熱烈歡迎您參加管理精進及團隊活力特訓CMTP我們的約定1.請于教室內(nèi)保持安靜，上課時行動電話請務必「關機」。2.請共同維持培訓場地的整潔。3.室內(nèi)一律禁煙；戶外抽煙時不亂丟煙蒂。4.請確實遵守上下課時間的約定。5.如需要協(xié)助或身體不適時，請立即告知在場任何工作人員。6.為能人數(shù)掌握和人員安全，請務必團體行動。7.活動進行時安全第一，請遵守相關安全規(guī)定。8.請保持一顆團隊合作及快樂學習的心。9.相互學習，積極參與，放下身段，分享經(jīng)驗。10.關心自己，也關心別人。Remindyou….提醒您Materials教材

WorkshopHours上課時間

Breaks課間休息

Lunch午餐

IssuesChart待討論事項

Championship競賽方式創(chuàng)造你被利用的價值要做就做最好的MVP未來的組織趨勢數(shù)字信息網(wǎng)絡組織企業(yè)流程再造Reengineering全球化風潮Globalization授權Empower

整合Integration速度Speed虛擬結構Fictious電子商務E-Business情緒智商EmotionalQuotient多職能工Multifunction組織經(jīng)營三要素:環(huán)境策略組織(結構)核心能力不確定性

復雜度動蕩度學習型組織學有效去無效創(chuàng)造+內(nèi)化

因應/預期/預應?領先變革管事四要:戰(zhàn)略:高階定位計劃:死循環(huán)管理持續(xù)改善決策:日常管理:80%主管反應力練習請先將問卷蓋住，統(tǒng)一開始做答限時三分鐘先完成學員請保持安靜不得指導和討論要依據(jù)問卷要求進行學習

就是

有計劃打破思想束縛

創(chuàng)造決策智慧主管四大職責計劃組織控制領導課程體系戰(zhàn)略規(guī)劃績效發(fā)展DISC人格特質(zhì)分析持續(xù)改善-問題分析與決策團隊建立需求分析與激勵識己識人有效溝通壓力管理沖突管理人員管理流程與體系績效改善員工培育LDP領導力發(fā)展CDP溝通力發(fā)展IDP員工績效發(fā)展987654321111012LDP課程大綱DAY1:管理者心理建設現(xiàn)代管理趨勢及管理職責識人識己有效溝通壓力管理午休問題的分析與解決八大步驟戰(zhàn)略規(guī)劃案例練習:DAY2:死循環(huán)管理績效管理實做行為管理與結果管理DAY3:時間管理成功領導者是彈性領導者你的領導類型測評午休團隊建立與沖突管理高績效組織與團隊建立我是組織變革的火車頭結訓及頒獎成功的經(jīng)理人實力+習慣+態(tài)度蝎子與青蛙昨日今日明日習慣是會讓我們用過去包袱限制未來發(fā)展許多企業(yè)失敗是沉醉在過去的成功南電今天的你是昨日思想的結果明天的你是今天的結果每天:你可以自己選擇工作的態(tài)度

"TherearedaysIdon'tfeellikesmilingorputtingupthesmilesign,butIhavetomakeachoiceaboutwhereIwanttobewithmyattitude.“Livinginside-outisaboutmakingchoices.ThinkBigActBigBecomeBig-夏木漱石3C競爭白熱化成功法則不斷改變顧客主權快速樣新質(zhì)優(yōu)價低管理典范科技典范經(jīng)營典范個人化區(qū)隔整合化需求全球化市場現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境3C動蕩度復雜度低中高高低環(huán)境不確定性DynamicStableSimpleComplexFashionBizGovernmentFoundationHi-TechAutoBizFuturemore管理趨勢:我們正在推動的改變

從

到

流程 復雜 簡單工作 狹隘 多次元員工 被控制的 被授予職能強調(diào) 個人 小組結構 階級的 扁平的要角 經(jīng)理 專家軸心 功能 流程評估 活動 結果焦點 老板 客戶價值 保護的 生產(chǎn)的 管理者

是

受企業(yè)

委托

進行管理工作

目的在:

有效管理

創(chuàng)造價值管理=

管事+理人+安人(管理是:找對的人放在對的位置用對的方法去做對的事)管理目標-多-快-好-省-將人與事做最佳組合聯(lián)結員工-顧客忠誠度-公司利潤價值煉適任員工穩(wěn)定而持續(xù)的成長忠誠的顧客

積極投入工作團隊優(yōu)秀的經(jīng)理人適才適所市場價值增加實質(zhì)利潤增加核心職能員工評量工作規(guī)劃組織能力管理才能發(fā)展教練及教導技巧領導力高潛質(zhì)員工效率化流程創(chuàng)造顧客價值人氣理順留才策略Seniormanagementisafundamentalelementinthesuccess

ofmostorganisations.

