#作者簡(jiǎn)介彼得?德魯克小傳，管理學(xué)科開創(chuàng)者，他被尊為“大師中的大師”、“現(xiàn)代管理學(xué)之父”，他的思想傳播影響了130多個(gè)國(guó)家；他稱自己是“社會(huì)生態(tài)學(xué)家”，他對(duì)社會(huì)學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)的影響深遠(yuǎn)，他的著作架起了從工業(yè)時(shí)代到知識(shí)時(shí)代的橋梁。1909年彼得?德魯克生于維也納的一個(gè)書香門第，1931年獲法蘭克福大學(xué)國(guó)際法博士學(xué)位，1937年與他的德國(guó)校友多麗絲結(jié)婚，并移居美國(guó)，終身以教書、著書和咨詢?yōu)闃I(yè)。在美國(guó)他曾擔(dān)任由美國(guó)銀行和保險(xiǎn)公司組成的財(cái)團(tuán)的經(jīng)濟(jì)學(xué)者，以及美國(guó)通用汽車公司、克萊斯勒公司、IBM公司等大企業(yè)的管理顧問。為紀(jì)念其在管理領(lǐng)域的杰出貢獻(xiàn)，克萊蒙特大學(xué)的管理研究生院以他的名字命名；為表彰他為非營(yíng)利領(lǐng)域所帶來(lái)的巨大影響，國(guó)際慈善機(jī)構(gòu)“救世軍”授予德魯克救世軍最高獎(jiǎng)項(xiàng)“伊萬(wàn)婕琳?布斯獎(jiǎng)”。他曾連續(xù)20年每月為《華爾街日?qǐng)?bào)》撰寫專欄文章，一生在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上共發(fā)表38篇文章，至今無(wú)人打破這項(xiàng)紀(jì)錄。他著述頗豐，包括《管理的實(shí)踐》《卓有成效的管理者》《管理：使命、責(zé)任、實(shí)務(wù)》《旁觀者》等幾十本著作，以30余種文字出版，總銷售量超過(guò)600萬(wàn)冊(cè)。其中《管理的實(shí)踐》奠定了他作為管理學(xué)科開創(chuàng)者的地位，而《卓有成效的管理者》已成為全球管理者必讀經(jīng)典。他曾7次獲得“麥肯錫獎(jiǎng)”；2002年6月2013，獲得當(dāng)年的“總統(tǒng)自由勛章”，這是美國(guó)公民所能獲得的最高榮譽(yù)。20世紀(jì)80年代，德魯克思想被引入中國(guó)；2004年，德魯克管理學(xué)全面進(jìn)入中國(guó)的管理教育。2005年11月11日，德魯克在加州克萊蒙特的家中溘然長(zhǎng)逝，享年95歲。導(dǎo)語(yǔ)（在本書之前）幾乎沒有為非營(yíng)利組織量身定做的領(lǐng)導(dǎo)和管理理論。大多數(shù)管理理論都是為滿足企業(yè)管理的需要發(fā)展而來(lái)的，很少關(guān)注非營(yíng)利組織與眾不同的特征或特殊的關(guān)鍵性要求。例如，很少關(guān)注其與企業(yè)以及政府機(jī)構(gòu)使命的重大區(qū)別；很少關(guān)注究竟什么是“非營(yíng)利組織工作”的成果；很少關(guān)注其出售服務(wù)和獲得運(yùn)營(yíng)資金的策略；很少關(guān)注其因大量依賴志愿者導(dǎo)致無(wú)法推行強(qiáng)制性命令而引起的機(jī)構(gòu)改革和調(diào)整的種種挑戰(zhàn)等。本書從確立使命、從使命到成果、績(jī)效管理、人力資源與關(guān)系網(wǎng)絡(luò)和自我發(fā)展5個(gè)方面系統(tǒng)而全面的闡述了非營(yíng)利性組織管理的問題，并包括了與一些在非營(yíng)利性領(lǐng)域獲得卓越成就者的訪談。為實(shí)現(xiàn)組織的使命提供了行之有效的管理方法，為我國(guó)的非營(yíng)利性組織領(lǐng)域的學(xué)習(xí)者和研究者提供了有效的指導(dǎo)。作者語(yǔ)40年前，當(dāng)我剛開始與非營(yíng)利組織打交道時(shí)，在美國(guó)社會(huì)中政府機(jī)構(gòu)和大型企業(yè)占據(jù)著主導(dǎo)地位，而非營(yíng)利組織通常被認(rèn)為處于邊緣地帶。事實(shí)上，非營(yíng)利組織自身也普遍認(rèn)同這種觀點(diǎn)。當(dāng)時(shí)我們都相信，政府理應(yīng)有能力承擔(dān)所有主要的社會(huì)責(zé)任，而非營(yíng)利組織的角色只是彌補(bǔ)政府計(jì)劃的不足或使其錦上添花。如今，我們對(duì)此已有了更為深入的了解，知道了非營(yíng)利組織處于美國(guó)社會(huì)的中心位置，并且這確實(shí)是美國(guó)社會(huì)一個(gè)最顯著的特征?，F(xiàn)在我們已經(jīng)知道政府處理社會(huì)問題的能力其實(shí)是非常有限的。我們也知道，除了關(guān)注特殊需求外，非營(yíng)利組織還承擔(dān)著更為繁雜的任務(wù)。鑒于每?jī)蓚€(gè)成年美國(guó)人中就有一個(gè)作為志愿者服務(wù)于非營(yíng)利性部門，每周至少為其工作3個(gè)小時(shí)，可見非營(yíng)利組織應(yīng)該是美國(guó)國(guó)內(nèi)最大的“雇主”。此外，志愿者同時(shí)履行了作為有責(zé)任感的美國(guó)公民對(duì)社區(qū)應(yīng)盡的基本義務(wù)并做出了表率。