管理學Management壹、誰是管理者、他們在哪里工作·管理者是通過協(xié)調和監(jiān)管其他人的活動以達到組織目標的人。/協(xié)調和監(jiān)管他人的工作活動，從而使他們有效率、有效果地完成工作。（管理的作用）·管理者在組織中工作?！そM織：為了實現(xiàn)某個目標，對人員的一種精心安排組織的三要素（組織的特征）：目標、結構、人員貳、管理者做什么（協(xié)調和監(jiān)管）1、管理職能：計劃、組織、領導、控制（亨利·法約爾五大職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制）·計劃：設定目標、確定戰(zhàn)略、制定方案以協(xié)調活動·組織：安排和設計員工的工作（做什么、誰來做、如何分組、向誰報告、在哪里決策）·領導：激勵下屬、幫助解決工作沖突、影響個體或組織的工作、選擇最有效的溝通途徑·控制：監(jiān)管活動以確保以確保按照計劃施行（監(jiān)管、比較、糾正工作績效）2、明茨伯格的管理角色管理角色是指管理者按照人們的預期在實踐中展示的具體行為或表現(xiàn)。（1）人際關系角色：涉及人與人的關系及其他禮儀性、象征性職責（掛名領導、領導者、聯(lián)絡者）（2）信息傳遞角色：涉及收集、接受好傳播信息（監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人）（3）決策制定角色：做出決策或選擇（企業(yè)家、麻煩處理者、資源分配者、談判者）3、管理技能（羅伯特·卡茨）（1）概念技能：對抽象、復雜情況進行思考和概念化的能力（頂層設計）——高層管理（2）人際技能：自己單獨或在團隊中與他人和睦相處的能力——中層管理（3）技術技能：熟練完成特定工作所需的特定領域的知識和技術——基層管理叁、管理史1、歷史背景（早期的管理·亞當·斯密《國富論》：組織和社會將從勞動分工·工業(yè)革命（產生原因）：機器動力代替人力→在工廠中制造產品比在家庭內生產更具經(jīng)濟性→需要專業(yè)人員預測需求、確保手頭有足夠材料制作產品、分配工作任務給不同的人員、領導日?；顒印芾碚唠A層主要管理方法）中獲得經(jīng)濟優(yōu)勢。2、（1）古典方法（20世紀初期；理性、效率）①科學管理（從經(jīng)驗到科學）泰勒《科學管理原理》（1911）：使用科學方法來確定一種完成工作的“最佳方法”；科學管理之父；現(xiàn)代管理理論誕生確保所有工作都按業(yè)已形成的科學原則完成管理者承擔自己比工人更勝任的全部工作②一般管理理論（general·亨利·法約爾的14條管理原則勞動分工；2、權力與責任；3、紀律；4、統(tǒng)一方向；6、個人利益服從整體利益；7、公平的報酬；8、集權9、等級鏈；10、秩序；11、公平；12、人員任期的穩(wěn)定性；13、主動性；14、團隊精神·馬克斯·韋伯的官僚行政組織（bureaucracyadministrativetheory）1、統(tǒng)一指揮；5、）反對當時盛行的靠傳統(tǒng)的自覺和裙帶關系來管理的思想權力結構和關系理論

理想的組織類型：官僚行政組織一種以勞動分工、定義清晰的等級制、詳細的規(guī)章制度以及非人際關系為特征的組織形式。在意識形態(tài)方面與科學管理相似，都強調理性、可預測性、非個人化、技術能力以及權威性。特征：勞動分工、權力等級、正式篩選、正式規(guī)章制度、非人格化、職業(yè)導向（2）行為方法：霍桑實驗；人際關系學派-人在組織中的行為（激勵、領導、信任、團隊工作、沖突管理……）企業(yè)的員工是“社會人”滿足工人的社會欲望，提高工人士氣，是提高生產效率的關鍵企業(yè)應采用新型領導方式（3）定量方法：采用定量技術改進管理決策脫胎于二戰(zhàn)解決軍事問題的數(shù)學和統(tǒng)計方法；統(tǒng)計學、優(yōu)化模型、信息模型、計算機模擬以及其他e.g.