(yè)？第一，對社會有貢獻(xiàn)。第二，員工有幸福感。第三，自己很有成就感。這是可以做到的。有能力，可以干1萬人的公司，能力不夠，也想為社會做貢獻(xiàn)，做有價值的事情。可以帶100人，可以帶50人，這也是做貢獻(xiàn)。怎么樣讓每一個平凡人在經(jīng)營自己的企業(yè)的時候，都能辦成一個好的企業(yè)。也許我們沒有機會成為一個偉大的企業(yè)，但一定有機會成為一個優(yōu)秀的企業(yè)。一個優(yōu)秀的企業(yè)到底包括哪些共同的東西？第一，做正確的事兒，反復(fù)強調(diào)回歸初心，回到你的愿景使命價值觀，找出你的核心戰(zhàn)略，做正確的事情。然后正確地去做完。阿里也是這樣，永遠(yuǎn)跟著自己的初心去做正確的事情，把它正確地做好，再一點一點一點長起來的。做一個好公司，第一件事兒是怎么找到正確的事兒。第二，做一個優(yōu)秀的隱形曲線，把公司的組織能力建設(shè)好。第三，很簡單，管好財務(wù)。整個行業(yè)情況再差，也不會死。死掉的是那些不干正事，沒有組織能力的公司。你就反而有一個機會變“剩者為王”，剩下來的你就為王了。細(xì)分領(lǐng)域當(dāng)中就有一席之地。所以我們要去研究的是組織發(fā)展，這個是每個優(yōu)秀企業(yè)可以復(fù)制的增長因子。正確的事要靠自己去找，但優(yōu)秀的組織能力是我們的課程可以解決的。怎么找到你共同的東西？要了解人力資源是怎么長出來。頭部——很熟悉愿景使命，價值觀，然后頭部決定了腰部有兩個腰部，第一叫做戰(zhàn)略，第二叫做組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。在落地的腿部，業(yè)務(wù)上會有業(yè)務(wù)規(guī)劃，人力資源上會有一堆事兒保障落地。不從業(yè)務(wù)分析去研究的人力資源設(shè)計都是假的。一個咨詢公司過來幫你做個人力資源體系，但他如果不花很長的時間幫你梳理業(yè)務(wù)，那就是騙錢的，因為他做完了對你一點用都沒有。我要鼓勵大家的，是我們每個人來學(xué)會自己做人力資源，我們先來給自己梳理愿景使命價值觀，然后梳理核心戰(zhàn)略，梳理完核心戰(zhàn)略以后，馬上開始來學(xué)第一板斧，怎么設(shè)置組織結(jié)構(gòu)和保障體系。人力資源在公司承擔(dān)的位置太重要了，文化傳承、戰(zhàn)略落地、組織發(fā)展全靠人。我還是畫了一個CEO的人力模型，一個CEO要做好，CEO有六件事兒。對外，有沒有品牌宣傳的能力？有沒有資源整合的能力？有沒有融資，做資本的能力？對內(nèi)，你是不是大家的精神領(lǐng)袖？你會不會定戰(zhàn)略？你會不會團(tuán)結(jié)人？就是領(lǐng)導(dǎo)力。這六個能力是一個老板或業(yè)務(wù)老大的勝任力。有沒有能夠砍掉一些，能不能少一點，有些事情能不能讓別人去做？品牌宣傳能力可不可以外包？可以的，找一個專業(yè)的CMO（首席營銷官）。融資能力可不可以外包？可以，可以找FA（融資顧問），但是你自己也要知道思路。資源整合的能力可不可以外包？你覺得誰比你更了解公司？誰比你對公司更有感情？老板不就干布局嗎？支付寶進(jìn)軍全球200多個國家，這200多個國家誰簽的合約？全是馬總簽的，所以整合資源的能力肯定是老板，而且是老板的核心能力，別人做不了的。對內(nèi)是一個也脫不了。首先，精神領(lǐng)袖。這個事不做就麻煩了，所有人找別人去了。第二，團(tuán)結(jié)的能力就是領(lǐng)導(dǎo)力。是可以找職業(yè)經(jīng)理人，但下面找了三個職業(yè)經(jīng)理人都不聽我的，你屁股能坐得??？第三，定戰(zhàn)略的能力，如果你的方向錯了，所有人都往溝里掉。所以對內(nèi)的事情，定方向，領(lǐng)導(dǎo)力和你作為大家的精神支柱，是不可以取代的。對外的整合能力也是不可以取代的，那些最重要的戰(zhàn)略合作只有自己去談。所以每個老板必須是個TopSales（頂級銷售）。好多老板就是不太會談，但有選擇嗎？既然辦了公司，哪怕是技術(shù)出身，不會說話的人，照樣是要做這些事情的，這是CEO的勝任力。那么什么樣的HR是好的HR？首先是真善美。一個hr如果人品不好，這是最沒有辦法的事情。HR如果沒有底層的勇氣——正直仁愛，傳教士精神，是沒有用的。第二個是懂業(yè)務(wù)，HR必須懂業(yè)務(wù)，如果不懂業(yè)務(wù)的HR，都會被淪落成為業(yè)務(wù)的行政人員。有的HR話都不敢跟老板說，有的時候真的不怪老板，是因為他跟你說話沒養(yǎng)分，他跟你說話聽不到他想要的東西，所以他也煩。第三個是專業(yè)能力，HR的工作其實很專業(yè)的，設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，要考慮到不同的業(yè)務(wù)，不同的公司規(guī)模大小、不同的老板性格、不同的業(yè)態(tài)，是很專業(yè)的。沒有專業(yè)能力是干不好的。怎樣在公司內(nèi)部能夠做好HR體系？老板是第一責(zé)任人，HR是個運營的團(tuán)隊。需要你們兩個人才能把這事做好。HR學(xué)得再好，如果老板不懂也沒什么用。如果老板懂了了，HR不會的話，會非常的孤獨，他們也不可能把老板的想法做出來。所以一家公司HR做的好，老板永遠(yuǎn)是第一責(zé)任人。然后他手拉手和HR一起做好工作，只有這個路徑才能打造一個好的隱性曲線和組織發(fā)展體系。最后，講一講就是人力資源，有三個最重要的理論依據(jù)。第一個理論已經(jīng)說了，跨越非連續(xù)性需要兩塊踏板，第一塊踏板是核心戰(zhàn)略，找到第二曲線。第二塊踏板是組織發(fā)展。這是第一個最重要的理論。第二個理論體系是HR一定是跟著業(yè)務(wù)走的。