第七章績效與薪酬

一定要明確界定績效，并且一定要讓員工能夠通過自己的工作行為影響績效?！獊啴?dāng)斯第一節(jié)績效薪酬概述第二節(jié)績效薪酬第三節(jié)績效評(píng)價(jià)與績效薪酬設(shè)計(jì)第四節(jié)特殊群體的績效薪酬第五節(jié)對(duì)績效薪酬的進(jìn)一步思考1第一節(jié)績效薪酬概述2一、何為績效二、何為績效薪酬三、績效薪酬的理論基礎(chǔ)：激勵(lì)理論回顧一、何為績效績效，英文為performance，又譯為表現(xiàn)、業(yè)績，績效管理（performancemanagement）也被稱為表現(xiàn)管理、業(yè)績管理?？冃且粋€(gè)極其復(fù)雜的概念，到目前為止，遠(yuǎn)未達(dá)成一致意見。對(duì)績效這個(gè)概念有著三種不同的理解，分別認(rèn)為：績效就是結(jié)果績效就是行為績效就是能力34二、何為績效薪酬

泰羅（FrederickTaylor）時(shí)代的績效薪酬（如計(jì)件工資、計(jì)時(shí)工資、差別計(jì)件工資）。

目前對(duì)績效薪酬含義的界定仍無定論：當(dāng)人們?cè)谡務(wù)摽冃ЧべY計(jì)劃時(shí)，關(guān)于其含義的回答往往讓人覺得語意含糊，而且你往往會(huì)聽到諸如激勵(lì)計(jì)劃、可變工資計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬、風(fēng)險(xiǎn)工資報(bào)酬等大不相同的詞匯。

Milkovich&Newman（1999）

meritpay、meritbonus、variablepay、incentivepay、performancepay等概念實(shí)際上分別說明了績效薪酬的一個(gè)側(cè)面。5二、何為績效薪酬meritpay

是指根據(jù)員工的工作績效、在原有基本工資基礎(chǔ)上增加的工資。國內(nèi)有人將其翻譯為業(yè)績工資、績效工資、績效加薪，我們更傾向于將其翻譯為績效加薪；meritbonus

實(shí)際上是指根據(jù)員工的工作績效，給予員工的紅利，和meritpay相比較，meritbonus是一次性給予員工的，相當(dāng)于我們平時(shí)所說的獎(jiǎng)金，有人將其翻譯為業(yè)績紅利、也有人將其翻譯為業(yè)績獎(jiǎng)金，根據(jù)國內(nèi)企業(yè)使用的習(xí)慣，我們傾向于采用后者的譯法。incentivepay

是指直接和業(yè)績相掛鉤的薪酬，可以分為短期激勵(lì)性薪酬與長期激勵(lì)性薪酬。前面所說的績效加薪就是一種典型的短期激勵(lì)性薪酬，而利潤分享、股權(quán)計(jì)劃等則是長期激勵(lì)性薪酬的典型例子。variablepay

是指員工工資中可以變化的部分薪酬，可譯為可變薪酬、浮動(dòng)薪酬，是相對(duì)于全面薪酬中不可變化的部分而言的，是一種根據(jù)績效完成情況所支付的薪酬。6二、何為績效薪酬關(guān)于績效薪酬的總結(jié)：

績效薪酬其實(shí)是一個(gè)非常寬泛的概念，既包括根據(jù)績效進(jìn)行的短期獎(jiǎng)勵(lì)如業(yè)績紅利（獎(jiǎng)金）、也包括根據(jù)績效完成情況進(jìn)行的長期獎(jiǎng)勵(lì)如利潤分享、股票期權(quán)計(jì)劃等。因此，績效薪酬的定義可以表述為“是與工作績效完成情況相聯(lián)系的一種薪酬形式，包括短期獎(jiǎng)勵(lì)和長期獎(jiǎng)勵(lì)兩種類別，其具體形式包括個(gè)人績效薪酬、團(tuán)體績效薪酬、組織績效薪酬三種類別”。7三、績效薪酬的理論基礎(chǔ)：激勵(lì)理論回顧

從理論上講，績效薪酬是基于一個(gè)基本的概念，即員工有各種各樣的需求，滿足這些需求就會(huì)促使員工按照組織的規(guī)定行事，這實(shí)際上說的是激勵(lì)問題?？冃匠甑睦碚摶A(chǔ)包括：

