HUAWEIPage1品牌標志華為新的企業(yè)標識是公司核心理念的延伸：

*聚焦：新標識更加聚焦底部的核心，體現(xiàn)出華為堅持以客戶需求為導(dǎo)向，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長期價值的核心理念；

*創(chuàng)新：新標識靈動活潑，更加具有時代感，表明華為將繼續(xù)以積極進取的心態(tài)，持續(xù)圍繞客戶需求進行創(chuàng)新，為客戶提供有競爭力的產(chǎn)品與解決方案，共同面對未來的機遇與挑戰(zhàn)；

*穩(wěn)健：新標識飽滿大方，表達了華為將更穩(wěn)健地發(fā)展，更加國際化、職業(yè)化；*和諧：新標識在保持整體對稱的同時，加入了光影元素，顯得更為和諧，表明華為將堅持開放合作，構(gòu)建和諧商業(yè)環(huán)境，實現(xiàn)自身健康成長。logoPage21企業(yè)2一個民族需要涉取世界性的精髓才能繁榮昌盛，一個企業(yè)需要有世界性的戰(zhàn)略眼光才能奮發(fā)圖強。

——華為總裁：任正非43核心價值觀企業(yè)精神狼文化人才引進Page3員工是最大的財富利益共同體成為世界級領(lǐng)先企業(yè)發(fā)展核心技術(shù)體系核心價值觀Page4成就客戶：為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動力。艱苦奮斗：華為沒有任何稀缺的資源可依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重和信賴。堅持奮斗者為本，使奮斗者獲得合理的回報。自我批判：只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續(xù)超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現(xiàn)客戶、公司、團隊和個人的共同發(fā)展。開放進?。悍e極進取，勇于開拓，堅持開放與創(chuàng)新。至誠守信：誠信是華為最重要的無形資產(chǎn)，華為堅持以誠信贏得客戶。團隊合作：勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。企業(yè)精神Page5東方狼王狼性文化無數(shù)的實踐表明，一個優(yōu)秀的文化體系是促使企業(yè)不斷創(chuàng)新的靈魂，是引導(dǎo)企業(yè)最終走向成功的旗幟。華為公司自創(chuàng)業(yè)以來，就一直在奉揚土狼精神。狼有三個特性：一、是敏銳的嗅覺。二、是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神。三、是群體奮斗。華為特殊的狼性精神實質(zhì)就在于追求卓越的進攻精神，這是華為“狼性”的核心。而任正非強烈的危機意識則強化了這種“狼性精神”。Page6人力資源管理大廈愿景與戰(zhàn)略目標文化與價值觀職位管理與任職資格管理雙向溝通業(yè)務(wù)管理招聘選拔（選）培訓(xùn)開發(fā)（育）績效管理（用）報酬認可（留）人才牽引機會牽引人才人才牽引技術(shù)技術(shù)牽引產(chǎn)品產(chǎn)品牽引更大的機會。Page71988創(chuàng)立于中國深圳。

1989自主開發(fā)PBX。1994推出C&C08數(shù)字程控交換機。1995成立知識產(chǎn)權(quán)部。成立北京研發(fā)中心，并于2003年通過了CMM4級認證。1996推出綜合業(yè)務(wù)接入網(wǎng)和光網(wǎng)絡(luò)SDH設(shè)備。與香港和記黃埔簽訂合同，為其提供固定網(wǎng)絡(luò)解決方案。成立上海研發(fā)中心，并于2004年通過了CMM5級認證。1997推出GSM設(shè)備。1998產(chǎn)品數(shù)字微蜂窩服務(wù)器控制交換機獲得了專利。1999成為中國移動全國CAMELPhaseII智能網(wǎng)的主要供應(yīng)商，該網(wǎng)絡(luò)是當時世界上最大和最先進的智能網(wǎng)絡(luò)。200110GbpsSDH系統(tǒng)開始在德國的柏林進行商用。2004與西門子成立合資企業(yè)，針對中國市場開發(fā)TD-SCDMA移動通信技術(shù)。2005與英國Marconi公司簽署了互助商品代銷協(xié)議。2008被商業(yè)周刊評為全球十大最有影響力的公司。2010年7月華為以年銷售額218.21億美元，首次入圍美國《財富》雜志世界500強，排名第397位，凈利潤達26.72億美元。繼聯(lián)想集團之后，華為成為闖入世界500強的第二家中國民營科技企業(yè)，也是500強中唯一一家未上市公司。發(fā)展簡史Page8Page9董事會總經(jīng)理技術(shù)部門研發(fā)部門中試部門生產(chǎn)部門市場部門營銷部門財務(wù)部門人力部門國際市場國內(nèi)市場組織結(jié)構(gòu)Page10員工比例全球員工共計87500名研發(fā)人員37432人（42.78%）市場人員25943（29.65%）管理人員6020（6.88%）生產(chǎn)人員18104（20.69%）Page11經(jīng)營領(lǐng)域華為的主要營業(yè)范圍是交換，傳輸，無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域為世界各地的客戶提供網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案。其業(yè)務(wù)涵蓋了移動、寬帶、IP、光網(wǎng)絡(luò)、電信增值業(yè)務(wù)和終端等領(lǐng)域，致力于提供全IP融合解決方案，使最終用戶在任何時間、任何地點都可以通過任何終端享受一致的通信體驗，豐富人們的溝通與生活。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個國家，服務(wù)全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。