經(jīng)濟訂貨批量模型可以幫助管理者確定最優(yōu)庫存水平—→管理科學（4）當代方法：管理方法重點由早期的組織內部事務變①系統(tǒng)理論特·巴納德首提：組織可以充當一個合作系統(tǒng)系統(tǒng)的概念：一套相互關聯(lián)和相互依賴的組成部分，以某種方式組合起來進而產生一個統(tǒng)一整體系統(tǒng)的類型：封閉系統(tǒng)和開放系統(tǒng)（判斷依據(jù)：是否與環(huán)境發(fā)生相互作用，是否受到環(huán)境影響）化轉變?yōu)榻M織外部環(huán)境的變化切斯組織被看為一個開放系統(tǒng)②權變理論（如果……那么……）不存在簡單化的或者普遍適用的管理原則可供管理者遵循組織各不相同，面臨不同情況（情境），因而需要不同的管理方法肆、管理的情境（1）管理者的作用：象征or萬能（2）企業(yè)外部環(huán)境人口+全球化）影響企業(yè)的：①工作和就業(yè)；②對環(huán)境（3）企業(yè)文化（組織文化）（PEST+不確定性的評估；③利益相關者關系的管理組織文化定義：組織成員共享的能夠影響其行為方式的價值觀、原則、傳統(tǒng)和做事方式特性：①感知：不能被真實觸摸，但員工們能根據(jù)在組織中的經(jīng)歷感受到它②描述性：與成員如何感知文化和描述文化有關，與他們是否喜歡文化無關③共享性：即使背景或在組織中的工作層級不同，他們仍趨向于用相似的詞語描述組織文化組織文化的七個維度：①創(chuàng)新與風險承受能力：鼓勵員工創(chuàng)新并承擔風險②關注細節(jié)：期望員工的精確性、分析和③結果導向：關注結果或成果，而不是如何取得的過程④人本導向：管理決策考慮對組織中的人的影響⑤團隊導向：將工作安排給團隊而非個人關注細節(jié)的表現(xiàn)⑥進取性：員工的進取性和競爭性而非合作性⑦穩(wěn)定性：組織決策和行動強調維持現(xiàn)狀的程度伍、全球環(huán)境下的管理（1）三種全球觀：民族中心論（母國取向）、多國中心論（東道國取向）、全球中心論（全球取向）（2）不同類型的全球組織：跨國公司：在多個國家開展業(yè)務的任何類型的國際企業(yè)多國公司：將管理權和決策權交給東道國（多國中心論）

全球公司：管理權和決策權集中在母國（民族中心主義論）無國界公司：放棄基于國家的組織結構（全球中心論）（3）在全球環(huán)境中管理法律-政治環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境：自由市場經(jīng)濟vs計劃經(jīng)濟，匯率、通貨膨脹、稅收政策文化環(huán)境：民族文化（4）文化環(huán)境（國家文化層面；民族文化差異理論）霍夫斯坦德的文化評估框架個人主義美國、加拿大、澳大利亞高權力距離集體主義日本意大利、日本英國墨西哥、泰國低權力距離墨西哥、新加坡、法國高不確定性規(guī)避美國、瑞典低不確定性規(guī)避意大利、墨西哥、法國加拿大、美國、新加坡男性氣質—自信、追求金錢和物質、競爭價值觀盛行女性氣質—關系和關懷別人的價值觀盛行美國、日本、墨西哥加拿大、希臘法國、瑞典長期導向——展望未來，重視節(jié)約和堅持短期導向——重視傳統(tǒng)和過去中國、日本德國、澳大利亞、美國、加拿大全球文化評估框架GLOBE（globalleadershipandorganizationalbehavioreffectiveness））：權力距離；不確定性規(guī)避；自信；人性導向；未來導向；制度集體主義；性別差異；內群體集體主義；績效導向陸、對多樣性的管理（1）員工多樣性：表層多樣性（人口統(tǒng)計學差異）：年齡、種族、性深層多樣性：價值觀、個性和工作偏好的差異——更為重要，影響人們看待組織工作回報、溝通、對領導者做出反應、協(xié)商和一般工作行為的方式（2）員工多樣性的意義①人員管理（人力資源管理）：使組織中的成員彼此不同或相似的所有方面（注意：不僅關注差異，也關注相似性）別、民族等更好利用員工才能，提高團隊解決問題的能力和質量，提高吸引和保留多元化員工的能力②組織績效：降低與高辭職率、缺勤和法律訴訟有關的成本，問題解決能力提升，系統(tǒng)靈活性提升③組織戰(zhàn)略：增強對市場理更好的創(chuàng)新努力帶來的潛在競爭優(yōu)勢；被視為高尚和有道德的，是正確的事情（3）多樣性管理的挑戰(zhàn)①個人偏向（偏向和刻板印象導致偏見，偏見和刻板印象導致歧視）②玻璃天花板：與最高管理職位隔離開來的無形障礙（性別、種族、民族、國（4）員工多樣性管理的創(chuàng)新措施①法律層面：②組織層面：高管對多樣性的承諾、輔導制（指導）、多樣性技能培訓、員工協(xié)會（員工資源團體）解，提升針對不同顧客更好的銷售能力；提升銷售額和市場份額的潛力；籍）平等就業(yè)機會柒、對社會責任和道德規(guī)范的管理（1）社會責任的三個層次①社會義務：企業(yè)為了履行特定的經(jīng)濟和法律義務而從事的社會活動（社會責任的古