現(xiàn)代企業(yè)組織設計的原理與方法主講：中國人民大學博士生導師教授組織和人事關系很密切，在管理系統(tǒng)里就是上道工序與下道工序的關系。人事工作的人員配備、崗位確定是根據(jù)組織機構來確定的，組織機構則要按職能、企業(yè)的需要來建立。因事設置機構，按機構配備人員。組織設計就是怎樣定機構，怎樣定職能，設定好組織機構后，才是人事工作。中國傳統(tǒng)國有企業(yè)一般分成兩個部門：做組織機構工作的部門叫企管辦，確定組織機構，然后人事部門去做人事工作，這樣就好象是二項工作。而在國外常將其設為一個部門，就做為一項工作來做。一、企業(yè)組織設計的內(nèi)容和重要性組織是全貌的、整體的，要從董事長、總經(jīng)理的地位去考慮這些問題，它不是一個很具體的技術性工作，而是帶有高層管理的特色。㈠組織設計──國際通用叫法是企業(yè)組織機構的設計，國內(nèi)叫做管理體系和機構的設計。組織設計是從一個新企業(yè)角度來講的；而對大量的老企業(yè)來講，叫做組織的變革。就是根據(jù)變化了的條件，主要包括外部環(huán)境、內(nèi)部條件的變化等，對企業(yè)進行一次重新的設計。在國有企業(yè)中，叫組織機構改革。就是怎樣根據(jù)科學的原理設計組織機構、管理體系。企業(yè)組織設計的內(nèi)容包括兩個方面：⒈結構設計(組織結構本身的設計)；①職能的設計：企業(yè)從事生產(chǎn)、經(jīng)營都應設置其具體職能，這是一項最基本的工作。②框架設計：是結構設計的最主要部份?？煞譃榭v向的、垂直面的設計──企業(yè)管理層次的設計；橫向的、水平面的設計──部門的設計，包括各層次部門的設計。形成企業(yè)管理的框架。③協(xié)調(diào)方式的設計：管理系統(tǒng)是個整體，要實現(xiàn)整個管理系統(tǒng)的功能，需要橫向聯(lián)系、橫向協(xié)調(diào)，否則就是一盤散沙，要從管理整體目標出發(fā)，將這些部門的工作聯(lián)系起來。④管理規(guī)范的設計：通俗講，叫做規(guī)章制度的設計，管理工作的進行，要有規(guī)章、制度來規(guī)范。⒉運行制度的設計(這是現(xiàn)代組織設計新增加的部份)；運行制度設計包括：①人員配備和人員培訓，按照機構的要求，定量、定職地配備人員，而且要經(jīng)過培訓，達到素質(zhì)要求；②激勵制度的設計，用以調(diào)動人們工作的積極性，它包括工資制度及獎懲、考評制度等?，F(xiàn)代組織設計由“結構設計”稱之為靜態(tài)設計，和“運行制度設計”稱之為動態(tài)設計兩部份組成?，F(xiàn)代組織設計為什么把這兩方面聯(lián)系在一起呢？因為它們之間關系很密切。有時考慮的機構設計很理想、很精干，而在實際運行中確不順利，往往是因為運行制度、人事關系不順，或是人員素質(zhì)問題，或是激勵制度不好等因素。有些問題不在機構本身，而在運行制度上。所以，現(xiàn)代組織理論廣義上講，要求將這兩個方面聯(lián)系在一起，機構本身設計要與機構運行相結合，互相補充，把組織、人事做為一個整體來考慮。㈡企業(yè)組織設計重要性⒈科學的組織設計是提高企業(yè)經(jīng)濟效益的主要措施之一。拿三資企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)和國有企業(yè)進行比較，國有企業(yè)落后了，其主要原因是組織機構方面落后了，組織體制陳舊。主要表現(xiàn)在分工過細，機構龐大，用人過多，管理效率下降，經(jīng)濟效益低下。下面我們看一組數(shù)據(jù)：┏━━━┯━━━━━━━━┯━━━━━━━━━┓┃單位│年產(chǎn)鋼量(萬噸)│企業(yè)職工數(shù)(萬人)┃┠───┼────────┼─────────┨┃鞍鋼│９００│５０┃┠───┼────────┼─────────┨┃首鋼│８５０│１４┃┠───┼────────┼─────────┨┃寶鋼│８３０三期工程│１．７┃┃│后可達１１００│┃┠───┼────────┼─────────┨┃君井│１０００│１．３６┃┃制鐵所││┃┗━━━┷━━━━━━━━┷━━━━━━━━━┛通過這組數(shù)據(jù)的對比，幾家大型國有鋼鐵企業(yè)經(jīng)濟效益的差別就顯而易見了。寶鋼效益好，主要原因是它的組織機構是現(xiàn)代化的，但是與同行業(yè)的國外企業(yè)（如日本新日鐵公司下屬的“君井制鐵所”）還是有差距的。寶鋼的組織機構完全是與“君井制鐵所”對口學來的，但是仍達不到他們的標準，叁仟多人主要多在管理機構上，一是多在社會主義企業(yè)中政工(黨、政、工、團)系統(tǒng)管理人員上；二是多在生活后勤部門的人員上。日本是社會化大生產(chǎn)，這兩方面是不需要的。⒉現(xiàn)代企業(yè)制度的前提是機構的現(xiàn)代化。具體講現(xiàn)代企業(yè)制度就是搞產(chǎn)權制度改革，在這個問題上國有企業(yè)面臨著機構的“重組”。由于人員過多，機構太大，效益低，達不到搞股份制的條件。因為在我們國家，國有企業(yè)的相當部分資金都投到了二線的技術后方，和三線的生活后勤（食堂、托兒所、醫(yī)院、宿舍）等部門。一線是創(chuàng)造效益的，而二線、三線創(chuàng)造的效益很小，甚至是負效益的。所以搞現(xiàn)代企業(yè)制度的改革首先要進行企業(yè)的“重組”，主體部份真正創(chuàng)造效益一線可以組成股份公司，才可能達到股票上市的要求。由于組織機構是老化的，要搞現(xiàn)代化企業(yè)制度，必須在改制前，首先進行企業(yè)的“重組”，“重組”就是機構的改造，這是必然的，不可缺少的。⒊管理工作是搞管理現(xiàn)代化，組織現(xiàn)代化是管理現(xiàn)代化的核心內(nèi)容。實現(xiàn)管理現(xiàn)代化包含五個要素：①管理思想的現(xiàn)代化（靈魂）；②組織體制機構現(xiàn)代化（保證）；③管理方法現(xiàn)代化（條件），如網(wǎng)絡管理計劃，價值工程，ＴＱＣ全面質(zhì)量管理等；④管理手段現(xiàn)代化──計算機輔助管理現(xiàn)代化（條件）；⑤管理人才的現(xiàn)代化，人員素質(zhì)要提高（根本）。寶鋼的經(jīng)驗告訴我們，現(xiàn)代化管理的核心，就是組織的現(xiàn)代化。寶鋼為什么效益全國的第一呢？因為它的組織機構已經(jīng)現(xiàn)代化，它能從鞍鋼的五十萬人，減少到一萬七仟人。這個問題說明組織機構不現(xiàn)代化，你就談不上什么效益問題。為什么它是核心？核心就是工作重點，它是可以帶動其它的。從管理思想現(xiàn)代化來講，思想很重要，思想是靈魂，思想是領先。抽象的來講是對的，但是，寶鋼的經(jīng)驗告訴我們，脫離了組織現(xiàn)代化，那就是空談管理現(xiàn)代化。現(xiàn)代化管理是從專業(yè)化管理到專業(yè)化協(xié)作，這是社會化大生產(chǎn)的現(xiàn)代化管理。而過去哪種小農(nóng)經(jīng)濟的自給自足則是傳統(tǒng)的、陳舊的管理。我們必須轉(zhuǎn)變觀念，從自給自足的經(jīng)濟轉(zhuǎn)變成現(xiàn)代化的專業(yè)化管理。如果組織機構一提上來，其真面目到底是真的現(xiàn)代化，還是假的現(xiàn)代化管理，就可以考驗出來。如寶鋼把全企業(yè)各個部門的小汽車全部集中管理；小汽車分散，使用不經(jīng)濟，保管、修理不經(jīng)濟，三、四百輛汽車集中在一個公司里，集中管理、集中維修。集中，體現(xiàn)了工業(yè)現(xiàn)代化大生產(chǎn)專業(yè)化管理，成立的汽車專業(yè)公司。但是，這一改革措施受到各分廠、和各部門的反對，理由是多樣的，不方便，有困難等等，總之反對這項改革。所以后來提出到底你們贊成現(xiàn)代化專業(yè)管理，還是贊成小生產(chǎn)?？陬^上都是革命派，實際上都是反對派，為什么呢？就是觸及到他們的切身利益。寶鋼的現(xiàn)代化集中管理，包括食堂收上來，托兒所收上來，汽車收上來，都是要集中，為的是搞專業(yè)化管理，形成規(guī)模經(jīng)濟。通過幾次反復的交鋒，思想問題在這里逐步解決，達到了集中管理，這就使機構大大減少，人員精簡很多。這就是說思想革命空說是虛無漂眇的，靈魂是空的，沒有實際考驗，思想革命就解決不了。靠什么實際來考驗，靠組織的改革，組織的改革牽扯到人的權力的重新分配，牽扯到待遇，這些都是真正的考驗。中國管理現(xiàn)代化講了十幾年，大量工作都放在方法、手段現(xiàn)代化方面。所以要抓根本，抓組織體制的改革。目前使用計算機管理的國有企業(yè)很普遍。管理現(xiàn)代化方法好好壞壞十幾年，抓一抓就上去了，不抓就下來了。就拿企業(yè)重要的全面質(zhì)量管理來講，講了十幾年，總是單純抓手段方面的現(xiàn)代化。那么國有企業(yè)全面質(zhì)量管理究竟怎樣？．．．．．．不和體制現(xiàn)代化結合起來，方法現(xiàn)代化是鞏固不住的。