與40年前一樣，非營(yíng)利性部門的產(chǎn)出仍占美國(guó)國(guó)民生產(chǎn)總值的2%?3%,但其意義已發(fā)生了深刻的變化。如今我們意識(shí)到非營(yíng)利性部門不僅對(duì)美國(guó)人民的生活質(zhì)量、公民權(quán)利是非常重要的,而且它還承載著美國(guó)社會(huì)和傳統(tǒng)的價(jià)值觀。40年前,沒有人談及“非營(yíng)利組織”或“非營(yíng)利性部門”。例如,醫(yī)院只是把自己視為醫(yī)院,教會(huì)就是教會(huì),男童軍和女童軍就是童子軍,諸如此類,不勝枚舉。漸漸地,我們才開始用“非營(yíng)利組織”來(lái)稱呼這些機(jī)構(gòu)。然而,這是一個(gè)消極的名稱,它僅僅告訴我們這些機(jī)構(gòu)不以營(yíng)利為目的。不過(guò),這至少也表明我們已經(jīng)開始意識(shí)到所有這些機(jī)構(gòu),無(wú)論其具體目標(biāo)有多么不同,還是有一些共同點(diǎn)的?，F(xiàn)在,我們開始意識(shí)到這些“共同點(diǎn)”究竟是什么。這些共同點(diǎn)其實(shí)并不在于這些機(jī)構(gòu)都是“非營(yíng)利性”的,而在于它們都不是真正意義上的企業(yè)；也不在于它們都是“非政府的”,而在于它們所做的工作既不同于企業(yè),也不同于政府。企業(yè)提供的不外乎商品或服務(wù),政府則進(jìn)行調(diào)控。一旦顧客購(gòu)買了某一企業(yè)的商品,付了費(fèi)用并對(duì)其感到滿意,該企業(yè)就算完成了自己的任務(wù)；一旦政府的政策卓有成效,則政府就算履行了自己的職能。而非營(yíng)利組織既不提供商品或服務(wù),也不實(shí)施調(diào)控,其“產(chǎn)品”既不是一雙鞋,也不是一項(xiàng)卓有成效的法規(guī),而是“經(jīng)過(guò)改變的人類”。非營(yíng)利組織是人類改造的機(jī)構(gòu),其“產(chǎn)品”可以是一個(gè)康復(fù)的病人、一個(gè)有學(xué)習(xí)能力的孩子、一個(gè)年輕人成長(zhǎng)為自尊自重的成年人,也可以是一個(gè)被完全改變的人生。40年前,管理對(duì)于非營(yíng)利組織來(lái)說(shuō)是一個(gè)非常負(fù)面的字眼,因?yàn)閷?duì)它們而言,管理意味著企業(yè)行為,而它們恰恰不是企業(yè)。事實(shí)上,當(dāng)時(shí)大多數(shù)非營(yíng)利組織相信它們并不需要任何可能被稱為“管理”的東西。畢竟,它們沒有所謂的“損益”。對(duì)于多數(shù)美國(guó)人來(lái)說(shuō),管理這個(gè)詞意味著企業(yè)管理。事實(shí)上,采訪我的報(bào)紙或電視記者總是對(duì)于我為非營(yíng)利組織工作表示驚訝?！澳転樗鼈冏鲂┦裁?？”他們問我，“幫助它們籌集資金嗎？”我回答：“不，我們?yōu)閷?shí)現(xiàn)它們的使命、領(lǐng)導(dǎo)和管理而共同努力。”“但這些都屬于企業(yè)管理的范疇，不是嗎？”記者們通常會(huì)這樣追問。非營(yíng)利組織知道自己更加需要管理，因?yàn)樗鼈儧]有傳統(tǒng)意義上的“損益”。非營(yíng)利組織明白自己需要學(xué)習(xí)如何使用管理這個(gè)工具，以免因不懂管理而使其發(fā)展受到制約；它們知道自己需要管理以便能致力于實(shí)現(xiàn)使命。事實(shí)上，在大大小小的非營(yíng)利組織中，正興起一股“管理熱”。事實(shí)上，迄今為止，幾乎沒有為非營(yíng)利組織量身定做的領(lǐng)導(dǎo)和管理理論。大多數(shù)管理理論都是為滿足企業(yè)管理的需要發(fā)展而來(lái)的，很少關(guān)注非營(yíng)利組織與眾不同的特征或特殊的關(guān)鍵性需求，例如：很少關(guān)注其與企業(yè)以及政府機(jī)構(gòu)使命的重大區(qū)別；很少關(guān)注究竟什么是“非營(yíng)利性工作”的成果；很少關(guān)注其出售服務(wù)和獲得運(yùn)營(yíng)資金的策略；很少關(guān)注其因大量依賴志愿者導(dǎo)致無(wú)法推行強(qiáng)制性命令而引起的機(jī)構(gòu)改革和調(diào)整的種種挑戰(zhàn)等。另外，關(guān)注非營(yíng)利組織活動(dòng)的資料更為匱乏，比如關(guān)注非營(yíng)利組織的人力資源和機(jī)構(gòu)真實(shí)情況的資料；關(guān)注非營(yíng)利組織內(nèi)董事局扮演的完全不同的角色的資料；關(guān)注志愿者招募、培訓(xùn)發(fā)展和績(jī)效管理的資料；關(guān)注與不同客戶之間關(guān)系的資料；關(guān)注籌款和基金發(fā)展的資料；關(guān)注志愿者精力耗盡問題的資料（非常獨(dú)特的方面），這個(gè)問題對(duì)于非營(yíng)利組織來(lái)說(shuō)之所以顯得如此突出，恰恰是因?yàn)橹驹刚叩姆瞰I(xiàn)精神非常強(qiáng)烈。XW因此非營(yíng)利組織迫切需要大量總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、關(guān)注其實(shí)際情況和焦點(diǎn)問題的資料。