PAGE畢業(yè)論文（設(shè)計）題目試論商務(wù)談判中的僵局化解策略指導(dǎo)老師專業(yè)班級姓名學(xué)號20Xx畢業(yè)論文摘要：在曠目持久的商務(wù)談判中經(jīng)常會遇到這樣一種情況，談判進入具有實質(zhì)性意義的磋商階段以后，談判雙方因暫時不可調(diào)和的矛盾而形成的對峙似乎已經(jīng)到了雙方不能再退讓的地步，相互形成了嚴(yán)重的分歧與對立，談判已無法進行下去了，這種談判擱淺的情況即被稱為“談判的僵局”，產(chǎn)生了諸如相互猜疑、意見分歧、激烈爭論等情形，這在爭取利益的較量中比較常見。但是，若對這些問題處理不當(dāng)，談判雙方無法縮短彼此的距離，就會直接阻礙談判工作的進行。本文主要從僵局形成的原因，僵局避免的原則，僵局化解的方法及技巧等方面進行闡述。關(guān)鍵詞：商務(wù)談判；僵局；策略；化解PAGE1第頁方由于文化背景不同，對某一問題的闡述或理解有所不同，如果缺少溝通，也容易產(chǎn)生分歧。（四）其他缺乏必要的策略和技巧、外部環(huán)境發(fā)生變化、軟磨硬泡式的拖延、人員素質(zhì)低下等也容易使談判陷入僵局。二、避免僵局的原則想要在互惠互利的狀態(tài)下達(dá)成協(xié)議就要避免僵局。處理談判僵局最有效的途徑是將形成僵局的因素消滅在萌芽狀態(tài)。所以，為避免僵局的形成，在談判過程中談判者應(yīng)持如下態(tài)度：（一）態(tài)度冷靜，語言適中在談判中會出現(xiàn)形形色色的反對意見，其中包括那些不合理的反對意見。在這種情況下，談判人員一定要謹(jǐn)慎從事，切忌以憤懣的口吻反駁對方的意見。從心理學(xué)的角度看，商務(wù)談判雙方的供求決定都受理智和情感的控制，如果談判雙方針對某些議題發(fā)生爭吵或冷嘲熱諷，即使一方的意見獲勝也難以使對手心悅誠服，對立情緒難以消除，無法達(dá)到協(xié)議。因此，談判人員應(yīng)注意研究對方的心理狀態(tài)，變爭吵為傾聽，對立狀況就有可能化解。然后，再用對方可以接受的語氣委婉地說服，使談判順利進行。如心平氣和地對對方說：“這些情況我們都認(rèn)可，您能否換個角度來分析？”利用事實依據(jù)來證明談判內(nèi)容的正確性，可以解除對方的疑慮和轉(zhuǎn)化對方的不同見解。同時，談判者與雙方洽談業(yè)務(wù)時既不要多講，也不能太寡言。一方面，可以減輕雙方的負(fù)擔(dān)；另一方面，可以有更多的時間傾聽對方的意見，以此探尋對方的談話動機和目的，為制定對策提供基礎(chǔ)。此外，談判者不寡言還可以形成對等的談判氣氛。在談判中，談判者的聲調(diào)運用要適當(dāng)。古希臘哲學(xué)家亞里士多德在《修辭學(xué)》一書中指出，什么時候說得響亮，什么時候說得柔和，或者介于兩者之間；什么時候說得高，什么時候說得低，或者不高不低……這都是決定演講成敗的關(guān)鍵問題。談判人員在談判中忌盛氣凌人、攻勢過猛、以我為主，也忌含糊不清、枯燥呆板。（二）平等互利盡管從規(guī)模和經(jīng)濟實力上看，談判雙方有大小、強弱之別，但從法律地位上講，其享有的權(quán)利與履行的義務(wù)應(yīng)當(dāng)一律平等。恃強凌弱，損人利己，不會建立起良好的公共關(guān)系；而在強大的談判對手面前誠惶誠恐，不敢維護自己合理的利益，一味讓步，只能使對手認(rèn)為你軟弱可欺，而提出更加苛刻的條件。例如，我國一家合資企業(yè)規(guī)定由外方代購設(shè)備，外方報價110美元，而我方通過詢價得知該設(shè)備僅值70萬美元，因擔(dān)心外商不合作而不敢據(jù)理力爭，可謂是啞巴吃黃連，有苦難言。所以，在談判中，談判者應(yīng)保持一種平和而又真摯的心態(tài)，在平等互利的基礎(chǔ)上達(dá)成協(xié)議。