真正的全面質(zhì)量管理要求以質(zhì)量為中心，質(zhì)量部門有決策權，質(zhì)量可以指揮其他部門。這點在好多企業(yè)卻實現(xiàn)不了，所以質(zhì)量為中心突出不起來。真正有質(zhì)量管理權，必須經(jīng)過機構體制改革，把質(zhì)量排放在一個中心位置上，放在決策位置上。改革，要用組織的改革帶動方法的改革。人才的現(xiàn)代化很重要，但是把高素質(zhì)的人才聘用進來，組織機構還是老的，松松垮垮，那么就是再高素質(zhì)的人才也是留不住的，也發(fā)揮不了人才的作用。所以，管理現(xiàn)代化五方面要素中，中心內(nèi)容是組織機構現(xiàn)代化，用這個帶動其他，才能真正實現(xiàn)現(xiàn)代化管理。二、現(xiàn)代組織設計的主要方向現(xiàn)代組織設計的一些主要方向，對企業(yè)影響很大，在三資企業(yè)中已有一定的優(yōu)越條件，目前可以說是已經(jīng)相當現(xiàn)代化了，要注意保持三資企業(yè)中的這個優(yōu)勢，不要倒退，并且要進一步發(fā)展。㈠要堅持專業(yè)化的機構類型。企業(yè)組織機構有幾種類型，專業(yè)化的機構類型，是相對國有企業(yè)傳統(tǒng)的全能型組織類型來講的(或叫萬能型組織類型)。新企業(yè)要堅持搞專業(yè)化機構類型。萬能型的組織機構類型，就是企業(yè)所需各種東西、產(chǎn)品、生產(chǎn)所需要的各種生產(chǎn)設施都由自己解決。但是，從現(xiàn)代化角度來講，現(xiàn)代化一些裝備、很多零部件都是擴散的，用不著自己干。我國的長春第一汽車廠就是典型的全能型工廠。過去生產(chǎn)一輛解放牌汽車，所有的零部件(除玻璃、輪胎等)80％都是自己生產(chǎn)的。一線生產(chǎn)部門，二線技術、動力、設備維修、運輸?shù)榷加勺约贺撠?，這就是全能型的組織機構。而現(xiàn)代化企業(yè)就不是這樣，零部件能買的就買，然后組裝，這樣就可使企業(yè)精簡。七十年代初的大慶，除火葬場自己不干以外，其余生、老、病、死都負責，企業(yè)有很大的生活后勤部門。到八十年代，連火葬場也自己干了。因此，萬能型企業(yè)，機構雍仲，職工隊伍龐大，不符合現(xiàn)代化市場經(jīng)濟的要求，這種企業(yè)效益很低。做為現(xiàn)代化企業(yè)，要堅持專業(yè)化機構管理。這就要求在實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟中注意堅持三化方向(專業(yè)化；社會化；商品化)。專業(yè)組織機構通俗講法為“瘦型結構”?；局桓梢痪€工作，二線、三線工作交給社會去干。三資企業(yè)基本都是這種“瘦型結構”。所謂專業(yè)化就是使企業(yè)向著專業(yè)化規(guī)模發(fā)展，形成規(guī)模經(jīng)濟，促使企業(yè)專業(yè)化水平的提高和成本的降低；社會化則要求企業(yè)，不能象全能型企業(yè)哪樣什么都管，讓那些繁雜事務拖企業(yè)后腿的，分散企業(yè)領導精力的，而社會能辦的事交還給社會去辦。如日本有許多企業(yè)連倉庫都不要，讓商社和株式會社去搞，將需要的材料送到現(xiàn)場，形成社會供給形式；美國(切諾基)汽車公司是生產(chǎn)汽小車的，但自己卻不配備小汽車。需要時，一般職員“打的”，回來報銷，公司高級領導及貴賓接送的用車，則是向出租公司“包租”的高級轎車。這樣公司可以不考慮車及司機等要素，將所需完全商品化。這樣，企業(yè)就可以集中精力搞經(jīng)營，搞生產(chǎn)，搞管理，搞專業(yè)，形成規(guī)模經(jīng)濟。其他的形成社會化、商品化經(jīng)濟。這是理想模式。但是，在中國是否可行呢？在中國現(xiàn)在還不能完全做到，怎么辦呢？寶鋼有兩句話可供我們借鑒：一是，凡是社會辦的事，企業(yè)自己堅決不辦；二是，社會還暫時做不到的，企業(yè)創(chuàng)造一個小社會做為過渡。㈡組織機構現(xiàn)化化要突出關鍵職能。關鍵職能就是將生產(chǎn)，技術、開發(fā)、銷售、財務、人事等職能中，對實現(xiàn)企業(yè)任務和戰(zhàn)略起關鍵性作用的職能部門找出來，在機構設置上，不是平起平坐。不象看機構圖那樣，總管理部下設幾個部，幾個部都是并列的。在這些部門中，有的是關鍵部門，有的是一般部門，要突出其關鍵部門的作用，在人員配備及職權上要比其它部門高，在人力、物力、財力上都要賦予它更大權限和責任，把它提高到?jīng)Q策層，讓它有指揮權，否決權，這是組織成功的重要條件。關鍵職能部門不是絕對的，這是由企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略決定的。不同的戰(zhàn)略，它的關鍵職能部門是不一樣的，所以，有多種組織機構形式。常見的有以下幾種：⒈以質(zhì)量為中心的組織模式（質(zhì)量效益型），就是把質(zhì)量管理部門做為一個關鍵職能部門看待。多適用類似家電行業(yè)的企業(yè)。顧客要求質(zhì)量過關，家電生產(chǎn)企業(yè)一般多采取質(zhì)量取勝的戰(zhàn)略。為這個戰(zhàn)略服務，組織結構上要突出質(zhì)量管理部門的作用，質(zhì)量管理（ＴＱＣ）部門，即質(zhì)量管理委員會，是總經(jīng)理下的一個直屬委員會，作為一個決策機構來考慮，質(zhì)量管理委員會研究提高產(chǎn)品質(zhì)量的措施，質(zhì)管會的主任即總經(jīng)理同意后，以總經(jīng)理的名義下達，所以它的日常辦公管理是質(zhì)量委員會，它定的辦法由總經(jīng)理通過，就會以總經(jīng)理的名義下達，那么對各個部門就有指令性了，就不是部門之間的意見了，這個措施必須執(zhí)行。它的職位就高，權力大，人員配備的素質(zhì)也高，給它的條件也優(yōu)惠，盡量發(fā)揮它的作用。武鋼地理位置是在城市中心，周圍鐵礦沒有，所以他不能搞粗放型的，不能靠產(chǎn)量取勝，只能靠質(zhì)量取勝，這是他的優(yōu)勢。因此他們引進了西德的設備，并做好組織保證，所以效益上去了。北京原來有兩家電視機廠，一家是牡丹電視機廠（生產(chǎn)牡丹牌電視機），一家是東風電視機廠（生產(chǎn)昆侖牌電視機）。在八十年代初，東風電視機廠比牡丹電視廠大的多，但是，現(xiàn)在昆侖牌電視機已經(jīng)沒有了，企業(yè)破產(chǎn)了，被牡丹電視機廠兼并了。為什么牡丹電視機廠上來了？因為他們在八十年代初就明確了以質(zhì)量取勝的戰(zhàn)略。其保證的措施就是，把質(zhì)量管理部門提到戰(zhàn)略位置，突出他的作用。除了剛才那些做法以外，他還加了一條措施，牡丹電視機廠的廠長，是由ＴＱＣ辦公室主任，提上來的。他腦子里裝的是一套質(zhì)量措施，原來行不通，到各處求爺爺告奶奶，還得不到落實?，F(xiàn)在他當廠長了，所以質(zhì)量措施通行無阻，他腦子裝的都是怎么提高質(zhì)量，這一著就突出了關鍵職能的作用。保證了在八十年代中，戰(zhàn)勝東風電視機廠。⒉以開發(fā)為中心，突出對新品、新技術的開發(fā)。主要適用于高新技術企業(yè)，典型的如電子計算機制造企業(yè)，精密儀表企業(yè)，生物工程等。大家知道聯(lián)想集團原是科學院下的一個計算機研究所，在劉所長帶領下，一個民辦企業(yè)，從二十萬元起家，通過十二年，現(xiàn)在它的資產(chǎn)多達３２億元。這個企業(yè)的成功有多種原因，有它的機遇、內(nèi)部管理等，突出一條，就是以開發(fā)為中心的管理體制。他們集團共設三個部門：開發(fā)、生產(chǎn)、銷售，這些部門不是平起平坐的，而是以開發(fā)帶生產(chǎn)、帶銷售。做為計算機行業(yè)，關鍵就是開發(fā)新產(chǎn)品，第一代、第二代、第三代不斷進行新產(chǎn)品的開發(fā)。特別是聯(lián)想集團的軟件開發(fā)系統(tǒng)，開發(fā)出一些領先的系統(tǒng)集成化軟件，這些軟件的開發(fā)決定了企業(yè)的命運。由此可見高新技術企業(yè)的特色，就是將不斷開發(fā)新產(chǎn)品作為企業(yè)的生命。聯(lián)想集團組織機構的核心就是他的開發(fā)委員會，開發(fā)研究中心很龐大，從人力、物力資金都進行了大量的投入，他不僅在中國有個中心，在美國硅谷還有個中心，因為最新信息在那。頭就是劉總自己，他本人就是搞研究開發(fā)的，研究開發(fā)的當總經(jīng)理，開發(fā)是他抓住不放的龍頭部門，緊緊抓住這個部門，帶動生產(chǎn)，帶動銷售，看來他們的組織機構適合高新技術企業(yè)，符合他本身的特點，這就是他成功的根本。⒊以銷售為中心，將企業(yè)的銷售部門做為關鍵部門。這個模式多適用于輕工業(yè)企業(yè)，如：服裝、食品、造紙等。這種輕工企業(yè)基本都是以銷售為中心，將銷售部門做為關鍵部門。因為輕工企業(yè)的技術、生產(chǎn)都不是很難，關鍵是有銷路，銷路打開了，銷售渠道暢通了，企業(yè)就會掌握自身發(fā)展的主動權。