整個HR體系的生長是由公司的愿景長出來的。一生二，二生三，三生萬物，一個公司也是這樣的，天和地要先開，先是要出現(xiàn)愿景、使命、價值觀，就是一，二生了我們的腰部，就是戰(zhàn)略和組織架構(gòu)。三生萬物生出了腿部。業(yè)務(wù)計劃和組織保障體系，是能夠把計劃落地的東西。第三個核心的理論非常重要，要知道一個公司的頂層架構(gòu)，設(shè)計的三個支柱。第一個支柱是業(yè)務(wù)，做正確的事；第二是你的團(tuán)隊，打造好你的團(tuán)隊；第三，管好你的錢。所以企業(yè)頂層的三支柱就是戰(zhàn)略、團(tuán)隊和資本。做正確的事情，鍛煉好的團(tuán)隊，管好錢，這就是我們最重要的頂層架構(gòu)的三個支柱。04組織架構(gòu)設(shè)計五部曲組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是人力資源的第一件事情。有個五步法。第一步，業(yè)務(wù)分析。我們?nèi)ピO(shè)計人力資源結(jié)構(gòu)體系，一定是先從業(yè)務(wù)分析開始的。這里我借鑒了華為的業(yè)務(wù)分析。做業(yè)務(wù)分析，不管有多少個問題，核心是要三個關(guān)鍵點。看的行業(yè)趨勢，看競爭對手，同時看客戶，看自己就是客戶，看客戶的需求。每個公司都有個核心業(yè)務(wù)，叫做什么導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)。比如，公司最大的核心優(yōu)勢是銷售，就是銷售驅(qū)動的公司。如果跟別的同行比，公司最大的競爭優(yōu)勢是技術(shù)，那么應(yīng)該是技術(shù)導(dǎo)向型公司。如果，公司跟好未來一樣，產(chǎn)品非常厲害，學(xué)而思秒殺一切，這個時候公司是產(chǎn)品導(dǎo)向的。畫組織結(jié)構(gòu)圖，分析完業(yè)務(wù)，知道核心業(yè)務(wù)以后，組織結(jié)構(gòu)的第一個部分是從最核心的主營業(yè)務(wù)開始畫，主營業(yè)務(wù)畫完之后，中后臺的所有的支持業(yè)務(wù)都圍繞著你主營業(yè)務(wù)走，才能變成一個敏捷型組織。做完業(yè)務(wù)分析以后，第二步就是做組織設(shè)計。第一部分，畫一張組織結(jié)構(gòu)草圖。根據(jù)業(yè)務(wù)的重要性來畫，最重要的業(yè)務(wù)第一個畫，次重要的業(yè)務(wù)第二畫，把支持部門畫在后面。當(dāng)畫完組織結(jié)構(gòu)圖，這張結(jié)構(gòu)圖還不算完，得知道組織結(jié)構(gòu)圖里每個部門是干嘛的。所以第二件事，每個部門的職責(zé)得設(shè)計一下，這叫部門的組織的職責(zé)定義。定義完了之后，組織結(jié)構(gòu)圖里還沒有人，所以要開始做人才結(jié)構(gòu)的規(guī)劃。這個部門到底根據(jù)這個業(yè)務(wù)的目標(biāo)，團(tuán)隊放20個人還是放30個人。這20個人里多少個是資深的，多少個是架構(gòu)師，這些員工應(yīng)該什么時候進(jìn)到公司來，到底是8月份進(jìn)來，還是10月份進(jìn)來，還是12月份進(jìn)來，能趕上我的工期，這叫人才結(jié)構(gòu)的規(guī)劃。所以第一步是要先研究業(yè)務(wù)，研究業(yè)務(wù)以后分析出了核心業(yè)務(wù)優(yōu)勢之后，開始畫組織結(jié)構(gòu)設(shè)計草圖。草圖畫完之后，去定義每個部門的崗位職責(zé)，再規(guī)劃每個部門的人才編制。這里面資深的人多少，初級的人多少，然后這些人分別在什么時候能夠進(jìn)到公司來，這叫人才結(jié)構(gòu)的規(guī)劃。第三步叫崗位設(shè)置。在一個大的部門里面，要畫清楚部門里面分哪些模塊，叫崗位設(shè)計。做好崗位設(shè)計，有幾個重要的事，第一是叫崗位職責(zé)，就每個崗位干嘛，比如財務(wù)總監(jiān)這個崗位具體是干嘛的，要描述出來。第二個事情叫勝任力模型，勝任力模型專業(yè)的HR名詞，勝任力模型就是干好這個事情的必要能力。第三，每個崗位需要有考核標(biāo)準(zhǔn)。我們從業(yè)務(wù)分析到大的組織結(jié)構(gòu)，到每個崗位該干嘛，什么樣的人能做好，考核標(biāo)準(zhǔn)，這個時候萬事俱備只欠東風(fēng)，缺人頭。技術(shù)總監(jiān)到底是你上還是他上，HR總監(jiān)到底是你上還是他上。第四件事，叫做核心崗位人才盤點，要跟核心崗位人員一一溝通，并且達(dá)成共識。達(dá)成共識以后無非就出來幾個結(jié)果。第一種結(jié)果，完全勝任的，這個時候要提拔他。如果說這人能力不夠，你要要培養(yǎng)他。如果這個人完全不能夠勝任，你應(yīng)該換掉他。如果說這個崗位沒有人，公司盤了一圈，好像沒有人會做這個事情，你應(yīng)該招聘。這個很奇妙，核心崗位盤點以后，HR其它板塊自然而然就出來了，不是你想招多少人就招多少人的。招聘你想招多少人，取決于什么崗位上沒人才能招。第二，招來的人有沒有人帶，沒人帶就不能招。想招一千個人，拿什么去招？有帶一千個人的將軍嗎？這一千個人是欠缺的嗎？公司里沒有這些人嗎？每個公司都有培訓(xùn)部，培訓(xùn)啥？根據(jù)我們盤點以后，比如說做好一個HR總監(jiān)能力需要123，現(xiàn)在的人力總監(jiān)只有1的能力，就需要培訓(xùn)2、3。當(dāng)你明白這背后的道理，你就從一個執(zhí)行者，轉(zhuǎn)化為一個設(shè)計者。執(zhí)行層的人最多只能做經(jīng)理，但如果學(xué)會設(shè)計，至少是總監(jiān)、VP起步。