企業(yè)診斷與績效評估-平衡評分卡之運(yùn)用平衡計分卡四大構(gòu)面章前導(dǎo)讀第一節(jié)顧客構(gòu)面第二節(jié)內(nèi)部程序構(gòu)面第三節(jié)學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面第四節(jié)財務(wù)構(gòu)面平衡計分卡正如人類身體活動力的績效，可分別由人的消化系統(tǒng)、呼吸系統(tǒng)、循環(huán)系統(tǒng)、排泄系統(tǒng)等方面來檢視，其分別主管食物與空氣的投入─過程─產(chǎn)出流程。平衡計分卡的績效評估指標(biāo)共分為四個構(gòu)面：顧客構(gòu)面、內(nèi)部流程構(gòu)面、學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面、財務(wù)構(gòu)面(KaplanandNorton,1996a,1996b)，前三者是企業(yè)財務(wù)危機(jī)的成因，第四者則是企業(yè)危機(jī)的伴隨果實。第一節(jié)顧客構(gòu)面顧客面的五大核心衡量顧客價值主張顧客構(gòu)面確定市場區(qū)隔與目標(biāo)顧客。此代表公司財務(wù)目標(biāo)之營收來源。確定市場區(qū)隔與目標(biāo)顧客的成果量度：滿意度、忠誠度、延續(xù)率爭取率、獲利率。確定提供目標(biāo)顧客的價值主張：成果量度之績效驅(qū)動因子(領(lǐng)先指標(biāo))。市場區(qū)隔(范例來源：Kaplan,平衡計分卡)洛克華德海底建筑公司：增加價值訴求型顧客之占有率大都會銀行：重新定位為知識豐富的理財顧問。

(種類繁多的金融商品與服務(wù)、零缺點事務(wù)處理)

拓荒者石油：將顧客區(qū)隔成●馬路戰(zhàn)士●忠心耿耿型

●F3世代●居家型●貨比三家型。由爭奪貨比三家型轉(zhuǎn)移至馬路戰(zhàn)士、忠心耿耿與F3世代。顧客構(gòu)面確定目標(biāo)顧客量度與績效驅(qū)動因子。核心衡量標(biāo)準(zhǔn)(成果量度)：滿意度、忠誠度、延續(xù)率爭取率、獲利率、市場占有率?？冃?qū)動因子(領(lǐng)先指標(biāo))：提供甚么給顧客，以獲的成果量度，并與競爭者區(qū)分。顧客面的五大核心衡量市場占有率、顧客爭取率、顧客延續(xù)率、顧客滿意度、顧客獲利率市場占有率：反映一個事業(yè)單位在既有市場中所占業(yè)務(wù)的比率(以顧客數(shù)、消費(fèi)金額、銷售量計算)。顧客荷包占有率：在目標(biāo)顧客全部交易或銀行戶頭所占

比率。(銀行)

在目標(biāo)顧客所購買飲料所占比率。

(胃納占有率、飲料業(yè))

在目標(biāo)顧客所購買服裝所占比率。

(衣柜占有率、時裝業(yè))附加價值型顧客業(yè)務(wù)量所占比率：顯示削價策略的偏差。顧客面的五大核心衡量顧客延續(xù)率：衡量一個事業(yè)單位與既有顧客保持與維系關(guān)系的比率。

