第十章

目標成本管理1生命周期成本管理戰(zhàn)略成本管理項目成本管理成本管理方法標準成本管理成本管理方法作業(yè)成本管理目標成本管理質量成本管理作業(yè)成本法2019/8/20供應鏈成本管理企業(yè)供應商

設計設計成本

原料 生產

分銷渠道銷售成本

成品客戶

生產成本（標準成本）

生命周期成本（目標成本）供應鏈成本目錄?

第一節(jié)

目標成本管理概述?

第二節(jié)

目標成本管理實施原則?

第三節(jié)

目標成本管理內容?

第四節(jié)

目標成本管理的組織與參與者?

第五節(jié)

目標成本管理工具與技術4第一節(jié)

目標成本管理概述?

一、目標成本定義?

是在競爭性定價策略下，以市場價格扣除必要利潤后倒推出的產品預期成本。?

目標成本法是圍繞目標成本確定與執(zhí)行而展開一系列成本控制活動。?

目標成本法是關于成本控制與利潤規(guī)劃的方法。?

計算公式：市場價格-利潤=成本。?

前提條件是產品屬于買方市場，企業(yè)沒有定價主動權，企業(yè)獲得必要利潤的途徑是降低成本，成本是企業(yè)管理的主要對象。二、目標成本法定義?

《管理會計應用指引第301號——目標成本法》：?

目標成本法是指企業(yè)從市場需求出發(fā)，在產品開發(fā)與設計時，便設定出符合顧客需求的產品功能、質量、價格等，并根據目標售價及目標利潤倒推目標成本，利用源流管理，達成各部門、各環(huán)節(jié)乃至與供應商的通力合作，共同實現(xiàn)倒推出產品目標成本的一種成本管理方法。?

目標成本法主要適用于成熟制造業(yè)企業(yè)產品改造以及產品開發(fā)設計中的成本管理。6二、目標成本法定義?

國際先進制造聯(lián)盟（The

Consortium

for

Advanced

Management-

International，CAM-I）認為：?

目標成本管理是一個價格驅動、以顧客為導向、設計為中心、運用跨職能團隊的利潤規(guī)劃的成本管理系統(tǒng)。?

因此，目標成本管理是一個涵蓋經營目標、成本預測、分解、控制與評價的全過程成本管控體系。7第二節(jié)

目標成本管理實施原則價格引導成本管理價值鏈參與 關注顧客目標成本管理關鍵原則生命周期成本削減關注產品與流程設計跨職能合作8?

一、價格引導的成本管理?

通過競爭性的市場價格減去期望利潤來確定成本目標。?

C=

P-π=競爭性市場價格-目標成本=目標利潤。?

價格——市場競爭情況；目標利潤——公司及其所在行業(yè)的財務狀況決定。?

二、關注顧客?

在產品及流程設計決策中考慮顧客對質量、成本、時間的要求，并以此引導成本分析。?

三、關注產品與流程設計?

設計階段消除那些昂貴而又費時的暫時不必要的改動，可以縮短產品投放市場的時間。四個子原則：?

1）目標成本管理在成本發(fā)生前進行控制。?

2）目標成本管理要求工程人員考慮到產品、技術以及流程設計對產品成本的影響。?

3）目標成本管理鼓勵公司所有參與部門共同評價產品設計，以保證產品設計改動在正式投入生產前做出。?

4）目標成本管理體系鼓勵產品設計與流程設計同時進行而非先后進行。10?

四、跨職能合作?

目標成本管理體系下，產品與流程團隊是跨職能合作的團隊。具體包括?

內部的設計部門、生產部門、銷售部門、原材料采購部門、成本會計部門，以及客戶服務與支持部門以及內容提供者、應用開發(fā)者、終端制造商、設備制造商、配套設備制造商、IP網絡解決方案和產品提供商、社會渠道、終端集團客戶、終端個人客戶等公司外部的參與者。11?

五、生命周期成本削減?

關注包括購買價格、使用成本、維護與維修成本以及處置成本在內的產品整個生命周期的成本，兩個子原則：?

1）顧客角度，要最小化擁有該產品的成本——使用、維修和處置成本。2）生產者角度，要最小化產品開發(fā)、生產、推廣、銷售、售后服務等成本。?

六、價值鏈參與?