PartII:

建立良好人際關系理人一有效的溝通二徹底認識人三有效的激勵DISCTest請將個人特質(zhì)類型

D.I.S.C

填入海報中F(左)S(右)T(左)P(右)12963369121296336912選高分者填入圖中Ex:F7

T8DSISCSSS行動果斷力、自信心情緒反應力強-決策速度快、直接、獨斷弱-決策速度慢、間接、穩(wěn)健強-重人弱-重事DOMINANCEINFLUENCESTEADINESSCOMPLIANCE支配/指揮型影響/表現(xiàn)/互動型穩(wěn)健/支援/協(xié)調(diào)型分析/修正/服從型(表情較少)DISC介紹:TheDirectorTheInteractTheCorrectorTheSupporter(內(nèi)在變化)(行為模式)行動果斷力、自信心情緒反應力強-決策速度快、直接、獨斷弱-決策速度慢、間接、穩(wěn)健強-重人弱-重事DISC支配/指揮型-開創(chuàng)性與改革性工作影響/表現(xiàn)/互動型-激勵者、心靈教育家穩(wěn)健/支援/協(xié)調(diào)型-內(nèi)部安定管理工作分析/修正/服從型-專業(yè)+財務長...自尊心極高-希望改變-怕被利用樂觀且情緒化-希望友好認同-怕失去社會認同監(jiān)守信念容易預測-希望固定不變-怕失去保障高標準完美主義者-希望精準有邏輯方法-怕被批評掌握狀況實際成果回達直接資料精準邏輯程序說明完整有標準化特性:直接了當有壓迫性喜歡指揮重績效P-麤魯,沒耐心點子多、即興反應快、喜行動自由、說服力強熱情、外向P-雜亂無章口出惡言善解人意表達婉轉(zhuǎn)喜好和諧P-猶豫不決唯命是從作風保守謹慎小心冷靜、自制見樹不見林取勝喜問WHY(表情較少)EX:吃飯進電梯打電話交貨殺價上班情形追求互動、閑扯喜好交際、時髦情緒化、尊敬+名望講優(yōu)先級、平等講信用、自信亦信人無情緒、專注固定不變追求一致性考慮較長話不多、有耐心合作、謙虛照我的做...我跟你說...好..我再想一想為什么?

“DISC”的功能與效益:

-探索本質(zhì)、去除束縛、發(fā)揮潛力、維持能量平衡1.更了解自我－藉由認知自己的特質(zhì)與競爭優(yōu)勢，使生涯規(guī)畫落實可行，活出價值。2.更適應環(huán)境－透過行為特征與決策思維的調(diào)整，以及體力與心力的能量分析，讓自己對工作角色掌握得更有彈性。3.更好的人際溝通－對自己呈現(xiàn)在別人眼前的風格作客觀的了解，從而做更具建設性的溝通，并提升領導力。DISCDISC壓力鍋下成長熟的快不能太過壓力閥的功能壓力中成長從組織行為發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)化壓力的關鍵員工的比較心態(tài)主管的代罪羔羊行為組織中最大的壓力來自于人際關系的失和4.科技始終來自人性，管理也始終來自人性D型壓力管理:D型的人壓力來源無法掌握狀況速度太慢，響應太慢，做事沒有效率權威被挑戰(zhàn)，沒有目標及權限沒有面子被人利用面對壓力D型人要學習在適當?shù)目臻g及時間表達情緒閱讀軟性書籍，練習打太極拳尋求人文素養(yǎng)的平衡，找到藝術上的偏好不要立即做決定I型I型人壓力來源:所處的環(huán)境氣氛過于嚴肅個人的存在沒有得到肯定獨立工作沒有人分享心情組織人事浮動派系林立面對壓力I型人要學習:不要太隨性行動，要做好計劃避免太相信直覺、太相信人看好自己的荷包及體重發(fā)泄完情緒以后依舊要為自己的情緒負責任S型S型人壓力來源:不懂得拒絕別人過度的變動讓人沒有安全感需要獨自做重大決定時面對沖突與爭執(zhí)面對壓力S型人要學習:能夠自由地表達內(nèi)心的感受用行動來破除內(nèi)心的疑懼平常嘗試不同的生活方式多閱讀成功的偉人傳記C型C型人壓力來源:制度不清，規(guī)定不明頻繁的與人互動溝通過度的自我要求與要求別人受誤會、受質(zhì)疑面對壓力C型人要學習:經(jīng)常保持笑容凡事把標準降低一些不要鉆牛角尖問、向自己有力的問題學習寫日記、紀錄心情PartIII:

問題分析與解決(D8)管理就是設定基準“問題意識”是中低階主管應培養(yǎng)的第一個能力看不見問題或沒有注意到的問題經(jīng)常包含目標意識:明確目標、欲望、期限Howmanycolorsdoyousee?客觀=