這個人如果完全不能勝任，就換掉他，要么換小了用，要么讓他離開。如果說這個人非常有潛力，而且完全能夠勝任現(xiàn)在的崗位，就要把他放到更高的位置上。所以人力資源到這里以后，就是一生二，二生三，都生出來了。所以做完核心人才盤點以后，你會非常清楚知道，你要升誰，要降誰，要用誰，培養(yǎng)什么，招聘什么。如果你不做這個事情，招聘部門就是人家的兩只手一張嘴，每天打一百個電話，除此以外沒有價值。今天培訓(xùn)人天天關(guān)注開班、班主任怎么樣花俏，有沒有去關(guān)心過這些人缺啥？四步走完之后，一個組織結(jié)構(gòu)圖是不是設(shè)計出來了？一個完整的組織架構(gòu)圖包括業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，包括各個部門，各個崗位，各個部門的職責(zé)描述，有考評的標(biāo)準(zhǔn)，還得把合適的人放在合適的崗位上，這樣就算是一次比較完整的組織結(jié)構(gòu)圖。組織結(jié)構(gòu)圖畫完以后，理論上從一張圖表來說是滿意了，但從流程來說是不完整的。結(jié)構(gòu)圖設(shè)計出來以后，要關(guān)心組織轉(zhuǎn)不轉(zhuǎn)，它得能夠協(xié)同去工作，不要忘記一個組織結(jié)構(gòu)設(shè)計出來后，最核心的是這個結(jié)構(gòu)怎么運作。組織是個精密的儀器，好像一臺機器里面有幾百個螺絲，有幾百個零部件，是必須同時轉(zhuǎn)的。一個地方卡，整個地方都卡的，所以要特別關(guān)注它的運營機制。一個崗位定出來之后，每個部門的工作流程是什么？每個部門怎么去協(xié)同？通過會議還是通過制度，還是通過什么東西來協(xié)同這些東西。第三，責(zé)權(quán)利，每個部門老大有什么權(quán)利？有什么責(zé)任？是不是足夠的清晰？結(jié)構(gòu)設(shè)計出來之后，最核心的是機制怎么樣運轉(zhuǎn)才能夠順暢。好了，我從理論結(jié)構(gòu)的東西跟大家講了一個組織結(jié)構(gòu)設(shè)計分五個步驟，分析業(yè)務(wù)、組織設(shè)計、崗位設(shè)置、核心崗位盤點和運營機制。怎么樣判斷一張組織結(jié)構(gòu)圖是相對明確和清晰的？第一，一眼看過去，公司的核心業(yè)務(wù)看得出來嗎？這是最重要的。它是什么導(dǎo)向型的公司？但凡組織結(jié)構(gòu)圖里面沒有一眼看出主營業(yè)務(wù)的，都說明HR在畫組織結(jié)構(gòu)圖的時候，不從業(yè)務(wù)開始分析，一定是這樣子的。大公司上市公司全是這樣的。第二，一個好的組織結(jié)構(gòu)圖一定是敏捷和有效的組織。什么叫敏捷和有效的組織？看它的主營業(yè)務(wù)出來之后，他的中臺后臺的支持是不是極度有效地指向了前線的業(yè)務(wù)部門，這個叫有效的敏捷性組織。第三個判斷一個組織結(jié)構(gòu)圖是不是好，要看結(jié)構(gòu)的完整性。這個公司結(jié)構(gòu)是不是完整的。05銷售驅(qū)動型組織與產(chǎn)品驅(qū)動型組織第一，阿里巴巴是什么導(dǎo)向的公司？銷售導(dǎo)向的公司?？纯词聦嵣鲜遣皇沁@樣子，所有的銷售團(tuán)隊照這樣畫肯定沒錯，無非增減的問題。兩條業(yè)務(wù)線，一個叫中國供應(yīng)商，一個叫誠信通，我當(dāng)年是誠信通的。淘寶、支付寶都是他養(yǎng)活的，八年免費都是這家公司賺的錢。我們第一部分畫的是前線部門叫打仗部門，畫的是主營業(yè)務(wù)線，就兩個業(yè)務(wù)團(tuán)隊。第二，銷售去打仗的時候，需不需要支持？這個部門是阿里非常重要的部門，叫銷售支持中心。銷售支持中心，第一個事情是銷售培訓(xùn)，中心專門負(fù)責(zé)新員工，老員工，管理干部的培訓(xùn)。第二，銷售在全國打仗，這么多城市我們需要數(shù)據(jù)管理，所以有個數(shù)據(jù)中心能夠及時發(fā)回所有數(shù)據(jù)。因為我們知道銷售要拿到結(jié)果是靠過程的，所以我們每天都要監(jiān)控所有的過程數(shù)據(jù)，以及我們要分析哪個區(qū)域做的好，哪個區(qū)域做的不好，里面是什么原因，這個叫做數(shù)據(jù)戰(zhàn)報。就好比美國的五角大樓是一樣，整個的Database中心都在那個地方，這就數(shù)據(jù)中心。第三，銷售出去賣東西的時候，需不需要支持？不能夠赤裸裸地讓銷售出去，應(yīng)該武裝到牙齒。銷售工具的部門就會制作各種各樣的銷售工具。舉個例子，我今天去永康簽一個客戶，這個客戶是賣花灑水龍頭的，那么應(yīng)該準(zhǔn)備哪些資料？肯定是要準(zhǔn)備哪些客戶在求購他的產(chǎn)品，得準(zhǔn)備他同行的資料，我得準(zhǔn)備他行業(yè)的資料，當(dāng)然最刺激的是我得給他準(zhǔn)備訂單，他是賣花灑水龍頭的，我?guī)鍌€客戶求購訂單給他，這些就是我要準(zhǔn)備的銷售工具。所以當(dāng)銷售去的時候，客戶吃哪一套，想要訂單我給你訂單，想了解同行我給你同行的信息，想了解客戶給你客戶信息，你想了解行業(yè)，給你歐洲的信息，這就是銷售策劃中心要給銷售包裝的。這些成功客戶的這些故事，還有我們銷售的這些說辭，套路全都是要做的，這個叫做銷售支持中心，這個中心命名為中臺，因為對業(yè)務(wù)的結(jié)果產(chǎn)生太重要了。前方打仗后方需要子彈，這就是生產(chǎn)子彈的部門，銷售支持中心，叫中臺。那么支持到前線這么多銷售，兄弟們每天打仗的時候，需不需要另外一條支持，人文的關(guān)懷？大家辛不辛苦，回來累不累，家里溫暖不溫暖，有沒有飯吃？要不要訓(xùn)練團(tuán)隊？這個時候我們還需要一條支持線，就是HR線。