醫(yī)院精細化內(nèi)部控制

及預算成本管控實戰(zhàn)培訓

秦永方高級會計師、高級財務管理師上海交大醫(yī)院管理EMHA

上海譽方企業(yè)（醫(yī)院）管理有限公司首席咨詢師北京譽方醫(yī)院管理中心醫(yī)院績效管理顧問北京譽方醫(yī)管信息科技有限公司咨詢顧問

譽方醫(yī)管創(chuàng)始人：首席咨詢師秦永方從事醫(yī)院工作38年，撰寫發(fā)表論文60余篇，編著出版《醫(yī)院會計》副主編、《醫(yī)院財務管理》主編、《醫(yī)院成本核算》主編、獲河南省經(jīng)濟學成果一等獎、《現(xiàn)代醫(yī)院經(jīng)營管理》、《公立醫(yī)院運營機制改革創(chuàng)新研究》副主編。參與衛(wèi)生部《醫(yī)療機構(gòu)財務會計內(nèi)部控制講座》書籍編寫、審稿，《現(xiàn)代醫(yī)院精細化運營績效管理》主編，《醫(yī)院績效變革—工作量效能積分法績效管理模式實操》專著。中國衛(wèi)生經(jīng)濟學會課題成果三項，參與中國衛(wèi)生經(jīng)濟學會第十五批《公立醫(yī)院精細化全面預算管理研究》一等成果獎。主要研究方向：對醫(yī)院財務管理、成本核算、績效管理、業(yè)績評價審計、經(jīng)營管理研究頗有造詣。高級會計師、高級財務管理師上海交大醫(yī)院管理EMHA上海譽方企業(yè)（醫(yī)院）管理有限公司首席咨詢師北京譽方醫(yī)院管理中心醫(yī)院績效管理顧問北京譽方醫(yī)管信息科技有限公司咨詢顧問提綱第一部分：醫(yī)改新時代為何要“內(nèi)控”加力第二部分：醫(yī)院精細化內(nèi)部控制及風險防范第三部分：醫(yī)院精細化全面運營預算管理第四部分：醫(yī)院精確成本核算與精準管控

第一部分：醫(yī)改新時代醫(yī)院管理的難點與對策1、新醫(yī)保新醫(yī)改2、新政治3、新時代4、新問題

一篇文章說起為何說醫(yī)院內(nèi)涵質(zhì)量效益型管理需要

“內(nèi)控加力”新醫(yī)改、新形勢、新環(huán)境、新政治、新時代.、新思考、新問題五層績效考核體系DRG及單病種付費新體系內(nèi)控加力

醫(yī)改新時代

新考核體系

新醫(yī)保支付醫(yī)改新時代倒逼“內(nèi)控加力”醫(yī)改新時代新環(huán)境

新政治

新時代123

新思考4

新問題5新環(huán)境新政治新時代

人口老齡化加速、慢性疾病譜變化民眾對美好健康醫(yī)療需求的無限性醫(yī)院收入驅(qū)動無限性無限性與有限性8全民醫(yī)保醫(yī)?；鸬挠邢扌試k發(fā)〔2015〕33號九不準國衛(wèi)體改發(fā)〔2015〕89號國衛(wèi)人發(fā)〔2015〕94號國辦發(fā)〔2015〕38號回歸公益性破處趨利性習總書記關(guān)注醫(yī)改維護公益性破除公立醫(yī)院逐利機制調(diào)動積極性加強公立醫(yī)院黨的領(lǐng)導和黨的建設DRG收付費改革倒逼“內(nèi)控加力”新醫(yī)改

1、國家醫(yī)療保障局成立的目的

2、“三保合一”與“四權(quán)歸一”3、單病種控費先驅(qū)動4、DRG試點先行5、醫(yī)院面臨巨大挑戰(zhàn)和壓力新問題？不允許與收入掛鉤績效考核發(fā)力醫(yī)務人員流動辭職工資總額管控DRG病種醫(yī)保付費改革倒逼藥材比考核切斷醫(yī)生社會補償待遇10醫(yī)院外部環(huán)境新形勢1：DRG病種收付費改革醫(yī)院增收遇到“瓶頸”2：分級診療制度推行倒逼“醫(yī)聯(lián)體”3：社會辦醫(yī)步伐加快人才奇缺爭奪戰(zhàn)“白炙化”4：醫(yī)院薪酬績效管理壓力“凸顯”5：人力成本上升推動醫(yī)院“精細化運營”6：院長目標管理推動“職業(yè)化”7：新醫(yī)改壓力限制了擴張沖動“降溫”8：更多的公立醫(yī)院“改制加速”9：各項醫(yī)改改革矛盾沖突“交織疊加”10：法制化進程推動醫(yī)改更加“規(guī)范”DRG收付費改革倒逼“內(nèi)控加力”新醫(yī)改