數(shù)據(jù)+分析技術

使問題處于可以解決的型態(tài)問題是什么？當現(xiàn)狀與標準，或預期的狀態(tài)有了差距時，就表示我們遇到了問題問題的類型課題達成型目標值課題現(xiàn)在過去實績差距差距基準,期望實績現(xiàn)在問題發(fā)生型問題形成過程原因結果現(xiàn)象效應不好的結果吾人不滿意稱為問題Ex:煞車損壞無法煞車翻下山谷車毀人亡現(xiàn)象問題原因?qū)Σ吆饬俊⒆粉櫦翱刂聘纳瞥尚Ю纾喝藛T出勤率90%確認并定義問題What,When,Where,Who,How,Howmuch目標：人員出勤率95%問題解決程序簡表當我們觀察到….或發(fā)現(xiàn)…..時這現(xiàn)象是否正常？跟標準或目標比較差異程度？其差異是否不該存在？請假人數(shù)太多為什么會發(fā)生異常？推測造成可能原因驗證發(fā)現(xiàn)真因處置：公布人員出勤狀況治標：采輪休請假管制治本：員工向心力如何改善異常？如何共致發(fā)生異常的原因？解決問題的八步驟問題定義-主題選定問題分析-現(xiàn)況把握原因分析-要因解析對策擬定-提出對策決策分析實施追蹤效果確認再發(fā)防止解決問題的八步驟問題定義－無法容忍的異?，F(xiàn)象問題分析－評估關鍵問題并收集證據(jù)與設定目標原因分析－發(fā)掘造成問題的原因并確認主要原因?qū)Σ邤M定－針對要因運用手法擬定重要對策決策分析－依選擇標準比較可行方案并評估決策實施追蹤－運用行動計劃表落實行動進度效果確認－調(diào)查、統(tǒng)計以評估結果的有效性再發(fā)防止－以標準化、模式化、防呆化思考方案Whatdoyousee?查檢表查檢表是以簡單的數(shù)據(jù)，用容易了解的方式做成圖形或表格，只要記上檢查記號，并加以統(tǒng)計整理，作為進一步分析或核對檢查用。查檢表的制作方法原因分析案例練習:2002年客訴總結原因分析問題定義的描述由于競爭者的廣告與最近產(chǎn)品問題使客戶滿意度降低產(chǎn)品的篩選程序需要重新檢討與排列廣告訴求應強調(diào)如何使多數(shù)客戶滿意客戶滿意指標在過去12個月由89分降至81分問題定義下列何者較清楚:問題定義/問題分析問題定義的重點－以4W1H法(4W為What,When,Where,Who;1H為Howmuch)分別陳述問題問題再描述－以一句話包含4W1H，明確而簡潔的陳述問題緊急處理措施－針對問題需要立刻響應或采取的對策現(xiàn)狀分析數(shù)據(jù)搜集－同樣根據(jù)4W方式搜集更細部的數(shù)據(jù)改善目標－以短、中、長期顯示可以改善的量化目標問題分析范例問題分析2如何測試問題定義的描述可量化的不涉及原因不涉及解決方案描述簡單明確值得解決嗎？為什么？問題定義WORKSHOP討論主題─問題分析討論時間─小組討論15分鐘發(fā)表時間─各組分享2分鐘問題分析柏拉圖柏拉圖是根據(jù)所搜集的數(shù)據(jù)，以不良原因、不良狀況、不良發(fā)生位置或客戶抱怨的種類、安全事故等不同區(qū)分標準，找出比率最大的項目或原因并且以所構成的項目依照大小順序排列，再加上累計值得圖形。由構成比率很容易了解問題的重點和影響的程度，以比例占最多的項目著手進行改善，較為容易獲得改善成果。柏拉圖的制作方法原因分析WORKSHOP主題─制作柏拉圖討論時間─小組討論10分鐘發(fā)表時間─各組分享1分鐘原因分析柏拉圖演練N=672002年原因分析74.6%柏拉圖范例N=672002年原因分析83.5%原因分析/原因確認簡單問題且不需追究發(fā)生原因者，可跳過此步驟直接進入決策分析之程序復雜問題－對于數(shù)據(jù)性問題，可采用特性要因圖→查檢表→

柏拉圖等問題分析的程序或方法以找出原因－對于非數(shù)據(jù)性問題，可采用特性要因圖→系統(tǒng)圖，以詢問三個或五個為什么的方式以找出原因。問題原因分析時常用到的手法有層別法、特性要因圖

、柏拉圖、系統(tǒng)圖等原因確認－利用關連圖將所列舉的問題之間的因果關系再與確認，并判定處理優(yōu)先級原因分析何謂要因分析

根除問題必須發(fā)掘問題真因運用現(xiàn)狀把握以分析問題現(xiàn)象與真正事實，以技術經(jīng)驗來推出可能原因，再依據(jù)客觀事實解析求證，此步驟稱要因分析要因分析是解決問題的關鍵步驟要因分析→特性要因圖當一個問題的特性受到一些要因的影響時，我們將這些要因加以整理，成為有相互關系且有條理的圖形，這個圖形稱為特性要因圖。由于形狀就像魚的骨頭，所以又叫魚骨圖。特性要因圖的制作方法問題特性要因要因要因要因要因要因要因要因原因分析特性要因圖原因分析現(xiàn)象要因WORKSHOP主題─制作特性要因圖討論時間─小組討論15分鐘發(fā)表時間─各組分享2分鐘參考題目─為何客戶抱怨件數(shù)增加？─為何產(chǎn)品不良率偏高？─為何響應客戶時效太長？─為何新產(chǎn)品開發(fā)時間太長？原因分析顧客滿意度降低價格服務管理市場/營銷網(wǎng)絡崗位職責不明確