我們的HR線雖然叫后臺，但分兩部分，一部分就是全部支持到地面部隊的叫HRBP線，BP線全是下地方的。另外一條線叫HR職能線，這個職能線是大腦，需要做公司集團(tuán)層面要做的事情，比如，要系統(tǒng)地去考慮怎么樣去搭建文化系統(tǒng)，怎么做招聘、培養(yǎng)、人才發(fā)展和組織發(fā)展。人才發(fā)展是個人發(fā)展計劃，針對個人缺點。我們以前高管有IDP計劃，就是針對個人的發(fā)展計劃。比如說你可能就是缺對整個中國規(guī)劃的理解，那就要找一個師傅去解決這個問題，比如說你管理什么都好就情商很低，以前阿里開過個班，VP以上的扭送情商為零班，因為你情商低，然后你被下屬扭送到這個班來。這個就叫個人發(fā)展計劃。組織發(fā)展計劃就是這一群人，這一群共同的銷售、共同的銷售主管、共同的區(qū)域經(jīng)理、共同的總經(jīng)理、共同的這幫技術(shù)共同的人，需要培養(yǎng)什么，這個叫做組織發(fā)展。個人和組織的區(qū)別，個人關(guān)注你，組織是關(guān)注大家。這么多人該怎么去考評績效？怎么去做激勵？薪酬也好，激勵也好，整個人力資源中心，做的這些核心的叫做戰(zhàn)略人力資源。人力資源分兩條線，一條線是跟打仗的在一起，叫BP線或者叫政委線。另外一條線是在公司的集團(tuán)層面是要做很多重要的戰(zhàn)略型的工作，叫戰(zhàn)略HR，主要做這些事。阿里的核心導(dǎo)向業(yè)務(wù)是銷售，有了中臺的業(yè)務(wù)支持，有了后臺的HR支持，這叫做三駕馬車，我們統(tǒng)稱為敏捷型組織。你會發(fā)現(xiàn)所有的HR都不是匯報給區(qū)域的老板，都是匯報給總公司的，為什么？如果我是北京區(qū)的HR，我匯報給北京區(qū)的總經(jīng)理，總經(jīng)理的權(quán)力是不是太大了？業(yè)務(wù)都在他這里，人都在他這里，那么就一定會讓他變成一個諸侯。他權(quán)利太大了，對公司來說是一種威脅。所以在阿里，你管區(qū)域，永遠(yuǎn)兩年三年全部都要換，就不希望你在一個地方呆的太久。華為一樣，華為比阿里更牛，全球派。我們的人最多做到，今年去廈門，明年去上海，他們不是的，今年中國，明年非洲，后年以色列。這就是我認(rèn)為華為組織能力比阿里做得更厲害。他們的人全球派沒有任何怨言，拎起包就走。太牛了。誰能做得到，誰沒有父母，誰沒有小孩？讓你去非洲，去非洲，讓你去以色列，去以色列。你去嗎？你肯定不去，對吧？再給你加100萬，你去嗎？不去。這就是人家厲害的地方，組織能力做得好的地方。所以你們看到整個的銷售中心有了，前線有了，中臺有了，后臺HR的支持，它跑得會特別快，打仗會特別敏捷，沒子彈了趕快上子彈，人員負(fù)傷了趕快下線，人員心里不高興了，趕快有人做思想工作。區(qū)域除了HR支持之外，還有市場部的支持，市場部是幫當(dāng)?shù)厝ジ愫芏嗷顒樱ノ蛻舻?。這個就是一個敏捷型的組織。其他的部門都是后臺了，財務(wù)部（后臺）、市場部（后臺）跟前線的市場部有什么區(qū)別？財務(wù)人事和市場部其實都分前后臺。前線的HR就是為了支持業(yè)務(wù)打造前線的財務(wù)，所有的財務(wù)數(shù)據(jù)都是為了幫助銷售去拿單、出單、回款、利潤，后臺的財務(wù)是為了整個公司的財務(wù)安全負(fù)責(zé)的，市場也一樣?？偣臼袌鍪秦?fù)責(zé)整個公司品牌打造的，分公司市場就是為了吸引客戶，能把客戶吸引到，就像鏈家一樣，在區(qū)域做市場活動，這些市場活動馬上能夠轉(zhuǎn)化成為銷售線索。所以當(dāng)?shù)氐氖袌鍪菫榱宋齽?chuàng)造更多的銷售線索，做品牌的市場就是后臺的。阿里還有更后臺的是法務(wù)，在線產(chǎn)品技術(shù)運營。為什么阿里的產(chǎn)品做不好？在整個組織里放在越前面的公司越重視，所有的資源都往那砸，越放后面的說明越不重視。在這個案例中，一看就是銷售導(dǎo)向型的公司，因為他把銷售放在第一個最重要的位置，后面所有的支持都是圍繞銷售的。第二，是相對比較敏捷的組織，因為它的中后臺都是圍繞著業(yè)務(wù)在走。第三，資歷更深，會發(fā)現(xiàn)這個組織的結(jié)構(gòu)性缺陷。它是個互聯(lián)網(wǎng)公司、平臺型公司，由于他把后臺的、平臺的東西都放在非常不重要的位置，所以會導(dǎo)致整個平臺的產(chǎn)品、技術(shù)和運營落后。我經(jīng)常開玩笑說我很喜歡數(shù)字，因為數(shù)字是不會騙人，它會告訴你事實，組織結(jié)構(gòu)圖也是這樣的。很多老板告訴你，我們是干什么業(yè)務(wù)，我們重視什么。這個時候告訴他說，老板你給我看一下你的組織結(jié)構(gòu)圖。因為組織結(jié)構(gòu)圖是不會騙人的，你的結(jié)構(gòu)怎么畫，你公司所有的資源都往那里投入，種瓜得瓜，種豆得豆。我們再來看一個案例，也是銷售驅(qū)動。這張圖的背景我說一下，這個公司也是個銷售導(dǎo)向型的公司，前線銷售人員是1萬人，中后臺人員是2700個人，也叫整個集團(tuán)的支持中心。這個結(jié)構(gòu)圖有什么問題？他們要進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整，調(diào)了將近十個月沒調(diào)出來，你們在看這個結(jié)構(gòu)圖的時候，你就算不了解他們公司業(yè)務(wù)，也沒有落到企業(yè)里面去，你至少會有幾個預(yù)判。第一，他們公司什么驅(qū)動？銷售為驅(qū)動，因為銷售是放在第一部分的。第二，他們公司敏捷嗎？所有的支持中心都是自各自為政，沒有為業(yè)務(wù)部門服務(wù)，他們是不敏捷的。所有的共享中心不服務(wù)于業(yè)務(wù)部門，是獨立的。第三，創(chuàng)新中心也是獨立的。