第7章分散經營9/26/20231暨南大學會計學系丁友剛7.1集權和分權問題大型企業(yè)面臨的問題：如何分配權力（采購、生產、銷售、人事等）？----本章如何明確責任（質量、成本、收入、利潤等）？----本章如何評價業(yè)績（目標、標準）？----本章及以后如何激勵努力（職務激勵、財務激勵）？----本章及以后----業(yè)績管理系統(tǒng)9/26/20232暨南大學會計學系丁友剛如何分配權力？控制權—重大決策權，最終決策權經營權—日常決策權分配控制權和經營權的兩種模式：集權模式—集中控制、集中經營分權模式—集中控制、分權經營9/26/20233暨南大學會計學系丁友剛集權與分權計劃經濟集權模式的失敗分權經營的必要9/26/20234暨南大學會計學系丁友剛分權與控制企業(yè)之間的外部控制：市場機制（價格）企業(yè)分權的內部控制：非市場機制(如內部交流、合同、標準、預算、匯報和獎罰)9/26/20235暨南大學會計學系丁友剛7．2為什么要分權經營？9/26/20236暨南大學會計學系丁友剛7．2．1企業(yè)所處的環(huán)境權變理論（contingencytheory）：企業(yè)環(huán)境的復雜性決定了企業(yè)內部結構的復雜性內部流程和外部需求保持一致的企業(yè)在應對外部環(huán)境變化問題上最有效----P.R.Lawrence9/26/20237暨南大學會計學系丁友剛內部組織的形式機械的形式（mechanisticform）：決策權集中在高層管理者手里，適用于穩(wěn)定環(huán)境有機的形式（organisticform）：決策權是分散的，適用于變化的環(huán)境--德國銀行要命的十分鐘.PPT9/26/20238暨南大學會計學系丁友剛7．2．2信息專門化或許導致分權經營的最大原因，在于中央管理層與下級部門分享部門信息的困難性。分權經營一個極為重要的原因在于，人們期望把決策權放在需要信息、儲存信息、選取信息和加工信息的地方。Informeddecision9/26/20239暨南大學會計學系丁友剛7．2．3反應的適時性(時效性)分權經營可以發(fā)揮下屬管理人員在制定和實施決策過程中能迅速做出反應的優(yōu)勢高度集中的決策方式在下述過程中會導致延誤：(1)把有關決策所需要的信息從下級傳給中央單位的時間；(2)中央決策部門召集相關人員理解、研討信息并制定決策所用的時間；(3)將中央單位批準的信息再返回給具體執(zhí)行單位的時間。9/26/202310暨南大學會計學系丁友剛7．2．4為中央管理部門節(jié)約時間一般來說，中央管理部門的時間是企業(yè)最為稀缺的資源。中央管理層的管理人員應把注意力放在政策性和戰(zhàn)略性的決策上，允許下級管理人員做出一些必要的經營決策，只是這些決策應與最高管理層制定的目標決策保持一致。9/26/202311暨南大學會計學系丁友剛7．2．5計算的復雜性人類可以解決問題的復雜程度是有一定限度的(有限理性假設)，甚至計算機的計算也不能使復雜的決策系統(tǒng)達到最優(yōu)，特別是那些具有非線性規(guī)劃和離散(整數(shù))變量的系統(tǒng)。9/26/202312暨南大學會計學系丁友剛7．2．6下級管理人員的培訓為未來的總經理提供訓練；可以表明哪些管理人員最有資格成為高級決策者。9/26/202313暨南大學會計學系丁友剛7．2．7下級管理人員的激勵機制把決策權下放給下級部門，將會鼓勵下級管理人員獲取更多的信息，在行動上更富進取心和戰(zhàn)略眼光。9/26/202314暨南大學會計學系丁友剛7.3分權經營企業(yè)的組織單位標準成本中心收入中心酌量性費用中心利潤中心投資中心9/26/202315暨南大學會計學系丁友剛7．3．1標準成本中心只要產品比較明確且可度量，單位產品所需要的投入也比較明確，就可以建立標準成本中心。標準成本中心：重復性經營產出的數(shù)量可以計量投入和產出之間的函數(shù)關系比較明確9/26/202316暨南大學會計學系丁友剛7．3．1標準成本中心標準成本中心的管理者對于該中心業(yè)務量差異并不負責。他們對其能力范圍之內的效率差異負責在完全成本法下：對生產能力利用差異不負責對單位業(yè)務量的耗費差異和酌量性費用差異負責9/26/202317暨南大學會計學系丁友剛7．3．1標準成本中心標準成本中心的管理人員并不決定他們產品的價格，故對收入和利潤沒有責任。不過，如果產品沒有達到指定的質量標準，或者沒有按照計劃生產，則標準成本中心就會對組織內其他單位的經營產生不利的影響。業(yè)績衡量指標：效率：投入和產出的關系效果：在指定的質量和時間水平上達到了所要求的產量9/26/202318暨南大學會計學系丁友剛7．3．1標準成本中心決策權的分配：中央管理部門，或銷售單位做出價格決策產量決策產品結構決策中央管理部門設備和技術決策9/26/202319暨南大學會計學系丁友剛7．3．1標準成本中心決策權料工費等投入品的使用決策權業(yè)績指標效率指標：成本效果指標：質量、時間對原材料和在產品引入一個資本成本，激勵標準成本中心的管理者減少存貨數(shù)量9/26/202320暨南大學會計學系丁友剛7.3.2收入中心收入中心從生產部門得到產成品，并負責銷售和分配。