第七章項目成本管理講義學習目標.理解項目成本管理的重要性.解釋基本的項目成本管理準則、概念和術語。.討論在進行成本估計時，不同的成本估計類型和方法。.了解在為IT項目進行成本預算以及準備成本估計時所涉及的過程。.了解掙值管理的優(yōu)點和項目組合管理在成本控制中的作用。.描述項目管理軟件如何匡助進行項目成本管理項目成本管理的重要性只要it項目的項目目標沒有很好地完成，那末將無法很好地實現(xiàn)預算目標。對不成功的IT項目來說，超支幅度從1994年的180%到2002年的43%。顯然，要達到IT項目的成本目標還有很大的空間可以提高。本章將描述項目成本管理的重要概念，特別講述如何創(chuàng)建良好的估算和用掙值管理法(EVM)來匡助控制成本。什么是成本會計通常將成本定義為，為了達到某一特定目標花費或者用掉的資源。韋伯斯特詞典將成本定義為"交換中拋卻的東西〃。成本時常用金錢來衡量，例如美元，它一定用來獲取商品和服務。出于方便的考慮，本章所舉的例子一律使用美元作為貨幣單位，但是其他貨幣也可用作貨幣單位。因為項目花費的錢和消費的資源可以有其他用途，所以項目經(jīng)理了解項目成本管理是很重要的。什么是項目成本管理項目成本管理涉及在一個允許的預算范圍內確保項目團隊完成一個項目所需要開展的管理過程。在這個定義中注意有兩個重要短語:“一個項目〃和“允許的預算〃。項目經(jīng)理必須確保恰當?shù)囟x他們的項目有準確的時間和成本估計，并且有一個他們認可的現(xiàn)實的預算。在持續(xù)努力降低和控制成本的同時，使項目利益相關者滿意是項目經(jīng)理的工作。一共有3個項目成本管理過程：成本估算涉及找出完成項目所需資源的成本的近似值或者估計值。制定預算涉及將總體成本分配給各個工作包，以建立衡量績效的基線。成本控制涉及對項目預算變更的控制。圖7-1總結了這些過程和輸出內容，展示了在一個典型的項目中這些過程發(fā)生的時間。成本管理的基本準則利潤是收益減去支出的值。利潤率是利潤與收人的比率。例如，如果100美元的收人產(chǎn)生2美元的利潤，那末利潤率就是2%；如果公司損失2美元，那末利潤率就是-2%。生命周期成本是通過在項目的整個生命周期來對項目成本進行全面的審視,來匡助你對項目的財務成本和收益進行精確的計劃。例如，一家公司也許用一兩年就能完成個項目，開辟和實施一個新的客戶服務系統(tǒng)，但這個新系統(tǒng)可能要使用10年。在組織財務專業(yè)人員的匡助下，項目經(jīng)理應該針對項目的整個生命周期，或者上述例子中提到的10年，進行項目成本和收益估計，而審視項目的凈現(xiàn)值分析將包括整個10年期間的成本和收益（見第4章）。因此，在做出財務決策時，高層管理者和項目經(jīng)理需要考慮項目的整個生命周期成本。因為組織對可靠的IT設施十分依賴，于是停工往往會導致巨大的損失。表7-1總結了不同的應用IT設施因停工每分鐘造成的平均成本，包括系統(tǒng)恢復正常的成本，在系統(tǒng)停工期間彌補生產(chǎn)損耗造成的人員成本以及其他直接和間接的收益損失?，F(xiàn)金流分析是確定個項目估計的年度成本、收益和每年發(fā)生的現(xiàn)金流的一種方法。例如，如果公司所有的成本定義基于2022年的估計，當以未來的美元計劃成本和收益時，還需要考慮通貨膨脹和其他因素。有形成本或者收益是指組織可以容易地以美元來進行衡量。無形成本或者收益是很難用金錢來衡量的成本或者收益。項目的無形收益時常包括好運、威望和提高生產(chǎn)效率的普通聲明等內容，組織普通不能將它們輕易地表示為美元形式。因為無形成本和收益很難量化，所以它們很難得到認可。直接成本是與生產(chǎn)項目產(chǎn)品和服務直接相關的成本。你可以把直接成本直接歸結到某項目上去。例如，項目中全職工作的工人的工資和為項目專門購買的軟硬件都是直接成本。