貌似這個結(jié)構(gòu)挺清晰的，架構(gòu)特別分明。請問創(chuàng)新是每天關(guān)在辦公室里創(chuàng)新出來的，還是你得泡在業(yè)務(wù)一線的時候會有創(chuàng)新？創(chuàng)新的土壤在哪里，業(yè)務(wù)的土壤在哪里？一定在前線，在客戶，在線下的門店里面，一定是這樣子的。所以看到這個圖的時候，你第一個結(jié)論是銷售導(dǎo)向，第二個結(jié)論是它每個部門各自獨立，不是一個敏捷的組織結(jié)構(gòu)，前后臺是沒有辦法支撐的。第三個結(jié)論，各自為政，會造成很多人員的冗余，都沒有辦法協(xié)同，所以任何事除了董事長拍板，都定不了。有了這么一個初步判斷之后，發(fā)現(xiàn)確實是這樣，銷售團(tuán)隊天天在抱怨，說我們?nèi)慷家M(jìn)醫(yī)院了。上萬人的團(tuán)隊，所有的員工招聘，所有的員工培訓(xùn)，所有的員工考核，銷售制度，都是他們自己干，然后他們還得抓業(yè)績，崩潰了。銷售人的第二個抱怨，我們辛辛苦苦一年賺得幾個億的利潤都讓后臺給吃掉了。銷售的抱怨，我花了錢沒有得到好的服務(wù)。我花了錢，你們并沒有給我減少負(fù)擔(dān)和支持服務(wù)。共享中心的人也是抱怨，我們工作太可憐，上萬人的團(tuán)隊，一個月幾百人的招聘，我們招聘團(tuán)隊20個人干，我們從早到晚都在招聘。我們的培訓(xùn)，上萬人的培訓(xùn)，真的是每天都吐血。然后業(yè)務(wù)部門還不支持我們，特別的委屈。創(chuàng)新中心說我們很迷茫，不知道為什么要設(shè)立這個部門，也不知道這個部門做完以后我每天干嘛。每天關(guān)在辦公室里，我也真的不知道做什么。這就是我們實際訪談員工，全都是核心崗位，總監(jiān)級以上每個部門的老大，都是出現(xiàn)了這個問題。我們深入去研究了這個公司的愿景，愿景看核心戰(zhàn)略導(dǎo)出到戰(zhàn)略落地的路徑，到整個組織保障體系，我們差不多搞了一個月不到的時間，得出了結(jié)論。他們公司有企業(yè)愿景，有頭部，然后他們的員工都站在底部，老板都站在上面，中間沒有戰(zhàn)略落地，沒有組織保障，中間全是沒有的。老板有個遠(yuǎn)大的理想，要去那個地方，員工可憐巴巴地等，特別想去老板去的地方，但是員工去不了，首先他們連老板在哪里都搞不清楚，老板是在沙漠里還是在大海里，還是在輪船上，他們不知道，他們不知道到底是乘火車還是坐飛機，還是坐輪船。愿景下面是沒有戰(zhàn)略目標(biāo)的，目標(biāo)落地是沒有路徑和方法的，所以他們沒有交通工具。我們最后發(fā)現(xiàn)這個公司太厲害，文化太厲害了，上萬人的公司純靠愿景、文化驅(qū)動落地，沒有戰(zhàn)略落地，沒有組織保障，但是這個公司業(yè)績是不錯的，只是他現(xiàn)在再也長不上去了，而且是往下回落了。所以這就是個業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀。那么我們給它調(diào)完了以后就調(diào)成了這樣。我們給他調(diào)了，變成了銷售中心，支持中心，人力資源中心，后臺產(chǎn)品研發(fā)，非常敏捷。不要覺得人力中心是一個成本中心，啥事都不會做。人力資源是老板的左臂右膀，沒有人力資源，連個架構(gòu)都畫不出來，公司該怎么跑都不知道，跑偏了也不知道。所有的員工跟都達(dá)不到老板要去的地方，所以為什么你進(jìn)辦公室，老板都會說自己很孤獨，公司沒有人能夠懂他。但凡老板說出這句話都說明，老板在這兒，員工在那里，中間有這么多鴻溝是沒有跨越的。這個就是體系化的建設(shè)。沒有這東西，員工怎么跑，都不知道你在哪里。人力資源第一件事最重要的事情和最難的一件事情是做組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，要設(shè)計好這個結(jié)構(gòu)，要先梳理頭部戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)分析，然后再層層梳理，再把它落到敏捷的組織，完了還要把權(quán)力職責(zé)寫出來，還要把人頭都碼上去，以后還有一個機制，會議也好，制度也好，怎么讓公司轉(zhuǎn)起來不能夠停下來。所以真的很難。我們研究了很多上市公司案例，所以就會有很多結(jié)論。一個領(lǐng)域當(dāng)中同樣兩個競爭對手，一個干了20年，一個人干了四年遠(yuǎn)超過第一名，就是因為它的結(jié)構(gòu)不一樣，因為結(jié)構(gòu)能告訴我們你的業(yè)務(wù)是什么導(dǎo)向的，第二，業(yè)務(wù)在運行的時候有沒有得到很好的支持，第三制定的戰(zhàn)略和方向，員工能不能去，中間的鴻溝能不能跨越，這些東西都是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計所決定的。06選拔比培養(yǎng)更重要今天主要是講兩個話題，第一，大家認(rèn)為是培養(yǎng)重要還是招聘重要？第二，如何招聘大家最關(guān)心的關(guān)鍵崗位的核心人才？這是我們今天討論的最主要的兩個話題。我不會拿一大堆招聘的方法和工具給大家，那些東西都沒有辦法幫助您招到最核心的管理層。認(rèn)為選拔比培養(yǎng)更重要的同學(xué)舉手。招聘比培訓(xùn)更重要的人舉手。一半。我真的認(rèn)為培養(yǎng)比較聘要重要，為什么呢？因為我覺得什么樣的人在我手中，我都能把他培養(yǎng)起來。我特別相信自己的培養(yǎng)能力，覺得沒有培養(yǎng)不好的員工，只有不會培養(yǎng)人的老板。這是我堅信不疑十多年的，所以我可能是公司最勤奮的一個人，早也培訓(xùn)，早會就開始帶員工，晚會又帶員工，白天還要去陪訪員工，一周還要給員工開大會，一個月還要開大會，一個月還要做單獨每個員工的溝通和復(fù)盤。