如果收入中心有制定價格的權力，那么它就要對銷售價格、銷售量、銷售結構、銷售費用負責。如果收入中心沒有制定價格的權力，那么它就要對銷售量、銷售結構、銷售費用負責。9/26/202321暨南大學會計學系丁友剛7.3.2收入中心業(yè)績考核銷售收入=銷售量*價格--激勵收入中心多銷售價格高，但盈利能力不一定強的產品銷售毛益=銷售收入-變動成本（不包括銷售費用）--激勵收入中心多銷售盈利能力強的產品，但不一定盈利能力強的顧客9/26/202322暨南大學會計學系丁友剛7.3.2收入中心隨著分配、營銷和銷售活動中作業(yè)成本法的逐漸采用，收入中心可以轉化為利潤中心了。業(yè)績考核銷售利潤=銷售價格-產品成本-顧客成本--激勵收入中心將高盈利能力的產品賣給高盈利能力的顧客9/26/202323暨南大學會計學系丁友剛7．3．3酌量性費用中心酌量性費用中心適用于那些所生產的產品不能用財務指標來計量，或者那些耗費的資源(投入)與取得的成果(產出)之間沒有密切關系的單位。投入與產出的關系不明顯，所以，不能判斷其經營效率。產出量不能計量，故也不能判斷其經營效率和效果。只能對酌量性費用中心的投入量進行控制。9/26/202324暨南大學會計學系丁友剛7．3．3酌量性費用中心對投入量的控制方法：與本行業(yè)中其他企業(yè)同類型支出相比較依賴于了解情況的專業(yè)人員的判斷酌量性費用中心的控制--在制定費用中心的預算時，中央管理部門只能信任費用中心經理--預算制定后，也不能給費用中心經理施加壓力，否則，費用中心可能會犧牲質量換取有利差異因此，費用中心的控制非常難，最終取決于專業(yè)人士對其服務的水平和質量做出知情判斷。9/26/202325暨南大學會計學系丁友剛7．3．3酌量性費用中心作業(yè)成本方法可以使那些以前被當做酌量性費用中心的組織單位成為標準成本中心或利潤中心。9/26/202326暨南大學會計學系丁友剛7．3．4利潤中心標準成本中心的管理者可以獲得和管理投入，但是其產品由其他單位決定和分配。收入中心分配和銷售產品，但并不控制產品的生產制造。酌量性費用中心為本組織提供服務或者進行職能管理。當部門的管理人員被同時賦予生產和銷售的職責，但是沒有責任或權力決定該中心資產的投資水平，這種部門稱為利潤中心在利潤中心，可根據(jù)利潤指標對管理人員做出評價（在第9章討論）。9/26/202327暨南大學會計學系丁友剛7.3.5投資中心當部門管理者具有以上對于利潤中心所描述的全部職責，同時對于營運資本和實物資產也具有責任與權力時，該部門就是投資中心。典型投資中心的業(yè)績計量標準是投資報酬率(ROI)和經濟附加值(在第10章討論)。9/26/202328暨南大學會計學系丁友剛7.4為分權經營單位建立業(yè)績計量標準控制規(guī)則或控制原則經營規(guī)則(operatingrule)：告訴人們做什么強制規(guī)則(enforcementrule)：明確了違背經營規(guī)則的后果。9/26/202329暨南大學會計學系丁友剛集權組織經營規(guī)則明確告訴人們必須做什么強制規(guī)則直接與工作的完成程度建立聯(lián)系9/26/202330暨南大學會計學系丁友剛分權組織經營規(guī)則：由約束條件和目標兩部分構成。管理人員有靈活采取行動的決策權。強制規(guī)則：必須建立一套完善的獎勵或激勵制度以激勵管理人員，以便為遵循經營規(guī)則的管理者提供動力。9/26/202331暨南大學會計學系丁友剛分權組織業(yè)績評價為了指導管理者的決策（經營規(guī)則），激勵管理者的經營業(yè)績和經營成果（強制規(guī)則），必須要建立一套業(yè)績評價系統(tǒng)。經營規(guī)則—業(yè)績評價—強制規(guī)則業(yè)績評價的目標：--促使個人或部門的目標與企業(yè)總目標一致，降低代理成本（信息成本和機能失調成本）9/26/202332暨南大學會計學系丁友剛分權組織業(yè)績評價和激勵帶來的問題分權單位的管理者可能以犧牲企業(yè)或其他部門的目標為代價來提高自己部門的業(yè)績分權單位的管理者可能只關心需要評價的業(yè)績指標，而將所有其他的指標排除在外傳統(tǒng)的業(yè)績評價主要是財務指標，有很多缺點。平衡記分卡將能使企業(yè)對所處環(huán)境的重要變化的反應更加靈敏。9/26/202333暨南大學會計學系丁友剛7.4.1目標一致的問題以業(yè)績指標可能導致目標不一致的原因：單一的業(yè)績指標會導致被評價者行為的偏頗。管理工作中的指標既不是中立的，也不是客觀的。（測不準）大多數(shù)業(yè)績指標沒有考慮外部機會（不能排除意外的好處）。很多指標沒有考慮到當前活動對未來經營所帶來的后果。

平衡記分卡(見第8章)能將企業(yè)的衡量指標和企業(yè)長期戰(zhàn)略目標聯(lián)系在了一起。9/26/202334暨南大學會計學系丁友剛7.4.2外部性的問題分權單位之間相互影響，進而可能導致外部性的問題。--價格和成本財務指標上的相互影響--質量時間等非財務指標上的相互影響平衡記分卡法仍舊為企業(yè)保留了財務上的業(yè)績計量標準，但同時補充了下面的一些計量