正是這種迫切的需求引導(dǎo)我的朋友、得州泰勒市的羅伯特?比福德（RobertBuford）——一位非常成功的企業(yè)家——?jiǎng)?chuàng)建了“領(lǐng)袖關(guān)系網(wǎng)”。該網(wǎng)絡(luò)致力于非營(yíng)利組織，尤其是一些基督教和天主教的大型教會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)和管理，最近20年內(nèi)上述機(jī)構(gòu)在美國(guó)得到了迅速發(fā)展。我有幸在這個(gè)重要項(xiàng)目剛開始時(shí)就和羅伯特?比福德共事，正是這個(gè)經(jīng)歷使我產(chǎn)生了寫這本書的想法。然而最早付諸實(shí)現(xiàn)的則是由我設(shè)計(jì)、指導(dǎo)并大部分由我口述的關(guān)于《非營(yíng)利組織領(lǐng)導(dǎo)和管理》的一系列磁帶的錄制發(fā)行（“德魯克非營(yíng)利組織專輯”）。我們選擇以磁帶作為傳播媒介主要出于以下兩方面考慮：首先，磁帶的多功能性意味著人們可以在開車上班的途中收聽，也可以在家里或開會(huì)時(shí)收聽。其次，我們還認(rèn)為有必要為聽眾提供一些杰出人物的想法和經(jīng)驗(yàn)，因?yàn)樗麄儎?chuàng)建并領(lǐng)導(dǎo)著規(guī)模不同但都非常重要的非營(yíng)利組織。就這一點(diǎn)來(lái)看，口頭敘述顯然比書面表達(dá)有更好的效果。因此在1988年春季，我們發(fā)行了一套由25卷、每卷時(shí)長(zhǎng)為1小時(shí)的磁帶組成的專輯。這套專輯在各種非營(yíng)利組織內(nèi)部得到了廣泛使用，尤其適用于培訓(xùn)新員工、新董事局成員以及新的志愿者。從一開始，我們就考慮寫一本面向非營(yíng)利組織工作者的書。事實(shí)上，許多“德魯克非營(yíng)利組織專輯”的聽眾也勸我們將磁帶內(nèi)容以書的形式再次呈現(xiàn)?！俺嗽诖艓Ю飪A聽聲音，特別是您——彼得?德魯克和您訪問的那些人的聲音之外，”聽眾這么對(duì)我說(shuō)，“我們還想通過(guò)文字了解您的思想?！北緯膶懽髌鹗加谶@樣一個(gè)認(rèn)識(shí)：在過(guò)去40年間非營(yíng)利組織在美國(guó)取得了令人矚目的成就。從許多方面來(lái)看，非營(yíng)利性部門已成為美國(guó)蓬勃發(fā)展的“朝陽(yáng)行業(yè)”，無(wú)論是衛(wèi)生保健機(jī)構(gòu)，如在重大疾病研究、預(yù)防和治療方面發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用的美國(guó)心臟協(xié)會(huì)和美國(guó)癌癥協(xié)會(huì)(AmericanCancerSociety),或公益服務(wù)社團(tuán)，如分別為全球最大的少男少女組織的美國(guó)男童軍和美國(guó)女童軍；或迅速發(fā)展的教會(huì)和醫(yī)院；又或是在迅速變化、浮躁不安的美國(guó)已開始成為社會(huì)活動(dòng)中心的其他成效斐然的非營(yíng)利組織，都取得了巨大的成功。非營(yíng)利性部門已成為美國(guó)的“公民社會(huì)”。然而，如今非營(yíng)利組織也面臨巨大而且不同以往的挑戰(zhàn)。首先，挑戰(zhàn)來(lái)自于如何使捐贈(zèng)者轉(zhuǎn)變?yōu)榉瞰I(xiàn)者。從捐贈(zèng)總金額來(lái)看，目前美國(guó)非營(yíng)利組織募集到的資金是40年前當(dāng)我首次為它們工作時(shí)的很多倍，但其在國(guó)民生產(chǎn)總值中的比重仍然不變(2%?3%),我認(rèn)為這是國(guó)家的恥辱，是實(shí)質(zhì)性的失敗。這意味著按捐贈(zèng)金額與收入之比而言，受過(guò)良好教育的富有年輕人目前捐贈(zèng)的數(shù)額少于他們的父母——貧窮的藍(lán)領(lǐng)工人——過(guò)去捐贈(zèng)的數(shù)額。如果一個(gè)經(jīng)濟(jì)部門的健康狀況以占GNP的比重來(lái)評(píng)估，那么非營(yíng)利性部門的健康狀況令人擔(dān)憂。在過(guò)去的40年中，休閑娛樂支出占GNP的比重比過(guò)去增加了一倍多；醫(yī)療支出占GNP的比重由過(guò)去的2%增加到11%；教育支出尤其是專科和大學(xué)教育支出的比重增加了兩倍，然而美國(guó)民眾對(duì)于非營(yíng)利組織——人類改造機(jī)構(gòu)的捐贈(zèng)占GNP的比重卻絲毫沒有增加。我們明白不能再指望從捐贈(zèng)者那里獲得更多的資金，而必須使他們變成“奉獻(xiàn)者”。我認(rèn)為這是非營(yíng)利組織所面臨的首要任務(wù)。XWI我們所要做的自然并不僅僅局限于獲得更多的捐贈(zèng)來(lái)從事重要的工作。但是，捐贈(zèng)是必須的，非營(yíng)利組織借此才能履行它們共同的使命：滿足美國(guó)人民自我實(shí)現(xiàn)、活出理想、活出信仰、活出真我的需要。使捐贈(zèng)者成為奉獻(xiàn)者，意味著美國(guó)人能看到他們想要看到的，或是他們應(yīng)該想要看到的形象，正如我們每個(gè)人清晨在鏡子中看到的自己：一個(gè)勇于承擔(dān)責(zé)任的好市民，一個(gè)守望相助的好鄰居。