然后結(jié)果確實是這樣，好像手中培養(yǎng)的管理者是最多的。然后我就無比的相信這一條。然后這一條等到我出來創(chuàng)業(yè)以后就不靈了，創(chuàng)業(yè)這個事對所有人都很公平，她絕對不會因為你有過管理經(jīng)驗，也不會因為曾經(jīng)你有品牌。創(chuàng)業(yè)所犯的錯誤你一個都不會少。我們創(chuàng)業(yè)的前三年，整個公司所有摔過的跟斗就在跟招聘相關(guān)的人上面，我們就覺得很奇怪，我們這么會培養(yǎng)人，為什么老在不合適的人上犯錯？我還講我天天幫各個企業(yè)家招人才，為什么給自己公司招來的人會遭挫？我們公司失敗的案例多得去了，所以我特別有感觸。后來我深刻地分析了一下，我們公司在招聘犯的錯誤，第一，我們公司剛成立的時候就開兩條業(yè)務(wù)線，一條叫招聘，一條叫咨詢，為什么？因為我們合伙人最擅長。這么成熟的業(yè)務(wù)線，而且所有的流程我們很會管控的，流程KPI細(xì)節(jié)管得非常清晰，所以我們覺得應(yīng)該可以馬上可以復(fù)制。所以我們第一批招進(jìn)公司來的人都是精英。我記得我們在15年的時候我們招了兩批人，第一批現(xiàn)在還在，我們在大學(xué)招了一批應(yīng)屆畢業(yè)生，我們知道要培養(yǎng)。第二個我覺得應(yīng)該招一批非常成熟的管理者，因為業(yè)務(wù)對我們公司來說太成熟了，從業(yè)務(wù)到怎么管理它的細(xì)節(jié)，到整個體系化非常完美的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，可復(fù)制，然后我們就在全國招人，我當(dāng)時招了科銳最年輕一年跳13級的小孩，89年的，找了三個superstar，最棒的小孩，星光閃閃的三個合伙人進(jìn)來，然后我們又到大江南北找了另外三個非常厲害的人進(jìn)來，一共組建了六個人的團(tuán)隊。然后我告訴他們說我親自帶你們。15年一年下來，成果斐然。招聘這個行業(yè)其實產(chǎn)出并不高，在科銳的TopSales一年只能做70萬。到我們公司來以后，我讓他們一個月做70萬，我教他們?nèi)绾巫鯟HRO的崗位，我們公司一個月上百個CHRO崗位，我要求他們結(jié)單率在30%全關(guān)掉。然后告訴他們，如果我們公司做不了，沒有別的公司能做，因為我們能幫企業(yè)家去分析，他要招什么樣的人，別的獵頭公司根本不具備這個能力，這是我們開的第一家公司。那年特別厲害，我們6個Sales，全是全國最頂尖的，業(yè)績表現(xiàn)，每個人一年幾百萬。風(fēng)生水起2015年就是這么厲害。到15年年底的時候，這6個人全走了，而且不是他們主動走的，是我們讓他們走的，為什么？我們突然發(fā)現(xiàn)很痛，因為他們跟我們的核心價值觀不一樣，我們創(chuàng)辦這家公司目的是為了幫助企業(yè)家，我們公司的使命叫做發(fā)掘陪伴和成就未來新商業(yè)領(lǐng)袖。我是要通過招聘團(tuán)隊去發(fā)現(xiàn)全國最有潛力的CEO然后我們?nèi)ヅ惆樗统删退沁@幫招聘出來的小孩獵頭，他們最關(guān)心的不是陪伴和成就，他也沒有興趣去發(fā)掘，他們最關(guān)心的是，老板今年能不能再給我多80萬？只有這一個目的。然后我跟俞頭特別痛苦，如果我們不要他們，公司一下垮了，整個招聘團(tuán)隊就沒有了，那幫小孩嗷嗷待哺，沒有人帶的。第二個，如果說我要他們，我們就會離自己的愿景使命背道而馳。這根本不是我們想做的事，我們今天創(chuàng)業(yè)不是想通過這個事說一開始就來賺多少錢，我們倆原來創(chuàng)業(yè)就不那么缺錢，我們沒有想做過這個事，我們就是想幫別人。我說這幫小孩的愿景離我們很遠(yuǎn)，所以我們公司招聘的第一件事是在15年年底的時候，我們主動讓這6個小孩全都走了。他們目前為止開了6家獵頭公司，一人開一家。他們當(dāng)年絕對是我們這個行業(yè)最厲害的。我?guī)麄內(nèi)ヒ姼鱾€董事長，所有的CHRO他們都能Close，特別有才能。他們優(yōu)秀到什么程度？89年的小孩每天能夠加班到3點，不用去催，都是他們自我驅(qū)動。第二，他們跟董事長交流一開始很生疏，我就每天早上帶他們演練，我們來分析公司商業(yè)模式優(yōu)點缺點，人才結(jié)構(gòu)，我每天早上做一遍，他們學(xué)得非?？?，六個月以后一定會跟老板畫出整張結(jié)構(gòu)圖，這在中國獵頭界是沒有的。他們特別結(jié)果為導(dǎo)向，每個月到賬都要七八十萬，這幫小孩放在市面上真的是最好的，但是我們不要了。我們公司迄今為止也很難有這么厲害的人。2016年，我們又犯了一個錯誤。招來成熟的一幫人，價值觀跟我們不一樣，我想我們?nèi)フ乙恍﹥r值觀跟我們一樣的。所以我們在原來阿里的體系內(nèi)，在自己的老部下內(nèi)找了一批成熟的管理者，管過很大的團(tuán)隊，有十多年的銷售管理經(jīng)驗，我想這些人進(jìn)來總可以了，跟我們文化價值觀極度一致。16年進(jìn)來非常成熟的阿里系的管理老大到我們公司來管這幫小孩。一年下來后結(jié)果如何？第一，我們公司原來那幫小孩，我們手把手培養(yǎng)起來的小孩，80%都離職了。為什么？跟著這幫老大賺不到錢，做不出業(yè)績。第二個他們特別煩，因為老大每天都開會，一開會三個四個小時，五個六個小時很正常。然后后來我就明白了是什么，就說空降兵你真的不要去空降初級管理者。什么叫初級管理者呢？你原來是個城市經(jīng)理，到我這里可能也就是個城市經(jīng)理，在這一層的管理者，他們在管理的比較低的崗位，這些人的老板心態(tài)是最重的，他特別喜歡權(quán)威的感覺。劉老板，孫老板他喜歡下屬這樣。