Page12華為績效管理體系Page13企業(yè)的使命與遠景企業(yè)文化與價值觀績效管理經(jīng)營目標人員配置組織結(jié)構(gòu)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略薪酬分配人力資源平臺績效管理的戰(zhàn)略地位Page14績效管理體系架構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略目標公司業(yè)務(wù)重點與KPI部門業(yè)務(wù)重點與KPI崗位業(yè)務(wù)重點與KPI高層管理者績效考核中層管理者基層員工績效考核績效管理組織與責(zé)任體系績效輔導(dǎo)績效目標績效評價結(jié)果反饋指標體系考核對象考核流程Page15績效目標體系高層管理者績效考核中層管理者績效考核基層管理者績效考核崗位業(yè)務(wù)重點部門業(yè)務(wù)重點公司業(yè)務(wù)重點企業(yè)戰(zhàn)略目標績效目標公司KPI指標部門KPI指標崗位PI指標組織任職者Page16績效目標體系步驟1：確定企業(yè)戰(zhàn)略目標企業(yè)在其經(jīng)營過程中所要達到的市場競爭地位和管理績效的目標，包括在行業(yè)中的領(lǐng)先地位、總體規(guī)模、競爭能力、分解能力、市場分額、收入和盈利增長率、投資回收率以及企業(yè)形象等。沒有穩(wěn)固的戰(zhàn)略，關(guān)鍵績效領(lǐng)域和關(guān)鍵績效指標也就成了無源之水，因此，明確的戰(zhàn)略目標是企業(yè)戰(zhàn)略有效實施的前提。Page17績效目標體系步驟2：確定公司業(yè)務(wù)重點戰(zhàn)略目標利潤增長客戶滿意產(chǎn)品開發(fā)管理改進市場領(lǐng)先Page18績效目標體系步驟三：設(shè)計KPI外部導(dǎo)向法——標桿基準法（Benchmarking)內(nèi)部導(dǎo)向法——基于企業(yè)愿景與戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵設(shè)計法(KeySuccessFactors綜合平衡記分卡—BalancedScorecardPage19績效目標體系KPI設(shè)計法之一：外部導(dǎo)向設(shè)計法（標桿基準法）企業(yè)自身的關(guān)鍵業(yè)績行為業(yè)界標桿企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為企業(yè)的關(guān)鍵績效指標比較發(fā)現(xiàn)差距及成因優(yōu)點：幫助企業(yè)明確目標，認清差距，以更好的確定重點工作和改進方向缺點：各企業(yè)所處發(fā)展階段、自身狀況、面臨環(huán)境等不同，不可一味模仿Page20績效目標體系KPI設(shè)計法之二：內(nèi)部導(dǎo)向設(shè)計法企業(yè)基于自身優(yōu)劣或愿景目標而建立的指標體系，它強力支撐組織愿景、價值觀的實現(xiàn)，促進企業(yè)核心競爭力的提升，并導(dǎo)致企業(yè)運營流程的優(yōu)化因素分析法流程分析法集成產(chǎn)品開發(fā)集成供應(yīng)鏈營銷客戶服務(wù)IT財務(wù)人力資源Page21平衡積分卡（BSC）是一套和公司戰(zhàn)略目標管理相聯(lián)系的關(guān)鍵績效指標(KPI)。