1、國家醫(yī)療保障局成立的目的

2、“三保合一”與“四權(quán)歸一”3、單病種控費先驅(qū)動4、DRG試點先行5、醫(yī)院面臨巨大挑戰(zhàn)和壓力管理醫(yī)院：政策密集國衛(wèi)體改發(fā)〔2015〕89號《關(guān)于印發(fā)控制公立醫(yī)院醫(yī)療費用不合理增長的若干意見的通知》，全國醫(yī)院增收不突破10%《現(xiàn)代醫(yī)院管理制度》“九不準”國辦發(fā)〔2015〕33號《國務院辦公廳關(guān)于全面推開縣級公立醫(yī)院綜合改革的實施意見》國辦發(fā)〔2015〕38號印發(fā)《關(guān)于城市公立醫(yī)院綜合改革試點的指導意見》財社〔2015〕263號《關(guān)于加強公立醫(yī)院財務和預算管理的指導意見》國衛(wèi)人發(fā)〔2015〕94號《關(guān)于加強公立醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)績效評價的指導意見》國衛(wèi)辦財務發(fā)〔2015〕17號《公立醫(yī)院預決算報告制度暫行規(guī)定》人社部發(fā)〔2017〕10號《力資源社會保障部財政部國家衛(wèi)生計生委國家中醫(yī)藥管理局關(guān)于開展公立醫(yī)院薪酬制度改革試點工作的指導意見》管理醫(yī)院政策，醫(yī)院不可控只能適應醫(yī)院管理政策？“四輪驅(qū)動”精細化運營管理01050402預算成本內(nèi)控績效

公立醫(yī)院績效考核新體系倒逼“內(nèi)控加力”新體系第一層級

第二層級第三層級第四層級第五層級政策密出臺壓力倒逼“內(nèi)控加力”衛(wèi)規(guī)財發(fā)[2006]227號

財會[2012]21號財政部財會〔2015〕24號財會[2016]11號財會〔2017〕1號

政府會計制度改革政策壓力倒逼醫(yī)院從“不差錢”到“差錢”時代到來醫(yī)院的經(jīng)濟管理活動包括醫(yī)院的財務管理和內(nèi)部控制機制。三個收入渠道：醫(yī)療收入、藥品收入、財政補助變成兩個渠道：醫(yī)療收入、財政補助17衛(wèi)生經(jīng)濟規(guī)律使然醫(yī)院“離開錢玩不轉(zhuǎn)”（1）錢從何來（2）如何賺錢（3）如何使用錢政策密出臺壓力倒逼“內(nèi)控加力”衛(wèi)規(guī)財發(fā)[2006]227號

財會[2012]21號財政部財會〔2015〕24號財會[2016]11號財會〔2017〕1號

政府會計制度改革政策壓力倒逼醫(yī)院從“不差錢”到“差錢”時代到來醫(yī)院的經(jīng)濟管理活動包括醫(yī)院的財務管理和內(nèi)部控制機制。三個收入渠道：醫(yī)療收入、藥品收入、財政補助變成兩個渠道：醫(yī)療收入、財政補助20衛(wèi)生經(jīng)濟規(guī)律使然醫(yī)院“離開錢玩不轉(zhuǎn)”（1）錢從何來（2）如何賺錢（3）如何使用錢第二部分：醫(yī)院精細化內(nèi)部控制