第二，他們沒有能力去融會貫通，因為兩個是不同的行業(yè)，不同的業(yè)務(wù)。真正有段位的人，他會去融會貫通，他們還達(dá)不到那一條。第三，他們的心態(tài)已經(jīng)彎不了腰了，比如說我們知道我們要去了解一個業(yè)務(wù)，如果真的是一個老大去抓這個業(yè)務(wù)，他第一個月肯定是跑在市場，見所有的客戶，然后迅速的拿出東西來，而這些人不是的，他會坐在辦公室里，每天看管理報表，看管理會議，他們會想通過管理會議去解決這個問題。他遠(yuǎn)不知道一現(xiàn)在發(fā)生的情況，所以我們的銷售就會很煩你每天占用我晚上的時間，四個小時，五個小時開會，但不幫助我解決問題，不幫我拿到結(jié)果，還要作威作福的當(dāng)我的老板，所以我不愿意跟著你，我賺不到錢，我學(xué)不到東西，我何苦。下屬跟著老板就圖兩個，第一，有肉吃，第二，能學(xué)到東西。所以我們16年，你看慘不慘？貌似找了那么有經(jīng)驗的管理者進(jìn)來。然后我們又讓他們離開了，我們的小孩還是我們的小孩，我們的小孩那些好的還在。所以我們特別的驚嘆于這幫小孩的生存能力，他們居然還在那生存。到17年了，我覺得17年是我們公司真正走出創(chuàng)業(yè)的噩夢，公司轉(zhuǎn)折點。我記得17年1月1號，我們公司幾個核心管理層，開了一天的閉關(guān)會，我們定出17年最重要的工作目標(biāo)，經(jīng)營目標(biāo)，只有一個，我們親自手把手來帶小孩，爭取到年底的時候，培養(yǎng)出公司的第一批初級管理者和中級管理者?，F(xiàn)在18年了，我們公司的中層都出來了，越來越順了，所以我們都有時間出來跟大家來講課了，跟大家分享了。17年來找我們，根本找不到人，灰頭土臉，每天在公司手把手的教我們剛剛畢業(yè)的大學(xué)生。對我們來說多痛苦，他們是95，93年的，我們多大？人家叫我們爸爸媽媽的，我們的年齡跟他們爸爸媽媽一樣，我們當(dāng)時帶這幫小孩多痛苦，第一，我們根本不知道我們說什么話，他們愿意聽，你知道我們這幫人有的時候會說教，我們這個年紀(jì)的人，會有很多理論，他們根本就不愛聽，我們不知道怎么跟他們說話。第二，他們貌似都是沒有目標(biāo)的，不像那些進(jìn)阿里的人一樣，每個人都是有目標(biāo)的。所以那個時候我們深刻地感覺到了，我們這些大公司出來的人真的一點都不厲害。我們當(dāng)年厲害，我們當(dāng)年為什么能夠培養(yǎng)好人？文化是你建的嗎？品牌是你建的嗎？業(yè)務(wù)體系是你建的嗎？所以我們就是個執(zhí)行者。所以當(dāng)時到阿里巴巴那些人，其實都是阿里巴巴的品牌，阿里巴巴的平臺篩過的，刷了一幫相對比較整齊的人，至少有夢想的有理想的，勤奮的，是篩過的，然后放到我們面前，然后我們覺得自己很雄赳赳，氣昂昂地說你看所有人我都能帶。你試試，那些扶不起來的人永遠(yuǎn)是帶不起來的。我們17年自己開始帶團(tuán)隊以后，我們又很幸運招了幾個很不錯的人，所以到18年就越來越好。所以我講自己的故事，這么痛的一個故事，我相信大家都一樣。我們今天為什么要來聽招聘這個課程，是我自己覺得在我們公司管理當(dāng)中最難最痛的點，這么多年就是招聘。我不知道你們有沒有這種感受。我曾經(jīng)在四年前有一次跟200多個企業(yè)家交流的時候，我就讓他們分享一個招聘合伙人的案例，好多董事長當(dāng)場哭，我說你們哭啥？他說我當(dāng)年被我合伙人拉被坑到監(jiān)獄里去了，有一個人說我被害得家破人亡，比比皆是，我們沒有那么慘，但是我們每個人都有失敗。所以我覺得我們今天來學(xué)招聘這個課程，是我覺得我們身上的失敗案例足夠了，所以我們需要來總結(jié)，我們要挖出那些失敗底層的那些東西，才是真正值得我們?nèi)W(xué)習(xí)的東西。第一個，選拔比培養(yǎng)更重要，用剛才這個案例跟大家說清楚了。如果選的人不對，培養(yǎng)有會有效嗎？考核會有效嗎？激勵會有效嗎？啥都沒有。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)有些員工特別難帶，銅墻鐵壁什么都不吃，激勵也沒用，考核也不管用，培養(yǎng)也沒用。你知道根源是就不是對的人，根本就培養(yǎng)不出來，所以我今天跟大家分享這個觀點的時候，我是非常確定的。招對人比培養(yǎng)人重要一百倍。招到對的人，基本上都不用怎么培養(yǎng)，大家在一起開心的討論就可以。所以這是招聘的第一個核心觀點。頂尖的人吸一流的人才。因為一流的人才他心胸開闊，他可以去招比自己更優(yōu)秀的人。為什么二流的人只能招三流的人呢？因為他之所以是二流是因為他的學(xué)習(xí)力，他的心胸都是不夠開闊的，所以他下面一定是招來三流的人。三流的人招不入流的人，或者叫庸才。你很優(yōu)秀，你會被一個很優(yōu)秀的人吸引。一個公司在最早期的時候，招頂級的人是特別重要的，沒有頂級的人，你能不能夠吸引非常好的VP？不能的。你能不能吸引很好的總裁？不能的。而且吸引力法則特別有效。不要相信一個平庸的人，他說老板我能給你招來個特別好的人，為什么？第一，吸引不了，第二,容不下。有一個案例特別有意思，我們有一次在晉升的時候，有一個人在淘寶是總監(jiān)，然后他突然通過一次一年的培養(yǎng)，給了一個下屬一個機會，下屬做了一個特別優(yōu)秀的事情，結(jié)果下屬一下就變成了高級總監(jiān)，他的級別超過了原來的老板。這個案例發(fā)生了以后，我門HR開始研究，后來我們提到說這個老板也應(yīng)該被晉升，因為他培養(yǎng)出了比他更優(yōu)秀的人，所以我們覺得這個人是非常優(yōu)秀的。后來我們提報的時候，沒想到馬總他們審核的時候比我們更激進(jìn)，把這個人直接越級晉升為VP副總。然后這個案例一公布之后，全公司非常震動。