目標成本管理過程有賴于價值鏈上全部成員的參與，包括供應商、批發(fā)商、零售商以及服務提供商。目標成本管理體系建立在價值鏈各成員長期的互惠關系基礎之上。第三節(jié)

目標成本管理內容?

目標成本管理兩個階段：目標成本管理確立與達成?

確立：發(fā)生在產品開發(fā)循環(huán)的產品規(guī)劃以及產品概念階段，主要在于設立目標成本；?

達成：發(fā)生在產品開發(fā)循環(huán)的產品設計以及生產階段，主要為了實現(xiàn)目標成本。13顧客意見市場調研確立目標成本實現(xiàn)目標成本競爭戰(zhàn)略1.0產品戰(zhàn)略與利潤規(guī)劃2.0產品概念與可行性3.0產品設計和開發(fā)4.0生產及物流階段擴展企業(yè)參與的產品開發(fā)循環(huán)競爭者情報目標成本確立、達成與產品開發(fā)循環(huán)14目

錄?

一、產品開發(fā)循環(huán)四個階段?

二、目標成本管理確立階段?

三、目標成本管理達成階段?

四、成本規(guī)劃?

五、將顧客需求納入目標成本管理?

六、擴展企業(yè)中的目標成本管理?

七、目標成本管理與產品開發(fā)循環(huán)流程15一、產品開發(fā)循環(huán)四個階段?

（一）產品戰(zhàn)略與利潤規(guī)劃階段?

產品開發(fā)循環(huán)由整個企業(yè)層面上的戰(zhàn)略規(guī)劃開始，其結果是確定一整套產品及利潤方案，說明該企業(yè)想要進入的特定市場和在該目標市場中所銷售的產品。?

同時，這套方案還應該確定企業(yè)希望獲得的市場份額以及要求從各個產品中獲取的利潤率。16一、產品開發(fā)循環(huán)四個階段?

（二）產品概念與可行性階段?

產品開發(fā)循環(huán)的第二個步驟就是將產品和利潤規(guī)劃轉化為具體的產品概念。?

產品概念根據顧客需求和競爭者情報確定。?

產品可行性則通過對產品生命周期成本的初步估計、評估所需技術，計算需要的投資，以及估計可利用的生產能力來決定。17一、產品開發(fā)循環(huán)四個階段?

（三）產品設計與開發(fā)階段?

一旦產品概念被接受，并且通過了可行性測試，就要進入到全面的產品設計與開發(fā)階段。?

有關生產與組裝的詳細說明都要在產品設計與開發(fā)階段展開。?

生產流程設計與產品設計協(xié)作進行，供應商被要求參與到這個過程中，為產品及流程改進出謀劃策。18一、產品開發(fā)循環(huán)四個階段?

（四）生產與物流階段?

生產與銷售活動的全面開始標志著產品開發(fā)循環(huán)到達了頂點。?

售后服務于支持活動由此啟動。?

通過對銷售情況和顧客反應的觀察獲取信息。?

用于持續(xù)改進或是重新設計該產品，或者推出下一代新產品。19二、目標成本管理確立階段?

目標成本是根據公司產品戰(zhàn)略以及長期利潤規(guī)劃等參數(shù)確定的。?

這些計劃明確了公司的目標市場，目標顧客以及相應的產品或產品系列。?

確立目標成本經過了七項主要活動：?

（一）市場調研，可以提供有關消費者需求的信息。調查結果可以用于確定公司計劃開拓的利基市場或產品。20市場調研顧客或市場利基競爭分析了解顧客定義產品特性市場價格目標成本要求利潤目標成本管理的確立階段21二、目標成本管理確立階段?

（二）競爭分析?

競爭分析包括競爭者正在向目標顧客提供怎樣的產品，顧客是如何評價這些產品的，以及競爭者將如何對本公司推出的新產品做出反應。?

（三）顧客或利基市場?

顧客或利基市場的確定需要通過分析市場及競爭者信息，來決定瞄準哪個特定的顧客群體。22二、目標成本管理確立階段?

（四）顧客要求，來自與產品相關的特定消費者信息。最初的產品概念可以用于確定初步要求，但之后需要持續(xù)關注消費者相關信息，產品設計在滿足顧客要求之前要不斷改善。?