石家莊市造紙廠廠長馬勝利，曾在八十年代后期，搞承包制，紅極一時。他是怎么出名的呢？他是以承包起家的，石家莊造紙廠在馬勝利承包前一直虧本，后來他出來承包，馬上企業(yè)扭虧為盈，興旺發(fā)達。為什么他能成功呢？因為馬勝利在承包前是銷售科長，他看其它廠長一直不能扭轉(zhuǎn)企業(yè)虧損局面，他自告奮勇出來承包，把銷售科的位置提高了。在石家莊造紙廠重點不是開發(fā)新產(chǎn)品。他們所生產(chǎn)的紙都是些餐桌紙、大飯店用紙、包裝紙等。重點是產(chǎn)品要有銷路，銷路打開了生產(chǎn)就會上去。在他所寫的書中說，他有三十六計、七十二招銷售策略，用于企業(yè)中，所以他成功了。成功的原因就是突出銷售職能，扭虧為盈。一般人們認為是承包使企業(yè)扭虧的，這是由于他們對此研究不深的一種錯誤認識。承包并不是扭虧為盈的靈丹妙藥，石家莊市造紙廠是把銷售做好了，抓住了關鍵，符合這個企業(yè)的特點，所以它上去了。目前，國有企業(yè)在大力推廣邯鋼的經(jīng)驗。邯鋼的經(jīng)驗就是成本管理，以財務為中心的，財務是倒閉式管理。即將財務管理倒過來，市場能賣多少錢，我能站住腳，推過來扣掉中間商利益，自己出廠價應該是多少。假如出廠價100元，100元不行，扣去中間商利潤，成本必須控制在85元以下才有競爭力。倒過來給企業(yè)的成本目標就是85元，成本分解到各個車間，你是20元，他是8元，達不到獎金扣掉，還可以扣工資。硬是倒著干，突出財務成本，這種方式適邯鋼的特點。因為鋼鐵廠用人多，流失點、浪費點多。邯鋼一個中心廠的減掉浪費后，就可以節(jié)約不少錢。經(jīng)委推廣邯鋼的經(jīng)驗，號召全國學邯鋼，學邯鋼要學到點子上。邯鋼解決成本太高的問題是合適的，但有些企業(yè)就不一定了。實際上類型很多，每個企業(yè)都要研究自己企業(yè)的特色到底是什么，在定職權時，把他提高到?jīng)Q策的位置上，使他有決策權、否決權，人的配備上的要求也要提高。有的企業(yè)沒有推出職能部門，我考慮有兩個原因：①企業(yè)缺乏這方面理論指導，推崇整齊劃一，各部門平行。②有的企業(yè)戰(zhàn)略不明確，關鍵職能就不明確。企業(yè)應以什么取勝？這是個關鍵。上海大眾汽車廠，“桑塔娜”生產(chǎn)線是十年前建成的，開始從“ＣＫＴ”方式散件組裝幾千輛。經(jīng)過十年，現(xiàn)在已發(fā)展到３０萬輛規(guī)模。從“ＣＫＴ”方式到基本自己生產(chǎn)，從幾千輛到三十萬輛的生產(chǎn)規(guī)模，組織上有很大變化。前幾年“大眾”日子比較好過，一汽的“奧迪”車還沒出來，二汽的“富康”車還沒上馬，在國內(nèi)小型車生產(chǎn)廠家中獨占熬頭。他靠擴大規(guī)模，以規(guī)模效益來降低成本，成本管理是粗放型的。去年開始他感到竟爭的壓力，在國內(nèi)，一汽的“奧迪”車上來了，二汽也拼命上，標致、北京吉普、天津夏利等，還有將來開放，國外車進來壓力就會更大。光靠開發(fā)新型“桑塔娜─2000”門帶頭作用。㈢職能機構綜合化。就是說一個部門，不在是單一職能，要走向綜合職能。拿傳統(tǒng)企業(yè)與現(xiàn)代企業(yè)進行一個對比：鞍鋼是傳統(tǒng)組織模式（蘇聯(lián)模式），現(xiàn)在鞍鋼模式在中國十大鋼廠中除了寶鋼外都在用。其鋼鐵生產(chǎn)流程是：①接收訂貨（訂多少──什么型號──數(shù)量──交貨時間）即鑒定合同；②備料（鋼和鋼要求不同，原料配比也不同）；③制定計劃（年度、季度計劃）；④生產(chǎn)作出計劃（進行生產(chǎn)具體安排）；⑤生產(chǎn)調(diào)度（協(xié)調(diào)、解決生產(chǎn)出現(xiàn)的各種問題）；⑥產(chǎn)品入庫發(fā)運。按傳統(tǒng)模式是分工、分段管理，有五個部門管理：接受訂貨的是銷售處；進行原料準備的是原料處；做年度、季度計劃的是計劃處；負責生產(chǎn)作業(yè)計劃的有生產(chǎn)處；負責生產(chǎn)調(diào)度是廠總調(diào)度室；入庫發(fā)運又回歸銷售處。這個大流程由五個部門完成，每個部門都是單職能的。而寶鋼則是日本新日鐵管理機構，綜合設制的，只設一個部門生產(chǎn)部，其他都是生產(chǎn)部中一個科或股，寶鋼通俗叫做大部制。它不是簡單的數(shù)量擴大，關鍵在于職能是綜合化的。銷售、原料準備、計劃、生產(chǎn)等職能都在一個部門內(nèi)，職能、機構是綜合的。這是現(xiàn)代企業(yè)組織發(fā)展一個方向。要明確一下為什么要這么干，著眼點就是機構科室的合并?？剖疑僦皇墙Y果，其出發(fā)點是為了實現(xiàn)一貫管理原理。七事一貫管理下來、五事一貫管理下來，一貫管理就是一個部門從頭管到底，好處就是減少部門之間相互扯皮。過去，部門間扯皮要總經(jīng)理協(xié)調(diào)，現(xiàn)在是一個部門內(nèi)部的事，由生產(chǎn)部長就可以協(xié)調(diào)了，減少了扯皮，提高了效率，保證整個流程從頭到尾連續(xù)一貫。在寶鋼凡是由一個部門可管的，決不用兩個部門去管，一個人能完成的不用兩個人。按照一貫管理的原理，設置機構必然是綜合化的，其結果是機構大大減少?，F(xiàn)代企業(yè)為什么搞五部一室，六部一室呢？這就是現(xiàn)代企業(yè)模式。對比下來，看一看現(xiàn)代化組織機構模式優(yōu)越性，從數(shù)量上看，傳統(tǒng)模式的機構設置大概比現(xiàn)代模式機構設置多一倍；從內(nèi)容上看，現(xiàn)代企業(yè)機構是綜合性的，過去則是單一職能。北京ＢＭＷ（巴維）公司是中美合資企業(yè)，其前身是北京鍋爐廠，合資前有職工2500人左右，22─23個科室(蘇聯(lián)傳統(tǒng)模式)。合資后按美國模式改成八部二室，10個部門，大致卡掉一半。北京松下公司是松下模式，人是2000多人，七部一室，總計八個部門，部門數(shù)量比傳統(tǒng)少一半。目的是追求高效率，工作一貫管理，現(xiàn)代企業(yè)的部門設置，一個重要方向就是追求部門、科室的綜合化。提高效率減少部門，在中國通俗叫大部制改革。這個問題在國有企業(yè)就不太好解決。有人認為這不就是機構合并嗎，大生產(chǎn)是要求分工的，這不是倒退嗎？在國有企業(yè)中有爭論。過去國有企業(yè)普遍存在分工太細，這是的問題，不是優(yōu)點。要明確大生產(chǎn)強調(diào)分工是對的，分工有它的好處，分工管理、專業(yè)化管理比起那種什么都能干的萬金油來說，可提高效率。但是，分工也有負作用，分工增加管理程序，分工細了引起程序復雜，周期延長，引起協(xié)調(diào)工作量的增加，分工細了造成分散主義，各搞一套，質(zhì)量不顧成本，生產(chǎn)不顧質(zhì)量，各強調(diào)一個方面，形不成整體的管理效益。因此，分工要適當，分工過了頭，負效應超過正效應，就會引起管理效益的下降。傳統(tǒng)組織理論強調(diào)分工，對分工缺點看的少，分工越來越細?，F(xiàn)在應當簡化分工，不是簡單的科室合并，而是要著眼于管理連貫，提高效率。哪些科室可以合并，哪些科室不用合并，要從管理的內(nèi)在規(guī)律出發(fā)，不能憑主觀愿望，這方面我們是有經(jīng)驗教訓的。文革期間，軍宣隊入廠，領導國有企業(yè)，按部隊“三大”部（總參謀部、總政治部、總后勤部）模式改革，企業(yè)在革命委員會領導下，設三個辦公室：生產(chǎn)辦公室負責抓行政管理和生產(chǎn)；政工辦公室抓階級斗爭；后勤辦公室負責食堂、托兒、所保健站等。行政、生產(chǎn)由生產(chǎn)辦公室管，這個部門對人少的廠還可以，對大廠就不合適了，它脫離了實際。要正確合并，掌握好合并的類型：①管理上是相鄰工序的可以合并。如年度計劃、季度計劃、生產(chǎn)作業(yè)計劃和調(diào)度可以合在一起；②相同職能的可以合并。北京ＢＭＷ（巴維）公司成立之前，有個供應科是搞采購的，成立后把供應科改成采購部，把采購職能合并一起，原來只采購原料，現(xiàn)在基建原料，工、模、卡具直至設備的采購、文具、辦公用品的采購全歸采購部。寶鋼原來部門很散，運輸部門很多，有鐵路運輸、公路運輸還有碼頭運輸，有廠內(nèi)交通管理，后來合并成一個運輸部；還有黨政相關部門的合并，黨內(nèi)組織部和行政人事處可以合并，相類似的黨內(nèi)宣傳部、行政教育處可以合并，但合并有一條，組織部有一條黨的機構必須獨立，我們可以不叫機構合并而叫合并辦公，二塊牌子一套班子，一個辦公室；③雙重職能的合并。管理職能和輔助職能的合并，輔助、生產(chǎn)職能的合并。與設備有關的管理職能叫設備管理職能，設備管理主要是管理設備的登記、造冊、變動、設備的三率（開動率、利用率、完好率）的管理。在傳統(tǒng)企業(yè)中負責設備管理職能的部門叫設備科，與設備有關的還有一個輔助做業(yè)的職能部門，負責設備的維修、設備的備件。這兩個部門一個是設備科，一個是機修車間，這是可以合并的，叫設備部。