網(wǎng)絡系統(tǒng)環(huán)境小沒有休息區(qū)贈送手機量少

邊際漫游人員少

IP電話不好用工程周期長撥打國際漫游困難資費高業(yè)務不熟悉個性化服務少窗口服務質(zhì)量下降客服人員經(jīng)常交換新業(yè)務不熟態(tài)度差營業(yè)地點不連續(xù)形象差投訴回饋主動意識不夠1860應對能力不足資費爭議回報用戶太少業(yè)務種類多改善速度程序復雜服務過程不規(guī)范管理層新業(yè)務宣傳不夠品種復雜手續(xù)繁瑣計費方式溝通技巧營業(yè)網(wǎng)點分布首問責任制不落實產(chǎn)品不成熟互聯(lián)互通不暢人員客戶群體變化其他營業(yè)商競爭方式單一新業(yè)務支撐力度不夠計費不公開設施老化代辦商問題差不穩(wěn)定覆蓋不足促銷手段落后欠費停機對市場營銷關心不夠1860難打激勵政策不力主動性差錯脫離實際基本漫游不重視反應慢手機價格高SP管理不力顧客滿意度降低價格業(yè)務質(zhì)量服務人員管理協(xié)作營銷推廣業(yè)務系統(tǒng)支持網(wǎng)絡支撐業(yè)務宣傳崗位職責不明確

網(wǎng)絡系統(tǒng)不穩(wěn)定環(huán)境小沒有休息區(qū)贈送手機量少

網(wǎng)絡覆蓋人員少手機維修慢工程周期長撥打1860難國際漫游困難資費高業(yè)務不熟悉個性化服務少素質(zhì)有待提升客服人員經(jīng)常交換新業(yè)務不熟態(tài)度差填單錯誤形象差投訴回饋不積極主動意識不夠1860應對能力不足資費爭議回報用戶太少業(yè)務種類多改善速度程序復雜服務過程不規(guī)范管理層脫離實際新業(yè)務宣傳不夠品種復雜手續(xù)繁瑣計費方式溝通技巧營業(yè)網(wǎng)點分布首問責任制不落實產(chǎn)品不成熟互聯(lián)互通不暢對策擬定/決策分析對策擬定－主要利用如腦力激蕩法來產(chǎn)生可能的解決方案，思考的目的在于盡量追求方案的數(shù)量決策分析－決策分析是要從目標點出發(fā)，找出最能完成此一事項的選擇方案－主要利用決策矩陣法，運用衡量標準對各種可行方案做比較，并對最可能衡量標準加上權重以利加速建立理性的選擇。－最后針對選定的決策，評估是否有負面影響做成風險評估。寧可選擇不十分理想，但風險小的方案，避免去選擇接近理想，卻具有危機的方案對策擬定/決策分析對策擬定/決策分析對策擬定/決策分析查檢表范例原因分析實施追蹤/效果確認/再發(fā)防止決策的執(zhí)行進度可使用甘特圖，列出行動計劃表以

WhodoWhatbyWhen的原則進行追蹤效果確認－可采用查檢表→推移圖→柏拉圖的程序來搜集數(shù)據(jù)、確認行動方案的有效性及比較「改善前」和「改善后」的結果，進行檢討再發(fā)防止－考慮未來可能發(fā)生的狀況，利用標準化、模式化及防呆化等方法解決潛在性問題，循著尋找弱點→可能不利影響→可能原因及防止方法→預防失敗如何應變的邏輯步驟，使影響減至最低實施追蹤/效果確認決策事項應再細分至可執(zhí)行的工作項目實施追蹤甘特圖實施追蹤幾點建議希望非以個人，而是以小組來活用以問題解決之迫切性為基本意欲QC手法與其他各種統(tǒng)計方法并用與活用，是不可或缺的。問題意識及問題發(fā)現(xiàn)，在于管理者之現(xiàn)場管理與實踐。PDCAPlan計劃Do實施Check效果確認Action處置死循環(huán)式管理(PDCACycle)

標準化或改善設定目標和基準結果與目標比較并予以評價

周哈里之窗

1324他人知道他人不知道自己知道自己不知道IndividualTeamQ7N7不好好PDCA問題解決計劃之重要性解決問題的陷阱問題定義－問題太廣泛，或是問題沒定義清楚問題分析－跳過問題分析直接找答案原因分析－直接認定原因沒有腦力激蕩共同檢討對策擬定－與問題有關的人員沒有參與討論－預先設定解決方案而忽略創(chuàng)意方案決策分析－選擇的決策方案卻無法由自己掌控－決策時只考慮單一方向不具多樣性實施追蹤－只有計劃卻沒有人追蹤進度效果確認－沒有鑒別每一對策的有效性再發(fā)防止－沒有三化處理導致問題重復發(fā)生問題發(fā)生的三階段危機期-屬于現(xiàn)象，需緊急處置成熟期-屬于潛在，需治標對策蘊釀期-屬于隱憂，需永久對策建立企業(yè)內(nèi)有效解決問題模式