（五）產品或服務特性，涉及為產品設定具體要求，包括該產品應該擁有哪些特性，以及每種特性應達到的性能水平。后者體現(xiàn)了傳統(tǒng)的質量要求，如可靠性、可依賴性以及維修的頻率和難度。23（六）確定產品價格顧客需要/要求/品味競爭分析最終產品特性 市場價格可接受價格 目標市場份額24（六）確定產品價格?

1.

顧客需要/要求/品味?

顧客需要/要求/品味與產品的物理特性和審美功能相關，是確定產品價格的一項關鍵因素。這些顧客需求會被轉化成有形的產品特性與功能。?

2.

可接受價格?

可接受價格是指顧客愿意為他們所要求的功能與特性支付的價格。可接受價格將顧客對產品的一系列期望轉變?yōu)榭梢再I到的產品特性。產品應該只包括那些顧客支付得起的功能和特性，并且產品價格將根據這些功能和特性的改動來進行調整。25?

3.

競爭分析?

即分析競爭者所提供的產品特性、審美功能以及價格，從而為自己的產品確定價格。將競爭者產品與自己的產品一對一比較，進行消費者調查，或者將競爭者產品拆開來分析他們提供了哪些產品特性，以及為提供這些特性所發(fā)生的成本。另外一項重要信息是顧客對競爭者產品的評價。?

4.

目標市場份額?

是估計怎樣的產品價格能使他們獲得期望的市場份額。利用這一信息，公司將產品價格確定在能獲得目標份額的水平上。還有一種激進的定價策略可以用于阻止?jié)撛诟偁幷哌M入市場。26（七）要求利潤（確定目標利潤率）?

要求利潤是指一項產品或服務必須達到的利潤目標，通常由銷售利潤率（ROS）來表示。銷售利潤率必須考慮到長期的利潤計劃，以及公司在其行業(yè)中必須獲得的資產收益率（ROA）。?

確定目標利潤需要結合（宏觀的）公司層面規(guī)劃以及（微觀的）產品層面規(guī)劃。?

在公司層面，目標利潤根據公司整體的利潤要求來決定，需要考慮公司計劃生產的產品組合，并為這一生產組合設定要達到的利潤水平。27確定目標利潤率長期產品與計劃利潤規(guī)劃要求的資產收益率（ROA）產品組合×銷售利潤率

ROS=要求的目標利潤預計的目標利潤預計銷售量市場容量/市場份額選擇的市場價格確定目標利潤28公司層面規(guī)劃產品層面規(guī)劃（七）要求利潤（確定目標利潤率）?

產品組合來自公司的長期產品規(guī)劃，而利

潤水平則是用目標銷售利潤率（ROS）結合產品組合的銷售收入來計算。?

銷售利潤率通常又是由資產報酬率（ROA）、權益報酬率（ROE）或者經濟增加值（EVA）等決定。?

公司要求的目標利潤是利潤模擬的結果，

代表了對產品組合中各個產品應獲得利潤

的分配。29（七）要求利潤（確定目標利潤率）?

宏觀計劃要與對具體產品的微觀利潤規(guī)劃相結合。?

這些規(guī)劃反映了產品經理對其產品的預期。?

產品經理會考慮預計市場容量、目標市場份額以及競爭者的市場價格，從而估計該產品的銷售量。將由利潤規(guī)劃得到的目標銷售利潤率乘以這一預計銷售水平，就可以得到產品層面的預計利潤。?

根據公司層面與產品層面分別得到要求的目標利潤以及預計目標利潤，二者進行比較從而確定最終的目標利潤，30目標利潤率的確定到可允許目標成本長期產品顧客需要/要求/品味可接受價格競爭分析最終產品特性目標市場份額市場價格利潤規(guī)劃價格-利潤可允許的目標成本要求的目標利潤長期產品與計劃利潤規(guī)劃要求的財務報酬率（ROA等）=產品組合市場容量/市場份額×預計銷售量銷售利潤率選擇的市場價格預計的目標利潤31公司層面規(guī)劃產品層面規(guī)劃三、目標成本管理達成階段?

目標成本管理確立階段關注的是宏觀規(guī)劃過程，而達成階段則處理成本計劃與產品設計方面的具體問題，以保證實現(xiàn)目標成本。?

這一階段重點關注如何將可允許的目標成本轉化為可實現(xiàn)的目標成本。?