目前，大致化分以上三類，我們對外資企業(yè)沒有講這個道理，實際上是按照這個原理做的，我們要堅持走職能綜合化的路子，要著眼于管理效益的提高，管理程序的連續(xù)和一貫。㈣二級單位組織形式多樣化。如果企業(yè)很大，除總部以外，在總部下面有二級單位，如分公司、子公司、派出單位，組織機構多種多樣。關鍵是二級單位采取什么樣的組織形式，實質(zhì)上是本部與二級單位權利怎么合理分工的問題，是集權與分權的問題，涉及到權力是集中多一些，還是分權多一些，組織形式多樣化又叫做集權、分權多樣化。本部權力大，二級單位權利小，稱為集權形式；有權二級單位的權利大則稱為分權方式。做為現(xiàn)代大型企業(yè)的二級單位很多，碰到的問題是二級單位名稱的規(guī)范化問題。比如事業(yè)部制，有叫事業(yè)部制、有叫分公司制、也有叫派出機構的。名稱不統(tǒng)一、不規(guī)范還來要緊，關鍵是看他的實質(zhì)。比如它叫分廠，籠統(tǒng)叫分公司，分公司到底是什么性質(zhì)呢？一個企業(yè)一個樣，是事業(yè)部性質(zhì)？還是分廠性質(zhì)？廣看名稱是判定不了它的實質(zhì)。因此要分析它的實質(zhì)，有必要對二級單位基本形式做一個分類。按國際通用模式基本分為三種模式：⒈職能制。二級單位附帶某個職能，可能是生產(chǎn)職能，也可能是銷售職能，也可能是其它職能。國際代號稱為“Ｕ”型結構(Unitey)屬統(tǒng)一式的；⒉事業(yè)部制。附帶某個事業(yè)。國際代號稱做“Ｍ”型結構(Multiplicationsturcture)多部門式的；他是按產(chǎn)品或地區(qū)來設置二級單位的。比如電氣公司有電視機事業(yè)部、有電冰箱事業(yè)部。通信設備有移動電話、交換機等，是按產(chǎn)品設置的?；虬吹貐^(qū)設事業(yè)部，總部在天津，在上海設一個事業(yè)部、或西北設一個事業(yè)部等。⒊子公司制。代號是“Ｈ”結構(Holding)是控股式的。這三種基本模式國際上是通用的，但名稱叫法很多，比如美國對事業(yè)部制又叫聯(lián)權分權制，職能上叫做集權職能。職能制叫法約爾模型，子公司也有叫控股公司的。但按中國的公司法來講，職能制叫分廠制，事業(yè)部制叫分公司制，子公司制是統(tǒng)一的就叫子公司制。三種模式在性質(zhì)上有什么差別：首先從法律地位上區(qū)分，實際是產(chǎn)權關系問題，“Ｕ”型結構和“Ｍ”型結構，二級單位都是非法人，沒有單獨營業(yè)執(zhí)照，只有“Ｈ”型結構（子公司制）是獨立法人，那么從法律上看“Ｍ”型和“Ｕ”型具體上還有什么差別，由于事業(yè)部制比較分權，他對外有經(jīng)營權，沒有法人權，在中國規(guī)定是非法人單位。但可以稱他是委托法人，就是說在受總公司委托后，事業(yè)部制可以對外簽定合同。法律上承認有效。實際上是產(chǎn)權關系，非獨立法人的二級單位，對外發(fā)生債務關系，總公司要負責任。也就是非法人單位總部要負無限責任。子公司為獨立法人，總公司風險較小，總公司只負有限責任。職能制不能對外蓋圖章。事業(yè)部制的圖章可以對外，但它后面要有委托書。但是出了問題由總部負責，子公司只負有限責任。第二是從權力上看三種形式的區(qū)別：職能制是集權式，權利在總部，只是某一個職能注冊要上一級去做，沒有對外經(jīng)營權。對外發(fā)生關系，由總部去做，它只是內(nèi)部一個部門。事業(yè)部制是一種適當分權制，二級單位權利比較大，分權表現(xiàn)在對外有經(jīng)營權，供、產(chǎn)、銷的權利下放，上級主管人權和財權。子公司制是更加分權的形式，他性質(zhì)完全是獨立的，自主經(jīng)營，他是一個獨立企業(yè)，在法律地位上是平等的。從權利上看是集權式、分權式、更加分權式。子公司制的分權，也不是母公司對子公司無限放權，他的控權是通過董事會或股東大會來行使處置權，以此來影響子公司的決策。第三是從責任上來區(qū)分，對應三種責任中心；二級單位都要在經(jīng)濟上承擔責任，但負責程度是不一樣的?！埃铡毙头Q做成本責任中心，對某些生產(chǎn)成本負責，用多少材料、工本不能超過，責任相對小些；對“Ｍ”型來講，責任大些，他有對外經(jīng)營權，供、產(chǎn)、銷可以自主經(jīng)營，稱利潤責任中心，他對利潤負責（利潤＝銷售收入－生產(chǎn)成本），也就是說即對生產(chǎn)負責，又對銷售收入負責；子公司制責任更大，子公司制又稱做投資責任中心，投一百萬，子公司要對一百萬負責，不僅以利潤為中心，還有怎樣保證這一百萬保值增值。還有一種特殊情況，對于獨資子公司來講，子公司在三種模式上權利最大。可以自主經(jīng)營，對投資負責，由于他是全資子公司，老板只有一個，一般情況老板不用開董事會決定，自己說了算。所以對三資子公司來說，名譽上是獨立子公司，實際上是受總公司直接控制的。──是由總公司派出的代表，可以代表總公司。從分類的實際意義來看，將來二級單位的名子一定要規(guī)范，因為相對應的內(nèi)函是不同的。判定它是屬哪種類型，不是看它的名稱，而是要用他實際的權責、法律地位來判定。北京內(nèi)燃機廠下面有好幾個分廠，他也進行了分權改革，雖然名稱還沒改變，實際上它的兩個分廠已不是職能制，已經(jīng)變成事業(yè)部制了。過去中國都籠統(tǒng)稱做公司，一級單位叫公司，二級單位也叫公司，性質(zhì)分不清，這樣就要看內(nèi)容來區(qū)分。有的屬性是領導層的一級單位叫總公司，二級單位又叫什么開發(fā)總公司，甚至有顛倒的。二汽公司叫東風汽車公司，但二級單位又叫開發(fā)總公司的，形成公司領導總公司，造成搞不清它們之間的關系，原因就是名稱不規(guī)范。三種模式各有優(yōu)缺點，要從實際出發(fā)，分別采用多種形式，計劃經(jīng)濟全是集權制的，二級單位盡管很大，也沒有經(jīng)營權。東北的中國重型機械廠，一個車間兩叁千人，但只是一個車間。目前，這兩年搞股份制改革，又有一股風，覺得事業(yè)部制不過癮，要搞子公司。其實三種模式各有用處，子公司的優(yōu)點是：母公司對其所擔的風險比較小，自主經(jīng)營權利大，有利于按市場需要及時調(diào)整經(jīng)營策略，除重大原則要報總公司外，一般都可以自己決策，適合市場經(jīng)濟，靈活性大。但子公司的缺欠是容易失控，還有一個問題，會造成雙重納稅現(xiàn)象。子公司有利潤后，稅后利潤才能讓母公司拿走，交一次稅后母公司拿走稅后利潤，結算利潤后還要交一次所得稅。這點就不如事業(yè)部制，他統(tǒng)一計算贏虧，國外有一種傾向，有些子公司又改回事業(yè)部制?；剡^頭來說“Ｕ”型結構就一點沒用嗎？不是，有些情況就必須用職能制。如有些企業(yè)二級單位之間、生產(chǎn)與技術上有著緊密的聯(lián)系，這種二級單位是不能放權的。如汽車制造廠，下面五個總成分廠（發(fā)動機總成分廠，底盤總成分廠，前橋總成分廠，后橋總成分廠，架駛室總成分廠），不能分權，要高度集權，否則就會走入誤區(qū)。鋼鐵廠也是這個問題，煉鋼廠、軋鋼廠不能分開，紡織廠的紡、織、染等屬性為聯(lián)合企業(yè)的都不能分，因為它們在生產(chǎn)中有著密切聯(lián)系。三種形式需要根據(jù)情況具體確定。實際上一個大型企業(yè)的二級單位，常常是三種形式并行。比如北京聯(lián)想集團，下面有十二個事業(yè)部制，十八個分公司，九個子公司。做為二級單位總希望分權，而總廠各部門總希望控制，因此它要收權，要權衡利弊區(qū)別對待。㈤外資企業(yè)組織機構要堅持單職制，就是企業(yè)中盡量少設或不設副職。具體劃分，企業(yè)管理分三層，高層為決策層，往往工作復雜，不設副職不行，應少設副職；中層（管理層）和基層（作業(yè)層）則盡量不設副職，不設副職實際上是少了一個層次?，F(xiàn)在，組織理論強調(diào)扁型結構，那就是小的層次少了。領導崗位的設置是涉及到層次多少的問題。減少管理層次；剛剛講了縱向結構問題，層次越少越好，但有時受管理幅度的限制，你不可能讓總部直接領導每個科室，一百多個車間。部門太多了領導管不過來，只能分幾個層次，而小的層次盡量讓他少。減少層次的有效途徑就是少設副職，減少副職實際上是減少領導的幅度。象我們的國有企業(yè)副職較多，一個廠子，兩叁千人，領導班子一正六副，幅度很大。如果將六個減少到二個，幅度就小了。象部隊為了統(tǒng)一指揮，幅度就是小幅度的。部隊大都是軍事三、三制，一個師三個團，一個團三個營。幅度太大，管不過來，領導就無效，往往只是進行原則性領導，造成干部、官員的官僚主義。有些干部便成為了原則干部，下去視察，聽完匯報后，只能說些原則性的話：“好好干，再努把力，爭取更大成績。”問有什么具體指示，他就說不上來了。為什么呢？因為他管的面太寬，管不過來，只能是原則指導。實行單職制，要想進行具體有效的領導，幅度就必須窄。幅度窄，層次就少，有效層次幅度不夠怎么辦？減少副職，這是組織機構的一個重要問題。在這個問題上，國有企業(yè)是有特別明顯對比的，國有企業(yè)副職多是一個毛病，甚至在國有企業(yè)中有官多兵少的現(xiàn)象。一個處里，一個處長二個副處長，下面領導二個兵，相當普遍。