河南師范大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院《高級財(cái)務(wù)管理》課程組高級財(cái)務(wù)管理PPT課件第五章集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理

第一節(jié)集團(tuán)公司概述第二節(jié)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體制第三節(jié)集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)第一節(jié)集團(tuán)公司概述

一、集團(tuán)公司的組織與體制特征（一）集團(tuán)公司的組織特征集團(tuán)公司本身具有獨(dú)立的法人地位集團(tuán)公司由一個(gè)母公司與若干個(gè)子公司組成集團(tuán)公司與子公司之間主要以股權(quán)、產(chǎn)權(quán)為紐帶（二）集團(tuán)公司的體制特征主要取決于母公司的角色定位，以及由此決定的母公司與子公司的關(guān)系和組織結(jié)構(gòu)模式。戰(zhàn)略規(guī)劃者、戰(zhàn)略投資者和戰(zhàn)略控制者。二、集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)模式

集團(tuán)公司采用的組織結(jié)構(gòu)模式，主要有以下三種：（一）直線職能制直線職能制的基本特征是：公司內(nèi)部劃分為若干個(gè)職能部門，公司總部對這些部門進(jìn)行策劃和運(yùn)籌，直接指揮各部門的運(yùn)行，各部門和下屬單位均由公司最高領(lǐng)導(dǎo)直接進(jìn)行管理。直線職能制實(shí)質(zhì)上是一種按專業(yè)管理職能劃分部門的、高度集權(quán)的管理體制。

（二）事業(yè)部制

事業(yè)部制把市場機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，按產(chǎn)品、部門、地區(qū)和顧客劃分為若干事業(yè)部，實(shí)行集中領(lǐng)導(dǎo)下的分散經(jīng)營的一種管理組織模式。事業(yè)部制的基本特征是：在產(chǎn)銷每個(gè)事業(yè)部都是實(shí)現(xiàn)公司總體目標(biāo)的基本經(jīng)營單位，實(shí)行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧和統(tǒng)一管理；分立的公司里，事業(yè)部只負(fù)責(zé)組織和指揮生產(chǎn)，不負(fù)責(zé)經(jīng)營銷售；事業(yè)部的規(guī)模一般介于總公司與生產(chǎn)工廠之間，相當(dāng)于分公司，可以下設(shè)職能部門。（三）控股制控股制組織結(jié)構(gòu)，是在公司總部下設(shè)若干個(gè)子公司，公司總部作為母公司對子公司進(jìn)行控股，承擔(dān)有限責(zé)任。1．純粹控股公司2．混合控股公司（1）全資控股子公司，簡稱全資子公司，即母公司持有該公司100%的股份。（2）優(yōu)勢控股子公司，簡稱控股子公司，即母公司持有該公司大于50%且小于100%的股份。（3）質(zhì)量參股子公司。（4）任意參股子公司，指母公司持股比例低于25%的子公司。三、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)的特征1．財(cái)務(wù)主體多元化2．產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜化3．財(cái)務(wù)決策多層次化4．投資領(lǐng)域多元化5．母公司職能雙重化6．關(guān)聯(lián)交易經(jīng)常化第二節(jié)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體制

一、財(cái)務(wù)管理體制的焦點(diǎn)：集權(quán)與分權(quán)的權(quán)衡如果采用集權(quán)管理，則其成員公司的決策權(quán)集中于集團(tuán)最高管理層。在集團(tuán)內(nèi)部需要一個(gè)能及時(shí)、準(zhǔn)確地傳遞信息的系統(tǒng)，同時(shí)還要考慮傳遞過程中的控制問題，保證信息傳遞的及時(shí)性和真實(shí)性，但集權(quán)過度會使子公司缺乏主動性、積極性、喪失活力；分權(quán)管理就是把決策權(quán)適當(dāng)?shù)叵路诺奖容^接近信息源的各成員公司，避免了信息傳遞和傳遞過程中的控制問題，但分權(quán)過度又會使集團(tuán)財(cái)力分散和管理失控，削弱集團(tuán)的整體實(shí)力。二、財(cái)務(wù)管理體制的制約因素（一）集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略（二）集團(tuán)公司總部的控制素質(zhì)總部的控制素質(zhì)包括兩方面的因素：公司總部的決策機(jī)制公司總部的管理能力（三）成員企業(yè)對母公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略影響的重要程度（四）企業(yè)集團(tuán)的不同發(fā)展階段（五）管理文化結(jié)構(gòu)的差異三、財(cái)務(wù)管理體制模式的選擇（一）集權(quán)模式在集權(quán)模式下，企業(yè)集團(tuán)的各種財(cái)務(wù)決策權(quán)均集中于集團(tuán)母公司，集團(tuán)母公司集中控制和管理集團(tuán)內(nèi)部的經(jīng)營和財(cái)務(wù)，并作出相應(yīng)的財(cái)務(wù)決策，所有子公司必須嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)母公司的決策，各子公司只負(fù)責(zé)短期財(cái)務(wù)規(guī)劃和日常經(jīng)營管理1．所有重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)的決策權(quán)2．對子公司所有財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置與財(cái)務(wù)經(jīng)理任免權(quán)（一）集權(quán)模式集權(quán)模式的主要優(yōu)點(diǎn)有三個(gè)：1．財(cái)務(wù)管理效率較高，能夠全方位地控制子公司的財(cái)務(wù)行為。2．便于實(shí)現(xiàn)資源共享，集團(tuán)公司較易調(diào)動內(nèi)部財(cái)務(wù)資源，促進(jìn)財(cái)務(wù)資源的合理配置。3．通過集團(tuán)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的整體優(yōu)化，有利于降低成本，取得規(guī)模效益。（一）集權(quán)模式其最大缺陷在于無法調(diào)動子公司經(jīng)理層的積極性。具體體現(xiàn)在三個(gè)方面：1．因決策信息不靈帶來的低效率。最高決策層（母公司）遠(yuǎn)離經(jīng)營現(xiàn)場，信息掌握不完整易造成決策效率低甚至失誤。2．制約了子公司理財(cái)?shù)姆e極性和創(chuàng)造性，部分剝奪了子公司的理財(cái)自主權(quán)，甚至侵犯了其獨(dú)立法人的地位。3．難以應(yīng)付復(fù)雜多變的環(huán)境。由于決策集中、效率降低，應(yīng)付市場變化的能力大大降低。（一）集權(quán)模式適用情況：1．企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模不大，且處于組建初期，需要通過集權(quán)來規(guī)范子公司的財(cái)務(wù)行為。2．子公司在集團(tuán)整體的重要性使得母公司不能對其進(jìn)行分權(quán)，如子公司是母公司的原料供應(yīng)或采購單位，或是母公司產(chǎn)品的銷售對象。3．子公司的管理效能較差，需要母公司加大管理力度。（二）分權(quán)模式