實現(xiàn)目標成本的過程包括三個步驟：?

計算成本差距；基于成本的設計；產品投入生產，并實行持續(xù)改進，32計算成本差距——可允許成本與現(xiàn)行成本基于成本的設計實施價值工程生產最初成本估計比較目標產品/流程設計估計可實現(xiàn)成本產品設計投入生產實際成本進行成本分析 進行成本分析目標成本管理的達成階段33三、目標成本管理達成階段?

（一）

計算成本差距?

計算成本差距即可允許成本與現(xiàn)行成本之間的差異，是實現(xiàn)目標成本的第一步。?

這里的成本是指全部產品成本。?

現(xiàn)行成本就是根據現(xiàn)有的成本要素或成本模型對生產該產品的成本的最初估計。?

可允許成本與現(xiàn)行成本之間的差距必須按照生命周期以及價值鏈進行分解。34三、目標成本管理達成階段?

按照生命周期的分解，包括調研、制造、銷售、售后服務、客戶支持以及處置成本。?

按照價值鏈的分解則考慮成本是發(fā)生在公司內部還是價值鏈上的某個成員，如內容提供者、應用開發(fā)者、終端制造商、設備制造商、配套設備制造商、IP網絡解決方案和產品提供商、社會渠道等。35三、目標成本管理達成階段?

（二）基于成本的設計，是實現(xiàn)目標成本最為重要的一步。成本消減的關鍵在于弄清楚這個簡單的問題，即產品設計是如何影響該產品從最開始到最終處置的全部成本的。?

（三）產品投入生產并實行持續(xù)改進，是實現(xiàn)目標成本的最后一步。這一階段關注于產品與流程的改進，來達到單純通過設計無法實現(xiàn)的成本降低。主要活動包括消除浪費，提高生產效率，以及其他提高效率的方法。又稱為“改善成本法”、“價值分析”、“持續(xù)改進”。36四、成本規(guī)劃?

目標成本管理達成階段是把可允許的目標成本轉化為可實現(xiàn)的目標成本。實現(xiàn)這一目標需要進行成本規(guī)劃。成本規(guī)劃過程包括五個步驟：1.計算總體成本差距2.按成本要素分解成本3.將成本目標分配到設計人員5.處理未實現(xiàn)的成本目標4.重新估計成本37四、成本規(guī)劃?

（一）計算可允許目標成本與現(xiàn)行成本之間的差距。成本差距計算以產品整個生命周期為基礎。?

（二）將可允許目標成本分解為不同的要素?

1.價值鏈視角，是指按照成本發(fā)生在價值鏈的哪一部分來劃分成本，這有助于公司內外部同時削減成本。成本削減必須通過整個價值鏈的共同努力來實現(xiàn)。?

2.生命周期視角，是指按照成本發(fā)生的時間來劃分成本。這種基于時間的視角可以使公司不僅僅關注現(xiàn)在發(fā)生的成本，同時也會關注今天的決策對未來成本的影響。生命周期視角也鼓勵對生產者和消費者雙方面成本的長遠考慮。38將可允許目標成本分解為不同的要素?

為了將成本削減目標分配到設計團隊，必須按照具體的成本要素對總體產品成本進行分解。?

可允許產品成本的五種不同視角：

–

價值鏈（組織）視角。–

生命周期（時間）視角。

–

顧客（價值）視角。–

工程（設計）視角。–

會計（成本類型）視角。39價值鏈(組織)視角生命周期(時間)視角顧客(價值)視角工程(設計)視角會計(成本)視角可允許產品成本可允許產品成本可允許產品成本可允許產品成本可允許產品成本企業(yè)內部成本研發(fā)成本產品特性產品功能新成本或遺留成本價值鏈成員成本制造成本模塊設計成本或作業(yè)成本營銷與配送成本部件一次性或重復性成本服務

支持處置成本可允許目標成本的不同視角40四、成本規(guī)劃?

3.

顧客視角，是指按照產品特性——顧客所期望的產品的某項物理或審美特征——來劃分成本。主要目的在于從顧客的角度來理解這些成本，分配的標準是顧客對各項特性重要性的認定。按照產品特性的成本分解，為提供某項特定產品特性確立了最大可允許成本數(shù)。?

4.