既有顧客業(yè)務(wù)成長的比率也可衡量顧客忠程度。顧客爭取率：衡量一個事業(yè)單位吸引或贏得新顧客或新業(yè)務(wù)的速率。

如信用卡、移動電話、報紙雜志等可能極重視。

量度：新顧客數(shù)目、新顧客銷售額。

營銷活動所開發(fā)新顧客數(shù)目

顧客轉(zhuǎn)變率：新顧客數(shù)/潛在顧客市場

新顧客數(shù)/營銷活動次數(shù)或成本。顧客面的五大核心衡量顧客滿意度：依據(jù)價值主張之特定績效法則，評估顧客滿意程度。

驅(qū)動顧客延續(xù)率、顧客爭取率。

衡量方法：問卷、電話、當(dāng)面訪問。。顧客獲利率：衡量一個顧客或一個區(qū)隔扣除支持顧客所需特殊費(fèi)用后之純利。顧客獲利非獲利目標(biāo)區(qū)隔保留轉(zhuǎn)移非目標(biāo)區(qū)隔監(jiān)視取消市場占有率由顧客的數(shù)量，花費(fèi)的金額或售出的單位數(shù)量來反映企業(yè)在一既定市場中的銷售比例。亦即反映一個企業(yè)在既有市場中所占的業(yè)務(wù)比率(以顧客數(shù)、消費(fèi)金額或銷售量來計算)。顧客爭取率以絕對或相對的數(shù)額，衡量一企業(yè)個體吸引或嬴得新顧客或企業(yè)的速率或比例。顧客延續(xù)率以絕對或相對的數(shù)額，追蹤一企業(yè)個體與其客戶繼續(xù)維持既有關(guān)系的比例。顧客滿意度根據(jù)價值主張中的特定績效準(zhǔn)則，或顧客價值面計劃中的特定績效范疇，評估顧客滿意程度。顧客獲利率在扣除用以支持某客戶的特定費(fèi)用后，衡量一顧客或一部門的凈獲利或純利。表13-1顧客構(gòu)面之核心衡量顧客價值主張顧客價值主張系代表著企業(yè)透過產(chǎn)品和服務(wù)來提供的「屬性」，其目的是在創(chuàng)造目標(biāo)市場區(qū)隔中的顧客忠誠度和滿意度。產(chǎn)品和服務(wù)的屬性顧客關(guān)系形象與商譽(yù)顧客價值主張在核心衡量項目之前的衡量：

顧客價值價值產(chǎn)品/服務(wù)的屬性

形象關(guān)系功能時間價格品質(zhì)=++

時間：迅速正確響應(yīng)顧客需求縮短前置時間

銀行縮短房貸與信貸處理時間

日本汽車廠接受客制化訂單至交到消費(fèi)者手中約一星期前置時間的可靠度：如期交貨

JIT任何零組件交貨延遲可能使生產(chǎn)線停擺

本田與豐田收貨時窗約一小時

服務(wù)業(yè)的作業(yè)時窗響應(yīng)時間

醫(yī)療設(shè)備制造商關(guān)切出售或出租醫(yī)療設(shè)備的

◆設(shè)備使用時間的比率◆維修服務(wù)的平均時間新產(chǎn)品或服務(wù)上市的前置時間

從掌握顧客新需求至新新產(chǎn)品或服務(wù)上市

顧客價值主張—時間

品質(zhì)：屬保健因子，但也可成為市場區(qū)隔之利基不良率

可由質(zhì)量系統(tǒng)衡量：摩扥羅拉不良率目標(biāo)10PPM

可由第三方評鑒：官方或民間機(jī)構(gòu)

交通主管機(jī)關(guān)可能統(tǒng)計各航空公司誤點與行李遺失率退貨率、保修期間的理賠次數(shù)或金額服務(wù)保證：原價或高于原價賠償(服務(wù)業(yè)尤為重視)

避免永遠(yuǎn)流失顧客

對客服部門激勵及提供誘因

◆服務(wù)保證賠償次數(shù)◆服務(wù)保證賠償金額顧客價值主張—品質(zhì)低價

價格競爭市場區(qū)隔：企業(yè)與競爭者凈售價的比較。

競標(biāo)市場區(qū)隔：得標(biāo)率低成本供貨商

好的供貨商包含零缺點、直接交貨至工作站銜接顧客生產(chǎn)流程、允許電子化訂貨與付款，降低顧客采購成本包含

訂購、收貨、驗貨、儲存、搬運(yùn)、趕工、重新排程、重做、付款之任何成本。

取代顧客的采購功能顧客獲利最高的供貨商：

說服顧客我們是讓它最賺錢的供貨商

告訴顧客哪些產(chǎn)品讓它最賺錢。

平衡：公司自己的利潤顧客價值主張—價格

顧客價值主張—產(chǎn)品/服務(wù)的屬性

產(chǎn)品與服務(wù)的屬性：功能、質(zhì)量、價格、時間

洛克華德公司范例：第一級顧客愿付高價取得獨(dú)特、客制

化產(chǎn)品與服務(wù)。

第二級顧客可靠、準(zhǔn)時、零缺點的低

價產(chǎn)品與服務(wù)。顧客價值主張—顧客關(guān)系

產(chǎn)品與服務(wù)的顧客關(guān)系：產(chǎn)品與服務(wù)遞交之狀態(tài)，包含交貨時間、服務(wù)、對顧客請求響應(yīng)時間、顧客之感受。