典觀點）②社會響應：為滿足普遍的社會需要而從事社會活動（社會經(jīng)濟學觀點）③社會責任：企業(yè)超越法律和經(jīng)濟義務去做正確的事情，以對社會有利的方式實施行動的意圖（社會經(jīng)濟學觀點（2）綠色管理：法律方法→市場方法→利益相關者方法→激進主義者方法（活動家方法））（3）鼓勵有道德的行為：員工選擇、道德準則和決策規(guī)則（效果不如想像中發(fā)揮得好）、高層領導（要關注具體措施）、工作目標與績效評估（實際可行）、道德培訓、獨立社會審計、保護機制捌、對變革和創(chuàng)新的管理（1）組織變革的原因：內部（戰(zhàn)略、人員、設備、態(tài)度）；外部（P-法律法規(guī)E-經(jīng)濟環(huán)境S-消費需求T-科學技術）（2）組織變革的觀點：風平浪靜觀和激流險灘（3）組織變革的類型①結構：結構要素和結構設計②技術：工作程序、方法和設備（e.g.引進新設備、工具或方法，自動化，計算機化③人員：個體和群體的態(tài)度、期望、認知和行為（組織發(fā)展：聚焦于成員與人際關系的性質（4）變革的阻力及其管理①原因：不確定性、習慣②管理變革阻力：教育和溝通、參與、促進和支持（5）激發(fā)創(chuàng)新①創(chuàng)造力和創(chuàng)新②要素：結構變量（有機結構饋）觀：（e.g.部門合并，層級撤銷，提升標準化程度，職能型向事業(yè)部制轉變））和質量的變革）、害怕失去已經(jīng)擁有的東西、認為變革與組織的目標和利益不相容（威逼、談判、操作和招攬、強制）：創(chuàng)造力（creativity）--個體；創(chuàng)新（innovation）--組織的產品、服務、工作流程與豐富資源支持）、人力資源變量（高保障）、文化變量（寬容度、積極反玖、計劃（1）作為決策者的管理者①決策制定過程（8）：確定問題--確定標準--分配權重--形成備選方案--分析備選方案--選擇方案--實施方案②決策的四種觀點·理性決策（信息完全取得）理性決策者是完全客觀、合乎邏輯的面臨的問題是清晰明確的，決策者目標明確且了解所有可能的備選方案及其后果決策者始終如一地選擇最有可能實現(xiàn)組織目標的方案·有限理性（受限理性）管理者會理性制定決策，但受到處理信息能力的限制因為無法分析所有信息，所以管理者通常滿足于某項標準或要求（滿意解），而不是做到最好（最優(yōu)解）警惕“承諾升級”的消極后果·直覺決策：基于經(jīng)驗、感受和積累的判斷力作出決策潛意識的心理過程、基于價值觀或倫理、基于經(jīng)驗、情緒觸發(fā)、基于認知事實的管理（循證管理）：“系統(tǒng)地使用可獲得的最佳證據(jù)來改進管理實踐?！彼膫€要素：專業(yè)知識和判斷；已被評估過的外部證據(jù)；相關意見、偏好和價值觀；相關組織因素③決策類型：結構化問題—程序化決策；開放式問題—非程序化決策④決策風格：線性思維模式（外部數(shù)據(jù)、理性邏輯思維）vs非線性思維模式（內部感受，洞察力和直覺）·基于

⑤決策的簡化與偏差·決策者通過啟發(fā)式來簡化決策制定，有用的經(jīng)驗法則可以幫助理解復雜、不確定和模糊的信息·偏差和錯誤：過度自信、即時滿足、錨定效應、選擇性認知、確認、框架效應、可獲得性、代表性、隨機性、沉沒成本、自利性、事后聰明（2）計劃的基礎①何為計劃：定義組織目標，確定戰(zhàn)略以實現(xiàn)這些目標，以及制定方案以整合和協(xié)調工作活動②目標和方案：陳述的目標和真實的目標；方案的類型（詳見PPT）③設定目標·傳統(tǒng)的目標設定：由高層管理者沿組織等級鏈向下傳達，并成為每個組織領域的子目標·目標管理（MBO）：設定管理者和員工雙方認可的目標并使用這些目標來評估員工績效的一個過程全局目標戰(zhàn)略→部門具體目標→成員具體目標→具體行動方案→實施→評估與反饋→獎勵強化④制定方案：考慮權變因素（組織層級、環(huán)境不確定性、未來承諾的持續(xù)時間）（3）戰(zhàn)略管理①戰(zhàn)略：關于組織如何經(jīng)營、如何在競爭中獲得成功以及如何吸引和滿足顧客以實現(xiàn)組織目標的各種方案②戰(zhàn)略管理：管理者為制定和實施組織的戰(zhàn)略而做的工作作用：影響組織績效、應對不確定性、協(xié)調組織各組成部分力量③戰(zhàn)略管理過程：識別組織目標戰(zhàn)略—SWOT分析—制定戰(zhàn)略—實施戰(zhàn)略—評估結果④不同層級的管理·企業(yè)戰(zhàn)略：成長（集中化、多元化、縱向或橫向一體化）、穩(wěn)定（維持現(xiàn)狀）、更新（緊縮或扭轉）·競爭戰(zhàn)略：決定組織如何在每種業(yè)務上展開競爭的戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢：區(qū)別與其他組織的與如何獲?。