工程視角，是指根據產品功能——構成產品的主要部件、成分或子系統(tǒng)——劃分成本。工程視角把可允許目標成本分解為每項產品功能所允許的最大成本，功能成本又會進而分解成子功能成本。最終的分解結果是基于每一個原材料的目標成本。41四、成本規(guī)劃?

5.

會計視角，是指對成本進行三種類型的劃分：?

第一種將成本分為一次性成本和重復性成本，劃分依據為成本僅發(fā)生一次還是持續(xù)發(fā)生；?

第二種將成本分為新成本和遺留成本，關注成本是與新產品相聯(lián)系還是繼承自原有產品；?

最后一種將成本分為設計驅動成本與作業(yè)驅動成本，考察成本動因是產品與流程設計，還是生產作業(yè)。?

（1）一次性成本，通常包括與新產品有關的開發(fā)成本和資本成本。42四、成本規(guī)劃?

5.

會計視角?

（2）新成本，是由發(fā)起新產品的決策引起的，包括新增材料、人工、設備、

營銷以及推廣成本。遺留成本是由過去的決策產生的成本。?

（3）設計驅動成本，是指所有受到產品設計改動影響的成本，無論這一成本發(fā)生在價值鏈的哪一個環(huán)節(jié)。售后服務成本會受到產品設計中質量穩(wěn)定性的影響；客戶支持成本受到產品使用安裝簡易程度的影響；處置成本受到產品生產材料可重復利用程度的影響。43四、成本規(guī)劃?

（三）將可允許目標成本削減目標分配到設計團隊?

（1）將顧客要求的產品特性轉化為產品功能成本目標；?

（2）將產品特性轉化為產品功能成本目標的過程復雜且不精確，需要富有經驗的判斷；?

（3）當產品特性與產品功能的直接對應關系不存在時，功能成本目標分配通常采用間接方法；?

（4）產品功能的成本目標進一步分解為主要零部件的成本目標；?

（5）成本目標被分配到整個價值鏈上的各設計團隊。44四、成本規(guī)劃?

（四）成本估計，考察是否在向目標靠近?

（五）處理未實現(xiàn)的成本目標?

1.評估通過持續(xù)改進，來實現(xiàn)目標的可能性?

2.保持目標成本不變，縮減產品特性?

3.推遲產品上市時間，直到實際成本達到目標成本?

4.提高目標成本?

5.放棄該產品?

6.產品功能或零部件層次未達成目標的繼續(xù)生產45五、將顧客需求納入目標成本管理?

（一）顧客意見與產品開發(fā)循環(huán)?

（二）理解顧客需求，需要理解什么是顧客價值與顧客關注，同時要明確可獲得的顧客信息類型。?

顧客價值，是顧客從產品中得到的效用和為獲得該效用所付出的成本之間的差額。46懷疑一切假設采用符合市場需求的技術虛心詢問顧客需求公司實

踐基礎目標成本管理將數(shù)據收集方法隱含假設清晰化團隊之間共享信息市場導向組織的特征將信息系統(tǒng)地傳播47五、將顧客需求納入目標成本管理消費者的意見產品空間對競爭者認知未滿足的需求需求與要求愉悅因素質量功能性最初反應改進建議β測試結果投訴、購買決策、使用反饋產品擔保/維修產品戰(zhàn)略與利潤規(guī)劃階段產品概念與可行性階段產品設計與開發(fā)階段生產、物流與支持階段消費者意見與產品開發(fā)循環(huán)48六、擴展企業(yè)中的目標成本管理?

目標成本管理的有效實施，必須依賴整個價值鏈的合作。產品的生產、銷售、服務、處置過程通常由一個企業(yè)網絡來完成，這被稱為擴展的企業(yè)。網絡中的企業(yè)共同控制產品成本與質量，而各個企業(yè)擁有關于客戶需求的獨特信息。?

（一）擴展的企業(yè)：?