1、弗?。╒ictorVroom）關(guān)于激勵(lì)的期望理論

2、馬斯洛（AbrahamMaslow）人類動(dòng)機(jī)理論

3、赫茲伯格（FredrickHerzberg）激勵(lì)－保健理論

4、亞當(dāng)斯（Adams）公平理論

5、斯金納（B.F.Skinner）的強(qiáng)化理論

6、目標(biāo)設(shè)定理論

7、代理理論8第二節(jié)績效薪酬一、個(gè)人績效與薪酬

1．個(gè)人績效薪酬的種類

2．個(gè)人績效薪酬的評(píng)價(jià)二、團(tuán)體績效與薪酬

1．組織績效薪酬的種類

2．組織績效薪酬的評(píng)價(jià)三、組織績效與薪酬四、我國國有企業(yè)的績效薪酬改革概述一、個(gè)人績效與薪酬1．個(gè)人績效薪酬的種類計(jì)件工資制：計(jì)件工資制是以完成的工作數(shù)量或者產(chǎn)品件數(shù)為計(jì)算報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)的一種績效薪酬形式。計(jì)時(shí)工資制：時(shí)工資制更多地是在一定的工作標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上，用員工節(jié)省的工作時(shí)間數(shù)量或者單位時(shí)間內(nèi)提高的工作效率為考察對(duì)象來計(jì)算報(bào)酬。以標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)制為代表的計(jì)時(shí)工資制，例如Bedeaux計(jì)劃、Haisey計(jì)劃、Rowan計(jì)劃和Gantt計(jì)劃等。短期獎(jiǎng)勵(lì)910一、個(gè)人績效與薪酬2．個(gè)人績效薪酬的評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)：增強(qiáng)員工的工作積極性，減少企業(yè)的監(jiān)督成本，使員工把工作的努力集中在企業(yè)認(rèn)為重要的一些目標(biāo)上，進(jìn)而提高企業(yè)的整體業(yè)績，有助于企業(yè)完成自己的戰(zhàn)略目標(biāo)。有助于企業(yè)減輕在固定成本方面的壓力，有利于企業(yè)根據(jù)自身的經(jīng)營狀況靈活調(diào)整自己的支付水平，同時(shí)還可以強(qiáng)化員工對(duì)企業(yè)的歸屬感。不足：它會(huì)導(dǎo)致員工重視自身的利益，而忽視企業(yè)或者團(tuán)隊(duì)的整體利益。它會(huì)使得企業(yè)內(nèi)部員工之間的收入差距拉大，如果不能很好地加以控制，可能不利于企業(yè)的整體利益。要注意使用有效的績效評(píng)估方法，如果做不到這一點(diǎn)，那么再好的績效薪酬方案也會(huì)流于形式。在實(shí)施的過程中，它可能會(huì)增加管理層和員工的摩擦次數(shù)。有些績效薪酬方案的理解過于復(fù)雜，會(huì)影響執(zhí)行的效力。11二、團(tuán)體績效與薪酬1．團(tuán)體績效薪酬的種類班組或小團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃斯坎隆計(jì)劃利潤分成計(jì)劃12二、團(tuán)體績效與薪酬2．團(tuán)體績效薪酬的評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)：從工作的角度來看，工作產(chǎn)出是團(tuán)體的合作的結(jié)果，衡量團(tuán)體的貢獻(xiàn)比衡量個(gè)人在其中的貢獻(xiàn)更容易。從企業(yè)的管理方面來看，有利于企業(yè)建立良好的績效文化和團(tuán)隊(duì)合作文化。不足：表現(xiàn)在引發(fā)“搭便車”的問題上。在監(jiān)管不嚴(yán)的情況下，有些團(tuán)隊(duì)內(nèi)的員工就會(huì)出工不出力。出工不出力的員工和低效率的員工卻領(lǐng)取與高效率員工一樣的團(tuán)體薪酬。這樣，會(huì)挫傷貢獻(xiàn)率高的員工的積極性，增加其流動(dòng)性。另外，由于收入的穩(wěn)定性較低，薪酬的風(fēng)險(xiǎn)性加大，將會(huì)促使去追求基本工資比例高的工作。13三、組織績效與薪酬組織績效薪酬的種類利潤分享計(jì)劃：

利潤分享計(jì)劃是根據(jù)利潤或者回報(bào)的某種衡量標(biāo)準(zhǔn)來確定工資的計(jì)劃，這種衡量標(biāo)準(zhǔn)包括完全會(huì)計(jì)利潤、投資回報(bào)、資本收益、銷售收入、附加值率或者工資成本產(chǎn)出率以及其他可能的回報(bào)。員工持股計(jì)劃：

員工持股計(jì)劃的基本形式是企業(yè)把一部分股票（或者可以購買同樣數(shù)量的股票）交給一個(gè)信托委員會(huì)，其數(shù)額依據(jù)員工年報(bào)酬總額的一定比例確定，信托委員會(huì)把股票存入員工的個(gè)人帳戶，在員工退休或者不再工作的時(shí)候再發(fā)給他們。風(fēng)險(xiǎn)收益計(jì)劃：