風險評估及控制方法醫(yī)院內(nèi)部控制關(guān)鍵點及框架建設實操醫(yī)院內(nèi)控風險防范及管理醫(yī)院內(nèi)部控制評價與監(jiān)督醫(yī)院內(nèi)部控制信息化建設內(nèi)部控制是“目標實現(xiàn)”的保證以財會隊伍建設、財務內(nèi)控制度創(chuàng)新、財會信息化建設為依托，以會計核算、成本核算、會計結(jié)算流程再造為基礎，以成本管理、資金管理、績效分配為手段，以內(nèi)部控制建設為保障。預算管理財務分析財務分析資金管理成本管理績效分配會計核算成本核算會計結(jié)算流程再造財會信息化建設財務內(nèi)控制度創(chuàng)新財會隊伍建設醫(yī)院內(nèi)部控制關(guān)鍵點及框架建設實操組織架構(gòu)、工作機制、人員的要求、財務信息的要求、信息化要求預算業(yè)務控制、收支業(yè)務控制、合同控制、政府采購業(yè)務控制、資產(chǎn)控制、建設項目控制。不相容崗位相互分離、內(nèi)部授權(quán)審批控制、歸口管理、預算控制、財產(chǎn)保護控制、會計控制、單據(jù)控制、信息內(nèi)部公開內(nèi)控框架

單位層面

業(yè)務層面內(nèi)控方法

12354內(nèi)控原則適應性原則？全面性原則重要性原則制衡性原則內(nèi)控建設要堅持什么原則？單位層面內(nèi)部控制關(guān)鍵點信息化組織機構(gòu)保障經(jīng)濟活動決策、執(zhí)行和監(jiān)督崗位責任制任職資格及能力單位層面內(nèi)部控制關(guān)鍵點業(yè)務層面內(nèi)部控制關(guān)鍵點預算業(yè)務控制收支業(yè)務控制資產(chǎn)控制政府采購業(yè)務控制合同控制建設項目控制預算內(nèi)部控制關(guān)鍵點預算內(nèi)控有什么作用？預算管理制度預算編制預算執(zhí)行預算調(diào)整預算分析預算考核收入內(nèi)部控制關(guān)鍵點你們醫(yī)院收入安全嗎？業(yè)務流程合規(guī)控制票據(jù)控制結(jié)賬時間控制退費控制核對控制收入控制管理制度價格管理制度收入崗位責任制門診收入管理流程票據(jù)復核制度票據(jù)管理制度醫(yī)療預收款管理制度門診退費管理制度住院收入管理流程業(yè)務收入核對制度業(yè)務收入分析制度統(tǒng)一結(jié)帳控制收入內(nèi)部控制崗位分離控制授權(quán)批準控制人員素質(zhì)控制發(fā)生控制退出控制完整性控制票據(jù)控制退出控制財務會計系統(tǒng)控制內(nèi)審控制預算控制核對控制考核控制政策性控制收入總量控制醫(yī)藥比控制醫(yī)藥費負擔控制醫(yī)院收入內(nèi)控控制有“訣竅”

1、醫(yī)院收入預算分析做到“心中有數(shù)”2、藥占比分析要“關(guān)注”計算方法3、衛(wèi)生材料占比分析關(guān)注“高值與低值”4、醫(yī)技檢查收入占比分析降低“防御性”收入比例5、醫(yī)務性收入占比分析調(diào)結(jié)構(gòu)提高“醫(yī)療附加值”6、DRGs及病種付費對醫(yī)院收入影響應對分析要“開展”1、醫(yī)院收入預算分析做到“心中有數(shù)”

醫(yī)療收入包括門診收入和住院收入兩大部分，編制“醫(yī)療收入”預算，要根據(jù)醫(yī)療收入明細項目，逐項編制。2、藥占比分析要“關(guān)注”計算方法藥占比=藥品收入（扣除中藥飲片）/醫(yī)療收入衛(wèi)生材料收入如何辦？3、衛(wèi)生材料占比分析關(guān)注“高值與低值”百元醫(yī)療收入衛(wèi)材消耗=衛(wèi)生材料/醫(yī)療收入衛(wèi)生材料：包括計費與不計費衛(wèi)材占比比=衛(wèi)生材料收入/醫(yī)療收入（扣除藥品收入）計費衛(wèi)材可追溯不計費衛(wèi)材可計量4、醫(yī)技檢查收入占比分析降低“防御性”收入比例了解“防御性”檢查收入的原因：（1）降低藥占比和耗材比首先選用擴大分母，增加檢查收入（2）防范醫(yī)療風險，應對“舉證責任倒置”5、醫(yī)務性收入占比分析調(diào)結(jié)構(gòu)提高“醫(yī)療附加值”醫(yī)務性收入是技術(shù)服務能力的體現(xiàn)，通過分析醫(yī)務性收入占比，了解醫(yī)療附加值情況6、DRG及病種付費對醫(yī)院收入影響應對分析要“開展”單病種付費要分析對醫(yī)院收入的影響DRG更要分析對醫(yī)院收入的影響特別是點數(shù)法支出內(nèi)部控制關(guān)鍵點你們醫(yī)院支出合理嗎？審批流程控制采購業(yè)務控制資金支付控制設備購置控制成本核算控制支出分析控制支出業(yè)務流程業(yè)務部門財會部門分管領(lǐng)導院領(lǐng)導整理票據(jù)，填寫支出申請報銷審批報銷審批報銷審批<1000元1000—30000元>3萬財務處辦理支付審核單據(jù)金額事項審核業(yè)務部門負責人或歸口管理部門收支結(jié)余計算三步曲科室結(jié)余核算科室邊際貢獻科室毛貢獻科室凈貢獻科室直接收入-科室變動成本=科室邊際結(jié)余主要用于評價科室邊際貢獻大小，為分析科室設置定位發(fā)展提供參考依據(jù)科室總收入-科室直接費用-科室間接費用（不含管理費用）=科室毛結(jié)余主要用于評價科室毛貢獻的大小，為分析科室綜合收益提供決策參考、科室總收入-科室直接費用-科室間接費用（含管理費用）=科室凈結(jié)余主要用于評價科室凈貢獻的大小，為科學綜合評價科室貢獻提供參考依據(jù)）簡單易懂的邊際貢獻分析正式走上“舞臺”