有效率、有效能解決問題環(huán)境變遷認知(價值)工作使命持續(xù)不斷管理改善自主管理問題發(fā)現(xiàn)克服問題統(tǒng)計的手法多變量分析可靠度手法其他手法最適法官感評價法樣本調(diào)查法制程能力

解析QFD新QC七大手法可靠度解析F

MEAFTADR故障解析相

關分析回歸分析主成份分析判別分析QC七大手法管制圖抽樣撿定推定實驗計劃法專題活動小組活動方針管理QCStory經(jīng)驗.直覺.膽識+QC手法企業(yè)是有機體基本概念一:什么是反饋+/-基本概念二:什么是死循環(huán)系統(tǒng)OpenSystemCloseSystem基本概念三:什么是正反

死循環(huán)管理OpenSystemCloseSystem+/-具有自激循環(huán)的性質(zhì)基本概念四:正反死循環(huán)

管理目的OpenSystemCloseSystem+/-

為改善經(jīng)營管理關鍵詞:反饋條件、反饋周期、反饋途徑由末端發(fā)出脈沖式利益流于始端強化始端工功能，進而強化中間及末端攻能降低系統(tǒng)損耗及從市場上獲得利益增量補充及增加末端利益依次循環(huán)良性循環(huán)基準1基本圖形兩個案例:漳州郵政福建電力漳州郵局:“月初出單、月末盤點”月別動態(tài)管理體系目的:1.將企業(yè)經(jīng)營、改革、管理、安全落實到位

2.切實轉(zhuǎn)變機關工作作風做法:

INPUT-月初經(jīng)營分析會時詳細制定本月的企業(yè)發(fā)展計劃

PROCESS-措施推動，市局職能部門及專業(yè)公司跟蹤、監(jiān)督和檢查

OUTPUT-月底工作成果盤點

FEEDBACK-交流經(jīng)驗(困難和不足)解決問題(下一步應采取那些措施。

有效促進企業(yè)收益穩(wěn)步提高:總收入5053萬元(三月26%)“人人擁有用戶群活動”:展開方式、案例、用戶反饋福建電力一個口號:“滿足客戶需求，一次就做好”三個基本點:死循環(huán)管理可控再控內(nèi)轉(zhuǎn)外不轉(zhuǎn)客戶經(jīng)理客戶項目經(jīng)理現(xiàn)代一般企業(yè)績效管理盲點見小不見大(戰(zhàn)略)見短不見長(未來)重短評不重計劃重考核不重發(fā)展重表格不重監(jiān)督結果和行為混淆PDCA績效計劃:

戰(zhàn)略目標展開模式確定關鍵績效指標制定行動計劃薪酬、激勵:

獎金薪資提高職位晉升業(yè)績評量:

自評主管評

360度評評量面談績效實現(xiàn):

執(zhí)行回饋指導完整的績效管理循環(huán)項目草擬規(guī)劃期項目執(zhí)行期績效及成果推廣

績效改善八大方向外在因素內(nèi)在因素環(huán)境因素(無形的)資源因素(有形的)1制度/流程2激勵制度3工作指導與強化5執(zhí)行工具4協(xié)助方案7技巧/知識8天生能力6生理環(huán)境訓練及績效評估ReactionResultsBehaviorLearningROIIIIIIIIVV

明確目標明確角色工作設計政策明確授權、效率合理工作量

薪酬制度正面鼓勵工作意義回饋積極

教練制鼓勵觀察與回饋認同

工作協(xié)助文件管理咨商與輔導

電腦軟體錄像機計算器交通工具

聲音光線溫度辦公室規(guī)劃

教育訓練在職訓練自修

智力情緒智商體質(zhì)教育背景內(nèi)在動機SOURCES:TRANSLATEDFROMWILE,DAVID,“WHYDOERSDO”;P&I.人力資源開發(fā)與管理目標:

MaximizingYourPerformance

人的使用價值最大化=人的有效技能(ks)最大的發(fā)揮人的有效技能=人的勞動技能

x適用率(f)x發(fā)揮率(m)x有效率(o)

重點:用其所長？干勁如何？效果如何？效用技能耗用技能有效技能擁有技能適用技能耗用技能適才適所發(fā)揮潛能工作意愿工作能力低中高高中低部屬成熟度=

有成就感,負責任的,意愿與能力,

有工作經(jīng)驗,受過一定教育

人裁人儕人財人材M1M2M3M4部屬成熟度四大類目標分解過程圖(銷售分公司實例)總體經(jīng)營戰(zhàn)略現(xiàn)有資源條件現(xiàn)實分銷能力市場竟爭狀況總體目標任務經(jīng)營方針銷售計劃培訓計劃宣傳促銷計劃費用計劃回款計劃月度工作計劃部門月度工作計劃業(yè)務員月度工作計劃月考核表范例(某銷售分公司)-Drivers業(yè)績指標

采分基準

106421銷售收入60>200萬>100>50>20<20回款率15100%>95%>90%>85<85費用率10<4%<4.5%<5<5.5>5.5促銷效果10100%>90%>85%>80%<80%培訓效果5100%>90%>85%>80%<80%

檔次標準SABCD

>90>75>60>45<45權數(shù)行為結果何謂績效

Asummarytermusedtoincludethe

BEHAVIORSandtheACCOMPLISHMENT

Producedbythebehavior(Source:HPT,USA).