間接成本是不與生產(chǎn)項目產(chǎn)品和服務直接相關的成本，但它間接地和完成的項目相關。例如，在一座大樓上，有為不同項目工作的1000名職工，那電費、毛巾和紙都是間接成本。沉沒成本是指在過去花費的錢。考慮到它們已經(jīng)被花掉了，就像沉船永遠不能再回來了。當考慮要投資什么項目或者繼續(xù)開展什么項目時，你不應該考慮沉沒成本。學習曲線理論說的是，當重復生產(chǎn)物品時、在一個固定模式下，隨著生產(chǎn)件數(shù)的增多，這些物品的單位成本會下降。例如，假設SurveyorPro項目將生產(chǎn)1000件能運行新軟件和通過衛(wèi)星接收信息的手持設備。第一個手持設備或者單位將比第1000個單位的成本高不少。學習曲線理論應能匡助估計涉及大量生產(chǎn)物品的項目。學習曲線理論合用于花費一定時間完成的一些任務。例如，一位新員工第-次完成一項具體任務，將比這名員工第10次完成一項非常相似的任務花費更多的時間。儲備是包含在成本估算中為未來難以預測的情況留出余地、減輕成本風險而設立的資金。應急儲備考慮的是可以部份預測到的未來情況（有時稱為已知的未知），并且應包括在成本的基線之中。例如，如果一個組織知道它的信息技術人員有20%的人員會更替，它應該包括應急儲備來為信息技術人員支付雇用和培訓成本。管理儲備考慮的是不確定的未來情況（有時稱為未知的未知）。例如，如果名項目經(jīng)理病了兩個星期，或者失去了一個重要的供應商，管理儲備可以用來彌補這些問題發(fā)生所造成的損失。成本估計成本估計的類型項目成本管理的一個主要輸出是成本估計。項目經(jīng)理通常會為大多數(shù)項目開展幾種類型的成估計。3種基本的估計類型如下：?粗數(shù)量級估計是估計一個項目將花費多少錢。這種估計在項目很早時進行，甚至在項目正式開始之前進行。這種估計的時間框架時常是在項目完成前3年或者更長期以前。一個ROM估計的準確度普通是-50%?100%,意味著項目的實際費用可能比ROM估計低50%或者高100%o例如，對于一個ROM預算為100000美元的項目，它的實際花費是500000?200000美元。對IT項目估計，這一范圍時常還要更寬一些。因為IT項目成本在過去時常超支，所以在對軟件開辟項目進行成本估計時，不少IT專家自動選擇將這一估計翻倍。?預算估計/概算是為把資金分配到一個組織所做的預算。許多組織會對至少未來兩年的項目成本進行預算。預算估計會在項目完成之前的1?2年進行。預算估計的精度通常是-10%?25%,意味著實際費用可能比預算成本低10%或者高25%o例如，一個預算為100000美元的項目實際成本會是90000?125000美7Lo?確定性估計提供了項目成本的精確估計。確定性估計用來估計最終的項目成本，并做出許多購買決定。因為購買決定需要精確的估計。例如，如果在今后3個月，一個項目將從一個外部供應商那里采購1000臺個人電腦，確定性估計需要匡助評價供應商建議，并且給被選擇的供應商分配資金。在項目完成的一年前或者更短期內可做出確定性估計。確定性估計是3種估計類型中最準確的估計。這種估計的準確度普通在-5%?10%之間，意味著實際費用可能比確定性估計少5%或者多10%。表7-2顯示了3種基本的成本估計類型。應用領域不同，成本估計的類型和數(shù)量也不同。要點是，通常會在項目不同的階段做出估計，并且隨著時間的推進，估計應該變得越來越精確。除了做出成本估計外，為估計提供支持細節(jié)也是十分重要的。這些支持細節(jié)應該使所需的估計更新或者做出相似估計變得容易一些。成本管理計劃是描述組織如何管理項目成本變化的文檔。例如，如果確定性成本估計為評估供應商全部或者部份成本申請?zhí)峁┝嘶A，那末成本管理計劃則描述了組織對這些比估計值或者高或者低的申請如何做出反應。