邊際貢獻（或者邊際利潤）=業(yè)務收入-變動成本成本邊際貢獻率=邊際貢獻/業(yè)務收入績效考核這才是關(guān)鍵基于“可控性”的直接貢獻分析管理會計重要的強調(diào)可控性，無論是收入還是支出，通過可控性分析科室對組織的貢獻是評價的關(guān)鍵科室直接貢獻=業(yè)務收入-科室可控成本科室直接貢獻率=科室直接貢獻/業(yè)務收入基于全成本核算的“評價”凈貢獻分析全成本核算“模糊數(shù)學”應用，影響對科室貢獻評價的視線年終算賬綜合財務評價才有用按照全成本核算做績效“更可笑”，倒欠醫(yī)院“負數(shù)”出現(xiàn)全成本核算最容易導致績效“預算失敗”風險，固定成本扣除越多的風險越高成本核算內(nèi)部控制（1）病種成本核算要開展（2）難點在分攤的參考標準（3）要做病種難度系數(shù)測算（4）應對醫(yī)保病種費用（5）病種成本賬（6）分析病種成本結(jié)構(gòu)（7）強化臨床路徑管理（8）提高病種績效成本費用降低率成為成本管控“首選”（1）成本費用降低率（2）成本費用降低率管理倒逼（3）成本費用降低率=實際成本水平/目標成本水平（或現(xiàn)實成本水平）想一下：藥占比下降是成本核算出來的嗎，是管控出來的衛(wèi)生材料如何“管控”衛(wèi)生材料上升的原因分析1、醫(yī)學進步2、衛(wèi)生材料產(chǎn)品升級3、進口衛(wèi)生材料價格高4、政策機制驅(qū)動5、醫(yī)務人員自身原因6、患者需求提升的原因衛(wèi)生材料“咋管控”1、降低衛(wèi)生材料與降低藥占比不同2、降低衛(wèi)生材料需要績效配套行（1）簡單有效的耗材率管控（2）精細的在用二級庫管控資產(chǎn)控制關(guān)鍵點你們醫(yī)院資產(chǎn)安全嗎？內(nèi)部管理制度崗位責任制資金支付控制安全控制責任追求分析控制風險點控制措施控制崗位虛構(gòu)固定資產(chǎn)購置業(yè)務，套取財政資金1、加強審核。審核的重點是各類憑證是否真實，審批手續(xù)是否完整。2、保存所有文件及技術(shù)資料。3、加強內(nèi)部審計。財審部門、合同管理部門固定資產(chǎn)保管或使用不當，造成丟失、毀損等情況。1、明確固定資產(chǎn)使用和保管責任人及其職責。2、實行定期清查與不定期檢查相結(jié)合。3、部門間適時溝通，賬實、賬卡核對。4、盤盈盤虧情況及時匯報單位領(lǐng)導。使用部門、資產(chǎn)管理部門、財審部門等及單位領(lǐng)導固定資產(chǎn)的處置未經(jīng)過適當權(quán)限的審批，處置收入流失或未按規(guī)定處理1、明確不同價值固定資產(chǎn)處置的審批權(quán)限。2、由資產(chǎn)管理部門會同技術(shù)部門對處置資產(chǎn)的殘值進行評估。資產(chǎn)管理部門、技術(shù)部門、財審部門負責人固定資產(chǎn)控制（舉例）請購使用記帳管理臺帳使用部門財務部門主管領(lǐng)導歸口部門組織論證決策編制預算制定計劃購置付款核對處置申請審核決策定期核對組織處置驗收移交資產(chǎn)移交資產(chǎn)醫(yī)院資產(chǎn)取得業(yè)務常見的錯弊（1）實物流動資產(chǎn)采購成本不真實、不正常。（2）外購實物流動資產(chǎn)入庫價格不正確。（3）任意虛列自制和委托加工實物流動資產(chǎn)的成本。（4）實物流動資產(chǎn)不入庫。（5）對購進過程中發(fā)生的溢缺、毀損的會計處理不正確、不合理。（6）對購進的低值易耗品，不按規(guī)定核算，直接列支，無法監(jiān)控，形成大量的賬外資產(chǎn)，造成資產(chǎn)流失和浪費。醫(yī)院實物流動資產(chǎn)取得業(yè)務的財務會計風險控制（1）實行職務分離控制，建立采購環(huán)節(jié)的各項業(yè)務職務分工。（2）建立健全采購申請制度。醫(yī)院各部門應根據(jù)工作進度計劃和業(yè)務計劃編制實物流動資產(chǎn)請購單，申請進貨，請購單由實物流動資產(chǎn)歸口管理部門填制簽字后交采購機構(gòu)或人員進貨的一種業(yè)務憑證。采購部門審核后批準請購單，據(jù)此編制采購計劃。（3）建立訂貨控制制度。醫(yī)院除零星物品之外，大宗批量進貨應采用詢價咨詢、招標采購、政府采購等方式，通過訂貨過程的控制，控制醫(yī)院整個進貨過程，降低控制采購成本。（4）建立后續(xù)檢查制度。（5）建立嚴格的貨款支付制度。醫(yī)院資產(chǎn)保管過程財務會計風險控制1醫(yī)院實物流動資產(chǎn)保管過程中常見的錯弊2醫(yī)院實物流動資產(chǎn)保管過程中的財務會計風險控制醫(yī)院資產(chǎn)領(lǐng)用過程中財務會計風險控制1醫(yī)院實物流動資產(chǎn)領(lǐng)用過程中的常見錯弊2醫(yī)院實物流動資產(chǎn)領(lǐng)用過程中的內(nèi)部財務會計防范