BEHAVIOR

(ACTIONS)

行為

價值導向之成果

ACCOMPLISHMENT

(Result)

(VALUABLEOUTPUT)

績效是:不期望成果期望成果監(jiān)督及修正有效的績效管理，必須透過績效計劃和績效管理體系發(fā)展出來?？冃Ч芾眢w系目標管理展開80/20績勵措施PMSRelatedSystem職能COMPETENCY“Acompetencyisanunderlyingcharacteristicofanindividualthatiscausally

relatedto

criterion-referencedeffectiveand/orsuperiorperformance

inajoborsituation.“

“成功的擔任一個職位應具備之能力”成功的業(yè)務經(jīng)理應具備之能力為何？何謂職能Whatiscompetency?

Skill技巧Knowledge

知識self-concept自我認知Trait體能Motive動機VisibleHiddenTraitsMotiveSkillSelf-conceptAttitude,態(tài)度Values價值觀knowledgeSurface:較易發(fā)展之能力MosteasilydevelopedCorePersonality:Mostdifficulttodevelop態(tài)度(行為)AttitudeMissionVision/VisionGoal全面價值創(chuàng)造管理(TVCM)HOWWHAT組織面單位面員工面PerformanceManagementHouse

II主要行為KeyBehaviors個人職能Competence功能職能FunctionalCompetence組織職能(核心競爭力)CoreCompetence主要績效范圍KRAs職位Positions部門職掌UnitFunctions關鍵成功因素CriticalSuccessFactors個人績效目標Objectives年度工作計劃AOPMarch30,2002常識和專業(yè)知識Knowledge態(tài)度Attitude工作經(jīng)驗WorkingExperience技能和技巧Skills員工能力組成部份體能Traits職能基準表(例)職能類別職能必需具備有則更佳評量方式基本能力基礎知識專業(yè)知識學歷程度本科以上工作經(jīng)驗工作經(jīng)驗五年專業(yè)相關經(jīng)驗三年工作素質(zhì)表達能力計劃能力協(xié)調(diào)能力領導能力判斷能力計算能力問題改善能力應變能力態(tài)度紀律性積極性責任性協(xié)作性其他三種職能分類:Organizational組織CoreCompetencyCompetencyUnit/Jobfamily功能Functional

(Admin,HR,Sales,Managerial..…)CompetenciesCompetencyJob/Role工作CompetencyCompetency(TeacherTrainer,TD,Admin.Manager..)知識技術業(yè)績結果態(tài)度外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境經(jīng)驗體能影響工作成果極大化的因素職務難易度A:表示沒有必要進行判斷的例行簡單工作

EX.“數(shù)據(jù)分發(fā)與領取”B:表示重復性熟練工作

EX“資料裝訂“C:表示非重復性、非例行性、需要判斷工作，以及指導和監(jiān)督工作

EX“事故處理”“臨時性訂貨”“銷售計劃修改”D:表示制定計劃、方案工作，帶有預測性的工作業(yè)務

EX“新產(chǎn)品開發(fā)計劃”“市場預測“E:表示決策性工作，涉及對企業(yè)全局的影響

EX“增設新的事業(yè)部”“增設新的公司”貴州移動足球隊Trade-VanFootballTeam前鋒FORWARD中鋒CENTER后衛(wèi)FULLBACK守門員GOALKEEPER組成工作職能之四大部份職能名稱職能定義-主要行為

行為事例

SituationorTask情況/任務Action行為Results結果完整的行為事例說明STAR(DDI講義)Situation情況或Task任務.能清楚了解所處的情境Action行動為了達成任務所說或所做(或者不說,不做)的事.Result結果成果即是采取行動后(或因不采取行動)所得到的結果.

主要行為(KeyBehaviors)

配合教練策略及團隊的運作,適當時機射門

行為事例(STAR,STAR/AR)

與海豹隊比賽時,展現(xiàn)了團隊合作的精神(S/T),在關鍵時刻傳球給中鋒(A),實時射進了一球.使得我們獲得勝利(R).與河馬隊比賽時因為展現(xiàn)個人鋒頭,乎略隊友的警告訊息(S),起腳射門(A)不進(R).后來透過隊友的協(xié)助截球(A),終于射門成功(R).行為實例的練習1.實作例子2.分組討論職能本未管理應用基礎崗位:

職能需求標準員工:

職能水平接班人計劃人財召募薪酬體系績效評量選才培訓職涯發(fā)展完成B表績效發(fā)展表格介紹核心職能調(diào)查問卷職能調(diào)查問卷(練習本)范例主要行為演練填寫B(tài)表-行為指標Key

Result

Areas主要績效范圍MissionVision/VisionGoal全面價值創(chuàng)造管理(TVCM)HOWWHAT組織面單位面員工面PerformanceManagementHouse