它從共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的角度給予員工提醒：當(dāng)企業(yè)業(yè)績下降的時(shí)候，他們的基本工資會(huì)下降，比如可能會(huì)降低到原來的90％，而當(dāng)企業(yè)的績效上升的時(shí)候，其基本工資可能會(huì)上升到原來的120%，它的目的在于更多地把員工當(dāng)成企業(yè)合伙人來看待，這種工資計(jì)劃有時(shí)候也被稱為可變工資計(jì)劃。四、我國國有企業(yè)的績效薪酬改革概述獎(jiǎng)金制度的引入可以追溯到70年代末。1978年5月，國務(wù)院發(fā)出了《關(guān)于實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)和計(jì)件工資制度的通知》，開始有條件地試行計(jì)件、獎(jiǎng)勵(lì)制度。1983年，隨著國有企業(yè)實(shí)行利改稅，國家開始對(duì)一些試行利改稅的企業(yè)實(shí)行利潤留成制度，利潤留成主要用于三個(gè)方面：投資、工人福利和獎(jiǎng)金。1984年，政府進(jìn)一步放松工資管制，取消獎(jiǎng)金封頂，代之以征收獎(jiǎng)金稅的辦法。1985年1月，國務(wù)院發(fā)布了《關(guān)于國營企業(yè)工資改革問題的通知》，標(biāo)志著工資管制放松第二階段的開始。1992年國務(wù)院在《全民所有制企業(yè)轉(zhuǎn)變經(jīng)營機(jī)制條例》中提出以“兩個(gè)低于”作為決定工資增長的基本原則：“工資總額增長幅度低于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益（依據(jù)實(shí)現(xiàn)利稅計(jì)算）增長幅度、員工實(shí)際平均工資增長幅度低于本企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率（依據(jù)凈產(chǎn)值計(jì)算）增長幅度”。2003年，新成立的國資委對(duì)其直屬的中央企業(yè)的工效掛鉤標(biāo)準(zhǔn)做出了進(jìn)一步調(diào)整，規(guī)定中央企業(yè)原則上不再實(shí)行單一業(yè)務(wù)量（實(shí)物量）指標(biāo)掛鉤，轉(zhuǎn)為以實(shí)現(xiàn)利潤為主要掛鉤指標(biāo)。1415第三節(jié)績效評(píng)價(jià)與績效薪酬設(shè)計(jì)一、個(gè)人績效評(píng)價(jià)與績效薪酬設(shè)計(jì)二、團(tuán)體績效評(píng)價(jià)與績效薪酬設(shè)計(jì)三、組織績效評(píng)價(jià)與績效薪酬設(shè)計(jì)四、績效薪酬的管理16一、個(gè)人績效評(píng)價(jià)與績效薪酬設(shè)計(jì)1．個(gè)人績效評(píng)價(jià)技術(shù)交替排序法配對(duì)比較法強(qiáng)迫分布法特殊事件法行為錨定法目標(biāo)管理法17一、個(gè)人績效評(píng)價(jià)與績效薪酬設(shè)計(jì)2．個(gè)人績效評(píng)價(jià)對(duì)薪酬設(shè)計(jì)的影響以個(gè)人績效為基礎(chǔ)支付薪酬時(shí)，必須滿足以下條件：1、雇員必須有明確的工作。2、組織必須設(shè)計(jì)一套合理的個(gè)人績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)3、工作相對(duì)獨(dú)立且能夠區(qū)分不同員工之間的工作責(zé)任4、雇員有能力控制自己的工作效果基于個(gè)人的績效薪酬包括很多種類，其一是計(jì)件工資制和計(jì)時(shí)工資制，多適用于工廠等生產(chǎn)類企業(yè)；其二是根據(jù)業(yè)績完成情況而給予的績效加薪；其三是一次性獎(jiǎng)金的支付。18績效加薪（meritpay）和一次性獎(jiǎng)金（meritbonus）的比較

績效加薪一次性獎(jiǎng)金基本工資50000美元50000美元第一年支出（漲5％）（2500）5％（2500）新的基本工資5250050000成本增加額總計(jì)25002500第二年支出（漲5％）（2625美元＝0.05×52500）5％（2500＝0.05×5000）新的基本工資55125（52500＋2625）50000成本增加額總計(jì)512550005年之后

第5年支出30392500新的基本工資638145000019二、團(tuán)體績效評(píng)價(jià)與績效薪酬設(shè)計(jì)1．團(tuán)體績效評(píng)價(jià)技術(shù)團(tuán)體的類別：

分類標(biāo)準(zhǔn)：工作內(nèi)容（是完成組織基本工作的團(tuán)體還是完成某一特定任務(wù)的團(tuán)體），團(tuán)體成員間依賴程度的高低（團(tuán)體將權(quán)力、知識(shí)、信息傳遞給其成員的程度）、團(tuán)體存在時(shí)間的長短（長期的或臨時(shí)的）兩種類型：工作團(tuán)體：group