（三）探尋對方的“價值”人被承認(rèn)其價值時，即使很小，也總是喜出望外。因此，在談判中經(jīng)常認(rèn)定對方的價值，就成為使對方產(chǎn)生好感、增強合作意識的重要因素。需要指出的是，是積極探索、認(rèn)定對方價值的同時，還要設(shè)法使對方充分感覺到這個價值的認(rèn)定實在值得珍惜，從而促使對手對自己向來被忽視的價值給予充分的認(rèn)可，從中創(chuàng)造出對認(rèn)定價值的一方有利的談判環(huán)境。例如，我國北方某市在開發(fā)經(jīng)濟項目時，與一美籍華人洽談一個合資經(jīng)營化纖的項目。起初，由于該華商對我方政策、態(tài)度不甚了解，戒心很大。我方由主管工業(yè)的副市長親自出面與之談判。在會談過程中，我方態(tài)度友好坦誠，肯定了對方為家鄉(xiāng)發(fā)展做貢獻的赤子之心，明確指出國家的發(fā)展需要華商的大力支持，我方政策是歡迎華商回國投資，給予投資項目的優(yōu)惠政策。該華商十分感動，打消了原有的顧慮和擔(dān)心，最后與我方簽訂了意向書。三、規(guī)避僵局的方法（一）把人與問題分開1、談判者首先是人談判，實際上是人與人之間的溝通過程。因此，一個基本事實是：與你溝通的不是對方的“抽象代表”，而是活生生的人。是人，就會有情緒、有需求、有觀點。然而，談判活動的這一人性層面，有時是很難預(yù)測的。如果不難迅速地覺察和妥善地處理對方的人性層面的反應(yīng)，會給談判帶來致命的危害。2、處理好利益關(guān)系每個談判者都希望達(dá)成滿足自己實質(zhì)利益的協(xié)議，這是他進行談判的動機。除此之外，談判者與對方之間還有關(guān)系利益。商人既希望在買賣上謀利，又想把顧客變?yōu)橐粋€長期訂戶。如果能滿足雙方利益，談判者至少希望保持一種能接受協(xié)議的工作關(guān)系。但是，這在實際談判中，這兩方面往往會糾纏在一起，很多人易于把人與問題混在一起。有些話可能僅指問題而言，但聽起來卻像是一種對個人的攻擊。（二）平等地對待對方1、換位思考人們總是傾向于看他們想看的東西，在大量的信息中，他們只選擇證實了他們以前想法的信息，而忽視或歪曲不符合他們想法的東西。談判中的各方不要都把好處歸到自己一方，而將壞處留給對方。2、不責(zé)備別人人們易于讓對方為自己的問題承擔(dān)責(zé)任?！澳銈児緩膩聿回?fù)責(zé)任。你們每次為我們工廠檢修發(fā)電機時。總是糊弄人，它又壞了。”責(zé)備別人是人們很容易采取的形式，特別是在覺得對方確實應(yīng)負(fù)責(zé)任時。但是，即使責(zé)備是有道理的，它也會產(chǎn)生相反的效果。對方在你的攻擊下會采取防衛(wèi)措施來反對你所說的一切，他們或是拒絕聽你的話。或是反唇相譏，但如果換一種口氣，效果就大不一樣：“您檢修的那臺發(fā)電機又壞了。這個月它已經(jīng)壞了三次，第一次壞時，它整整停了一個星期。我們廠需要連續(xù)動轉(zhuǎn)的發(fā)電機，我希望您能告訴我們?nèi)绾尾拍軠p少發(fā)電機停轉(zhuǎn)時的損失。我們是該換一個修理公司，還是向制造商提出訴訟或是采用其他方法？”（三）提出互利選擇1、尋求共同利益電影制片人休斯與演員拉塞爾簽訂了一個一年付給她100萬美元的合同。12個月后，拉塞爾合理合法地說：“我想要合同上規(guī)定的錢。”休斯聲明，他現(xiàn)在沒現(xiàn)金，但有許多不動產(chǎn)。女明星不聽他的辯解，堅持只要她的錢。結(jié)果原先親密的合作關(guān)系變成了互相敵對的對立關(guān)系，雙方都通過律師進行交涉，一時間謠言紛紛。最后，兩個人都意識到這樣爭下去沒有益處。