II主要行為KeyBehaviors個人職能Competence功能職能FunctionalCompetence組織職能(核心競爭力)CoreCompetence主要績效范圍KRAs職位Positions部門職掌UnitFunctions關鍵成功因素CriticalSuccessFactors個人績效目標Objectives年度工作計劃AOPMarch30,2002品質(zhì)數(shù)量成本效率KRAs績效指標KPI職務分配表作業(yè)表JOBDutyResponsibilityDutyResponsibilityDutyResponsibilityTaskTaskTaskTaskTaskTaskTaskTaskTask主要績效范圍例舉業(yè)務業(yè)績達成信用調(diào)查帳款回收產(chǎn)品知識銷售預測顧客開發(fā)顧客滿意責任區(qū)管理市場信息營銷/公關/廣告市場分析市場研究營銷策略目標市場營銷通路新產(chǎn)品開發(fā)媒體關系公司形象廣告效益客服顧客滿意回應顧客內(nèi)部聯(lián)系帳款催收產(chǎn)品知識帳款管理顧客抱怨主要績效范圍例舉生產(chǎn)成本管理庫存管理員工管理質(zhì)量管理產(chǎn)能效率公安衛(wèi)生環(huán)境管理設備管理資材/采購單價管制交期管制采購程序供貨商管理供貨商開發(fā)訂購量訂購點資材管理研發(fā)/工程進度管理文件管制技術培育研發(fā)效益信息搜集新產(chǎn)品開發(fā)技術支持物料驗證設備驗證主要績效范圍例舉財務/會計資金管理信用審核成本管理財務分析現(xiàn)金流量帳款管理報表提出風險評估費用審核資訊系統(tǒng)開發(fā)系統(tǒng)分析網(wǎng)絡管理系統(tǒng)設計信息管理系統(tǒng)整合軟硬件維護數(shù)據(jù)庫管理使用者支持投資/股務投資效益風險評估事業(yè)綜效投資處分股價分析股權管理投資物管理主要績效范圍例舉行政/營運預算管理事業(yè)發(fā)展事業(yè)策略員工發(fā)展員工管理內(nèi)外部溝通資源管理價值創(chuàng)造流程監(jiān)控人資績效發(fā)展人員招募人力盤點組織規(guī)劃薪資管理勞資關系出缺勤管理訓練與發(fā)展人事規(guī)章秘書/助理行政支持檔案管理電話服務部門聯(lián)系報告制作行事歷安排事件追蹤主要績效范圍考慮重點針對「職位」，而非針對『人』主要績效范圍不應只有單一附加價值[財務面、顧客面、流程面、培育面]用字簡短扼要「如業(yè)績預測、人員發(fā)展、工作知識、產(chǎn)品知識…等」考慮工作職責，而非工作活動或任務主要績效范圍不超過十項或少于三項根據(jù)職責的重要性，以%比顯示其份量主要績效范圍─附加價值財務面KRA’s財務分析成本管理產(chǎn)能效率資產(chǎn)利用投資效益培育面KRA’s員工發(fā)展信息系統(tǒng)能力訓練與發(fā)展顧客面KRA’s顧客開發(fā)顧客滿意信用調(diào)查流程面KRA’s營銷策略新產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品生產(chǎn)流通服務售后服務導出各崗位的KRAS

填寫您的績效指針和目標

完成A表第一欄績效指標(KPI)練習:

1KRA

3KPIs績效目標訂定原則Specific明確的Measurable可衡量的Attainable可達成的Relevant有關聯(lián)的Time

bound時間限制的KRA

顧客服務績效目標提供顧客完整解決方案的服務

有較佳的描述?KRA顧客服務績效目標提供顧客完整解決方案的服務績效目標在24小時內(nèi)響應顧客的服務需求顧客對解決方案的整體滿意度達80%以上KRA

技術培育績效目標

依時間進度表測驗并評核所有研發(fā)及技術人員

有較佳的描述?KRA技術培育績效目標

依時間進度表測驗并評核所有研發(fā)及技術人員績效目標隔周舉辦技術講習會一次，每次至少3小時85%的研發(fā)及技術人員通過測驗達75分以上，不合格者重新參加講習不予晉級績效目標的衡量指針例舉業(yè)務AOP達標率呆賬比率帳款回收率庫存周轉(zhuǎn)率預測準確度新顧客合約數(shù)顧客滿意度市場占有率搜集信息件數(shù)營銷/公關/廣告業(yè)績成長率目標市場購買率DM回饋購買率新產(chǎn)品業(yè)績媒體參加率媒體刊登篇數(shù)網(wǎng)站瀏覽人數(shù)客服顧客滿意度響應顧客時間帳款回收率產(chǎn)品退貨率顧客抱怨件數(shù)交貨延遲率PDCA績效計劃:

戰(zhàn)略目標展開模式確定關鍵績效指標制定行動計劃薪酬、激勵:

獎金薪資提高職位晉升業(yè)績評量:

自評主管評

360度評評量面談績效實現(xiàn):