在分權(quán)模式下，母公司只保留對子公司重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，而將日常財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)與管理權(quán)下放到子公司，子公司只需將決策結(jié)果提交母公司備案即可分權(quán)模式主要涉及三方面內(nèi)容：1．分權(quán)管理的重心在于強(qiáng)化對結(jié)果的評價(jià)2．母公司對子公司擁有重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)決策權(quán)3．子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)具有相對獨(dú)立性（二）分權(quán)模式

主要優(yōu)點(diǎn)有：1．有利于調(diào)動各子公司的積極性和創(chuàng)造性。各子公司擁有一定的理財(cái)自主權(quán)，其理財(cái)積極性和創(chuàng)造性較高。2．財(cái)務(wù)決策周期短，應(yīng)付市場變化能力較強(qiáng)。子公司擁有一定的財(cái)務(wù)決策權(quán)，決策程序減少，效率提高。但分權(quán)模式也有其明顯的缺陷，主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：1．各子公司間資源調(diào)動受到一定限制，不利于整個(gè)集團(tuán)資源的優(yōu)化配置。2．影響規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)揮，導(dǎo)致內(nèi)部資源配置上的浪費(fèi)，使集團(tuán)整體實(shí)力和市場競爭能力下降。因此，分權(quán)模式主要適用于資本經(jīng)營型企業(yè)集團(tuán)和某些對集團(tuán)沒有重要影響的子公司。（三）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式這種模式強(qiáng)調(diào)結(jié)果的重要性，但同時(shí)對可能出現(xiàn)的財(cái)務(wù)控制點(diǎn)傾注于力度，實(shí)行關(guān)鍵點(diǎn)控制。這種模式不同于集權(quán)模式，它不是過程控制，而是點(diǎn)控制；同時(shí)它又強(qiáng)調(diào)結(jié)果控制，汲取了分權(quán)模式的優(yōu)點(diǎn)。第三節(jié)集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)

集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)由下列內(nèi)容構(gòu)成：一、財(cái)務(wù)人員控制系統(tǒng)財(cái)務(wù)人員控制是通過建立有效的財(cái)務(wù)人員管理體制來實(shí)現(xiàn)的，它主要解決集團(tuán)內(nèi)部母公司對子公司財(cái)務(wù)人員的配備與管理問題。財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制它是集團(tuán)母公司為了維護(hù)集團(tuán)整體利益，強(qiáng)化對子公司經(jīng)營管理活動的財(cái)務(wù)控制與監(jiān)督，由母公司直接對子公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān)，并將其納入母公司財(cái)務(wù)部門的人員編制，實(shí)行統(tǒng)一管理與考核獎(jiǎng)懲制度（一）財(cái)務(wù)監(jiān)事委派制（二）財(cái)務(wù)主管委派制（一）財(cái)務(wù)監(jiān)事委派制財(cái)務(wù)監(jiān)事委派制是指母公司作為子公司的所有者或主要出資人，向子公司派出財(cái)務(wù)監(jiān)事，專門履行母公司對子公司財(cái)務(wù)活動進(jìn)行監(jiān)查與控制職能的一種財(cái)務(wù)人員控制制度。（二）財(cái)務(wù)主管委派制財(cái)務(wù)主管委派制是指母公司作為子公司的所有者或主要出資人，向子公司派出財(cái)務(wù)主管，由子公司董事會聘任。財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制財(cái)務(wù)監(jiān)事委派制存在的主要問題有：（1）子公司是獨(dú)立的法人主體，有獨(dú)立的利益目標(biāo)，財(cái)務(wù)總監(jiān)的工作與子公