現(xiàn)在組織設置要強調(diào)單職制，盡量不設或少設副職，這是他的特色，單職制是現(xiàn)代管理發(fā)展的方向，副職多是管理落后的重要表現(xiàn)。為什么要減少副職？不是為了少幾個人，減少一些費用，這不是重要的，如果對管理有好處，多設幾個人，多點工資是可以承受的。問題是副職多了，防礙了管理的現(xiàn)代化，具體講有幾個弊?。孩僦笓]多頭，不利于統(tǒng)一領導。王總一個意見，丁總一個意見，使基層不知聽誰的，效率降低。②協(xié)調(diào)工作量增大。領導要很多時間用于協(xié)調(diào)，表現(xiàn)為開會多。我舉個國有企業(yè)典型例子：上級一個指示，需要貫徹精神，統(tǒng)一認識。領導班子，一正六副一并開會，包括書記、副書記等廠級干部八、九人，傳達文件半個小時，完了每個副總一一發(fā)表意見，一人一刻鐘，七、八個人，一個多小時，那么意見一致，表個態(tài)，一把手做總結還要一個多小時，這是順利的。如果七、八個人意見不一致，二、三種意見，半天也解決不了，有時激烈的定不下來，還要醞釀醞釀，所以會多。副職多就得一塊研究，導致領導效率下降。如果副職少，就一個人那就好辦了，這樣協(xié)調(diào)量大為減少。③不利于領導素質(zhì)的提高。如果每個副職都分管一個方面，他專業(yè)管理面很窄，對其它問題不熟悉，說話時說不到點子上。做為領導不能只代表一個部門的觀點，但因他只管一個部門，只能有這方面的意見，這些事最后都由一把手捏總來統(tǒng)一思想。其實領導干部應該全面考慮，他和部門經(jīng)理不一樣，所以培養(yǎng)出來都一個方面的專才，而不是企業(yè)經(jīng)營管理的全才。我們開放后，缺口最大的是一、二把手中管理方面的全才，也就是說即又懂生產(chǎn)、又懂經(jīng)營的管理全才太少。原因是他們分工太細，甚至有的國有企業(yè)負責人只負責一個部門。如基建副廠長只領導一個基建處，他和基建處長的工作重復，基建處長就希望基建副廠長最好生病別來，你一來我就沒事干了，出現(xiàn)了工作上的重復。負責人多，是現(xiàn)代管理的一大弊病，在這方面則是我們?nèi)Y企業(yè)的一大優(yōu)點，要堅持下去。堅持單職制，工作多管不過來怎么辦？工作上是有些困難，但根本性措施是提高領導素質(zhì)。要么你學習、提高，要么換個能人。做為組織措施來講，忙不過來，從現(xiàn)代化組織機構理論方面有兩個方法：一個是合理授權；有些領導工作不一定非要設立一個副職，有些工作可以授權給其它部門代行。舉個例子：一個企業(yè)加強培訓，大企業(yè)培訓機構很大，不僅有人事部門，還有培訓中心，職工學校、技校、黨校，好多校長。這些學校的校長和處級制是一致的，有些企業(yè)只好設管教育的副廠長，但也可以不設，設一個教委，重大問題由企業(yè)領導決定，日常工作由授權人事處長代管，人事處長兼教委副主任，教委主任則由一把手兼，教委副主任就比校長高一級，實際上形成同級領導，就可少一個管教育的副廠長。另一個辦法就是搞秘書制或助理制，秘書制在國外很盛行，幫助領導解決具體問題。這在西方很普遍，可是，不太符合中國國情，除了政府官員外，企業(yè)一般沒有，特別是女秘書。在這種情況下，搞助理制比較多，設總經(jīng)理助理、部門助理。助理要和負責區(qū)分開，這是兩種性質(zhì)。副職是領導班子成員，而助理則是干具體工作的，他是領導的工作助手，是有區(qū)別的。做為助理本身職別可以很低，但干的事可以很大，因為他是受領導委托，只要他有能力就行。所以布置工作時不用象與副職那樣商量，協(xié)調(diào)量少了很多，也沒有多頭指揮的問題。堅持單職制，根本上還是提高干部素質(zhì)的問題，要把擔子挑起來。㈥業(yè)務流程合理化問題。業(yè)務流程就是管理流程。看來比較具體牽扯到管理實際，在企業(yè)組織中不一定設立多少機構，規(guī)章制度管理也不是簡單幾個科室合在一起，合的一個重要條件是把程序合并，往往引起科室部門的減少，以達到提高辦事效率的目的。目前，國外管理學界流行一個詞叫“reengineer”直接譯成“再工程”，中國翻譯不統(tǒng)一，有的譯成企業(yè)“再生工程”，有的翻成“企業(yè)重建工程”，這個說法太大了，我不贊成。什么企業(yè)再生、重建、公司的“重組”，我認為確切的說應叫“企業(yè)業(yè)務流程重組”。這項工作國際上很流行，被稱做第二次管理革命。第一次管理革命就是泰勒、法約爾的科學管理；第二次就是業(yè)務流程重組。有內(nèi)部資料說業(yè)務流程席卷西歐、美國仍致全球?，F(xiàn)在有報道說“reengineer”將興起在亞洲，除了大陸，在港、臺、東南亞，以及當前世界企業(yè)管理上的一個熱點。它的含義就是以業(yè)務流程合理化為中心，使組織機構重新組合。從流程合理化切入，來達到機構、人員的精簡、科室合并、職能綜合的目的。實際和我們上面所講的是殊途同歸。在中國是機構合并，把肥型組織機構變成瘦型組織機構。在西方就是業(yè)務流程怎樣合理化。合理化的結果必然帶來機構的重組，引起組織變革。國內(nèi)外企業(yè)面臨的環(huán)境是不同的，中國企業(yè)是由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟過渡，與市場經(jīng)濟不適應的東西都要進行改革；而西方企業(yè)已是市場經(jīng)濟幾十年，他們的改革是要從流程怎樣合理切入。西方企業(yè)在競爭激烈的背景下，許多大企業(yè)都有大企業(yè)病。企業(yè)機構疆化，雇員太多，效率不高，信息來源慢，應變能力弱。大企業(yè)病是多年來固定模式中許多不合理東西造成的。就拿“ＩＢＭ”公司下屬的信用公司來說，他內(nèi)部的子公司在財務上是可以融通的。過去的融資申請，公文旅行需要六、七天，其實，只需用九十分鐘就可解決。因此，引起下面公司的不滿。后來流程改進后，審查只用４５分鐘，時間縮短了90％。今天打來報告明天給答復，效率有很大提高。福特汽車公司下面有一個物資采購付款流程，這個流程中有一個付賬部，多達五百人，說是這個流程是幾十年經(jīng)驗積累下來的。福特汽車零件幾千種，每種采購量也不大，同時向很多廠采購，每天付賬業(yè)務量很大。他為了防止采購人員在采購中，采購是否合理、是否貪污、吃回扣等，設計出這套程序。其付款涉及三個部門：①物資采購部，②物料部，③付賬部。物資采購部主要是提出采購單，給定貨部門，送付本給付賬部備案。物料部在協(xié)作單位送來貨后，負責驗收合格后開收據(jù)給付賬部，說明審核合格通知付賬部。而付賬部中還有一個部門，負責審核手續(xù)是否合理，合理的付賬，不合理的進行調(diào)查，向管理部門打報告追究當事者的責任。相當嚴格，他們將此流程叫“三票相符”。福特面對激烈的競爭，去日本考察，一了解日本一共才三四十人。他們對業(yè)務流程重新研究，進行合理化重組，結果是從五百人減到貳拾人，三個部門合一。這一舉措轟動了美國。實際上他們改的也很簡單，將原來定貨正本寄給生產(chǎn)廠，付本給付賬部，付賬部要正付本一塊轉(zhuǎn)到收貨部，他留下底。因為定貨、收發(fā)是一個部門。第二個變動是通知定貨單位，發(fā)票直接寄給物料部，發(fā)票和貨一塊到，驗貨根據(jù)發(fā)票核對，三票合一。權利從付賬部轉(zhuǎn)給物料部，審核也轉(zhuǎn)到物料部，收貨同時審核容易發(fā)現(xiàn)問題。不用派大量人員調(diào)查，付賬部只剩下兩叁個人開發(fā)票。顧客滿意了，自己也節(jié)省很多。這幾個部門在計算機化后，共用數(shù)據(jù)庫，用一個程序，對的就通過，不對的就退回。本來不難，為什么以前沒想出來，就是幾十年沒改動?，F(xiàn)在哪個企業(yè)要實現(xiàn)計算機化，首先要審查管理流程是否合理，他是管理計算機化的前提。北京國棉一廠曾是我國計算機管理試點單位，他們就有一個體會，買國外軟件不行，買來自己一用就不行了，要自己搞，首先要把企業(yè)業(yè)務流程合理化，否則白搞。正因為“業(yè)務流程合理化”有這么大的潛力，所以西方把業(yè)務流程重組問題提得很高，做為企業(yè)挖潛的突破口。正是這個理由，把它稱做管理第二次革命。企業(yè)流程改一改，可以節(jié)省很多人，這就是西方新動向。實際上還是組織的變革，還是職能的綜合化，職能的綜合必須與組織流程合理化相結合。這個東西不光工廠可以用，各行各業(yè)都能用。如：有一家銀行儲蓄所，在業(yè)務流程中，原來客戶提現(xiàn)只有批貳千元以下的權限，若超過貳千元客戶就要先打招呼。若沒打招呼，就要請示上級主管，這樣就需要半個多小時，客戶不滿意。為改動業(yè)務流程，他們對市場進行了調(diào)查研究，80％以下顧客取款在肆千元以下，改動以后，出納有權處理肆千元以下，滿足了大部分。肆千元以上的計算機聯(lián)網(wǎng)，領導看行不行，行兩分鐘就可以解決，結果客戶大增，出納也滿意。小的改革，看起來不顯眼，實際作用很大。所以業(yè)務流程重組，流行歐、美、亞洲，他和計算機化是一體的。㈦組織機構設計要增加適應性。