關(guān)鍵績效指標須在財務(wù)表現(xiàn)、內(nèi)部營運、客戶市場和人力資源四個方面之間取得平衡。公司愿景和戰(zhàn)略目標財務(wù)表現(xiàn)內(nèi)部營運人力資源客戶市場投資報酬率、經(jīng)濟增加值、銷售毛利率、現(xiàn)金平均周轉(zhuǎn)期目標測評新產(chǎn)品開發(fā)周期質(zhì)量內(nèi)部流程目標測評目標測評員工滿意度員工能力信息系統(tǒng)的能力目標測評顧客滿意度顧客忠誠度市場開發(fā)市場份額KPI設(shè)計法之三：綜合平衡計分卡Page22績效考核制度華為績效管理的發(fā)展歷程●將考核作為一個單一的過程●考核內(nèi)容包括工作態(tài)度、能力和業(yè)績?nèi)齻€方面，先在市場部進行試點●目的在于強化管理意識，推動管理觀念的普及，進而提高管理水平人事考核（普及）（95—97年）●將考核作為績效評價的工具●考核內(nèi)容以績效為中心?！衲康脑谟趶娀晒麑?dǎo)向，推動員工務(wù)實、作實，不斷提高工作水平；績效考核（優(yōu)化）（98年—2001年）●將考核作為目標導(dǎo)向，考核是一個管理過程●增加了跨部門團隊考核的新內(nèi)容?！裢苿訂T工在目標指引下自我管理，形成自我激勵和約束機制，不斷提高工作效率績效管理（升華）（2002年—）Page23績效改進模型績效管理績效管理績效管理業(yè)績不斷提升計劃改進輔導(dǎo)檢查計劃績效管理計劃改進輔導(dǎo)檢查Page24主任：董事長（或授權(quán)總經(jīng)理）召集人：人力資源部經(jīng)理執(zhí)行委員：生產(chǎn)副總，管理副總,經(jīng)營副總,總工程師,總會計師,人力資源部經(jīng)理特邀顧問：1~2名該委員會是公司董事會領(lǐng)導(dǎo)下的專業(yè)委員會,作為公司中高層領(lǐng)導(dǎo)個人及部門級績效考核的最高領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)。其職能為：①績效考核政策的制定與調(diào)整，②部門考核結(jié)果的最終審批，③重大績效投訴事件的處理。人力資源部及各部門經(jīng)理負責(zé)績效考核的具體操作、培訓(xùn)支持等日常性工作。設(shè)立薪酬與考核委員會——保證考核的權(quán)威性Page25二一部門一部門二部門三組織的績效指標公司的戰(zhàn)略目標部門績效考核個人績效考核流程產(chǎn)品服務(wù)市場績效考核體系三個層面的考核內(nèi)容Page26績效考核制度分層分類績效考核制度