以完成組織基本工作為目的而設(shè)立的團(tuán)體，或叫工作團(tuán)體，這種類別的團(tuán)體實(shí)際上類似于Bergmann所說的以團(tuán)隊(duì)為導(dǎo)向的團(tuán)體。典型的如部門，其績效衡量可用定量如銷售等指標(biāo)，定性如行為性指標(biāo)和部門職責(zé)來衡量團(tuán)隊(duì)：team

完成某一特定任務(wù)為目的而設(shè)立的團(tuán)體，也可稱為團(tuán)隊(duì)，Bergmann稱之為以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的團(tuán)體，或叫團(tuán)隊(duì)，其典型特點(diǎn)是成員們相互依賴，其工作只能用團(tuán)隊(duì)的效率來衡量。典型的衡量方法為目標(biāo)管理、職責(zé)，僅僅能衡量整體的績效20二、團(tuán)體績效評(píng)價(jià)與績效薪酬設(shè)計(jì)2．團(tuán)體績效評(píng)價(jià)對(duì)薪酬設(shè)計(jì)的影響實(shí)際工作中的困擾：在團(tuán)隊(duì)成員中，如何分配績效薪酬？一項(xiàng)由Hay進(jìn)行的調(diào)查發(fā)現(xiàn)：1/3的人支持按照固定數(shù)額法來發(fā)放團(tuán)隊(duì)薪酬，1/3的人支持按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)成員的工資比例發(fā)放團(tuán)隊(duì)薪酬，1/3的人支持基于對(duì)每位團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人評(píng)價(jià)確定薪酬。兩種分配方式一種是主觀地分配，由團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人進(jìn)行分配另一種是根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員的能力來分配績效薪酬，其假定前提是具有較高能力的團(tuán)隊(duì)成員在完成團(tuán)隊(duì)績效任務(wù)過程中的貢獻(xiàn)較大，因而也應(yīng)得到較多的績效薪酬。21三、組織績效評(píng)價(jià)與績效薪酬設(shè)計(jì)1．組織績效評(píng)價(jià)技術(shù)為什么要進(jìn)行全組織的績效評(píng)價(jià)？（案例：摩托羅拉公司放棄基于團(tuán)隊(duì)的績效薪酬）公司許多部門以犧牲企業(yè)的整體績效為代價(jià)來優(yōu)化各自的部門績效水平。根據(jù)組織績效完成情況，決定員工的績效薪酬及其分配?；诮M織的績效薪酬系統(tǒng)認(rèn)為，只有當(dāng)每個(gè)人都為組織目標(biāo)貢獻(xiàn)力量時(shí)才能取得成功，除非組織內(nèi)每個(gè)人都取得成功，否則沒有人會(huì)被認(rèn)為是成功的。常見的組織績效評(píng)價(jià)技術(shù)包括：目標(biāo)管理法、平衡計(jì)分卡、基于EVA的績效評(píng)價(jià)方法。22三、組織績效評(píng)價(jià)與績效薪酬設(shè)計(jì)2．組織績效評(píng)價(jià)對(duì)績效薪酬設(shè)計(jì)的影響基于組織績效的兩種薪酬類型：

1、是短期發(fā)放的組織績效薪酬，是根據(jù)組織在某一績效考核周期內(nèi)的業(yè)績完成情況，提取一定比例的利潤作為全公司的績效薪酬。

2、典型的長期組織績效薪酬包括股票期權(quán)計(jì)劃（stockoptionplan，SOP）、員工持股方案（employeestockownershipplan，ESOP）。實(shí)踐中的難點(diǎn)：1、如何根據(jù)組織績效的完成情況，在不同團(tuán)體（如不同部門）之間分配績效薪酬？2、在工作不易區(qū)分的各個(gè)團(tuán)體間如何分配績效薪酬？23四、績效薪酬的管理實(shí)踐中常見的幾種績效薪酬管理預(yù)算給定下的績效加薪績效薪酬計(jì)算預(yù)算既定下的績效薪酬計(jì)算第五節(jié)對(duì)績效薪酬的進(jìn)一步思考一、績效薪酬真的能激勵(lì)員工嗎？二、個(gè)人績效還是團(tuán)體績效？2425一、績效薪酬真的能激勵(lì)員工嗎？研究表明：獎(jiǎng)金規(guī)模每增加10個(gè)百分點(diǎn)，資產(chǎn)就會(huì)增加1.5個(gè)百分點(diǎn)（Gerhart和Milkovich）；將工資與個(gè)體績效相掛鉤會(huì)對(duì)員工工作績效產(chǎn)生正面影響；更有人預(yù)測每一美元的績效工資將會(huì)給組織帶來2.34美元的收益，而獎(jiǎng)金每增加10％將會(huì)導(dǎo)致公司資產(chǎn)回報(bào)