資產(chǎn)周轉(zhuǎn)控制總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是指醫(yī)院一定時期的業(yè)務收入與資產(chǎn)總額的比率，它說明醫(yī)院的總資產(chǎn)在一定時期內(nèi)(通常為一年)周轉(zhuǎn)的次數(shù)，其計算公式為總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=業(yè)務收入/總資產(chǎn)平均余額100%其中總資產(chǎn)平均余額=(期初資產(chǎn)總額+期末資產(chǎn)總額)÷2總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率也可用周轉(zhuǎn)天數(shù)表示，其計算公式為總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)天數(shù)=計算期天數(shù)/業(yè)務收入藥品周轉(zhuǎn)率衛(wèi)生材料周轉(zhuǎn)率平效貢獻分析控制“資源產(chǎn)出”平效貢獻=業(yè)務收入/平方面積（平效資產(chǎn)金額或折舊）=門診人次及出院患者/平方面積（平效資產(chǎn)金額或折舊）設備貢獻分析有利于評價“設備投入產(chǎn)出貢獻”

設備貢獻=業(yè)務收入/設備金額（設備折舊）

=設備檢查治療人次/設備金額（設備折舊）床位貢獻分析有利于“控制病床擴張”

床位貢獻=業(yè)務收入/病床數(shù)

=出院患者數(shù)/病床數(shù)=出院者實際占用床日數(shù)/病床數(shù)資產(chǎn)投資產(chǎn)出貢獻分析“決勝未來”

資產(chǎn)貢獻率=業(yè)務收支結(jié)余/資產(chǎn)平均占用額×100％

資產(chǎn)平均余額=（期初資產(chǎn)+流動資產(chǎn)）/2固定資產(chǎn)轉(zhuǎn)化率=業(yè)務收入總額/固定資產(chǎn)總額×100%