成本估計的一個重要因素是勞動力成本，因為總體項目成本的一個很大比例是勞動力成本。例如，當西北航空公司為其訂票系統(tǒng)項目，初步進行成本估計時，它確定了每年各部門向這個項目派遣的最多人數(shù)。表7-3顯示了這些信息。注意，西北航空公司還計劃使用少量的承包商。對于承包商來說，人力成本是如此之高，以至于區(qū)份內部和外部資源是很重要的。成本估計工具和技術正如我們所想象的，完成一個良好的成本估計是很艱難的。幸運的是，有幾種可用的工具和技術能匡助我們進行成本估計。類比估計也稱為由上到下估計，是用實際的、以前的、相似的項目作為基礎，來估計當前項目的成本。這種技術需要大量的專家判斷，并且普通情況下成本比估計其他方法要少，但是它也不夠精確。由下到上估計是指首先評估單個工作條目或者活動，然后把它們加總起來組成一個總體項目。它有時被稱為基于活動的成本估計。單個工作條目的大小和評估者的經(jīng)驗影響著評估的準確性。參數(shù)化建模是在一個數(shù)學模型中通過利用項目特征(參數(shù))來估計項目成本。當構建模型的歷史信息準確、參數(shù)可數(shù)量化、模型相對項目大小適度時，參數(shù)模型是最可靠的。事實上，許多人發(fā)現(xiàn)使用一個包含類比法、由下到上法和參數(shù)模型法的復合或者混合方法能提供最好的估計。信息技術成本估計的典型問題盡管有許多工具和技術輔助進行項目成本估計，但是許多IT項目的成本估計仍然是十分不許確的，特別是涉及新技術或者軟件開辟的項目。軟件開辟項目方面的著名作者湯姆?迪馬可提出了這些不精確的原因和克服它們的一些方法。⑴估計過快。對一個大型軟件項目而言，做出成本估計是一項很復雜的任務，需要開展大量的工作。而許多成本估計必須十分快地做出來，要求在清晰的系統(tǒng)需求得出之前就完成。記住，在項目的各個階段都要做出估計，以及項目經(jīng)理需要解釋每一個估計的合理性，這是很重要的。(2)缺少估計經(jīng)驗。做出軟件項目成本估計的人時常沒有太多的成本估計經(jīng)驗，特殊是做大項目的經(jīng)驗，也沒有足夠多的精確的、可靠的項目數(shù)據(jù)來支持估計。如果一個組織擁有良好的項目管理技術，并且能記錄下來成本估計等可靠的系統(tǒng)數(shù)據(jù)，那應該能匡助提高組織的估計水平。讓IT人員接受關于成本估計的培訓和指導也能提高成本估計的水平。⑶人類習慣于眼高手低。例如，高級IT專家或者項目經(jīng)理也許基于他們的能力進行估計，而忘記了還有許多初級人員在項目中工作。估計者也可能忘記考慮整合、測試大型IT項目所需要的額外成本。項目經(jīng)理和高層管理對估計進行評審，為確保評估公正提出一些重要問題，這都是十分重要的。⑷管理渴望精確。管理者可能需要有一個估計，但是真正需要的是一個精確的數(shù)字，來匡助他們投標和爭取內部資助。高層管理者從不會忘記最開始的估計，并且很少記住批準的變更是如何影響估計的。隨時讓高層管理者知道對成本估計都做了哪些修改，這是一個永不住手的和重要的過程。樣本成本管理要想知道成本估計過程該如何進行，最好的辦法之一是找個樣本，對其成本估計做一下研究。每一個成本估計都是獨一無二的，就像每一個項目都是獨一無二的一樣。在進行成本估計之前，一定要搜集盡可能詳盡的項目信息，也要向組織問詢成本估計的目的。闡明基本規(guī)則和假設。如果可能，按主要工作分解結構估計成本。創(chuàng)建成本模型以便于更改和記錄評估。項目團隊根據(jù)信息開辟了一個成本模型。圖7-2是一個電子表格，是基于上述信息按WBS條目匯總成本做出的。注意，WBS條目都列在第一欄，有時基于成本的估計方式，這個條目還可以分為更多的細目。例如，項目管理類包括3個條目:項目經(jīng)理、項目成員、承包商，這是由于所有這些人都將完成一些項目管理活動。同時還要注意到，有些條目需要輸人單件或者小時數(shù)目以及單件或者小時成本。