拉塞爾對休斯說，你我是不同的人，有不同的奮斗目標(biāo)，如果我們這樣爭斗下去，恐怕獲勝的只是律師；讓我們看看，能不能在相互信任的氣氛下分享信息和需要呢？于是，他們以合作者出現(xiàn)，糾紛得到了創(chuàng)造性的解決。合同改為休斯每年付給拉塞爾5萬美元，20年付清，結(jié)果休斯解決了資金周轉(zhuǎn)的困難，并獲得了本金的利息，而拉塞爾的所得稅逐年分散繳納,有了20年的可靠收入；她用不用擔(dān)心自己的收入問題了。2、協(xié)調(diào)分歧利益假如有個姐妹為分橘子而爭吵，每人都想要橘子，于是就把橘子分開了，卻沒想到一個只是想吃果實，而另一個只想要果皮來烤面包。有時，這種情形與談判者所遇到的情形一樣，是可以達(dá)成雙方滿意的協(xié)議的，因為兩人需要不同的東西，仔細(xì)想一想，這的確令人震驚。人們總認(rèn)為兩方面的分歧會產(chǎn)生問題，殊不知分歧也會導(dǎo)致問題的解決，協(xié)議總是以分歧為基礎(chǔ)。例如，在達(dá)成協(xié)議之前，股票的購買者總是說服出售者股票可能看漲。如果他們都認(rèn)為股票看漲，出售者可能就不會賣了。使交易成功的是購買者變?yōu)榭礉q。而出售者認(rèn)為看漲跌。觀念上的分歧構(gòu)成交易的基礎(chǔ)。四、打破僵局的技巧談判者應(yīng)盡量避免僵局的產(chǎn)生，如果對潛在僵局采取以上方法處理無效，潛在僵局就發(fā)展成現(xiàn)實僵局。這時應(yīng)該面對現(xiàn)實，采取有效的辦法打破僵局，使談判能夠繼續(xù)進行下去。（一）休會緩沖當(dāng)談判雙方精疲力竭；在某一問題的談判上毫無進展時，可建議暫時休會，以便緩和一下氣氛，同時雙方可借此機會養(yǎng)精蓄銳，準(zhǔn)備以良好的心情繼續(xù)談判。一般情況下，休會的建議是會得到對方積極響應(yīng)的。休息一下不僅有利于自己一方，對對方對共同合作也十分有益。在僵局形成之前，建議休會是一種明智的選擇。如果在談判中，某個問題成為絆腳石，使談判無法順利進行。這時，聰明的辦法就是在雙方對立起來之前，馬上休息；否則，雙方為了捍衛(wèi)自己的原則不得不互相對抗。只要雙方的目標(biāo)是“謀求一致”，那么休會就是為了尋找解決雙方在洽談中碰到的問題的方法。（二）權(quán)威影響當(dāng)談判遇到僵局時，可請出地位較高的領(lǐng)導(dǎo)出席，表明對處理僵局的問題的關(guān)心和重視；或是運用明星效應(yīng)，向?qū)Ψ浇榻B社會知名人士使用本產(chǎn)品后有利于己方的言論。對方就有可能“不看僧面看佛面”，放棄原先較高的要求。例如，湖南一酒廠生產(chǎn)的“伏特加”酒要到美國市場上推銷，它們聘請了一位美國推銷專家，這位專家讓湖南這家酒廠把第一批生產(chǎn)出來的10000瓶酒編成號。然后在圣誕節(jié)前夕準(zhǔn)備了精美的明信片，分別寄給100多名美國著名的大企業(yè)家，并寫明“我廠生產(chǎn)了一批新酒，準(zhǔn)備將編號第XX號至第XX號留給您，如果您要，請回信”。節(jié)日前夕能收到大洋彼岸的明信片，他們喜悅?cè)f分，自然紛紛回信，并寄錢求購。然后，這位美國推銷專家拿著100名一流大企業(yè)家的回信再去找批發(fā)商進行談判，結(jié)果一談即成，大獲成功。（三）改變環(huán)境正規(guī)的談判場所，容易給人帶來一種嚴(yán)肅的氣氛。當(dāng)談判雙方話不投機時，這樣的環(huán)境就容易使人產(chǎn)生一種壓抑、沉悶的感覺。遇到這種情形，作為東道主，可以首先提出把彼此一直爭論不休的問題放一放，組織雙方人員搞一些輕松的活動，如觀光游覽、出席宴會、運動娛樂等。在輕松愉快的環(huán)境中，雙方可以不拘形式地對某些僵持的問題繼續(xù)交換意見，寓嚴(yán)肅的討論和談判于輕松活潑的氣氛之中。