該指標反映醫(yī)院一定時期內(nèi)固定資產(chǎn)的收入水平。比率越大，說明利用效果越好?？傎Y產(chǎn)增長率分析評判“規(guī)模效益”總資產(chǎn)增長率＝本年總資產(chǎn)增長額/年初資產(chǎn)總額×l00％

分析：總資產(chǎn)增長率是從醫(yī)院資產(chǎn)總量擴張方面衡量醫(yī)院的發(fā)展能力，總資產(chǎn)增長率越高，表明醫(yī)院一定時期內(nèi)資產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模擴張的速度越快。表明醫(yī)院規(guī)模增長水平對醫(yī)院發(fā)展后勁的影響。該指標越高，表明醫(yī)院一定時期內(nèi)資產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模擴張的速度越快。但在實際分析時，應注意考慮資產(chǎn)規(guī)模擴張質(zhì)和量的關(guān)系，以及醫(yī)院的后續(xù)發(fā)展能力，避免資產(chǎn)盲目擴張。建設項目控制監(jiān)督機制資金支付管理賬務管理內(nèi)部管理制度審核機制議事決策機制檔案管理政府采購內(nèi)部控制統(tǒng)一招標采購政策法規(guī)相互牽制采購管理制度預算與計劃醫(yī)院采購大頭票吃回扣合同風險預算審批詢價比價控制合同審核控制付款控制合同控制關(guān)鍵點合同范圍及條件內(nèi)部管理制度履行監(jiān)督結(jié)算與賬務糾紛處理檔案管理經(jīng)濟合同風險及防范簽約人主體資格標的不明確數(shù)量單位含糊不清質(zhì)量要求不明履行地點日期和方式約定不明違約責任計算不明確爭議解決地約定不明合同授權(quán)簽訂簽章制度不明嚴格合同簽訂授權(quán)制度控制經(jīng)濟合同簽訂蓋章審核、登記建立經(jīng)濟合同財務備案制度極高中等低高極低風險？風險識別評估方法評估標準極低低中等高極高12345定性方法針對日常運營中可能發(fā)生的潛在風險一般情況下不會發(fā)生極少情況下才發(fā)生某些情況下發(fā)生較多情況下發(fā)生常常會發(fā)生適用于大型災難或事故今后10年內(nèi)發(fā)生的可能少于1次今后5-10年內(nèi)可能發(fā)生1次今后2-5年內(nèi)可能發(fā)生1次今后1年內(nèi)可能會發(fā)生1次今后1年內(nèi)至少會發(fā)生1次定量方法適用于可以通過歷史數(shù)據(jù)統(tǒng)計一定時期內(nèi)風險發(fā)生概率的風險發(fā)生概率為10%以下發(fā)生概率為10%-30%發(fā)生概率為30%-70%發(fā)生概率為70%-90%發(fā)生概率為90%以上風險發(fā)生的可能性評估標準評估方法評估標準極低低中等高極高12345定量方法財務方面的損失金額輕微的財務損失。小于1萬元較低的財務損失，1萬到5萬元中等的財務損失，損失在5萬到10萬元重大的財務損失，損失在10萬到100萬元極大的財務損失，大于100萬元定性方法日常管理方面對單位日常管理或單位的控制目標有輕微影響，情況立刻得到控制對單位日常管理或單位的控制目標有輕度影響，情況經(jīng)過內(nèi)部協(xié)調(diào)后得到控制某些情況下發(fā)生對單位日常管理或單位控制目標有中度影響，情況外部支持才能得到控對單位日常管理或單位控制目標有嚴重影響，情況失控，但對單位無致命影響對單位日常管理或單位控制目標有嚴重影響，情況失控，給單位帶來致命影法律法規(guī)的遵循方面可能存在輕微的違反法規(guī)的問題違反法規(guī)，伴隨著少量的罰款或訴訟的損失違反法規(guī)，導致監(jiān)管單位、司法機構(gòu)的調(diào)查或訴訟；伴隨著一定的罰款或訴訟的損失嚴重違反法規(guī)，導致監(jiān)管單位、司法機構(gòu)的調(diào)查和重大的訴訟；伴隨著較大的罰款或訴訟的損失嚴重違反法規(guī)，導致監(jiān)管單位、司法機構(gòu)的調(diào)查和重大的訴訟、行政、經(jīng)濟處罰，或非常嚴肅的集體訴訟風險影響程度評估標準風險應對策略風險類型風險承擔策略在整體風險承受能力和具體業(yè)務層面上的可接受風險水平之內(nèi)的風險，在權(quán)衡成本效益之后無意采取進一步控制措施的風險風險降低策略在整體風險承受能力和具體業(yè)務層面上的可接受風險水平之內(nèi)的風險，在權(quán)衡成本效益之后愿意單獨采取進一步控制措施以降低風險或者減輕損失的風險風險分擔策略在整體風險承受能力和具體業(yè)務層面上的可接受風險水平之內(nèi)的風險，在權(quán)衡成本效益之后愿意借助他人力量，采包括業(yè)務分包、購買保險等進一步的控制措施以降低風險或者減輕損失的風險風險規(guī)避策略超出整體風險承受能力或者具體業(yè)務層面上的可接受風險水平的風險管理者風險及防范管理能力不足風險決策不科學風險一言堂風險安于現(xiàn)狀風險盲目擴張風險1、加強管理知識學習2、建立民主集中制的工作體制財務人員風險制度缺陷風險業(yè)務能力不足風險溝通不暢風險流動風險道德風險貪污風險1、建立健全內(nèi)部財務管理制度2、加強財務人員業(yè)務培訓和學習3、留住穩(wěn)定財務人員4、提高忠誠度5、加強審計檢查醫(yī)保結(jié)算風險及防范違規(guī)扣款風險違規(guī)罰款風險成立專門的醫(yī)保管理部門加強醫(yī)務人員醫(yī)保政策培訓加強臨床路徑管理實行違規(guī)扣款追究制醫(yī)院內(nèi)部控制評價與監(jiān)督內(nèi)部監(jiān)督應當與內(nèi)部控制的建立和實施保持相對獨立.內(nèi)部審計部門、方法、范圍和頻率、自我評價報告財政部門及其派出機構(gòu)、審計機關(guān)及其派出機構(gòu)評價與監(jiān)督內(nèi)部監(jiān)督制度內(nèi)部監(jiān)督外部監(jiān)督信息化內(nèi)部控制風險及防范動機風險管理變革風險組織風險技術(shù)風險服務商選擇的風險合同風險實施風險時間風險人員風險使用和維護風險發(fā)展中的風險1、信息化的總體規(guī)劃，加強組織管理2、借助管理咨詢的力量3、加強項目管理風險4、防范思想5、應用系統(tǒng)維護規(guī)范6、系統(tǒng)安全措施7、人員培訓8、激勵機制第三部分：醫(yī)院精細化全面運營預算管理1、預算是內(nèi)部控制的切入點2、全面預算的特點3、全面預算編制方法4、預算執(zhí)行環(huán)節(jié)控制5、預算考核與績效管理預算是內(nèi)部控制的切入點預算將引起或帶動整個制度體系的改造和完善預算是企業(yè)能否承受管理“煉獄”的考驗預算是背靠內(nèi)部管理體系，著眼于醫(yī)院目標，