在擴展的企業(yè)中，主導企業(yè)是提出該產品概念的企業(yè)，由供應商所支持，并通過分銷商與顧客聯(lián)系在一起。在產品使用中，顧客會與服務和支持提供商發(fā)生聯(lián)系，產品處置時與回收商發(fā)生聯(lián)系。49服務于支持提供商供應商 主導企業(yè) 分銷商 顧客回收商典型的擴展企業(yè)50（二）目標成本管理中的價值鏈參與者供應商/擴展企業(yè)的作用技術應用產品使用模式變化消費者生活方式改變設計意見可行性測試設計優(yōu)化標注化組件標準化流程提高產量替代材料改進產品維修產品戰(zhàn)略與利潤規(guī)劃階段產品概念與可行性階段產品設計與開發(fā)階段生產物流與支持階段價值鏈對目標成本管理的貢獻51（三）價值鏈成員應做的貢獻?

1.提供更好的顧客需求信息?

2.提高產品技術?

3.在產品概念形成階段的早期提供相關信息?

4.消除非增值性作業(yè)?

5.消除不必要的產品性能與部件?

6.評估可供選擇的材料；7.追求標準化?

8.提高產品可靠性與耐久性?

9.提高產量；10.減少文書工作?

11.持續(xù)改進52（四）供應鏈管理?

作為主導企業(yè)，除去和顧客的關系外，最重要的關系就是與供應鏈的關系。?

最優(yōu)化供應鏈是實現(xiàn)目標成本的決定性因素之一。?

1.

建立最優(yōu)供應鏈原則?

國際先進制造協(xié)會（CAM-I）最優(yōu)供應鏈的原則：?

（1）企業(yè)與供應商在滿足終端顧客方面有共同的焦點；?

（2）企業(yè)與供應商結成愿景聯(lián)盟；?

（3）在合作與執(zhí)行承諾方面有一個基本標準；53（四）供應鏈管理?

1.

建立最優(yōu)供應鏈原則?

（4）開放與有效的溝通；?

（5）決策標準是最大化利用供應鏈成員的信息與能力；?

（6）所有利益相關者致力于建立長期的互惠關系；?

（7）關于如何衡量成功有共同標準；?

（8）所有供應鏈成員共同努力，實現(xiàn)持續(xù)改進與突破性進展；?

（9）擴展的企業(yè)內允許存在類似外部環(huán)境的競爭壓力。54（四）供應鏈管理?

2.供應鏈分類?

（1）根據供應商在供應鏈中的位置（與主導企業(yè)的距離），供應商可以分為三層：?

①直接將產品賣給主導企業(yè)的供應商成為第一層供應商；?

②為第一層供應商提供零部件的公司成為第二層供應商；?

③為第二層供應商提供零部件的公司成為第三層供應商。552.供應鏈分類戰(zhàn)略供應商身份未定供應商優(yōu)先供應商主導企業(yè)合作程度積極淘汰供應商消極淘汰供應商考察供應商562.供應鏈分類?

（2）根據供應商與主導企業(yè)的合作程度分為六種：?

①戰(zhàn)略供應商（Strategic

Suppliers），是那些對公司有戰(zhàn)略意義的供應商，他們提供技術復雜、生產周期長的產品，他們可能是唯一供應商。他們的存在對公司的存在至關重要。更換這類供應商的成本非常高，有些乃至不可能。對這類供應商應該著眼長遠，培養(yǎng)長期關系。?

②優(yōu)先供應商（Preferred

Suppliers），是基于供應商的價格、質量、交貨、技術、服務、資產管理、流程管理和人員管理等總體績效確定的供應商。優(yōu)先供應商待遇是供應商自己掙來的。572.供應鏈分類?

③考察供應商（Provisional

Suppliers），一般是第一次為核心企業(yè)提供產品或服務的供應商，核心企業(yè)對其表現(xiàn)還不夠理解，于是給一年的期限來考察。考察完成，要么升級為優(yōu)先供應商，要么降為淘汰供應商。?

④消極淘汰供應商（Exit

Passive

Suppliers），是核心企業(yè)不再使其得到新的產品，同時也不積極把現(xiàn)有生意移走的供應商。隨著主產品完成生命周期，消極淘汰供應商就自然而然淘汰出局，核心企業(yè)要理智對待這類供應商。雙方都認識到維持現(xiàn)狀最好。582.供應鏈分類?

⑤積極淘汰供應商（Exit

Active

Suppliers），是核心企業(yè)不但使其得不到新生意，連現(xiàn)有生意都得移走的供應商。對這類供應商一定要防止“魚死網破”的情況，因為一旦供應商知道自己現(xiàn)有的生意要被移走，有可能采取極端措施，要么抬價，要么中止供貨，要么績效變得很差。所以，在決定積極淘汰供應商之前，一定要確保你的另一個供貨渠道已經開通。?