其次，非營(yíng)利組織所面臨的第二個(gè)主要挑戰(zhàn)來(lái)自于實(shí)現(xiàn)社區(qū)的共同目標(biāo)。40年前，大多數(shù)美國(guó)人已經(jīng)不再居住在小鎮(zhèn)上，但他們一般都在小鎮(zhèn)出生成長(zhǎng)。小鎮(zhèn)作為一種強(qiáng)制性的社區(qū)可能十分沉悶無(wú)趣，但畢竟還算是一個(gè)社區(qū)。如今，絕大多數(shù)美國(guó)人居住在大城市或郊區(qū)，他們已經(jīng)遠(yuǎn)離了家鄉(xiāng)，但仍需要一個(gè)社區(qū)，所以為非營(yíng)利組織無(wú)償工作，可以給人們提供社區(qū)的歸屬感、發(fā)展目標(biāo)及方向——無(wú)論是與當(dāng)?shù)氐呐榆妭円黄鸸ぷ?，還是在醫(yī)院充當(dāng)志愿者，或是在當(dāng)?shù)亟烫美飺?dān)任讀經(jīng)小組的領(lǐng)讀。在與非營(yíng)利組織的志愿者們的交談中，我反復(fù)問道：“為什么你們?cè)敢夥瞰I(xiàn)你們本可以為薪水而努力工作的全部時(shí)間？”我總是得到相同的答案：“因?yàn)樵谶@里我清楚自己在做什么，在這里我是在奉獻(xiàn)自己，在這里我感到自己是這個(gè)社區(qū)的一員?！睆哪撤N意義上來(lái)說(shuō)，非營(yíng)利組織就是美國(guó)的社區(qū)，它們賦予并增強(qiáng)個(gè)人履行公民義務(wù)和實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的能力。雖然志愿者們并不滿足于有償工作，希望從無(wú)償奉獻(xiàn)中獲得更大的滿足，但仍然需要把他們當(dāng)做義工來(lái)加以管理，然而，大多數(shù)非營(yíng)利組織在這方面還有待學(xué)習(xí)。我希望通過(guò)一些成功的案例而不是簡(jiǎn)單的說(shuō)教來(lái)使其明白應(yīng)該如何進(jìn)行管理。XIX本書由五章組成：第1章首先確立使命：領(lǐng)導(dǎo)者角色第2章從使命到成果：市場(chǎng)營(yíng)銷、創(chuàng)新和基金發(fā)展的有效戰(zhàn)略第3章績(jī)效管理：績(jī)效定義與測(cè)評(píng)第4章人力資源與關(guān)系網(wǎng)絡(luò)：職員、董事會(huì)、志愿者和社區(qū)第5章自我發(fā)展：個(gè)人、管理者和領(lǐng)導(dǎo)者在每一章中，首先闡述主題，緊接著是對(duì)一兩個(gè)在非營(yíng)利性領(lǐng)域獲得卓越成就者的訪談。每一部分均包括一個(gè)簡(jiǎn)短的、以實(shí)踐為中心的總結(jié)。我要感謝許多人的無(wú)私幫助。首先，我想表達(dá)自己對(duì)于那些無(wú)私貢獻(xiàn)經(jīng)驗(yàn)以使本書得以出版的奉獻(xiàn)者——非營(yíng)利組織領(lǐng)導(dǎo)者的謝意。他們以在自己的機(jī)構(gòu)內(nèi)取得的成就告訴我們大家什么是能做的以及該如何去做。其次，我覺得無(wú)法用語(yǔ)言表達(dá)對(duì)我的朋友羅伯特?比福德的謝意，自始至終，他都給予我堅(jiān)定的支持、建議以及幫助。作為一個(gè)把卓越才能、時(shí)間、金錢都奉獻(xiàn)給非營(yíng)利組織——人類改造機(jī)構(gòu)的成功商業(yè)領(lǐng)袖，其親身經(jīng)歷是引導(dǎo)我們?nèi)〉贸晒Φ男袆?dòng)指南。最后，要感謝本書的三位編輯：菲利普?亨利(PhilipHenry)磁帶專輯的制作人兼編輯；我的朋友一哈珀?柯林斯圖書出版集團(tuán)的編輯小卡斯?坎菲爾德(CassCanfield,Jr口)，他巧妙地設(shè)計(jì)了本書的結(jié)構(gòu)，將口頭語(yǔ)言轉(zhuǎn)變?yōu)闀嫖淖謪s仍保留了口頭交流的通俗易懂；我的另一位老友馬里昂?布哈賈爾(MarionBuhagiar)，他在過(guò)去的日子里常常修正我的文章，卻始終尊重我文章的內(nèi)容及語(yǔ)言的完整性。謹(jǐn)向他們每一位，獻(xiàn)上我最誠(chéng)摯的感謝！彼得?德魯克1990年7月4日于美國(guó)加利福尼亞州克萊蒙特精彩頁(yè)(或試讀片斷)1奉獻(xiàn)精神非營(yíng)利組織的存在給個(gè)人和社會(huì)帶來(lái)了深刻變化。我們首先要探討的是什么樣的組織使命是有用的，什么樣的組織使命是無(wú)用的以及如何來(lái)定義使命。最終的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)不是辭藻華麗的使命陳述，而是正確恰當(dāng)?shù)男袆?dòng)。非營(yíng)利組織的管理者最經(jīng)常向我咨詢的一個(gè)問題是：什么是領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)？這個(gè)問題似乎假設(shè)可以在一所魅力學(xué)校里學(xué)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)能力，同時(shí)也假設(shè)只要具備領(lǐng)導(dǎo)能力就足夠了，領(lǐng)導(dǎo)能力本身就是終極目標(biāo)。