大都會銀行范例

建立殷勤待客之顧客關(guān)系：包含

■知識豐富員工：提供顧客個人化理財顧問。

■接觸便利：提供顧客二十四小時的銀行服務(wù)與信息。

■回應(yīng)能力：服務(wù)迅速、實時響應(yīng)顧客需求。

JIT長期協(xié)作顧客關(guān)系范例：

供貨商與顧客信息系統(tǒng)以EDI傳輸信息。

(分享產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)能信息、制造日期安排、進(jìn)行下單、發(fā)票、付款作業(yè))

形象與商譽(yù)：以廣告、高質(zhì)量產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)造吸引顧客、創(chuàng)造忠程度的無形因素價值：

如我要去迪斯尼世界、萬寶路人、百事新生代、LV、耐吉

大都會銀行范例：知識豐富、待人友善、提供全方位理財服

務(wù)的理財顧問公司。

洛克華德公司：傳達(dá)附加價值型顧客，洛克華德是專業(yè)、

值得信賴有價值、有能力建立長期合作關(guān)

系的海底建筑公司，取代潛水員印象。

拓荒者石油：強(qiáng)調(diào)維護(hù)引擎的高純度油品以區(qū)隔自己的

產(chǎn)品。

肯亞商店(服飾零售商)

：目標(biāo)顧客：20至40歲女性(目標(biāo)29

歲)、大專學(xué)歷、專業(yè)經(jīng)理、衣著

創(chuàng)新時髦、自信幽默

(塑造形象為為顧客編織夢想)顧客價值主張—形象與商譽(yù)

大都會銀行顧客構(gòu)面范例價值產(chǎn)品/服務(wù)的屬性

形象關(guān)系產(chǎn)品種類

繁多知識

豐富服務(wù)銜接

無縫無錯誤=++響應(yīng)

迅速便利個人化

顧問核心顧客成果量度：●顧客非常滿意率●市場占有率

●新顧客爭取率●顧客延續(xù)率

績效驅(qū)動因子

●服務(wù)失誤指數(shù)●服務(wù)時間肯亞商店(服飾零售商)

----顧客構(gòu)面范例目標(biāo)顧客：20至40歲女性(目標(biāo)29歲)、大專學(xué)歷、專業(yè)經(jīng)

理、衣著創(chuàng)新時髦、自信幽默(為顧客編織夢想)顧客策略：●

增加顧客衣柜占有率。

●利用顧客忠誠度增加衣柜占有率。

●商品與品牌需滿足目標(biāo)顧客的需求與形象，以創(chuàng)造顧客

忠誠度。

●購物經(jīng)驗增加顧客忠誠度。

●正確掌握目標(biāo)顧客的消費(fèi)習(xí)慣。目標(biāo)顧客核心成果量度：忠誠度(年采購成長率)

顧客滿意度(市場調(diào)查)界定目標(biāo)顧客的三個價值主張：(績效驅(qū)動因素)產(chǎn)品與服務(wù)屬性：價格、時尚、品質(zhì)。

價格目標(biāo)：提供時尚與質(zhì)量，讓顧客感覺物超所值。

量度：平均單位售價、每家店平均交易量。

界定目標(biāo)顧客的三個價值主張(績效驅(qū)動因素)產(chǎn)品與服務(wù)屬性：價格、時尚、品質(zhì)。時尚與設(shè)計目標(biāo)：提供時髦，品牌滿足顧客時尚向往

與衣著需要。

量度：策略商品年平均營收成長率、實際邊際利潤。

質(zhì)量目標(biāo)：滿意與一致的質(zhì)量。

量度：退貨率。關(guān)系：

量度：商品齊全(主要商品缺貨率)

完美購物經(jīng)驗：商店亮麗、領(lǐng)先潮流。

微笑、時髦、漂亮的店員形象。

清楚標(biāo)價

店員清楚了解產(chǎn)品

店員親切，能叫出客戶姓名

謝謝惠顧，歡迎下次光臨肯亞商店(服飾零售商)

----顧客構(gòu)面界定目標(biāo)顧客的三個價值主張(績效驅(qū)動因素)形象與品牌目標(biāo)：掌握并滿足顧客需求，塑造肯亞為舉

足輕重之全國性品牌。

量度：策略商品年平均營收成長率

策略商品實際邊際利潤。策略量度(績效驅(qū)動因子)

產(chǎn)品/服務(wù)的屬性

形象關(guān)系價格利益品牌

形象品質(zhì)時尚與

設(shè)計商品

齊全購物

經(jīng)驗價值主張

平均售價

目標(biāo)商品

成長率

商店平均

交易量邊際利潤退貨

率目標(biāo)商品

市場占有率目標(biāo)商品

邊際利潤缺貨率神秘顧客核心成果量度

顧客忠誠度(年采購成長率)