我原來是個總監(jiān)，然后你是我下屬，然后我?guī)湍阕龅奶貏e好，你超越了我，你晉升了，你的級別比我高了。后來我也被晉升了。所以這就是公司該鼓勵的事兒，特別重要，叫吸引力法則。反過來講，如果你選的人不對，劣幣會驅(qū)除良幣。如果你進(jìn)來的人都不好，結(jié)果好的人會離開。我再問大家，一年當(dāng)中管理成本最大的是什么？最大的浪費是什么？作為管理者，是你把時間花在了不應(yīng)該花的人上面，這是你最大的成本。第二，你們有沒有算過賬，一年你們在不合適的人身上浪費了多少錢？我算了一下，我們公司去年人力資源最大的浪費就是在那些在公司工作了三個月六個月走人，完全沒有給公司作出貢獻(xiàn)的人上面，我們花的錢是最多的。因為你招聘需要費用，他在這兒沒有產(chǎn)生貢獻(xiàn)，你得開工資，你得交稅，你得交房租，你得交水電，這筆錢特別多的浪費，如果以前你沒有算過這筆賬，你回家一定要去算算，你看看你每年在不合適的人上浪費了你多少時間，浪費了你多少金錢，你突然會明白說這一定是你管理中最大的成本的浪費。我們一個管理者最寶貴的是時間，每天大家都不夠睡覺，所以我們最大的浪費就是把時間浪費在了完全不合適的人身上。招聘和保留是在一起的，那么談到招聘就一定會談到保留人才，你們公司是如何保留關(guān)鍵人才的？我們有一個從基層業(yè)務(wù)員成長到區(qū)域總監(jiān)，我們的保留方式：首先的話是給到物質(zhì)上足夠的錢，到后來的話，我們開始從加薪到后面直接給股份。另外一個，就是給足夠的權(quán)力讓他去成長，其實他目前的能力和崗位還是離我們的預(yù)期有相當(dāng)差距，同時公司花大價錢去培養(yǎng)他，送他去外訓(xùn)，或者是我們自己去支持他。這是兩點，第三點的話從人性的角度，我們講以人為本，公司很多時候我們會跟他做有一段時間的話就會做敞開心扉，這種聊天也好，或者是坦誠的溝通也好，了解他的基本情況，最主要的是家人，他身邊的家人，他在乎那些人的一個情況，從這里的話從人性的角度去總結(jié)一下，以人為本然后給到足夠的錢，足夠的信任，我們相信他有能力成長起來，我們相信他是可以做到比他預(yù)期的還好，他的目標(biāo)就是我們公司的目標(biāo)。好謝謝他，用了三招，第一招是信任他，第二個是給空間，給一個高的職位，第三給錢。接下來的同學(xué)要有不同的補充，可以舉手。第一，我覺得我們自己本身要了解自己的業(yè)務(wù)，第二個就是保險，我們是覆蓋了他的家人的還有孩子，所以在孩子生病的時候如果不能得到及時救治，其實是非常耽誤大家去上班的這種沖勁的，所以這一點我覺得很重要。第二，我們還會有定期的管理層的溝通，比如說每個季度的一次的會議，然后大家坐下來一起談心，而且是帶家人一起的這樣的。我覺得當(dāng)一個管理層彼此的家人都認(rèn)識的時候，我覺得融入感會更深一點。好，謝謝。他們做了兩條，一是做了一個良好的福利結(jié)構(gòu)。第二，是讓他的家人融入到他的工作里面去認(rèn)同。那么這兩條很重要，還有沒有不同的？從一線成長起來的人，從我們公司內(nèi)部成長起來的人人才都能夠留住，這是一條。第二條，我們公司有一個事業(yè)合伙人的機制，也是所有成長到中層管理的都是可以加入到我們公司的事業(yè)合伙人參與這個年季度年度，還有就是未來五年的一個利益的分享，收益的分享。第三個就是我們會有很多培訓(xùn)，包括這一次我們公司來了九個人，然后還有很多出國考察的機會，還有一些業(yè)內(nèi)培訓(xùn)的機會，會給我們幫助我們員工我們的這些優(yōu)秀的管理者得到了錢的收益以外，還能夠不斷的提升他的能力，幫助他未來還能夠繼續(xù)在公司賺錢。謝謝這位同學(xué)講了很重要的幾點，第一條是短期利益的分享。我給大家一個學(xué)習(xí)成長的機會。第二是長期他享有公司長期的分紅和股票的機制，還有第三條就是晉升的通道，只開放給內(nèi)部員工。這一條我要持保留意見，就是短期之內(nèi)你所有的內(nèi)部員工都會非常的high，但有沒有想過，如果你公司所有的高層合伙人都是從你的體系里面出來，將會是什么樣的一個人才生態(tài)？它是多元化的，還是非常狹隘的？他是同一群人。所以剛才還有個姑娘也講了，他說我們請了一個執(zhí)行校長，后來那個人不行，以后再也不敢相信空降兵了。一朝被蛇咬，再也不敢碰了。其實這些觀點都是有偏差的。所以糾正一下，在我們招聘這些外來的高管的時候，我們最好在基層員工都是內(nèi)部選拔的，大家都有氛圍和機制。因為第一個大家有動力，第二個基層員工的管理崗位特別復(fù)雜，找一個空降兵他搞不明白的，所以我們曾經(jīng)試過，在基礎(chǔ)管理崗位上招空降兵的都會死，因為他沒有做過第一線的崗位，他沒有辦法直接給下面的員工給指導(dǎo)。你就應(yīng)該這么干，你就應(yīng)該這么干，他說不出來。所以他就拿不到結(jié)果。但是在高管的業(yè)態(tài)里面一定要放一定比率的外來的和尚，尤其是你這個生態(tài)里第一，沒有的，第二，比你這個生態(tài)更高一個級別的生態(tài)的人一定是要放進(jìn)來。因為高管是要引領(lǐng)整個公司的，所以有必須有不同生態(tài)和比你高一個生態(tài)的人到你合伙人班子，這個是比較健康的。然后在中層總監(jiān)這一層就要看公司的發(fā)展了，如果公司發(fā)展快的，我和原來的人根本跟不上，還得空降。但是你要做好大量的培訓(xùn)，空降兵怎么落地和融合，我原來的員工怎么去提升，如果我的業(yè)務(wù)發(fā)展不快，我原來的人足夠用了，那你可縮小空降的比率。所以這個我是要跟你稍微的給你糾正一下。最后一次機會，還是不能一樣的。因為我們是那種項目負(fù)責(zé)制的，達(dá)到一定程度的時候公司是股份，但是他帶出來人能夠替代他的崗位的時候，我們有一個創(chuàng)業(yè)，就是他在這個項目上做到很好了以后，我們會給他一個當(dāng)老