高層人員考核

中層管理人員考核

基層員工績效考核月度年度季度Page27四季度三季度二季度一季度設(shè)定未來12個月的關(guān)鍵績效指標和有關(guān)目標季度考核獎金發(fā)放季度考核獎金發(fā)放季度考核獎金發(fā)放年度考核培訓(xùn)需求分析基本工資調(diào)整獎金發(fā)放年度績效考核周期持續(xù)反饋和指導(dǎo)績效考核周期為保證績效考核的連續(xù)性，在年初設(shè)定績效指標的時限時，可以考慮延伸到下一年度的第一季度。對于績效考核的周期，沒有固定的長短。只要你認為合適，隨時都可以進行。年度考核（半年回顧）Page28制定業(yè)績達成目標制定能力發(fā)展目標考核業(yè)績業(yè)績和發(fā)展計劃面談

業(yè)績成果討論面談員工與直接上級一起確定本年度個人業(yè)績目標。這些業(yè)績指標標從公司、部門的業(yè)績指標分解而來，盡量量化。員工與直接上級一起確定本年度個人具體能力發(fā)展目標。在考核能力現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上提出發(fā)展的期望，及有效的行動計劃，如特別項目，自學(xué)、培訓(xùn)等?？己四芰νㄟ^員工自我考核以及直接上級的考核，分析考核業(yè)績目標的實現(xiàn)情況，并提供相應(yīng)的依據(jù)調(diào)整計劃通過對能力發(fā)展的考核，調(diào)整并制定新一輪業(yè)績目標和能力發(fā)展目標，以及相應(yīng)的行動計劃通過員工自我考核以及直接上級的考核，分析考核個人能力的發(fā)展情況以及與期望的差異在日常工作過程中員工與上級管理人員之間不斷溝通、交流，獲得上級的指導(dǎo)，及時調(diào)整目標和行動計劃。同時員工本人及其上級都應(yīng)該進行相應(yīng)的業(yè)績記錄交流、指導(dǎo)員工績效管理的基本過程Page29確定績效考核目標圍繞目標制定考核體系確定考核標準與方法

實施分析

結(jié)果運用分析組織發(fā)展戰(zhàn)略確定與組織發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略確定績效考核目標確定組織目標體系確定考核的內(nèi)容制定考評的組織形式制定績效考核制度確定考核評價標準確定考核具體的實施方法依據(jù)考核體系，對部門、員工實施考核考核后面談交流部門、個人制定績效改善計劃分析考核結(jié)果運用考核結(jié)果，制定培訓(xùn)、薪酬、調(diào)動、人力資源規(guī)劃績效考核一般流程Page30高層人員考核機制：述職+KPI考核述職

采用年終（年中）述職的方式，全面檢查上一年（期）承諾KPI的完成情況，并對下一年（期）的KPI做出承諾，并全面闡述本部門達成KPI的策略與措施。為什么要進行述職？落實公司戰(zhàn)略，將公司戰(zhàn)略目標分解成各部門的直度行動綱領(lǐng)，為各部門準確思考、分解工作任務(wù)提供食品店據(jù)，也為后期監(jiān)控和指導(dǎo)各部門工作提供了具體的、可操作的依據(jù)：促進中高層領(lǐng)導(dǎo)理清思路，明確責(zé)任，抓信重點，綜合平衡：建立統(tǒng)一、均衡和有效的考績制度，使公司宏觀管理形成閉環(huán)，不斷提升公司的核心競爭力Page31被考核人高層人員（生產(chǎn)副總,管理副總,經(jīng)營副總,總工程師,總會計師）考核周期：一年（實行年度考核、半年業(yè)績回顧）計薪方式：年薪（稅前）=月薪*12+年度業(yè)績獎金（個人年薪總額及業(yè)績獎金比例由董事長與當事人協(xié)商制定,有關(guān)股權(quán)和提成另計.）考核成績與獎金：各被考核人的考核成績均分為四等，即A(優(yōu)異),B(勝任),C(合格),D(需要改進).分別對應(yīng)一定的獎金額度,被評為D等者,建議不發(fā)業(yè)績獎金.各責(zé)任人的考核分數(shù)只與本人的獎金掛鉤，不進行排序。具體金額由董事長與責(zé)任人商定.考核執(zhí)行者董事長直接領(lǐng)導(dǎo)下的薪酬考核委員會考核執(zhí)行時間：公司財政年度結(jié)束后的1個月內(nèi)進行考核，并兌現(xiàn)年度業(yè)績獎金?？己私Y(jié)果決定業(yè)績獎金考核流程：各責(zé)任人自評，績效考核委員會審批（被審批人回避制）。財政年度結(jié)束后，各責(zé)任人應(yīng)及時收集個人業(yè)績證明材料，進行自評。召集人在合適時間（不宜具體規(guī)定日期）召集考核委員會成員，開會審批自評結(jié)果，并進行平衡。高層人員考核內(nèi)容Page32總會計師財務(wù)部（經(jīng)理）直接領(lǐng)導(dǎo)，進行考核結(jié)果的復(fù)評、績效面談、反饋人力資源部支持，監(jiān)督被考核部門的負責(zé)人，提供自評及業(yè)績證明材料人事負責(zé)人，提供考核支持、監(jiān)督質(zhì)詢考核結(jié)果績效考核委員會高層管理人員人事負責(zé)人績效考核委員會被考核部門考核結(jié)果的最終審批中層人員考核關(guān)系圖示例Page33考核對象：中層人員考核周期：季度考核計薪方式：每季度第一個月工資=基本工資+津貼每季度第二個月工資=基本工資+津貼每季度第三個月工資=基本工資+