顧客滿意度(調(diào)查)

肯亞商店顧客構(gòu)面范例

第二節(jié)內(nèi)部程序構(gòu)面共通的內(nèi)部價值鏈模式，可包括：創(chuàng)新流程(innovationprocess)營運(yùn)流程(operationprocess)售后服務(wù)流程(postsaleservice)內(nèi)部流程價值煉構(gòu)面：專注與財務(wù)、顧客目標(biāo)息息相關(guān)的流程認(rèn)識顧客需求辨別市場創(chuàng)造產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新流程制造遞交服務(wù)營運(yùn)流程滿足顧客需求準(zhǔn)備上市供應(yīng)煉傳統(tǒng)績效衡量：控制責(zé)任中心或部門績效以改善現(xiàn)有營運(yùn)流程

依賴財務(wù)量度與差異報告控制部門運(yùn)作

依賴質(zhì)量、良率、生產(chǎn)量、周期期間控制

部門運(yùn)作績效。售后服務(wù)流程內(nèi)部流程價值煉構(gòu)面：專注與財務(wù)、顧客目標(biāo)息息相關(guān)的流程平衡計分卡的內(nèi)部流程構(gòu)面：

策略延伸出財務(wù)與顧客標(biāo)與量度，進(jìn)而延伸企業(yè)內(nèi)部流程的目標(biāo)與量度，因而辨認(rèn)需表現(xiàn)卓越的嶄新流程。洛克華德公司財務(wù)目標(biāo)：縮短工程結(jié)賬周期

內(nèi)部流程目標(biāo)：加速收期工程尾款

傳統(tǒng)做法改善應(yīng)收帳款流程。加強(qiáng)應(yīng)收帳款部門的培

訓(xùn)與教育。

平衡計分卡辨認(rèn)嶄新流程。改進(jìn)項目經(jīng)理與顧客代表

的溝通，要求項目經(jīng)理與顧客代表持續(xù)就進(jìn)度與完工

定義進(jìn)行溝通。

項目經(jīng)理以業(yè)務(wù)成功為己任，而非技術(shù)成功。顧客目標(biāo)：成為第一級顧客的首選供貨商

預(yù)測與影響顧客需求

發(fā)掘顧客需求，以影響顧客的投標(biāo)書取得競爭優(yōu)勢

內(nèi)部流程價值煉構(gòu)面：專注與財務(wù)、顧客目標(biāo)息息相關(guān)的流程平衡計分卡的內(nèi)部流程構(gòu)面：創(chuàng)新流程辨別市場：利用市場研究辨別市場規(guī)模、顧客喜好

與價格。

顧客希望未來產(chǎn)品的利益是甚么？

如何創(chuàng)新比競爭者搶先提供這些利益給市場？

洛克華德公司鼓勵員工與顧客交流、以發(fā)掘顧客新需

求。產(chǎn)品設(shè)計與開發(fā)：

基礎(chǔ)研究

應(yīng)用研究

發(fā)展研究成果以達(dá)成商業(yè)上的應(yīng)用。創(chuàng)新流程成果不易衡量(投入與產(chǎn)出關(guān)系不易顯現(xiàn))。

內(nèi)部(營運(yùn))流程的衡量標(biāo)準(zhǔn)1/2系以時間、質(zhì)量、與成本為其標(biāo)準(zhǔn)。衡量流程的時間衡量流程的質(zhì)量衡量流程的成本內(nèi)部(營運(yùn))流程的衡量標(biāo)準(zhǔn)2/2內(nèi)部(營運(yùn))流程構(gòu)面中的衡量指標(biāo)，則可為平均單位售價目標(biāo)商品成長率退貨率缺貨率內(nèi)部流程價值煉構(gòu)面：專注與財務(wù)、顧客目標(biāo)息息相關(guān)的流程平衡計分卡的內(nèi)部流程構(gòu)面：創(chuàng)新流程績效量度基礎(chǔ)與應(yīng)用研究績效量度

超威(AMD)半導(dǎo)體制造公司：

新產(chǎn)品占營收的比重。

獨(dú)家產(chǎn)品占營收的比重。

新產(chǎn)品上市速度與競爭者比較。

新產(chǎn)品上市速度與預(yù)定計劃比較。

制程能力：芯片可容納的晶體數(shù)。

開發(fā)下一代新產(chǎn)品的時間。

五年稅前利潤與開發(fā)成本比率：

(創(chuàng)新目的不只在創(chuàng)造新產(chǎn)品，更重要是創(chuàng)造有市場

潛力的新產(chǎn)品)