然而這是一種誤導(dǎo)，一切以自我為中心的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)誤入歧途。重要的不是領(lǐng)導(dǎo)的魅力，而是領(lǐng)導(dǎo)的使命。因此，領(lǐng)導(dǎo)的第一要?jiǎng)?wù)應(yīng)該是思考并定義組織機(jī)構(gòu)的使命。確立具體的行動(dòng)目標(biāo)舉一個(gè)簡(jiǎn)單普通的例子——一家醫(yī)院急診室的使命陳述：“我們的使命是為受病痛折磨的人提供保障”——簡(jiǎn)潔、清晰又直觀。美國(guó)女童軍的使命陳述同樣簡(jiǎn)潔明了：“幫助少女成長(zhǎng)為自豪、自信和自尊的年輕婦女?！泵绹?guó)東海岸一所新教圣公會(huì)教堂確定了這樣一項(xiàng)使命：“使耶穌成為教堂和主教的指南。”美國(guó)救世軍(salvationA珊y)的使命則是：“使公民不再被社會(huì)所拋棄?！庇?guó)拉格比公學(xué)的阿諾德校長(zhǎng)，19世紀(jì)英國(guó)最偉大的教育家，創(chuàng)建了英國(guó)公學(xué)，把其使命定義為“使紳士告別野蠻狀態(tài)”。我所鐘愛的其實(shí)并不是那些非營(yíng)利組織的使命定義，而是一家企業(yè)的使命定義。使命定義徹底改變了西爾斯公司(searn)的命運(yùn)——使其從20世紀(jì)初的一家瀕臨破產(chǎn)、掙扎求存的郵購(gòu)小公司，在短短的10年間奇跡般地成長(zhǎng)為世界領(lǐng)先的零售業(yè)巨頭：“我們的使命是為見多識(shí)廣和反應(yīng)敏捷的顧客效勞——首先是為美國(guó)農(nóng)場(chǎng)主，然后是為所有的美國(guó)家庭?！睅缀趺恳患椅宜私獾尼t(yī)院都眾口一詞：“我們的使命是保健。”然而這是個(gè)錯(cuò)誤的定義。醫(yī)院所做的其實(shí)并非保健，而是治病。我們通常采取不吸煙、不酗酒、晚上早點(diǎn)休息以及控制體重等措施進(jìn)行保健，只有在生病時(shí)才上醫(yī)院看病。更糟糕的是在闡述了“我們的使命是保健”之后，沒有人告訴你他們將采取什么行動(dòng)或措施來(lái)貫徹落實(shí)所陳述的使命。使命陳述必須是切實(shí)可行的，否則就只是良好的愿望而已。使命陳述必須著眼于組織機(jī)構(gòu)確實(shí)計(jì)劃采取的行動(dòng)，然后加以貫徹落實(shí)，使每個(gè)組織成員都能明確地表示：這是我對(duì)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)。許多年前，我有幸和一家大型醫(yī)院的主管進(jìn)行座談，探討急診室的使命陳述。我們用了很長(zhǎng)的時(shí)間才達(dá)成一個(gè)非常簡(jiǎn)單并且(絕大多數(shù)人都認(rèn)為)極其淺顯的陳述方式：急診室就是為受病痛折磨的人提供保障的地方。要做好這一點(diǎn)，你必須明確實(shí)際行動(dòng)措施。使醫(yī)生和護(hù)士感到十分驚訝的是，一流急診室的職能僅僅是如此直白地告訴大多數(shù)就診者：只要就診者能夠一夜安睡，不需照料，就不會(huì)有什么問題。你也許會(huì)對(duì)此感到驚訝，而實(shí)際上即使嬰兒得了流感，變得煩躁不安，也不是什么很嚴(yán)重的問題，因?yàn)橛嗅t(yī)生和護(hù)士提供保障。我們就這樣確定了使命，但它看起來(lái)實(shí)在是太淺顯了。然而使之轉(zhuǎn)化成實(shí)際行動(dòng)，則意味著前來(lái)就診的每一位患者在一分鐘內(nèi)就能得到一位訓(xùn)練有素的醫(yī)生或護(hù)士的接待。這就是使命的意義，這就是組織的目標(biāo)！其余則是如何執(zhí)行的問題了。一些患者被立即安排接受治療，一些被安排去接受檢查，還有另外一些則被告知：“不用擔(dān)心，回去睡上一覺，服片阿司匹林。如果沒有好轉(zhuǎn)，明天再來(lái)看醫(yī)生?！钡滓繕?biāo)是立即接待每位患者，因?yàn)檫@是為患者提供保障的唯一方式。非營(yíng)利組織管理者的任務(wù)是將組織的使命陳述轉(zhuǎn)化為明確具體的行動(dòng)目標(biāo)。組織使命可以是永恒的，至少應(yīng)和我們所能預(yù)見的一樣久遠(yuǎn)。只要人類存在，我們就是卑劣罪人；只要人類存在，就有飽受疾病煎熬的人們；只要人類存在，就有酗酒吸毒及其他諸如此類的悲慘故事。（正因如此，為了減輕人類的原罪、病痛和私欲等諸如此類的問題）千百年以來(lái)我們建立了各式各樣的學(xué)校，想方設(shè)法將一點(diǎn)一滴的知識(shí)灌輸給才七歲的學(xué)齡兒童，盡管他們更喜歡的是出去游玩。然而目標(biāo)可以是短暫的或者可以因使命的完成而進(jìn)行大幅調(diào)整。100年前，結(jié)核病療養(yǎng)院還是19世紀(jì)最偉大的發(fā)明之一，但現(xiàn)在，至少在發(fā)達(dá)國(guó)家，它的使命已經(jīng)完成了，因?yàn)槲覀円呀?jīng)掌握了如何使用抗生素來(lái)治療結(jié)核病。因此非營(yíng)利組織的管理者必須對(duì)目標(biāo)及時(shí)進(jìn)行審核、修正和系統(tǒng)的揚(yáng)棄。