該表使用這種方法估計了幾個條目。在這個估計中，也有一些短小的注解和說明，如儲備是總估計的20%。此外要注意的是，在該表中可以很容易地改變幾個輸入變量，如小時數(shù)和每小時的成本，從而快速改變整個成本估計數(shù)值。關于如何進行功能點估計，圖7-3給出了更詳細的信息。成本預算項目成本預算的內容是將估計的項目成本分配到各個具體的工作條目中。這些工作條目都是依據(jù)項目的工作分解結構設立的。成本預算過程的主要目標是為衡量項目績效和項目資金需求提供一個成本基線。除了為預算性估計提供輸入外，成本預算還提供了一個成本基線。成本基線是項目經(jīng)理為了衡量和監(jiān)控成本績效而使用的一種時間段式的預算。例如，SurveyorPro項目團隊使用了圖7-2中的成本估計和項目進度表，以及其他信息來分配每月的成本開支。圖7-4提供了一個關于這個項目成本基線的例子。再一次申明，團隊要在制定成本基線時使用的假設做好文檔處理工作，并由多位專家來評審，這都是非常重要的。成本控制項目成本控制包括監(jiān)督成本績效，確保在修訂的成本基線中只包括適當?shù)捻椖孔兏?，并將對成本有影響的授權變更通知到項目的利益相關者。另一個重要的成本控制工具是績效評價。盡管可以使用普通的計算方法衡量成本績效，但是掙值管理(EVM)是一個強有力的成本控制技術，它在項目管理領域是獨一無二的。掙值管理掙值管理(EVM)是進行項目績效評價的一種工具。它綜合考慮了范圍、時間、成本等數(shù)據(jù)。掙值管理法包括為項目的WBS中的每一個活動或者總結性活動計算3個數(shù)值。⑴計劃值(PV)也叫預算，是經(jīng)過批準的總成本估計中在一個給定時間段內可花費在一個活動上的部份。(2)實際成本(AC)是在一定時期內，完成一個活動所花費的直接和間接成本之和。3)掙值(EV)是對實際完成的實體或者實物工作價值的估計。它是依據(jù)這個項目或者活動最初的計劃成本，以及至今團隊完成項目或者活動的比率而得出的。表7-4一個活動一周后的掙值計算表7-4中的掙值計算是按如下公式進行的：EV=lOOOOx50%=5000CV=5000-15000=-10000SV=5000-10000=-5000CPI=5000/15000=33%SPI=5000/10000=50%表7-5顯示了掙值管理使用的幾個公式。成本偏差(CV)是用掙值減去實際費用。如果成本偏差是個負數(shù)，那意味著完成工作的花費比原計劃的要多。如果成本偏差是正的，那意味著完成工作的花費比原計劃的少。進度偏差(SV)是用掙值減去計劃值。負的進度偏差意味著完成工作花費了比原計劃更多的時間，而正的進度偏差意味著完成工作花費的時間比原計劃的少。成本績效指數(shù)(CPI)是掙值與實際費用的比率，可用來估計完成項目的估計成本。如果成本績效指數(shù)等于1,那意味著成本和預算是-致的。如果成本績效指數(shù)小于1或者100%,那項目到此就超出了預算。如果成本績效指數(shù)大于1或者100%,那項目到此的花費就低于預算。進度績效指數(shù)(SPI)是掙值與計劃值的比，可用來估算估計完成項目的時間。和成本績效指數(shù)相似，SPI等于I或者100%的進度績效指數(shù)意味著工期與預期的一致。如果進度績效指數(shù)大于1或者100%,項目到此提前超前于預期。如果進度績效指數(shù)小于1或者100%,說明項目到此落后于預期。你可以通過繪制掙值信息來跟蹤項目績效。圖7-5是一個為期1年的項目在5個月后的掙值示意圖。完工預算(BAC):這個項目最初的總預算，成這個例子中的100000美元。代表完工預算的點畫在圖中第12個月的上方，它是項目最初估計的完工時間。完工估計(EAC):在這個例子中估計為122308美元。這個數(shù)字是用BAC(此例為10000美元滁以