執(zhí)行回饋指導完整的績效管理循環(huán)項目草擬規(guī)劃期項目執(zhí)行期績效及成果推廣IDPCycle期中檢討輔導員工達成目標輔導員工達成目標晉升審查,調(diào)動規(guī)劃薪資溝通薪資調(diào)整12月8月7月2月1月5月9月3月4月6月11月10月績效發(fā)展之規(guī)劃及達成共識期末評量Planning&ReviewingCoachingCoachingReviewing不好好PDCA問題解決計劃之重要性熱烈歡迎您參加管理精進及團隊活力特訓CMTP課程體系戰(zhàn)略規(guī)劃績效發(fā)展DISC人格特質(zhì)分析持續(xù)改善-問題分析與決策團隊建立情境領導識己識人有效溝通壓力管理沖突管理人員管理流程與體系績效改善員工培育LDP領導力發(fā)展CDP溝通力發(fā)展IDP員工績效發(fā)展987654321111012時間管理

正確的行事優(yōu)先級Ⅰ

Ⅱ

ⅢⅣ

緊迫的事不緊迫的事重要的事不重要的事˙設備發(fā)生故障致使生產(chǎn)停擺˙重傷害急救˙員工之間產(chǎn)生肢體沖突˙停電˙計算機死機˙顧客抱怨Ⅰ

˙制度之興革˙計劃之研擬 ˙個人及部屬管理技能之提升˙公關之促進 ˙問題之檢查與追蹤˙健康檢查

Ⅱ

˙有些電話˙有些不速之客到訪˙有些會議之出列席˙有些無謂之請托˙有些臨時之邀約

Ⅲ

˙有些交際應酬˙有些文件之處理 ˙處理屬下執(zhí)掌范圍內(nèi)之事˙自我干擾（如作白日夢、工作前先抽煙、先清理辦公桌或閱讀報紙雜志）Ⅳ

緊迫的事不緊迫的事重要的事不重要的事練習:請排出各項狀況所屬象限時間:五分鐘４．９不合理的時間配置舉例Ⅰ

Ⅱ

Ⅲ

Ⅳ

45%35%5%15%４．１０明智的時間配置舉例ⅠⅡ領導的定義領導是________________的一種過程。它是藉由共事而達他們的目標及組織的目標主管出國了！大家“看”著辦主管出國了！大家看著“辦”您不在場時，從同仁的表現(xiàn)，才可以看出領導者的重要性「下君，盡己之_____；中君，盡人之_____；上君，盡人之_____?！?/p>

（韓非子）你顧客供貨商上司領導(影響力范圍)同僚下屬下屬下屬下屬下屬承上啟下支援同仁待人處事領導者的三大信念1.人人都有發(fā)展的______與欲望

(Potential)2.領導是一種_______合作關系

(Partnership)3.人人都希望參與和________(Participation)領導指標績效滿意度D4能力高意愿高D1能力低意愿高D3能力中高意愿變動D2能力少許意愿低員工四種發(fā)展階段發(fā)展階段是以目標或是任務的達成來評量命令行為結構：任務內(nèi)容清楚明確的說明。教育:

指導完成工作的知識和技巧控制：要求部屬完成工作的方法和步驟。監(jiān)督：檢查過程和成果。支持行為

傾聽贊美促動低指示行為高S1高指示低支持DirectiveS3低指示高支持SupportingS4低指示低支持EmpowermentS2高指示高支持Coaching高支持行為低情境領導者的四種類型鼓勵傾聽詢問解釋結構、組織、教導、監(jiān)督領導力自我評估-了解您的領導類型問卷12345課程體系戰(zhàn)略規(guī)劃績效發(fā)展DISC人格特質(zhì)分析持續(xù)改善-問題分析與決策團隊建立需求分析與激勵識己識人有效溝通壓力管理沖突管理人員管理流程與體系績效改善員工培育LDP領導力發(fā)展CDP溝通力發(fā)展IDP員工績效發(fā)展987654321111012管理=

管事+理人+安人(管理4Right:

找對的人RightPeople

放在對的位置RightPosition

用對的方法RightWays

去做對的事RightThings)理人一有效的溝通二徹底認識人三有效的領導1-50逢7或7的倍數(shù)應拍手同一人不得有兩次以上為起點過程中有一人錯誤必需從頭來計時三分鐘體驗與反饋數(shù)數(shù)安人一薪水安全感二工作安全感三福利安全感四知識安全感五制度安全感pm獅子與人回想最近你曾經(jīng)歷的沖突溝通:來自沖突之不可避免課程體系戰(zhàn)略規(guī)劃績效發(fā)展DISC人格特質(zhì)分析持續(xù)改善-問題分析與決策團隊建立需求分析與激勵識己識人有效溝通壓力管理沖突管理人員管理流程與體系績效改善員工培育LDP領導力發(fā)展CDP溝通力發(fā)展IDP員工績效發(fā)展987654321111012

管理不良管理良好

產(chǎn)生異議溝通破裂信任與相互的支持惡化產(chǎn)生敵意生產(chǎn)力滑落小組回復到歸屬階段

發(fā)掘新的意見測試立場與信念增加創(chuàng)造力增加生產(chǎn)力促進個人的成長小組晉升到開放的階段解決沖突有效的管理沖突非常重要。

沖突的一般原因價值觀展望目標信息部門忠貞文化背景個性沖