這個問題具有現(xiàn)實意義，人少效益高，市場經(jīng)濟條件下不僅要求效率高，還要求對市場反應靈敏。西方大企業(yè)病，其中一個就是反應遲鈍。所以即要高效率，又要提高適應性。只講高效率，不講適應性，其應變能力就會很差。增加企業(yè)適應性，主要有以下幾個措施：⒈各企業(yè)部門都要增加對外聯(lián)系的職能，全方位對外。在人事工作中，如人才市場的信息要了解，人才的工資、待遇都要根據(jù)需要來定。生產(chǎn)也有對外任務，如寶鋼不是閉門生產(chǎn)，而是要求對國際上新的動向，技術是什么，都要知道，每個部門都有對外任務。①收集信息；②對收集上來的信息進行整理；③分發(fā)各部門。⒉加強協(xié)調(diào)和綜合職能。市場復雜多變，企業(yè)綜合協(xié)調(diào)職能愈加重要，古典組織理論強調(diào)分工，對協(xié)調(diào)，綜合不夠重視?，F(xiàn)在企業(yè)與市場變化關系很大，市場的變化直接影響各部門的變化，因此企業(yè)綜合協(xié)調(diào)就格外重要。如果說古典組織理論強調(diào)分工，那么現(xiàn)化組織理論強調(diào)綜合和協(xié)調(diào)。增加協(xié)調(diào)部門，層層協(xié)調(diào)，各部門內(nèi)部制定協(xié)調(diào)組，采取新型協(xié)調(diào)方式，三資企業(yè)辦公機構設置與國有企業(yè)不同，國有企業(yè)是小辦公室，一科一個辦公室，三資企業(yè)學西方，都是大辦公室，階梯辦公廳，這不是形式問題，為了好看。這一種是現(xiàn)代協(xié)調(diào)方式。國有企業(yè)各科老死不相往來，是封閉式的?，F(xiàn)在大家在一個辦公室，相互都看得見，是一種竟爭機制，哪個部門工作忙，哪個部門工作閑，一目了然，從現(xiàn)場上創(chuàng)造一個便于協(xié)調(diào)的環(huán)境。⒊增加組織機構的柔性。他是相對于鋼性而言的，也有的叫增加機構的彈性。柔軟有好處，鋼性強也有好處，鋼性強是機構固定的、不變的，人員分工也是固定的，每個人分工很明確，規(guī)章制度規(guī)定的也很具體細致，他有利于管理的正規(guī)化，辦公秩序好，各司其責。但鋼性機構有個很大的弊病，缺乏適應性，分工太細太死了，情況一變他就不適應了，比如，國有企業(yè)中三角債問題嚴重，相互欠債比較多，誰去討債呢？這條沒有規(guī)定，所以就有了扯皮的根源，財務部門說債務是銷售部門欠下的，應該銷售去討，銷售說我們只管銷售，要錢是財務科的事，又推回來，相互扯皮，這是新問題、新情況，最后還得經(jīng)理裁決，這科出２個，那科出２個。這種情況為什么扯皮呢？因為鋼性太強，碰到新情況無依據(jù)，大家不好辦?，F(xiàn)在提倡柔性機結構就是分工不必太死，分工適當粗一點，部門內(nèi)分工大致分一下，不必很死，小王不在，小李頂上去干，同部門內(nèi)工作都負責干。過去分工死時，辦公室對門坐著，這個工作分給他干，他幾天沒來，有客戶來，不能代辦，抽屜鎖著，將來出了事說不清，只好不辦，客戶很不滿意。你到北京松下彩管部，松下模式就不會出現(xiàn)這種情況。他們大致有個分工，如果他不在，你要負責頂上去，這個將來有考核指標，叫工作的主動性，凡是本部門工作每個都得去干，先不要追究什么責任，先要完成工作，這就有靈活性了，避免苦樂不均，規(guī)章制度也不是很嚴，靠人的自覺，技術水平提高。在國有企業(yè)一提規(guī)章一定要健全，制度要加強，每個人責任清楚，其實是鋼性的。到西德去看看，他規(guī)章不那么多，質(zhì)量檢查不那么多，憑什么，憑他工人的一個圖章就可以了，我擔保放行，他靠這個人素質(zhì)的提高，他就是柔性的。剛剛講的松下模式?jīng)]有國有企業(yè)分工那么細，并不是制度越細越死越好，要針對情況。那么是不是制度越粗越好呢？也不對，鋼性有鋼性的優(yōu)點，柔性有柔性的特點，應該鋼柔結合。一般來講，基層部門鋼性強一點，領導層柔性就大一點。坐班制，搞研究，非要他坐那兩天拿出個報告就行了，那不一定，看他質(zhì)量怎樣，由他的工作性質(zhì)決定。搞開發(fā)的規(guī)定必須三天畫幾張圖紙，那就太死了。西方規(guī)定彈性工作制度，部門不一樣規(guī)定不一樣。生產(chǎn)部門鋼性比較強，對開發(fā)部門、高層機構柔性就得大些。對老人、對熟練程度高的工人，就可松一點，對新手就要嚴一些，區(qū)別對待。不同部門、不同工作、不同人員鋼柔要求是不同的。⒋加強計劃工作職能。這里要避免誤解，過去計劃經(jīng)濟條件下，計劃工作要強，現(xiàn)在搞市場經(jīng)濟，計劃要弱一些，這是誤解。西方一些先進企業(yè)，計劃很嚴格，沒計劃什么事也干不成。當然計劃表現(xiàn)不一樣，有些計劃表現(xiàn)為經(jīng)營周期。美國計劃則表現(xiàn)在預算，他以財務為主，甚至以是流量為主的計劃。要做一件事必須事先計劃。如日本必須有ＰＴＣＡ，Ｐ是Plan必須有計劃，沒有計劃不讓行動。實際上在市場經(jīng)濟下，市場情況復雜多變，更要預先做好計劃工作，早做計劃，早做準備,做出多套計劃。情況與計劃相符就拿這套方案；市場平平就拿第二套方案；市場不景氣，就拿第三套方案。計劃是好幾套，這樣計劃工作強化了，就可立于不敗之地。計劃工作做為指導企業(yè)的重要方面，越是外部環(huán)境復雜多變，計劃性就要求越強。所以西方先進企業(yè)計劃工作在強化，加強計劃職能。總的要求就是要提高組織機構的適應性。目錄TOC\o"1-5"\h\z\u第一章 物流公司的業(yè)務介紹 3一、 物流公司的相關業(yè)務 31. 合同的簽訂 32. 合同在ERP系統(tǒng)中的錄入 33. 合同在ERP系統(tǒng)中的執(zhí)行 34. 分部如何區(qū)分該合同是代付款還是直供合同？ 35. 訂單的制作 36. 商品的入庫 47. 商品的降價 48. 商品的退廠 59. 與廠家的結算 510. 物流與分部的結算 5二、 物流公司各項收入、費用的還原規(guī)則 6(一) 直供品牌收入的還原規(guī)則 6(二) 代付款品牌收入的還原方式和時間 8(三) 物流公司發(fā)生的稅金，費用等支出及補貼收入的還原 8第二章 分部相關崗位的設置 10一、 分部物流結算會計 10二、 物流注冊地稅務會計 10第三章 代付款品牌的結算流程圖及說明 10一、 分部相關崗位工作內(nèi)容 101. 代付款結算會計日常工作內(nèi)容 102. 分部配送會計工作內(nèi)容 11二、 代付款操作流程圖 12三、 流程圖說明 13第四章 直供品牌的結算流程圖及說明 23一、 直供結算會計的工作內(nèi)容 23二、 直供結算的流程圖 24三、 直供結算流程圖說明 25第五章 代付款品牌收入流程及說明 28一、 代付款品牌收入操作流程圖 28二、 流程圖說明 30三、 同步報表的制作及報送過程 37第六章 直供品牌收入會計的工作 39一、 直供品牌補利、分部自己爭取合同外費用資源的操作 39(一) 直供品牌補利 39(二) 分部自己爭取合同外費用資源 43二、 總部采銷和財務聯(lián)合下發(fā)的推廣服務費（單臺、總額）及其他促銷費 45(一) 流程圖 45(二) 流程圖說明 46三、 物流直供品牌收入報表的報送 49(一) 報表介紹 49(二) 報表要求 49(三) 物流直供報表的制作 501. 推廣服務費部分 502. 其他服務費 523. 直供報表的核對 55第七章 分部核對物流往來賬操作流程 55一、 分部物流結算會計對賬要求 55二、 具體流程 55(一) 進入NC系統(tǒng)導數(shù) 55(二) 制作物流往來賬表 61(三) 差異查找與填列 61第八章 分部總賬會計的工作 62一、 對賬及時 62二、 熟悉分部帳務處理 63三、 編制調(diào)節(jié)表 63第九章 物流注冊地稅務會計 65一、 新開物流公司前期準備工作 65二、 開具增值稅發(fā)票流程 651、 開具增值稅專用發(fā)票 652、 郵寄發(fā)票 663、 核對工作 674、 抄報稅工作 67三、 發(fā)票存量控制 68四、 開票工作 68五、 折讓的辦理 68六、 認證增值稅發(fā)票 68七、 報稅 69八、 其他 69第一零章 物流公司注冊地的相關規(guī)定 69一、 貨幣資金的管理（包括現(xiàn)金、現(xiàn)金支票、轉(zhuǎn)帳支票等的管理） 69（一） 現(xiàn)金的管理 69（二） 物流注冊地帳戶管理 70（三） 支票的購買、保管與使用 71二、印章的管理 71（一） 印章的保管 71（二） 印章的使用 71三、 費用及其他支出的管理 72前言由于物流公司的業(yè)務操作和會計核算都是在遵循公司下發(fā)的收入結算管理制度、會計核算制度前提下開展的業(yè)務，本手冊對于在收入結算培訓手冊中已經(jīng)闡述的內(nèi)容不做重復，只是針對物流操作的特殊之處做相關敘述。物流公司的業(yè)務介紹物流公司的相關業(yè)務合同的簽訂無論是代付款還是直供、集采、臨采均以物流公司為合同主體簽訂的購銷合同，合同全部由總部經(jīng)營戰(zhàn)略中心負責按授權簽訂。