使命是永恒的，并且可能是上帝指定的，而目標(biāo)則是短暫的。我們所犯的一個(gè)最普遍的錯(cuò)誤是把使命陳述弄成一鍋良好愿望的大雜繪㈢，而實(shí)際上，使命陳述必須簡(jiǎn)潔明了。這就意味著，要增加新的任務(wù)，你就得放下原先的任務(wù)，因?yàn)槟阒荒茏鲇邢薜氖虑??？纯茨壳拔覀円恍W(xué)院的所作所為吧，把使命陳述弄得混雜不堪——我們正在設(shè)法做50件不同的事情，但實(shí)際上卻做不了這么多，這樣的使命陳述毫無(wú)意義。而正統(tǒng)派基督教學(xué)院恰恰以其非常精煉的使命陳述吸引了許多年輕人，我們可能會(huì)認(rèn)為這種使命陳述實(shí)在是太狹隘了，但它卻是清晰明確的，它使學(xué)生容易理解，也使教師了然于胸，還使學(xué)院當(dāng)局能夠明確地聲明：我們不打算教授會(huì)計(jì)學(xué)。雖然有得必有失，但你也必須仔細(xì)考慮我們所能夠完成的哪幾件事情是最重要的，哪幾件事情的作用不大或不再重要。100年前，醫(yī)院對(duì)社會(huì)所做的最大貢獻(xiàn)是婦產(chǎn)科，盡管大眾過(guò)了很長(zhǎng)時(shí)間才接受它。當(dāng)時(shí)在新興城市由于容易感染和接生員沒有經(jīng)過(guò)嚴(yán)格系統(tǒng)的培訓(xùn)，在家分娩被認(rèn)為是相當(dāng)危險(xiǎn)的。而現(xiàn)在我可以說(shuō)并非每家醫(yī)院都開設(shè)婦產(chǎn)科，事實(shí)上也確實(shí)有很多醫(yī)院根本就沒有婦產(chǎn)科。部分原因在于現(xiàn)在已經(jīng)可以相當(dāng)精確地預(yù)測(cè)分娩情況，分娩已經(jīng)十分安全；除此之外，如果確實(shí)有問題而且問題十分嚴(yán)重的話，就需要集中醫(yī)療資源才能解決問題，而郊區(qū)醫(yī)院可能沒有足夠的醫(yī)療資源進(jìn)行良好診治。因此，目前這些醫(yī)院雖然并沒有放棄婦產(chǎn)科，但也會(huì)逐步放棄。另外，五六十年前，在精神藥物問世之前，醫(yī)院對(duì)精神疾病韻治療往往都感到力不從心，而現(xiàn)在大多數(shù)精神病患者或潛在患者都能在社區(qū)醫(yī)院得到診治，對(duì)于諸如抑郁癥此類的患者只需在醫(yī)院做短期治療就可以康復(fù)。因此，社區(qū)醫(yī)院就能治療大多數(shù)的精神疾病。因此，雖然醫(yī)院時(shí)時(shí)刻刻都在關(guān)注尖端科技的最新發(fā)展動(dòng)態(tài)，尋覓所在社區(qū)的各種各樣的發(fā)展機(jī)會(huì)，但醫(yī)院不會(huì)去嘗試銷售鞋類商品，也不打算大肆介入教育系統(tǒng)。醫(yī)院要做的是治病救人。然而，醫(yī)院特定的目標(biāo)可能會(huì)調(diào)整變化，其首要的業(yè)務(wù)可能會(huì)變成次要的甚至無(wú)關(guān)緊要的業(yè)務(wù)。你必須時(shí)刻關(guān)注事態(tài)的變化發(fā)展，否則很快會(huì)被淘汰。成功使命的三要素現(xiàn)在，讓我們來(lái)探討一下優(yōu)勢(shì)和績(jī)效方面的問題。首先需要確定所做的事情是否正確，然后再精益求精。每個(gè)組織并非是萬(wàn)能的。如果行動(dòng)與組織的價(jià)值觀背道而馳，就會(huì)一事無(wú)成。在20世紀(jì)60年代，整個(gè)學(xué)術(shù)界都一窩蜂地去研究城市問題，結(jié)果是大家都無(wú)法勝任。這是因?yàn)閷W(xué)術(shù)界的價(jià)值觀并不適用于政治問題，這些學(xué)者也不諳權(quán)術(shù)。與此同時(shí)，醫(yī)院也在爭(zhēng)相開展所謂的保健教育。諸如糖尿病之類的患者前來(lái)接受治療，在他們康復(fù)出院之前，醫(yī)院教育他們?nèi)绾慰刂骑嬍澈蛻?yīng)對(duì)壓力等，期望患者不再?gòu)?fù)發(fā)，但這并沒什么效果。保健教育并非醫(yī)院專長(zhǎng)，醫(yī)院也并不精通疾病預(yù)防之道，醫(yī)院所擅長(zhǎng)的是治療已經(jīng)產(chǎn)生的疾病。首先，向外尋求機(jī)會(huì)和社會(huì)需求?；谒鶕碛械挠邢拶Y源——不僅包括人力和資金，還包括競(jìng)爭(zhēng)力_一我們?cè)谀男┓矫婺軌蛘嬲匦纬瑟?dú)到之處，真正地創(chuàng)立行業(yè)新標(biāo)準(zhǔn)？組織只有通過(guò)踏實(shí)做事并做好事情，才能創(chuàng)建一個(gè)嶄新的行業(yè)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。其次，什么是我們真正信仰的。從某種意義上講，使命是有感情色彩的。我從來(lái)沒見過(guò)一個(gè)組織的成員缺乏奉獻(xiàn)精神還能做好事情。我們都知道伊澤爾(Easel)汽車的故事。每個(gè)人都認(rèn)為伊澤爾汽車之所以失敗是因?yàn)楦Ｌ仄嚬緵]有做好“功課”，但事實(shí)上這是一款具有最佳的設(shè)計(jì)、最出色的研究開發(fā)并且在其他任何方面都是最好的汽車，只有一點(diǎn)除外：在福特汽車公司沒有人相信它會(huì)成功。