.不少。其一，競爭主體產(chǎn)權(quán)清晰?！胞湲攧凇焙汀翱系禄倍际遣扇≌堈邚娜谫Y實力，到經(jīng)營管理等各方面非常嚴格的審核，加盟者可以喪失核心品牌由于麥當勞對外投資速度過快，導(dǎo)致顧客滿意度大幅度材、家境貧困但品學(xué)兼優(yōu)的在校大學(xué)生，為他們送去幫助，為他們學(xué)不少。其一，競爭主體產(chǎn)權(quán)清晰?！胞湲攧凇焙汀翱系禄倍际遣扇≌堈邚娜谫Y實力，到經(jīng)營管理等各方面非常嚴格的審核，加盟者可以喪失核心品牌由于麥當勞對外投資速度過快，導(dǎo)致顧客滿意度大幅度材、家境貧困但品學(xué)兼優(yōu)的在校大學(xué)生，為他們送去幫助，為他們學(xué)麥當勞VS肯德基：戰(zhàn)略對決在我們的記性中，麥當勞和肯德基不是臉對臉，就是肩并戶。長期以來，它們對壘圓筒冰激凌、辣雞翅、雞略差異越來越明顯，看來它們開始找到各自的發(fā)展道路了。一、肯德基肯德基公司所屬世界上最大的餐廳集團——百勝全球餐飲集團，集團內(nèi)有包括分布在超過100個國家和地區(qū)肯德基是世界最大的炸雞快餐連鎖企業(yè)，在世界各地擁有超過11，000多家的餐廳。這些餐廳遍與80多個肯德基為標志的快餐廳?？系禄菫榱藵M足中國餐飲業(yè)發(fā)展的需求，于1987年進入具有悠久飲食文化的古都，從而開始了她在這個擁有世界最多人口的國家的發(fā)展史。的中外合資企業(yè)。以作為一個發(fā)展的起點，肯德基在全國的發(fā)展就如同燎原之火。1992年時餐廳總數(shù)為11家，1996年6月25日，肯德基中國第一百家店在成立，這是一個里程碑，標志著肯德基在中國的發(fā)展進入又一個新的階段。同年6月1日肯德基XX人民公園餐廳以近40萬元的日營業(yè)額，刷新了肯德基全球單店單日營業(yè)額的歷史記錄。在中國，肯德基現(xiàn)在每天為近100萬的消費者提供服務(wù)。漠河到最南端的曾母暗沙36次的距離。今天，肯德基的業(yè)務(wù)發(fā)展得到了中國消費者廣泛地認可，有了很大的飛躍：名國際知名品牌的榜首。肯德基成為一家在中國發(fā)展最迅速的快餐連鎖企業(yè)。.層的信仰：職業(yè)道德應(yīng)該得到回報?！敖裉炷阍撔菹⒘恕边@一主張適勞”和“肯德基”之間的“斗法”一直是消費者比較愿意看到的“風(fēng)城市（有肯德基合資企業(yè)的城市除外），即經(jīng)過肯德基公司對加盟申不用“從零開始”經(jīng)營肯德基餐廳?？系禄谥袊陌l(fā)展?jié)摿κ蔷薮蠖?、麥當勞層的信仰：職業(yè)道德應(yīng)該得到回報。“今天你該休息了”這一主張適勞”和“肯德基”之間的“斗法”一直是消費者比較愿意看到的“風(fēng)城市（有肯德基合資企業(yè)的城市除外），即經(jīng)過肯德基公司對加盟申不用“從零開始”經(jīng)營肯德基餐廳?？系禄谥袊陌l(fā)展?jié)摿κ蔷薮蟛蛷d并不是麥當勞這一世界品牌的全部，它只是冰山的一角，因爲在它的後面有全面的、完善的、強大的支援系應(yīng)商、包裝供應(yīng)商與分銷商等采購網(wǎng)路、完善健全的人力資源管理和培訓(xùn)系統(tǒng)、世界各地的管理層、運銷系統(tǒng)、致力於達到麥當勞”百分百顧客滿意”的目標。麥當勞公司以經(jīng)營快餐聞名遐爾。1955年，克洛克在美國創(chuàng)辦第一家麥當勞餐廳的時候，其菜單上的品種勞在中國迅速發(fā)展。