合同在ERP系統(tǒng)中的錄入合同的錄入-總部經(jīng)營戰(zhàn)略中心總部下發(fā)執(zhí)行合同的文件：明確合同的執(zhí)行時間、是直供還是代付款、分部所屬物流公司、供應商的定義等內(nèi)容。合同在ERP系統(tǒng)中的執(zhí)行分部執(zhí)行合同：依據(jù)文件屬性選擇物流屬性，供應商選擇物流屬性?？偛课锪鲌?zhí)行合同分部如何區(qū)分該合同是代付款還是直供合同？根據(jù)總部下發(fā)的執(zhí)行合同的文件或通知，文件中明確該品牌的業(yè)務類型是代付款還是直供、集采、臨采。定義供應商時凡直供、集采、臨采均要在供應商名稱后面加直供、集采、臨采字樣。訂單的制作代付款和直供操作不同代付款：分部根據(jù)自身的采購需求，由分部業(yè)務在分部系統(tǒng)中制作訂單。直供/集采/臨采：總部業(yè)務匯總分部上報的需求，統(tǒng)一在總部ERP系統(tǒng)中制作訂單。分部業(yè)務在系統(tǒng)中進行接收轉(zhuǎn)化為分部自己的訂單。采購模式總部分部代付款采購自動接收分部的訂單分部根據(jù)自身的采購需求，由分部業(yè)務在分部系統(tǒng)中制作訂單。直供/集采/臨采總部業(yè)務匯總分部上報的需求，統(tǒng)一在總部ERP系統(tǒng)中制作訂單。分部業(yè)務在系統(tǒng)中接收總部制作的訂單，轉(zhuǎn)化為分部自己的訂單。商品的入庫無論何種類型，操作相同。所有物流品牌的商品均由供應商按訂單將商品直接送達國美各地分部的配送中心。分部：配送中心負責收貨，會計審核入庫單總部物流：待分部ERP系統(tǒng)日結后，物流ERP系統(tǒng)自動接收所有分部的入庫信息，根據(jù)商品定義的物流屬性自動生成各個物流的入庫憑證。采購類型分部總部代付款配送中心負責收貨，會計審核入庫單待分部ERP系統(tǒng)日結后，物流ERP系統(tǒng)自動接收所有分部的入庫信息，根據(jù)商品定義的物流屬性自動生成各個物流的入庫憑證。直供/集采/臨采同上同上商品的降價業(yè)務類型分部總部代付款分部自行和廠家談判取得確認函，自行在系統(tǒng)中做變價自動接收分部的變價單，自動生成物流的變價單。直供/集采/臨采總部統(tǒng)一談判從廠家取得確認函，下發(fā)通知，分部依通知和確認函掃描件在系統(tǒng)中做變價單自動接收分部的變價單，自動生成物流的變價單。商品的退廠業(yè)務類型分部總部代付款分部自行和廠家談判，自行在系統(tǒng)中做退廠自動接收分部的退廠單，自動生成物流的退廠單。直供/集采/臨采分部依總部下發(fā)的通知在系統(tǒng)中做退廠總部統(tǒng)一與廠家談判退貨，下發(fā)文件。自動接收分部的退廠單，自動生成物流的退廠單。與廠家的結算業(yè)務類型分部總部代付款分部根據(jù)入庫信息按合同與廠家對賬、計算收入、收取稅票、支付貨款。向物流上報同步依據(jù)分部上報的同步，與分部同步進行帳務處理。直供/集采/臨采依據(jù)收到物流開具的增值稅發(fā)票進行挑單結算根據(jù)接收的分部入庫信息按合同與廠家對賬、計算收入、收取稅票、支付貨款。物流與分部的結算業(yè)務類型分部總部代付款分部依據(jù)上報同步，向物流公司匯款，收取物流公司增值稅發(fā)票依據(jù)分部上報的同步結算表中入庫明細，將商品銷售給分部，為分部開具增值稅發(fā)票。直供/集采/臨采依據(jù)收到物流開具的增值稅發(fā)票進行挑單結算，向物流公司支付貨款依據(jù)與廠家結算的商品明細，對分部實現(xiàn)銷售。物流公司各項收入、費用的還原規(guī)則隨著公司經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大，物流直供品牌已由通訊擴展到AV、數(shù)碼、空調(diào)、電腦等全品類?，F(xiàn)對物流直供品牌的各項收入的掛賬與收取及如何還原到分部報表中特作如下說明：直供品牌收入的還原規(guī)則合同內(nèi)收入：包括：商業(yè)折扣、合同內(nèi)定額三項（賣場管理費、賣場使用費、促銷活動費）、合同內(nèi)定率三項（賣場管理費、賣場使用費、促銷活動費）、現(xiàn)金折扣。商業(yè)折扣：由總部物流財務依據(jù)接收的各個分部入庫單金額，按合同（或協(xié)議）中約定的商折點位政策分分部計算該分部的商折金額。即：商業(yè)折扣=該分部入庫單金額X合同約定商折點位例如：按月度計算的返利：摩托、諾基亞、索愛等品牌。該分部本月該品牌的應收返利=分部每月的進貨金額×合同中約定的點位政策（注：返利計算基數(shù)按合同中約定執(zhí)行，按月扣收的返利數(shù)據(jù)，由于確認時間等因素實收不一定體現(xiàn)在當月。）按單計算的返利：小天鵝、惠而浦、海爾等品牌。該分部該單的應收返利=分部該筆結算挑單的金額×合同中約定的點位政策。（注：按單扣收的返利，根據(jù)收入的掛賬原則，是以實收掛的應收）收入的調(diào)減因素：例如合同中約定的階梯獎勵，廠家會綜合國美整體的達量進行相應點位的確認、廠家對國美的罰款等。這些調(diào)減因素會在每月的分攤表中進行說明。合同內(nèi)定額三項：按合同（或協(xié)議）中簽訂的費用分配明細表進行還原。合同內(nèi)定率三項=該分部入庫單金額X合同（或協(xié)議）中約定的費用率（計算原則同返利）現(xiàn)金折扣：現(xiàn)金折扣=該分部實際支付現(xiàn)款進貨金額X現(xiàn)金折扣率合同外收入：在活動舉辦前，總部采銷負責向廠家收取確認函，于收函當日交予總部物流財務審核備案。確認函中明確分配方式：該分部分配金額=該分部**型號的銷售量×臺返（例：函件內(nèi)容為**型號銷售后給予**元臺返）收取固定金額的確認函未明確分配方式該分部分配金額=確認函總額×該分部品牌銷售額占比備注：如遇特殊情況有政策傾斜的需由總部的戰(zhàn)略經(jīng)營中心或通訊業(yè)務中心的相應總監(jiān)簽字審批物流直供品牌收入的還原時間和方式還原時間：物流當月實收金額當月還原分部還原方式：分部按物流每月6號下發(fā)的《物流收入分攤表》中相關數(shù)據(jù)填制分部內(nèi)部損益表。提示：物流每月10號下發(fā)各分部物流直供當月收入明細表，每月15日之前分部如對直供和集采收入有異議的可找相應的收入會計進行核對，過期視同分部已經(jīng)確認。代付款品牌收入的還原方式和時間還原時間：分部上報同步報表的當月還原方式：按物流每月6號下發(fā)的《物流收入分攤表》中相關數(shù)據(jù)填制分部內(nèi)部損益表提示：每月結算日之后分部及時與物流進行代付款收入臺帳的核對及確認。物流公司發(fā)生的稅金，費用等支出及補貼收入的還原還原口徑與公式：物流主營業(yè)務稅金分攤金額：物流實際計提的主營業(yè)務稅金按照各分部銷售占比進行分攤，公式如下：物流主營業(yè)務稅金分攤=(物流各分部銷售凈額/物流總體銷售凈額)*主營業(yè)務稅金及附加物流營業(yè)稅支出分攤：物流實際計提的營業(yè)稅金按照各分部銷售占比進行分攤，公式如下：物流營業(yè)稅支出分攤=物流NC中該分部其他業(yè)務收入*適用稅率管理費用：每月人工四項成本，是物流注冊地所在分部相關人員的費用，只還原至各物流所在地分部。其他屬于各分部發(fā)生的費用，即總部代為支付的分部間調(diào)撥及辦公用品的運送費用等，按照分部實際發(fā)生金額進行還原。每月分攤一次?？偛堪l(fā)生的費用不分攤到各分部。物流公司收到的補貼收入：物流實際收到的補貼收入按照各分部銷售占比進行分攤，公式如下：物流公司補貼收入分攤=(物流各分部銷售凈額/物流總體銷售凈額)*補貼收入物流返還各項收入：為稅收籌劃進行的收入返還，通過低開稅票及辦理折讓兩種方式進行，為方便分部核對內(nèi)部往來故在《經(jīng)營快報》中進行列示，與還原數(shù)據(jù)無關。物流公司全部所得稅分攤：物流全部所得稅包括物流公司計提所得稅金額和分部由于物流返還收入而計提的所得稅額（試行）公式如下：物流全部所得稅額=物流公司計提的所得稅金額+分部由于物流返還收入而計提的所得稅額物流公司所得稅分攤=(物流各分部銷售凈額/物流總體銷售凈額)*物流全部所得稅金額因物流返還的不均衡性造成部分分部不能真實反映所得稅計提情況，故將分部計提的此部分所得稅進行重新分配。分部應按以下原則從損益表中剔除所得稅額：A、當物流返還金額×分部所得稅率＞分部實際計提所得稅額時，分部將實際計提的所得稅額從內(nèi)部損益表中剔除。B、當物流返還金額×分部所得稅率＜分部實際計提所得稅額時，分部將物流返還金額×分部適用稅率計算出的計提所得稅額從內(nèi)部損益表中剔除。上述剔除部分并入總部物流公司全部所得稅額進行重新分配還原方式及時間：還原方式：每月6日由物流公司會計組通過《經(jīng)營快報》的方式進行還原還原時間：對分部繳納的所得稅調(diào)整在每半年考核期調(diào)整一次。其他當月發(fā)生的費用及各項稅金在當月進行還原。運雜費每半年考核期還原一次。