它是經(jīng)過(guò)精心設(shè)計(jì)的，但也僅僅是基于研究開發(fā)的設(shè)計(jì)，而非基于奉獻(xiàn)精神的設(shè)計(jì)。正因如此，一旦有了一點(diǎn)小小的問題，就沒有什么人支持這款新型汽車。在此我無(wú)意說(shuō)它本來(lái)是可以成功的，但如果沒有員工的奉獻(xiàn)精神，它絕不可能成功。因此首先要問的是，我們所面臨的機(jī)會(huì)和需求是什么？然后要問的是，這些機(jī)會(huì)和需求是否適合我們？我們的行動(dòng)措施是否合適？我們是否具有競(jìng)爭(zhēng)力？機(jī)會(huì)和需求是否與我們自身的優(yōu)勢(shì)相匹配？我們是否確實(shí)相信這些原則？這些原則不僅適用于制造業(yè)，也適用于服務(wù)業(yè)。因此，成功的使命需要具備三要素：機(jī)會(huì)、競(jìng)爭(zhēng)力和奉獻(xiàn)精神。請(qǐng)相信我，任何使命陳述必須全面地反映三要素，否則就無(wú)法達(dá)成最終的目標(biāo)、最終的愿望以及通過(guò)最后的檢驗(yàn)，也就無(wú)法調(diào)動(dòng)組織的人力資源來(lái)做好正確的事情。我的讀后感在德魯克眼里，一個(gè)非營(yíng)利性組織要處理好如下幾個(gè)方面：1。使命2。從使命到成果3。績(jī)效管理4。人力資源和關(guān)心網(wǎng)絡(luò)5。自我發(fā)展他的書就是按照這個(gè)順序展開的，我曾經(jīng)粗略的翻過(guò)一遍，感到晦澀難懂。合上書之后就記不起書中的內(nèi)容了。感覺德魯克的書需要靜下心來(lái)仔細(xì)閱讀并禪悟才有可能真正理解他的意思。我花了很長(zhǎng)時(shí)間在第一章“使命”上，他講到了非營(yíng)利組織的領(lǐng)導(dǎo)者第一個(gè)需要解決的問題就是確定組織的使命，使命不應(yīng)該只是一些美好的愿望，而是應(yīng)該包含三個(gè)關(guān)鍵元素（機(jī)會(huì)，競(jìng)爭(zhēng)力，奉獻(xiàn)精神）。一個(gè)良好的使命陳述能夠非常容易的轉(zhuǎn)化為組織的明確而又具體的行動(dòng)目標(biāo)。除了對(duì)使命的描述，德魯克在這一章中花了很大篇幅來(lái)介紹非營(yíng)利組織的領(lǐng)導(dǎo)者。包括如何選擇領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者的角色和注意事項(xiàng)等。簡(jiǎn)單來(lái)講選擇領(lǐng)導(dǎo)者需要考慮兩個(gè)因素，一是目前階段組織的主要工作，二是領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)或者所謂的正直誠(chéng)實(shí)的素質(zhì)。而作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，首先要了解自己，明白自己的個(gè)性是否符合領(lǐng)導(dǎo)者這個(gè)角色的要求，明確領(lǐng)導(dǎo)者最主要的兩項(xiàng)工作：提高組織成員的素質(zhì)和對(duì)他們提出新的要求。我個(gè)人對(duì)這一點(diǎn)深有同感。甚至認(rèn)為這兩點(diǎn)是區(qū)分一個(gè)平庸的領(lǐng)導(dǎo)和及格的領(lǐng)導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn).我們目前充斥著太多的大大小小的領(lǐng)導(dǎo),但大部分在這個(gè)方面做得都不好,這也是大部分組織管理水平底下的主要原因.當(dāng)然要想成為一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人,光有這兩點(diǎn)還不夠,但對(duì)于一個(gè)普通的基層和中層領(lǐng)導(dǎo)來(lái)講,如果能夠把握這兩點(diǎn),我相信他們的工作會(huì)大有起色.在從使命到成果這一章里,德魯克介紹了非盈利組織的營(yíng)銷策略,基金發(fā)展策略.這里邊印象比較深的是關(guān)于營(yíng)銷的定義"識(shí)別并滿足需求",這個(gè)簡(jiǎn)單的定義給我一種豁然開朗,撥云見日的感覺,通過(guò)這個(gè)可以理解和抓住我們營(yíng)銷的目的和方向.基金發(fā)展策略對(duì)我也是很有啟發(fā)的,他通過(guò)訪談解釋了非營(yíng)利組織的資金運(yùn)作方式,從初始的募捐到現(xiàn)在的基金發(fā)展策略,相信對(duì)我們組織后期的資金管理和運(yùn)作方面會(huì)有很大的指導(dǎo)意義.在第一章和第二章中,德魯克都提到了創(chuàng)新,不管是領(lǐng)導(dǎo)者的創(chuàng)新還是組織的創(chuàng)新機(jī)制,但感覺沒有完全理解,所以也無(wú)法總結(jié),等以后結(jié)合實(shí)踐再詳細(xì)來(lái)研究吧.第三章講的是績(jī)效管理.這也是目前管理類書籍中比較熱門的一個(gè)話題.但感覺這一章沒有寫清楚,可以說(shuō)是這本書中最不清楚的一章.他的核心是想表達(dá),一定要有績(jī)效考核,不管這種考核時(shí)定性的還是定量的.