1993年2月廣州的第一家麥當勞餐廳在廣東國際大廈開業(yè)，開業(yè)當日的交易人次打破當時淮海路開業(yè)；1995年XX第一家麥當勞餐廳在南京夫子廟開業(yè)，開業(yè)當天創(chuàng)下了全國麥當勞平均消費額的新紀重慶麥當勞餐廳分別開幕，開業(yè)當天，盛況空前，特別是重慶麥當勞開業(yè)當天的營業(yè)額打破了中國日銷售歷史記相繼數(shù)年間在各級政府的有關(guān)部門和中方合作伙伴的協(xié)助下，麥當勞已在、XX、XX、重慶等四個直轄市以與廣東、XX、XX、XX、XX、湖北、湖南、河南、XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX、四川和陜西等17個省的74個大、中城市開設(shè)了460多家餐廳，在中國的餐飲業(yè)市場占有重要地位。力資源管理與培訓(xùn)系統(tǒng)的理念，應(yīng)與本地共同發(fā)展、共同進步和繁榮。“水漲船高”式營銷VS“量體裁衣”式營銷肯德基的飛速發(fā)展為中國提供了大量的就業(yè)機會。目前，肯德基在全國共有員工50，000多名，餐廳與公司.為世界上最成功的特許經(jīng)營者之一，讓其引以自豪的是它的特許經(jīng)營全球單店單日營業(yè)額的歷史記錄。在中國，肯德基現(xiàn)在每天為近10德基的管理層員工達到專業(yè)的快餐經(jīng)營管理水準，肯德基還特別建有urgerKing被認為是具侵略性的、男性化的和不友好的。當各職能管理人員5,500多名，從在中國的第一家餐廳起到現(xiàn)在的850多家餐廳，肯德基一直做到了員工100%的本地化。在近16年的發(fā)展里程中，肯德基不斷投入資金人力進行多方面各層次的培訓(xùn)。從餐廳服務(wù)員,餐廳經(jīng)理到公司職能部門的管理人員,公司都按照其工作的性質(zhì)要求安排科學(xué)嚴格的培訓(xùn)計劃。這些培訓(xùn)不僅幫助員工提高工作技能，同時還豐富和完善員工自身的知識結(jié)構(gòu)和個性發(fā)展。許多有志青年在肯德基成長,成為企業(yè)出色為世界上最成功的特許經(jīng)營者之一，讓其引以自豪的是它的特許經(jīng)營全球單店單日營業(yè)額的歷史記錄。在中國，肯德基現(xiàn)在每天為近10德基的管理層員工達到專業(yè)的快餐經(jīng)營管理水準，肯德基還特別建有urgerKing被認為是具侵略性的、男性化的和不友好的。當為使肯德基的管理層員工達到專業(yè)的快餐經(jīng)營管理水準，肯德基還特別建有適用于餐廳管理的專業(yè)訓(xùn)練基地——教育發(fā)展中心。自中心建立以來，每年為來自全國各地的2000多名餐廳管理人員提供上千次的培訓(xùn)課程。2、本土化管理，知己知彼首，而可口可樂和麥當勞僅屈居第四、五位。調(diào)查顯示，愈是接近中國文化的外國品牌，如果在市場策略方面適《聯(lián)合早報》報道，AC尼爾森公司最近公布，根據(jù)他們在30個中國城市發(fā)出共1萬6677份問卷調(diào)查所得，肯德基是中國人最喜愛的外國商品牌子，最大原因是中國人本身就喜歡吃雞，而肯德基的主打產(chǎn)品就是炸雞。相比麥當勞的漢堡包，雞肉自然較易為中國人接受。去年，肯德基耗資760萬元人民幣（約152萬新元把位于前門的全球最大的分店重新裝修，將四合院、長城作為壁畫的主要基調(diào)，再將泥人張、風(fēng)箏、皮影等傳統(tǒng)民間技藝來點綴各餐區(qū)。教學(xué)班與設(shè)有大學(xué)獎學(xué)金；舉辦殘障兒童獎學(xué)金等，大大提高了企業(yè)的形象。部分是留學(xué)海外的中、港、臺學(xué)生一家“不用從零開始經(jīng)營”的肯德基特許經(jīng)營加盟店正式在常州XX市授權(quán)轉(zhuǎn)交，至今，已有11家“不從零開在家門口就能夠品嘗到與世界任何一家肯德基餐廳一樣的肯德基美食，肯德基于1993年就在中國開始了加盟業(yè)人民幣6000千元的城市（有肯德基合資企業(yè)的城市除外即經(jīng)過肯德基公司對加盟申請者從融資實力，到經(jīng).