作為談判的另一方，如果條件允許，可邀請對方到自己家去玩，以達(dá)到交換談判地點的目的。（四）變換成員在現(xiàn)代生活中，人們越來越重視自己的面子和尊嚴(yán)。所以，談判一旦出現(xiàn)僵局，誰都不肯先作出讓步。及時變換談判組成員是一個很體面的緩和式讓步技巧。需要指出的是，變換談判組成員的技巧必須是在迫不得已的條件下使用，此外還要取得對方的同意。美國一家公司與日本一家公司進行一次比較重要的貿(mào)易談判，美國派出了自以為最精明的談判小組，大都是30左右的年輕人，還有一名女性。但到日本后卻受到了冷遇，不僅總公司經(jīng)理不肯出面，就連分部的負(fù)責(zé)人也不肯出面接待。在日本人看來，年輕人，尤其是女性，不適宜主持如此重要的談判。美方迫不得已撤換了這幾個談判人員，日本人才肯出面洽談。（五）轉(zhuǎn)移話題在談判中，當(dāng)對方固執(zhí)己見，并且雙方意見分歧甚大，特別是對方連續(xù)提出反對意見、態(tài)度十分強硬時，常常需要采用轉(zhuǎn)移話題法，即為轉(zhuǎn)移對方對某一問題的注意力或控制對付某種不良情緒，而有意將談話的論題轉(zhuǎn)向其他方面的方法。談判人員在談判中最忌鉆牛角尖，以致于自己進退維谷，不能自拔。出現(xiàn)這種情況多半是受對方偏見影響所致。遇到這種談判對手，談判者應(yīng)當(dāng)機立斷，轉(zhuǎn)移話題，改變對方先入為主的偏見，使其解除自衛(wèi)心理，促進談判的成功。轉(zhuǎn)移話題時，只有選用對方感興趣的話題，才能使風(fēng)向轉(zhuǎn)變。如，在針對工業(yè)用品的談判，與客戶有關(guān)的因素有質(zhì)量差異、價格、售后服務(wù)等，談判人員應(yīng)該根據(jù)客戶的不同情況，選擇不同的話題，轉(zhuǎn)移對方的注意力。在談判中，當(dāng)對方反對意見強烈，并不愿繼續(xù)談下去時，談判人員此時最明智的做法就是裝聾作啞，不去直接反駁對方，努力使談判繼續(xù)下去，用別的話題淡化對方的心理自衛(wèi)。（六）尋求第三方案談判各方在堅持自己的談判方案互不相讓時，談判就會陷入僵局。這時破解僵局的最好辦法是，各自都放棄自己的談判方案，共同來尋求一種可以兼顧各方利益的第三方案。如，某大型企業(yè)開發(fā)出一種新產(chǎn)品，某小型企業(yè)的產(chǎn)品是為之配套的一種零件，兩個企業(yè)就這種新產(chǎn)品的配套問題進行談判，因價格問題陷入僵局。大型企業(yè)出價每個零件7元，小型企業(yè)要價8元，各自互不相讓。大型企業(yè)的理由是若每個零件超過7元，就很難迅速占領(lǐng)市場；小型企業(yè)的理由是每個零件若低于8元，企業(yè)將會虧損。表面上看，雙方都談不上效益，做成買賣是雙方的共同愿望。在這一前提下，雙方交換了意見，最后以每個零件7.3元達(dá)成協(xié)議。這樣的結(jié)果是，大型企業(yè)解決了占領(lǐng)市場的難題，而小型企業(yè)雖然是微利供貨，但也同樣有了收獲，與這一大客戶建立了長期的合作關(guān)系，該種新產(chǎn)品一旦占領(lǐng)市場，可以提高本廠配套產(chǎn)品的知名度，還會有長期可觀的經(jīng)濟效益。結(jié)論實踐證明,談判中的僵局是一種客觀存在。既不能完全避免也不要驚惶失措。只要認(rèn)真細(xì)致地分析引起僵局的根源，然后對癥下藥采取靈活而又具有針對性的措施進行化解，就能化險為夷。僵局一旦突破，談判就能圓滿成功。參考文獻[1]劉園.談判學(xué)概論[M].北京：首都經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)出版社，2006.110-125[2]劉春英