翰ㄌ氐奈辶Ψ治瞿Ｐ停ǘㄎ粚W派）：現(xiàn)有競爭者、新進者、替代品、供應商、購買者戰(zhàn)略類型：成本優(yōu)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、聚焦戰(zhàn)略眾不同的特征·職能戰(zhàn)略（研發(fā)、制造、營銷、人力資源、財務）拾、組織：設計組織結構（1）基本的組織設計①設計組織結構·組織（organizing）：安排和設計工作任務以實現(xiàn)組織目標·組織結構（organizationalstructure）：一個組織內正式的工作安排des）i：go管n理al者創(chuàng)建或改變組織結構·組織設計（organizat·早期概念：亨利·法約爾、馬克斯·韋伯（官僚行政組織；理性）——提供了可供遵循的原則/有局限性·組織目的：劃分崗位；分配工作；協(xié)調工作；組合部門；確定關系；建立職權鏈；分配調度組織資源·組織設計六項關鍵要素（實現(xiàn)組織目的的要求）I.工作專門化（workspecialization）：劃分各項單獨的單獨的工作任務，進行勞動分工積極作用：提高勞動產出負面作用：過分分工→枯燥、疲勞、壓力，低生產率、低質量，更高的缺勤率和離職率（人的非經(jīng)濟性）應對措施：工作專門化+工作范圍擴展相結合II.部門化（departmentalization）：把相同的工作崗位組合到一起，使員工以協(xié)調、整體的方式完成任務五種常見形式：職能部門化、地區(qū)部門化、產品部門化、過程部門化、顧客部門化III.指揮鏈（chainofcommand）：從組織最高層延伸到最底層，用以界定誰向誰匯報工作的職權鏈職權：某個管理職位所固有的發(fā)布命令和讓命令得到執(zhí)行的權力，分為直線職權和幕僚職權權威接受論（切斯特·巴納德）：職權的來源是下屬是否的意愿統(tǒng)一指揮（法約爾）：一個人只向一位管理者匯報工作IV.管理跨度（spanofcontrol）：管理者管理直接下屬的數(shù)量

管理跨度很大程度上決定了組織內的層級數(shù)量和管理者數(shù)量影響組織效率水平傳統(tǒng)觀點：五或六個以內現(xiàn)代觀點：管理跨度并不存在最優(yōu)數(shù)字V.集權和分權（centralizationanddecentralization）：決策發(fā)生在組織高層的程度VI.正規(guī)化（formalization）：組織中各項工作的標準化程度以及員工行為受規(guī)則和程序指導的程度②機械式結構和有機式結構③傳統(tǒng)組織設計：簡單結構、職能結構、事業(yè)部結構（隨組織發(fā)展變化而發(fā)展變化）④影響組織結構選擇的權變因素·戰(zhàn)略與結構：多元化戰(zhàn)略促使職能結構（單一產品）向事業(yè)部結構（產品多樣化）轉變·規(guī)模與結構：大型組織更加專業(yè)化、部門化、集權化以及更多規(guī)章制度，但達到一定規(guī)模后影響會減弱產—機械式結構；連續(xù)生產—有機式結構·環(huán)境不確定性與結構：環(huán)境不確定性增長促使機械式結構·技術與結構：單件生產—有機式結構；批量生向有機式結構轉變（2）適應力強的組織設計當代組織設計：·團隊結構：高員工參與與高員工授權，內部壁壘較少；沒有清晰指揮鏈，團隊績效壓力大·矩陣結構（有可返回部門）和項目結構（無可返回部門）：靈活快速；分派人員困難，任務與性格沖突·無邊界組織：虛擬（少量核心全職員工+臨時雇傭外部專業(yè)人員）；網(wǎng)絡（內部員工+外部供應商網(wǎng)絡）·學習型組織拾壹、領導：領導理論（特質、行為、權變），領導理論的新發(fā)展（1）領導者和領導①領導者（②領導（leadership）：·領導有追隨者·領導包含了影響·領導行為是一個交互過程·領導的過程與目標的（2）領導理①關注領導個·領導特質理論（領導是天生的·領導行為理論（領導可以后天培養(yǎng)；培訓；領導風格）②關注領導與環(huán)境的相互作用的：·領導權變理論—納入情境因