內(nèi)部流程價值煉構(gòu)面：專注與財務(wù)、顧客目標(biāo)息息相關(guān)的流程平衡計分卡的內(nèi)部流程構(gòu)面：創(chuàng)新流程績效量度產(chǎn)品開發(fā)績效量度

開發(fā)周期時間、成本、良品率

如藥品開發(fā)流程

檢驗篩選化合物----動物實驗----人體實驗----政府審

查與核準(zhǔn)

量度可為每個階段之開發(fā)周期時間、成本、良品率。

電子公司：

新產(chǎn)品上市時間-----成果量度。

初次設(shè)計成功率------績效驅(qū)動因素。

量產(chǎn)前重復(fù)設(shè)計修改次數(shù)-----績效驅(qū)動因素。

收支平衡時間(BET)營收利潤投資調(diào)查內(nèi)部流程價值煉構(gòu)面：專注與財務(wù)、顧客目標(biāo)息息相關(guān)的流程平衡計分卡的內(nèi)部流程構(gòu)面：創(chuàng)新流程績效量度產(chǎn)品開發(fā)績效量度

惠普以收支平衡時間衡量產(chǎn)品開發(fā)的效能。產(chǎn)品開發(fā)制造銷售內(nèi)部流程價值煉構(gòu)面：專注與財務(wù)、顧客目標(biāo)息息相關(guān)的流程平衡計分卡的內(nèi)部流程構(gòu)面：營運(yùn)流程

傳統(tǒng)使用標(biāo)準(zhǔn)成本、差異分析、預(yù)算等財務(wù)量度。

過度強(qiáng)調(diào)人工、機(jī)器效率、采購價差造成偏差。

現(xiàn)今主要績效量度：時間、成本、質(zhì)量與其他目標(biāo)顧客所重視的差異化產(chǎn)品、服務(wù)屬性。時間：

方法一：建立高效率、可靠、零缺點、短周期的訂單

履行與生產(chǎn)流程。

方法二：庫存生產(chǎn)。

方法一較優(yōu)：縮短流程或產(chǎn)出時間為重要目標(biāo)，包括

訂單履行時間、批次生產(chǎn)時間

JIT生產(chǎn)流程績效量度：制造周期效能(MCE)

MCE=加工時間(ProcessingTime÷產(chǎn)出生間

(ThroughputTime)

產(chǎn)出時間=(加工+檢驗+移動+等候或儲存)時間

內(nèi)部流程價值煉構(gòu)面：專注與財務(wù)、顧客目標(biāo)息息相關(guān)的流程平衡計分卡的內(nèi)部流程構(gòu)面：營運(yùn)流程

時間：

MCE在服務(wù)業(yè)的運(yùn)用。

銀行貸貸作業(yè)周期通常甚長(如26天)，但實際上信用查核、審核工作可建立信息系統(tǒng)在線完成，實際處理伸貸時間可能甚短(如15分鐘)。

MCE=0.25÷(26×24)=0.0004

品質(zhì)：

PPM、良品率(yields)

、廢料率、廢品率、重做率、退貨率。

服務(wù)業(yè)需檢視有無損害成本、響應(yīng)時間、顧客滿意之流程。

大都會銀行采用：逐客令指數(shù)衡量流程得缺失。

包含：讓顧客久候、提供錯誤信息、拒絕或耽誤顧客使用服務(wù)、不能滿足顧客要求、不尊重顧客、溝通不良。

內(nèi)部流程價值煉構(gòu)面：專注與財務(wù)、顧客目標(biāo)息息相關(guān)的流程平衡計分卡的內(nèi)部流程構(gòu)面：

品質(zhì)：

一次成功率：產(chǎn)品完整通過全部制程，不需任何重做手續(xù)。成功質(zhì)量計劃不能只看出廠質(zhì)量。

成本：使用作業(yè)成本會計衡量流程層次如新產(chǎn)品研發(fā)、訂單履行的成本服務(wù)流程：保修期、故障修理、瑕疵退貨處理、付款手續(xù)。

先進(jìn)科技醫(yī)療設(shè)備公司裝置自動偵測故障的電子設(shè)備

汽車代理商：回應(yīng)快、親切可靠的保修與服務(wù)