分部相關崗位的設置分部物流結算會計各分部根據(jù)業(yè)務量大小設置物流結算會計，隸屬于分部結算組管理。物流注冊地稅務會計各物流注冊地設置物流稅務會計兩名，隸屬于分部財務經(jīng)理直接管理。一名負責內(nèi)勤，一名負責與稅務局的工作對接的外勤工作。代付款品牌的結算流程圖及說明分部相關崗位工作內(nèi)容代付款結算會計日常工作內(nèi)容時間接收部門內(nèi)容每日工作總部物流公司結算及收入會計同步報表報送每日工作總部物流公司結算組出納帳扣收入的及時匯出每周工作總部物流公司總帳及注冊地稅務會計代物流收取稅票的整理和郵寄每日工作總部物流結算會計及注冊地稅務會計準備折讓辦理及核銷資料每月5日前工作總部物流結算會計核對及回復總部物流結算未達每日工作收取及核對物流公司開具的代付款稅票每月10日工作總部物流對帳會計按月及時核對與物流公司的往來帳每季工作總部物流商品會計郵寄單據(jù)分部配送會計工作內(nèi)容時間接收部門內(nèi)容每日0在IE上查找物流集采和直供訂單每日整理當日所有入庫、退廠的原始單據(jù)每月15日之前分部物流結算會計傳遞上個月整理的所有入庫、退廠的原始單據(jù)代付款操作流程圖1、制作結算單21、制作結算單2、代物流扣收各項收入3、代物流收取供應商增值稅發(fā)票4、安排付款4、安排付款5、向供應商支付貨款5、向供應商支付貨款6、向物公司電匯代扣的收入7、上報物流同步結算收入報表7、上報物流同步結算收入報表88、將代物流收取的供應商稅票郵寄到物流公司99、收取物流公司為分部開具的增值稅發(fā)票1111、整理郵寄分部代物流支付貨款的單據(jù)1010、整理、郵寄給物流公司的相關單據(jù)流程圖說明圖1:結算單的制作同普通品牌。要求物流結算品牌的代付款和直供品牌不要混淆，供應商定義不同，所執(zhí)行的合同也不同。圖2:在分部扣收的各項收入中，需特別注意：凡以向供應商開具服務業(yè)發(fā)票的方式收取的收入項目，由各分部自己開具發(fā)票，且在分部確認收入，不屬于代物流公司收取的收入范圍。凡以在增值稅發(fā)票中折扣或由物流公司辦理折扣折讓證明方式收取的各項收入，由分部代為扣收，均在物流公司確認收入，屬于分部代物流公司收取的收入范圍。代物流公司扣收的各項收入分部在收入制單中，操作同普通品牌，只是NC帳務處理不同。圖3:收取的供應商增值稅發(fā)票一律是供應商開具給物流公司的，分部負責代收，收取要求同普通品牌。申請由物流公司辦理折扣折讓證明要求折扣折讓證明的辦理程序：每周五，分部將退稅證明申請資料與稅票抵扣聯(lián)復印件郵寄到所屬物流注冊地辦稅員。同時將退稅證明申請協(xié)議書以傳真或掃描件的形式，通知總部物流對應的結算會計。退稅證明申請資料應注明分部名稱、品牌品類、同步日期及分部結算單號。注意事項分部扣收各項收入時，應取得廠家財務確認后再出具退稅證明申請協(xié)議書，避免辦出退稅證明后，廠家財務不予承認，退回作廢的現(xiàn)象；分部嚴格按要求提供申請資料，且審核廠家提供的資料是否合格，審核內(nèi)容主要是：ａ協(xié)議書類型與實際發(fā)生的業(yè)務類型是否一致；ｂ廠家名稱與協(xié)議書的公章是否一致；ｃ廠家稅號是否正確；ｄ退稅金額的分稅是否正確；審核無誤后，方可通知總部物流結算會計。每周五郵寄給所屬物流注冊地辦稅員的折讓申請資料，必須同時也通知總部物流結算會計。否則，即使注冊地辦稅員收到申請原件，在沒有得到總部的通知之前也不會辦理。退稅證明的核銷經(jīng)稅務局蓋章的退稅證明自開具之日起30日內(nèi)必須收回對應的負數(shù)增值稅發(fā)票，并持負票到稅務局核銷退稅證明。負數(shù)增值稅票的收回流程如下：分部收到退稅證明單，在2個工作日內(nèi)轉(zhuǎn)交廠家業(yè)務（轉(zhuǎn)交必須要有詳細的交接記錄和交接日期）。廠家業(yè)務在收到退稅證明單，及時轉(zhuǎn)其財務人員開具負票，要求在14天內(nèi)將對應的負數(shù)增值稅票交回分部財務。分部每周五將收回的負票抵扣聯(lián)和發(fā)票聯(lián)原件郵寄到所屬物流注冊地辦稅員。負數(shù)增值稅票的收回，視同正數(shù)增值稅票的收回，各個分部務必重視，如出現(xiàn)超期不能收回負數(shù)增值稅票的，導致稅務局對物流公司處罰的，將對相關責任人進行處罰。圖4:付款流程同普通品牌，只是按付款內(nèi)容分兩個方向付款。圖5:本單結算后，由于物流公司與分部及供應商簽訂了委托付款三方協(xié)議，因此分部要完成按合同約定代物流公司向供應商支付貨款的工作。圖6:代物流公司扣收的收入，按扣收金額電匯至物流公司指定帳戶。上報同步后三天內(nèi)，應將該筆同步帳扣的應匯給物流公司的收入款項按同步報送分筆匯給物流公司，不允許打包電匯，更不允許扎推在月末支付。否則會使分部與物流的往來賬因此而產(chǎn)生供應商之間的串戶。在匯款時要注明分部名稱及品牌品類，如存在分部代直營店付款的一定要標注清楚，如匯款單無法標明的，要及時將明細發(fā)給對應的物流公司出納人員，以便收款數(shù)據(jù)的及時準確。如果電匯的是稅金補償要特別備注必須按回款用途匯入指定帳戶分部申請退款：重復支付、匯錯戶頭等，填寫退款審批表。____________國美物流有限公司文件報批單文件名稱退款申請品牌品類字號報送單位國美電器有限公司報送時間2008年月日時急緩□一般□急件□加急密級□秘密□機密□絕密分部擬辦意見匯款日期：年月日匯款金額：元匯入地點：物流公司銀行申請退款金額：元申請退款原因：物流結算會計:結算主管:物流公司結算會計審核意見物流公司經(jīng)理意見承辦結果記錄退款日期：退款金額：簽名：日期：2008年月日圖7:必須在與供應商結算的當日上報同步結算收入報表，并且必須在ERP中點擊執(zhí)行才可上報；同步報表格式由總部統(tǒng)一制定，分部嚴格按固定格式上報；（Ａ、分部上報的同步報表中帶有篩選項，在匯總的時候不知道是要取全部的同步還是只取篩選出來的同步。Ｂ、分部上報的同步報表中帶有鏈接，復制黏貼到匯總表后該鏈接項就成了亂碼，如果是品牌那設置鏈接總部結算會計在篩選品牌時，就會漏掉該筆同步。Ｃ、上報的同步報表經(jīng)常會隱藏一些行，隱藏的內(nèi)容有的是要結算的同步也有和同步無關的內(nèi)容。每日粘貼在IE固定的文件夾中0/物流上傳文件1/2008分部上報同步的文件夾，平常物流只匯總一次，在月末最后結算日時會匯4次同步，最后一次在18：00；同步報表格式及填寫參見同步報表說明。同步報表要作為原始資料做電子文檔保留，作為分部物流結算會計交接的一項資料。每月按規(guī)定時間對物流公司下發(fā)的結算未達表進行核實與回復。每月的結算終止日由物流公司下發(fā)通知，分部在結算終止日前上報同步報表，過期物流公司將自動轉(zhuǎn)入次月結算。圖8:每周五，將本周所有以結算且上報的同步報表所對應代物流公司收取的增值稅發(fā)票郵寄到物流公司指定地點。代物流收取稅票的整理和郵寄要求第一步：分部將從供應商處收取的符合公司要求的合格的增值稅發(fā)票發(fā)票聯(lián)和抵扣聯(lián)沿虛線撕去帶孔邊緣后，分開發(fā)票聯(lián)和抵扣聯(lián)，這里注意發(fā)票后附的商品明細清單全部附在發(fā)票聯(lián)后郵寄至物流總帳會計，抵扣聯(lián)后不附任何清單；第二步：填寫《物流代付款品牌稅票郵寄交接單》一式三聯(lián)，其中兩聯(lián)隨增值稅發(fā)票聯(lián)郵寄至總部物流公司總帳會計處入帳，另外一聯(lián)隨增值稅發(fā)票抵扣聯(lián)郵寄至物流公司注冊地稅務會計處進行認證，且必須保證郵寄至總帳會計處的發(fā)票聯(lián)務必與郵寄至稅務會計處的抵扣聯(lián)票號數(shù)量一致，同時在IE上粘貼對應《物流代付款品牌稅票郵寄交接單》的電子版；分部填報的《物流代付款品牌稅票郵寄交接單》填報要求：物流代付款品牌稅票郵寄交接單(2007年)分部及物流名稱:郵寄日期:郵件單號:發(fā)票:編號:本次交接總份數(shù)：抵扣:品牌品類結算單號序號發(fā)票號碼(后5位)開票日期價稅合計稅額折讓單號原作廢發(fā)票號碼物流核對標識備注交接人:電話:“序號”欄，用于填寫稅票張數(shù)（這就要求分部必須逐張逐行填寫稅票明細）；《物流代付款品牌稅票郵寄交接單》務必填寫交接人及聯(lián)系電話。請各分部結算會計在整理稅票時將稅票清單所列稅票順序與稅票疊放順序一定要一致!在郵寄給物流總賬會計時稅票交接清單要一式兩份,在郵寄給注冊地稅務會計進行認證時稅票交接清單要一式一份.(交接清單要嚴格一致,不得出現(xiàn)先寄抵扣聯(lián)后寄發(fā)票聯(lián)的情況)《物流代付款品牌稅票郵寄交接單》格式一定不要進行更改.分部結算會計在填列稅票交接單時要分物流填列與郵寄,不同的物流不要填列在一張交接單上.請分部結算會計將稅票交接清單的電子表在郵寄稅票的同時粘貼到IE各相關物流的文件夾中,具體路徑為IE(0)--物流上傳文件--稅票郵寄清單--各相關物流(請注意一定要粘貼到相關對應物流)物流在收到稅票后，會根據(jù)分部的電子交接清單進行匯總，匯總結果每周