⑥身份未定供應商（Undetermined

Suppliers），是在對其分析評價之后，要么升級為考察供應商，要么定義為消極淘汰或積極淘汰供應商的供應商。593.確定合格供應商清單?

在供應商分類的基礎上，核心企業(yè)確定合格供應商清單（Approved

Vendor

List，AVL）。?

AVL的建立是采購實施具體操作的重要依據。?

采購過程中最關鍵的一步就是合格供應商的選擇，合格的供應商意味著能夠以適當?shù)膬r格、適當?shù)姆铡⑦m當?shù)臄?shù)量提供適當品質的產品。?

建立了AVL之后，核心企業(yè)一般不會將訂單開立給不在AVL之列的供應商。AVL的建立是未來進行供應商管理和實施一系列采購策略如優(yōu)先供應商策略、伙伴策略、戰(zhàn)略聯(lián)盟策略的基礎。603.確定合格供應商清單?

（1）評估一個供應商是否合格的指標：?

①

財務狀況。財務的穩(wěn)定性是供應商保證持續(xù)供給和產品質量可靠性的有力保證。利潤表和資信等級能夠顯示供應商是否會有良好的表現(xiàn)。?

②

品質能力。?

③

服務能力。好的服務意味著能夠保證買方與賣方之間的采購渠道暢通。服務通常衡量供應商達成承諾交貨期、規(guī)格、技術支持的能力。?

④

即時供貨能力。采購材料免檢；對質量水準的容忍度是在500PPM（百萬分之一）以下。613.確定合格供應商清單?

（2）評估一個供應商是否合格的步驟：?

①

預調查。涵蓋問題：主要行政長官、銀行信息、信用參考、過去5年的年度銷售和利潤的歷史記錄、客戶群、員工人數(shù)、目前占用廠地、擴張計劃（包括資金來源），同類產品當前不良品率、檢驗員工人數(shù)、統(tǒng)計制程占用的時間、用于生產、測試和檢驗的設備與工具等。?

②

訪問工廠。獲得關于供應商的技術能力、生產和發(fā)送能力和管理水平的第一手資料。623.確定合格供應商清單?

②

訪問工廠。需要考查的因素有：高層和中層管理層的穩(wěn)定性、研發(fā)能力、設備的適當性、生產控制的有效性、質量保證和成本控制系統(tǒng)、技術和管理人員的能力、全體員工的士氣、是否愿意與買方公司合作、拖欠訂單的數(shù)量、采購管理和物料管理的有效性、過往績效、主要客戶和資格認證等內容。?

了解供應商對品質的態(tài)度：如對零缺陷和全面品質管理的看法；有沒有通過ISO9000

認證；是否實施統(tǒng)計制程控制；怎樣評估客戶滿意度等內容。633.確定合格供應商清單?

③

考核供應商價格的競爭性。議價過程更容易對采購過程中所有問題的全面理解，這會大大地減少未來的品質和交期等方面的問題。競價方式應用的高度標準化的產品和標準服務；議價方式涉及到高工程成本、啟動和測試成本的采購。?

競價拿到最低價格條件包括：第一，采購的金額足夠大；第二，采購項目規(guī)格和服務細則清楚明了；第三，由足夠數(shù)量的賣主組成；第四，賣主必須技術合格并愿意承接合同；第五，有足夠的時間來進行準備、開標、評估投標。?

④

合格供應商的選定。根據以上的考核標準，產生的合格供應商即應加入AVL中。644.

合理管理供應鏈供應商參與價值鏈支持生產能力發(fā)展合作關系發(fā)展長期關系設計過程主導企業(yè)合作程度鼓勵供應商投資新技術保持利潤率流程早期引入供應商發(fā)展合作的財務安排654.

合理管理供應鏈?

（1）供應商參與設計過程。?

（2）保持利潤率。當成本削減得到實現(xiàn)的時候，與那些為該成本削減提出建議的供應商分享成果。?

（3）在流程的早期引入供應商。供應商能夠在產品還處于概念階段時，就提供有價值的意見。減少部件的數(shù)量，減少非增值性作業(yè)，提高質量以及更加簡單的裝配與制造。?