百貨公司：隨時換、退的服務(wù)

售后服務(wù)的績效量度：響應(yīng)時間

服務(wù)所使用的資源成本

一次成功率

良好環(huán)保績效(污染產(chǎn)業(yè))

肯亞商店內(nèi)部流程與財務(wù)、顧客構(gòu)面連結(jié)

獲利性顧客關(guān)系

●購物經(jīng)驗

●商品齊全財務(wù)顧客企業(yè)內(nèi)部流程增加滲透率生產(chǎn)力品牌

●品牌形象產(chǎn)品屬性

●時尚與設(shè)計

●品質(zhì)與合身

●價格利益品牌管理

●市場占有率

●品牌知名度

●新賬戶時尚領(lǐng)導(dǎo)

●最先上市

●新商品收入

貨源領(lǐng)導(dǎo)

●次級商品退

貨率

●供貨商績效愉悅購物經(jīng)驗●神秘顧客

商品齊全

●缺貨率

●存貨周轉(zhuǎn)率內(nèi)部流程價值煉構(gòu)面：大都會銀行認(rèn)識顧客需求辨別市場創(chuàng)造產(chǎn)品創(chuàng)新流程市場和

服務(wù)利用關(guān)系營運(yùn)流程滿足顧客需求售后服務(wù)流程管理風(fēng)險決定通路配銷和

服務(wù)管理業(yè)務(wù)瞄準(zhǔn)獲利區(qū)隔組合顧客通路服務(wù)質(zhì)量交叉銷售●市場占有

率的質(zhì)量

各區(qū)隔獲利率●新產(chǎn)品占營收的

百分比

●通路交易組合●顧客滿意度

●逐客令指數(shù)●交叉銷售比率

●業(yè)務(wù)員平均售

出多少合約

●業(yè)務(wù)員平均新

營收第三節(jié)學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面企業(yè)員工的工作能力提升企業(yè)的信息系統(tǒng)能力提升激勵、授權(quán)與目標(biāo)之間的一致性等三方面，來思考如何建構(gòu)學(xué)習(xí)及成長構(gòu)面的績效衡量指標(biāo)。財務(wù)、顧客與內(nèi)部流程構(gòu)面確立組織必須表現(xiàn)卓越

的地方。學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面的目的，是扮演促使之前三個構(gòu)面能有優(yōu)越產(chǎn)出的驅(qū)動因子(Drivers)。傳統(tǒng)財務(wù)績效衡量可能削減員工、信息系統(tǒng)、組織流程

的投資以增加利潤。平衡計分卡以投資員工、信息系統(tǒng)、組織流程以達(dá)到

長期財務(wù)目標(biāo)。學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面員工能力。傳統(tǒng)第一線員工從事體力工作，管理者制定工作標(biāo)準(zhǔn)并監(jiān)控員工按標(biāo)準(zhǔn)工作。自動化生產(chǎn)、服務(wù)作業(yè)取代人工。顧客與流程構(gòu)面的創(chuàng)新想法常來自第一線員工。改造員工技術(shù)與能力，方能發(fā)揮員工思想與創(chuàng)造力以達(dá)成組織目標(biāo)。大都會銀行財務(wù)目標(biāo)策略：由高效率處理顧客賬戶的銀行轉(zhuǎn)變?yōu)闋I銷廣泛金融商品服務(wù)得銀行。例：顧客詢問如何將薪水自動轉(zhuǎn)入個人支票帳？

行員正確告訴如何辦理。但，符合財務(wù)目標(biāo)的工作應(yīng)是趁機(jī)挖掘客戶個人財務(wù)資料

先決條件：訓(xùn)練行員具備理財顧問能力。

員工能力激勵、授權(quán)和配合度系統(tǒng)信息能力核心衡量指標(biāo)動因結(jié)果員工生產(chǎn)力員工滿意度員工留職率圖13-4學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面衡量架構(gòu)圖員工滿意度：反映員工士氣與對工作整體滿意度。

員工滿意度為提高生產(chǎn)力、響應(yīng)能力、質(zhì)量與顧客服務(wù)的先決條件。

員工滿意度與顧客滿意度成正比。

衡量方法：每年全員意見調(diào)查或每月隨機(jī)調(diào)查部分員工意見

可能問項：參與決策程度工作表現(xiàn)與獎勵是否連結(jié)是否可取得勝任工作所需信息企業(yè)是否鼓勵員工創(chuàng)造力與主動性行政作業(yè)給予員工的支持度對企業(yè)整體滿意度學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面--核心成果量度員工延續(xù)率：非出于公司意愿的員工離職，代表公司智慧資產(chǎn)的損失(企業(yè)對員工做了長期投資，忠誠的員工了解企業(yè)價值、流程知識與反映顧客需求的敏感度)。