應(yīng)該關(guān)注組織的外部而不是內(nèi)部,從而制定去具體的行動(dòng)計(jì)劃和考核指標(biāo),同時(shí)他把如何做有效決策作為單獨(dú)一節(jié)來(lái)講.關(guān)于這個(gè)話題在他的經(jīng)典"卓有成效的管理者"中花了兩章的篇幅來(lái)介紹,感覺比在這本書里解釋的清楚多了,感興趣的朋友建議直接讀它的"卓有成效的管理者"中的第六,七章.本書的最后兩章講的是人力資源關(guān)系網(wǎng)絡(luò)和個(gè)人自我發(fā)展的問題.這是兩個(gè)緊密相連的內(nèi)容,與營(yíng)利組織中幾乎是完全一樣的,重點(diǎn)是自己要負(fù)起自我發(fā)展的責(zé)任,簡(jiǎn)單講就是要對(duì)自己有要求,發(fā)揮大家的長(zhǎng)處利用的大家的優(yōu)勢(shì)來(lái)組建組織的人力資源.通篇看完之后,個(gè)人感覺最重要的,也是幫助最大的是第一二章,也就是使命和從使命到成果需要采取的策略.可能這是我們俱樂部目前正面臨的問題,所以用心讀了幾遍感覺還是很有幫助的.重點(diǎn)就是非營(yíng)利組織的領(lǐng)導(dǎo)者,他的人品和領(lǐng)導(dǎo)能力的高低直接決定了組織的發(fā)展甚至是存亡..后記2002年2月22日，美國(guó)總統(tǒng)GW.布什在清華大學(xué)發(fā)表演講時(shí)，曾高度評(píng)價(jià)了志愿者與非營(yíng)利組織對(duì)美國(guó)社會(huì)發(fā)展所做出的貢獻(xiàn)。這是因?yàn)榻?0年來(lái)，美國(guó)的非營(yíng)利組織迅速發(fā)展，在承擔(dān)社會(huì)責(zé)任、維護(hù)社會(huì)秩序等方面扮演著越來(lái)越重要的角色。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1991年美國(guó)有90萬(wàn)個(gè)非營(yíng)利組織，到1994年已經(jīng)達(dá)到100萬(wàn)個(gè)。非營(yíng)利組織的發(fā)展吸引了大量志愿者的參與。美國(guó)平均每?jī)蓚€(gè)成年人中就有一個(gè)志愿者，總數(shù)超過(guò)8000萬(wàn)人，他們每周為一家或數(shù)家非營(yíng)利組織工作近5小時(shí)，相當(dāng)于1000萬(wàn)個(gè)全職工作崗位。如果計(jì)酬的話，即使按最低工資標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算，總額也達(dá)1500億美元，占美國(guó)GDP的5%左右。在全球范圍內(nèi)，非營(yíng)利組織的建立和發(fā)展也正在如火如荼地進(jìn)行。非營(yíng)利組織——政府和企業(yè)之外的第三部門——作為一種社會(huì)力量正在崛起，我們正處于一種全球性的“結(jié)社革命”之中。。據(jù)約翰?霍普金斯在非營(yíng)利性部門比較項(xiàng)目的研究成果，到1995年止，除宗教團(tuán)體外，在調(diào)查的22個(gè)國(guó)家中，非營(yíng)利性部門是一個(gè)1.1萬(wàn)億美元的產(chǎn)業(yè)，它雇用了相當(dāng)于近1900萬(wàn)個(gè)全職工作人員，其非營(yíng)利性支出平均達(dá)到國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值的4.6%，就業(yè)占所有服務(wù)行業(yè)就業(yè)的10%，占所有公共部門就業(yè)的27%。如果將這些國(guó)家的非營(yíng)利性部門比作一個(gè)單獨(dú)的國(guó)家，它將成為世界第八經(jīng)濟(jì)大國(guó)，比巴西、俄羅斯、加拿大和西班牙還要領(lǐng)先。這場(chǎng)革命對(duì)當(dāng)今世界的重要性絲毫不亞于民主國(guó)家的興起對(duì)于19世紀(jì)后期世界的重要性。非營(yíng)利組織興起所帶來(lái)的社會(huì)變革浪潮既影響到發(fā)達(dá)國(guó)家，也影響到發(fā)展中國(guó)家。雖然我們知道，非營(yíng)利組織是指不以營(yíng)利為目的、主要開展各種志愿性的公益或互益活動(dòng)的非政府的社會(huì)組織，但這并不是一個(gè)明確的概念，因此有各種不同的稱謂，諸如非營(yíng)利組織、非政府組織、慈善組織、第三部門、志愿組織、免稅組織、中介組織等。如果嚴(yán)格按照國(guó)際流行的定義標(biāo)準(zhǔn)，即美國(guó)約翰一霍普金斯大學(xué)萊斯特?薩拉蒙(LesterSalamon)教授提出的所謂五特征法：(1)組織性；(2)非政府性；(3)非營(yíng)利性；(4)自治性；(5)志愿性。中國(guó)并不存在典型意義上的非營(yíng)利組織。為了推動(dòng)和促進(jìn)非營(yíng)利組織的發(fā)展，中國(guó)大多數(shù)學(xué)者更傾向于認(rèn)為，只要是依法注冊(cè)的正式組織，從事非營(yíng)利性活動(dòng)，滿足志愿性和公益性要求，具有不同程度的獨(dú)立性和自治性，就可稱為非營(yíng)利組織。在1978年前，中國(guó)不存在任何一個(gè)獨(dú)立于政府的非營(yíng)利組織。自改革開放以來(lái)，非營(yíng)利組