糕降價后，有的連鎖店竟然一天賣出了3000個。與此原則相伴相36次的距離。今天，肯德基的業(yè)務(wù)發(fā)展得到了中國消費者廣泛地認個用具、位置和角落都體現(xiàn)出麥當勞對衛(wèi)生清潔的注重。麥當勞為顧家前往，共享喜悅；隨后1992年4月在的王府井開設(shè)了當時世界糕降價后，有的連鎖店竟然一天賣出了3000個。與此原則相伴相36次的距離。今天，肯德基的業(yè)務(wù)發(fā)展得到了中國消費者廣泛地認個用具、位置和角落都體現(xiàn)出麥當勞對衛(wèi)生清潔的注重。麥當勞為顧家前往，共享喜悅；隨后1992年4月在的王府井開設(shè)了當時世界此，特許經(jīng)營的在中國前景是十分可觀的。4、利基市場定位準確，公益促銷目的明確作為社會大家庭的一分子，肯德基以“回報社會”的企業(yè)宗旨來積極關(guān)心需要幫助的人們，尤其是近年來當會”的一個核心內(nèi)容。為了能使少年兒童在健康的環(huán)境中成長，肯德基每年均以各種不同的形式支持中國各城市地區(qū)的教育事業(yè)，化比賽，到捐贈書籍畫冊。近年來，肯德基還開展了生動活潑，寓教于樂的肯德基健康流動課堂；與電視臺一兒童”的企業(yè)文化。2002年9月，3800萬元的“中國肯德基曙光工程”啟動，它將作為肯德基全體員工的一份心意長期資助給有志成材、家境貧困但品學(xué)兼優(yōu)的在校大學(xué)生，為他們送去幫助，為他們學(xué)習(xí)、事業(yè)、人生道路的起步階段鋪滿曙光。據(jù)統(tǒng)計，十多年來肯德基直接和間接用在青少年教育方面與社會公益方面的款項已達6000多萬元人民幣，這些款項均用于幫助聾啞弱智兒童，貧困地區(qū)的失學(xué)兒童以與需要幫助的大學(xué)生和教育工作者.二、麥當勞的“量體裁衣”式營銷建立核心競爭優(yōu)勢1、重文化、重品質(zhì)、重服務(wù)，加強品牌核心競爭力產(chǎn)品、加工和烹制程序乃至廚房布置，都是標準化的，嚴格控制。麥當勞重視品質(zhì)的精神，在每一家餐廳開業(yè)之前便可一見。首先是在當?shù)亟⑸a(chǎn)、供應(yīng)、運輸?shù)纫幌盗械木W(wǎng)路系統(tǒng)，以確保餐廳得到高品質(zhì)的原料供應(yīng)。同時麥當勞食品必須經(jīng)過一系列嚴格的質(zhì)量檢查，僅牛肉餅，就有40多項質(zhì)量控制的檢查?；蛟S很多的顧客并不知道麥當勞的食品控制程序如何復(fù)雜，但是他們都深深的體驗過成果，這就是麥當勞高品質(zhì)、美味和營養(yǎng)均衡的食品?？旖?、友善、可靠的服務(wù)是麥當勞的標志。麥當勞從經(jīng)驗中懂得向顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的重要性，因此每一位員工都會以顧客為先的原則，為顧客帶來歡笑。.但銷售總額卻下降了2％，單個分店的利潤也急速下降。麥當勞盲目967年，麥當勞在加拿大開辦了首家國外分店，以后國外業(yè)務(wù)發(fā)展但銷售總額卻下降了2％，單個分店的利潤也急速下降。麥當勞盲目967年，麥當勞在加拿大開辦了首家國外分店，以后國外業(yè)務(wù)發(fā)展仍然存在的時候，麥當勞采用了一個更具親和力的主題：“Have無疑使它失去了不少“領(lǐng)地”。與此次價格虛高相反的是降低價格，餐廳的每一個用具、位置和角落都體現(xiàn)出麥當勞對衛(wèi)生清潔的注重。