衡量方法：主要員工流失率。員工生產(chǎn)力：代表提高員工士氣與技術(shù)、加強(qiáng)創(chuàng)新、改進(jìn)流程、滿足顧客所匯集的沖擊力。

員工工作成果與耗費(fèi)資源的比例。

衡量發(fā)法：員工平均營收：必須追求產(chǎn)量與產(chǎn)品附加價值的提高

(未考慮成本因素：削價可能營收增加但

利潤減少)

提高員工平均營收的方法：提高產(chǎn)值但員工人數(shù)不變(理想做法)減少員工人數(shù)(裁員，不利做法)學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面—核心成果量度員工生產(chǎn)力：員工平均營收：

提高員工平均營收的方法：外包

采用外包時應(yīng)修正衡量方法：員工平均附加價值員工薪資平均營收學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面--核心成果量度員工能力系統(tǒng)信息的能力激勵、授權(quán)和配合度策略性的技術(shù)訓(xùn)練水平策略性技術(shù)策略性數(shù)據(jù)庫經(jīng)驗的取得專有軟件專利權(quán)、商標(biāo)權(quán)主要決策循環(huán)策略性的焦點授權(quán)予員工個人的合作道德團(tuán)隊精神表13-2學(xué)習(xí)及成長構(gòu)面的特定情勢動因?qū)W習(xí)與成長構(gòu)面—績效驅(qū)動因子員工技術(shù)再造：

大都會員工員工再造目標(biāo)：由被動響應(yīng)顧客需求再造為主動預(yù)期顧客需求并推銷適合金融商品。員工技術(shù)再造所需程度學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面策略性技術(shù)再造大規(guī)模技術(shù)再造技術(shù)升級(正常培訓(xùn)與教育)高

低

低

高

員工比率高

技術(shù)再造程度︵落差︶學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面—績效驅(qū)動因子員工技術(shù)再造：員工技術(shù)再造所需程度學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面技術(shù)再造程度策略主題為需要改造或提升員工技術(shù)方能達(dá)成組織愿景策略性技術(shù)再造部分員工需要高水平策略性技術(shù)大規(guī)模技術(shù)再造大部分員工需要技術(shù)革新技術(shù)升級大部分或小部份員工需要提升技術(shù)策略職位適任率：符合策略職位資格員工人數(shù)與需要人數(shù)的比率。

策略職位資格：擔(dān)任某一職位應(yīng)具備哪些重要能力。學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面—績效驅(qū)動因子信息系統(tǒng)能力：

員工必須掌握卓越信息方能發(fā)揮其能力

第一線員工需要信息支持以了解顧客：如顧客或利率、顧客特性。

營運(yùn)部門在生產(chǎn)與遞交產(chǎn)品或服務(wù)后，需信息回饋，方能進(jìn)行改進(jìn)策略信息覆蓋率：可用信息與組織達(dá)成策略所需信息的比率流程擁有質(zhì)量、時間、成本回饋信息的比率第一線員工取得顧客信息的比率學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面—績效驅(qū)動因子激勵、授權(quán)與配合度：

員工必須有心與有權(quán)做決策與采取行動

促進(jìn)員工積極與主動的組織氣候員工建言與建言接納：衡量授權(quán)員工平均建言次數(shù)員工平均建言接納次數(shù)

如

公布成功的建議：增加建言流程的曝光率與可信度

宣布建言接納實施后的成效

宣布建言獎勵辦法學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面—績效驅(qū)動因子個人與組織配合度：

員工與部門目標(biāo)是否與平衡計分卡上之企業(yè)目標(biāo)一致員工與部門目標(biāo)、獎金與獎勵制度，完全配合事業(yè)單位目標(biāo)以團(tuán)隊為基礎(chǔ)的績效考核制度建立個人目標(biāo)與組織目標(biāo)配合的四個階段：在管理階層由上至下推展平衡計分卡

高階經(jīng)理人制定平衡計分卡。

經(jīng)理人了解認(rèn)同、發(fā)展量度、紀(jì)錄績效、向下推展。

量度：已接觸平衡計分卡之經(jīng)理人的比率。向員工推展平衡計分卡：

溝通平衡計分卡內(nèi)容、組織策略、行動方案。

介紹平衡計分卡實施程度。

量度：已接觸平衡計分卡之經(jīng)理人的比率。學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面—績效驅(qū)動因子建立個人目標(biāo)與組織目標(biāo)配合的四個階段：管理階層設(shè)定財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)及利潤計劃