（4）發(fā)展合作的財務安排。采用合資或是購入供應商股份的方式鞏固與供應商關系。?

（5）鼓勵供應商投資新技術。留下一部分利潤給價值鏈成員，并鼓勵他們投資于技術的提高。664.

合理管理供應鏈?

（6）發(fā)展長期關系。在價值鏈上形成一種共享未來的感覺。能使價值鏈某一成員受益的建議，最終將使價值鏈的所有成員都受益。?

（7）發(fā)展合作關系。合作模式包括持續(xù)的互動和溝通，關注質量和競爭力，以及長期親密的關系。?

（8）使用價值鏈以支持生產能力。更多地使用供應商開發(fā)的產品或零部件，這種可以將原型責任分配給第一層供應商；利用分銷商來提供相關顧客信息，用以測試產品概念的可行性；服務和支持提供商用于了解顧客所需要的和看重的產品特性；回收商可以就替代性的環(huán)保材料提出建議。67七、目標成本管理與產品開發(fā)循環(huán)流程（一）產品戰(zhàn)略與利潤規(guī)劃階段流程產品戰(zhàn)略與利潤規(guī)劃階段產品概念與可行性產品設計和開發(fā)階段生產及物流階段1.0確立并部署公司層及業(yè)務層戰(zhàn)略選擇目標顧客群并識別其對產品質量成本和時間的需求定義產品線市場規(guī)模和市場份額目標開發(fā)長期產品組合的利潤計劃1.1 1.2 1.3 1.4制定技術方案1.c.168（二）產品概念開發(fā)和可行性階段流程圖產品戰(zhàn)略與利潤規(guī)劃階段產品概念與可行性產品設計和開發(fā)階段生產及物流階段定義產品概念和確定供應商2.12.0估計產品成本和流程成本2.2確認改進機會2.3啟動價值工程2.4確認概念可行性2.5定義產品2.1.a確認初步設計的價格目標和利潤目標2.1.b設定產品投資計劃標2.1.c69（三）產品設計和開發(fā)階段流程圖產品戰(zhàn)略和利潤計劃產品概念和可行性產品設計和開發(fā)生產及物流階段制定開發(fā)計劃確認供應商最終敲定設計方案驗證產品和流程設計方案，計劃生產3.1 3.2 3.3繼續(xù)進行價值工程驗證設計方案3.c.1 3.3.1監(jiān)控進程核查并更新狀態(tài)批準流程方案3.c.2 3.3.2規(guī)劃生產系統(tǒng)3.3.370（四）生產及物流階段流程圖產品戰(zhàn)略與利潤規(guī)劃階段監(jiān)控競爭環(huán)境4.c.1產品概念與可行性產品設計和開發(fā)階段啟動生產4.1.1生產及物流階段管理供應商關系4.2.1監(jiān)控目標實現(xiàn)情況實施銷售分銷和服務計劃管理持續(xù)改進4.c.2 4.1.2 4.2.271需要專家產品和利產品戰(zhàn)略和利潤計劃產品概念和可行性顧客的意見產品設計和開發(fā)生產和物流潤戰(zhàn)略規(guī)劃銷售部門和營銷部門產品規(guī)劃制定并

部署企

業(yè)戰(zhàn)略定義產品戰(zhàn)略開發(fā)產品組合利潤計劃設定利潤目標和價格目標分析客戶/競爭確定概念可行性制定開發(fā)計劃實施銷售分銷和服務計劃定義產品線規(guī)模/定義產品概念技術規(guī)劃產品設計工項目標制定技術計劃確定必需的投資流程設計成本估計估計產品成本和流程成本啟動價值工程采購部門制造團隊確認供應商規(guī)劃生產系統(tǒng)啟動生產實施銷售分銷和服飾計劃供應商/擴展的企業(yè)72驗證流程繼續(xù)進行價值工程檢查/更新狀態(tài)管理持續(xù)改進持續(xù)不斷地衡量和評估質量控制技術結果管理客戶偏好和競爭最終敲定設計驗證設計第四節(jié)

目標成本管理的組織與參與者?

一、目標成本管理參與者團隊 成員 主要產出業(yè)務規(guī)劃團隊來自于所有主要職能領域的高層管理者，包括項目經