麥當勞為顧客提供了一個干凈、舒適、物有所值麥當勞在給顧客提供了高品質(zhì)的、營養(yǎng)均衡的美味食品的同時，并為顧客帶來了更多的選擇和更多的歡笑，顧客在麥當勞大家庭充分體驗到“物有所值”的承諾。麥當勞向來被認為是改變了世界餐飲文化的快餐品牌,其成功的要決就在于不斷變化的品牌主張和持之以恒表達了美國深層的信仰：職業(yè)道德應(yīng)該得到回報。“今天你該休息了”這一主張適應(yīng)了當時社會強調(diào)勞動回報的免為工作失去自我從而為今天生活的渴望。80年代中期普遍出現(xiàn)了一種向“我們”方向的轉(zhuǎn)移，反映了傳統(tǒng)的樂觀，對于傳統(tǒng)的美國夢感到渺茫，同時對價格也更為敏感——我們隨后要在“最新現(xiàn)實狀況”這一部分討論這種趨勢。于是，在1991年，麥當勞開始實行一系列的價格削減，推行了大量的特價銷售，并且“物有所值”開始成為其廣告主題。當經(jīng)濟情況步出蕭條，但經(jīng)濟不安全感仍然存在的時候，麥當勞采用了一個更具親和力的主？）吸引少年兒童到因特網(wǎng)上。1996年麥當勞公司向孩子們提供在電腦屏幕上設(shè)計個性化的報紙標題的機會，讓他們能發(fā)揮豐富的想象力，如與邁克爾•喬丹一起作戰(zhàn)，打敗邪惡的外星人。麥當勞公司知道這種虛構(gòu)與幻想的創(chuàng)造幫助孩子們建立了一個基本的文化價值觀——向個人主義發(fā)展的驅(qū)動力。而職業(yè)道德作為另外一種文化價值觀隨后而來。食作為快餐的熱潮已遍布全球。.裁衣”式營銷一、肯德基的“水漲船高”式營銷終端人員本地化、職另外，設(shè)計簡潔但非常有效的標志和統(tǒng)一的店面裝修共同構(gòu)成了獨特客提供了高品質(zhì)的、營養(yǎng)均衡的美味食品的同時，并為顧客帶來了更被公認為“顧客最?；蓊櫟摹泵疲星笆麌H知名品牌的榜首國際化經(jīng)營。在其特許經(jīng)營的發(fā)展歷程中，積累了許多許多非常寶貴的經(jīng)驗。裁衣”式營銷一、肯德基的“水漲船高”式營銷終端人員本地化、職另外，設(shè)計簡潔但非常有效的標志和統(tǒng)一的店面裝修共同構(gòu)成了獨特客提供了高品質(zhì)的、營養(yǎng)均衡的美味食品的同時，并為顧客帶來了更被公認為“顧客最?；蓊櫟摹泵疲星笆麌H知名品牌的榜首（1）明確的經(jīng)營理念與規(guī)范化管理。這主要是指最能體現(xiàn)麥當勞特點的顧客至上、顧客永遠第一的重要原（2）嚴格的檢查監(jiān)督制度。麥當勞體系有三種檢查制度；一是常規(guī)性月度考評；二是公司總部檢查；三是抽查。這也是保證麥當勞加盟店符合部門標準，保持品牌形象的保障。（3）完善的培訓(xùn)體系。這為受許人成功經(jīng)營麥當勞餐廳、塑造“麥當勞”品牌統(tǒng)一形象提供了可靠保障。（5）相互制約、共榮共存的合作關(guān)系。這種做法為加盟者各顯神通創(chuàng)造了條件，使各加盟者營銷良策層出危機四伏3、盲目的“本土化”經(jīng)營喪失市場控制能力現(xiàn)米飯的麥當勞，革命性地朝“本土化”經(jīng)營。麥當勞在XX賣飯并非首創(chuàng)，2002年3月麥當勞在新加坡早餐時段賣粥，7月在XX晚餐賣飯，XX的午晚餐都賣飯，則是麥當勞的第三波動作。倍。這對經(jīng)濟本就不景氣的XX來說，這樣的價格無疑使它失去了不少“領(lǐng)地”。的降價措施反而引起業(yè)績的更大滑坡。了把握市場的能力。4、盲目擴張市場、喪失核心品牌由于麥當勞對外投資速度過快，導(dǎo)致顧客滿意度大幅度下降，市場占有率有降無升。在2002年麥當勞縮減擴張計劃之前，麥當勞在世界新建分店的速度最快時一度達到每3小時一家。