量度：個人目標(biāo)與平衡計分卡結(jié)合之經(jīng)理人的比率。校準(zhǔn)員工個人目標(biāo)：

員工個人活動與平衡計分卡連結(jié)。

與經(jīng)理人溝通設(shè)定個人目標(biāo)。

量度：個人目標(biāo)與平衡計分卡結(jié)合之員工的比率。

達(dá)成個人目標(biāo)之員工的比率。與組織配合度的可行量度：事業(yè)單位完成校準(zhǔn)的比率。溝通事業(yè)單位活動如何與平衡計分卡一致建立衡量標(biāo)準(zhǔn)向員工傳達(dá)事業(yè)單位與平衡計分卡的配合校準(zhǔn)員工個人績效目標(biāo)學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面—績效驅(qū)動因子平衡計分卡實施初期員工認(rèn)知衡量：

氣象調(diào)查平衡計分卡在組織的市場滲透率：

調(diào)查員工

品牌認(rèn)知(聽過)、參與(試過)、品盤偏愛(相信)與

品牌忠誠(鼓吹)的相對比率。衡量團(tuán)隊績效：激勵團(tuán)隊意識與績效

可能量度量度：與顧客分享利潤的項目比率。量度：團(tuán)隊獎金制度與項目績效連結(jié)的比率。量度：實施獎金分享致的團(tuán)隊以率。

實施團(tuán)員共同目標(biāo)與分享獎金辦法的團(tuán)隊數(shù)目。量度：整合性項目的比率。

多少項目由多個事業(yè)單位參與。學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面—績效驅(qū)動因子學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面的落差：

員工培訓(xùn)、技術(shù)再造、激勵、信息系統(tǒng)建立非目的

而是追求財務(wù)與顧客目標(biāo)的手段。

必須界定為達(dá)成策略所需承擔(dān)的責(zé)任。學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面—認(rèn)知落差因子第四節(jié)財務(wù)構(gòu)面引言不同生命周期與財務(wù)構(gòu)面指標(biāo)不同生命周期與財務(wù)性議題不同生命周期與財務(wù)構(gòu)面指標(biāo)成長期維持期成熟期財務(wù)目標(biāo)與事業(yè)策略結(jié)合企業(yè)的生命周期：成長

、維持與成熟期。成長期：企業(yè)的生命初期，投入大量資源開發(fā)新產(chǎn)品與服務(wù)，建設(shè)擴(kuò)充產(chǎn)能建立營運(yùn)能力。負(fù)的現(xiàn)金流量、負(fù)或低的投資報酬。財務(wù)目標(biāo)：營收成長率、目標(biāo)市場銷售成長率。成長期：維持既有市場占有率，追逐適度成長，投資目的在消除瓶頸擴(kuò)大產(chǎn)能。財務(wù)目標(biāo)：獲利、增進(jìn)投資效益。財務(wù)量度：營收、毛利、投資報酬率、資本報酬率、附加價值率。成熟期：維持生產(chǎn)能力，投資需能快速回收。財務(wù)目標(biāo)：擴(kuò)大現(xiàn)金回饋、減少營運(yùn)資金需求。不同生命周期與財務(wù)性議題1/2三個財務(wù)性議題為：營收成長及其組合成本下降與生產(chǎn)力提高資產(chǎn)利用與投資策略風(fēng)險管理財務(wù)構(gòu)面策略主題(目標(biāo))風(fēng)險管理：風(fēng)險管理平衡預(yù)期的報酬。

如：分散營收、顧客群或地區(qū)、對可能虧損預(yù)做儲備。財務(wù)構(gòu)面策略主題(目標(biāo))營收成長與組合：

●擴(kuò)大產(chǎn)品與服務(wù)種類與組合

●產(chǎn)品新應(yīng)用

●開拓新客源與市場●新關(guān)系

●改變產(chǎn)品與服務(wù)組合提高附加價值

●產(chǎn)品與服務(wù)重訂價。成本下降與增加生產(chǎn)力：營收生產(chǎn)力(成長期：彈性、客制化)，以朝向高附加價值產(chǎn)品。降低單位成本(維持期)：

每件生產(chǎn)成本

每次交易成本(