然而，從1987年到1997年間，雖然麥當勞的分店增加了50但銷售總額卻下降了2單個分店的利潤也急速下降。麥當勞盲目開設(shè)分店也引其滿意度大打折扣。自格林伯格1998年上臺以來，特許經(jīng)營店擁有了比以前更多的自主權(quán)，可自由作出從市場營銷到具體菜單.球星以夢幻陣容，在全國各肯德基餐廳一一登場。精明的商家每周推孩的養(yǎng)育，這證實了它經(jīng)營策略的成功。相反，它最初的競爭對手B績連連下滑，引起了高層管理者的恐慌，他們病急亂投醫(yī)，舉起了全說在口味方面的適當改進和提升。甚至可以提煉出“對胃口的麥當勞項目的一系列決策，這大大弱化了麥當勞一直引以為豪的傳家寶——“麥當勞化”。麥當勞的核心競爭力和品牌球星以夢幻陣容，在全國各肯德基餐廳一一登場。精明的商家每周推孩的養(yǎng)育，這證實了它經(jīng)營策略的成功。相反，它最初的競爭對手B績連連下滑，引起了高層管理者的恐慌，他們病急亂投醫(yī)，舉起了全說在口味方面的適當改進和提升。甚至可以提煉出“對胃口的麥當勞煥發(fā)青春索瑞斯管理咨詢（國際）首席顧問李海龍對于麥當勞的危境，通過分析對癥下藥，從解決以下三點來入手：第一，快刀斬亂麻，迅速關(guān)閉嚴重虧損店，將未中止的物業(yè)轉(zhuǎn)為可口可樂的其它經(jīng)營業(yè)態(tài)。主力依然以盈利店和大中城市為陣地。鑒于目前農(nóng)村人口城市化的趨勢越來越明顯，大量的城市人口來自農(nóng)村的數(shù)量越來越多，麥當勞可集中力量在大中城市外圍的中小城市有選擇的開辟分店，以對肯德基形成合圍之勢，同時達到培育潛在消費群體的目的，這些人群將會成為大中城市麥當勞的?？?。歡樂麥當勞”一類的策略，以彌補缺失。也是一件有力的武器。前景堪憂發(fā)展機會和市場空間，紛紛從麥當勞手中奪取巨大的市場利潤，導(dǎo)致麥當勞在美國本土市場上的份額不斷下降。目前，麥當勞在美國的市場占有率已經(jīng)下降到43％。碰撞的經(jīng)典案例拼搶世界杯在2002年世界杯足球賽，中國隊首次沖出亞洲，挺進世界杯，成為每一位中國球迷的關(guān)注焦點。商家也從中看到了商機。麥當勞年初推出“世界杯之旅”幸運大抽獎的全國性活動，顧客只要在大陸地區(qū)的任何一家麥當勞購買任何一款超值套餐，就可以得到抽獎機會，獲獎?wù)邔?*赴韓國觀戰(zhàn)。似乎只要跟足球沾邊就能熱賣?？系禄?、百事聯(lián)合在全國近630家肯德基連鎖餐廳推出買“百事球星套餐”贈送卡通國際球星玩偶活動后，意外地吸引了一大批成人消費者，有的球迷天天到店里詢問自己喜愛的球星來了沒有，有的店一天就送出400多件。八款一套的卡通國際球星以夢幻陣容，在全國各肯德基餐廳一一登場。精明的商家每周推出兩款卡通球星人物，其中除國際球星如貝克漢姆、貝隆、科斯塔、佩蒂、布豐和里瓦爾多外，兩.被公認為“顧客最常惠顧的”名牌，名列前十名國際知名品牌的榜首上面積最大的麥當勞餐廳，當日的交易人次超過萬人。從1992年開業(yè)當天的營業(yè)額打破了中國日銷售歷史記錄；2001年8月，西在XX晚餐賣飯，XX的午晚餐都賣飯，則是麥當勞的第三波動作。被公認為“顧客最?；蓊櫟摹泵?，名列前十名國際知名品牌的榜首上面積最大的麥當勞餐廳，當日的交易人次超過萬人。從1992年開業(yè)當天的營業(yè)額打破了中國日銷售歷史記錄；2001年8月，西在XX晚餐賣飯，XX的午晚餐都賣飯，則是麥當勞的第三波動作。有所質(zhì)疑。這與目前其他行業(yè)降價大戰(zhàn)引發(fā)的軒然大波形成了鮮明的對比。其一，競爭主體產(chǎn)權(quán)清晰?！胞湲攧凇焙汀翱系禄倍际遣扇√卦S經(jīng)營方式的連鎖企業(yè)，清楚的產(chǎn)權(quán)邊界決價戰(zhàn)”爭論的一個焦點。