落實在業(yè)務活動的價值控制醫(yī)療管理后勤保障全覆蓋招標采購物資管理基建維修國資管理以預算管理為引導全面預算的特點以會計核算為基礎通過預算，醫(yī)院戰(zhàn)略、年度經(jīng)營服務計劃都可以得到具體落實，因此預算是醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃重要的組成部分；通過預算，各部門對經(jīng)營服務目標擁有統(tǒng)一的認識，以產(chǎn)生戰(zhàn)略協(xié)同效應；通過預算實施、分析差距、反饋調(diào)整，醫(yī)院就能夠不斷強化自身特有的競爭優(yōu)勢，以達成既定的戰(zhàn)略。醫(yī)院戰(zhàn)略部門業(yè)務規(guī)劃醫(yī)院預算部門預算戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標經(jīng)營目標經(jīng)營目標經(jīng)營目標收入、費用、資金收入、費用、資金完善完善分解匯總預算與醫(yī)院戰(zhàn)略的銜接醫(yī)院預算主要存在問題預算管理重視程度不高預算管理組織不健全

預算體系不健全預算內(nèi)容不全面預算編制方法不合理預算執(zhí)行不力預算的評價監(jiān)督不到位預算信息化管理基礎薄弱

全面預算管理流程圖預算管理流程醫(yī)院總預算科室預算收入預算支出預算現(xiàn)金流預算預算分類依據(jù)主體分類依據(jù)內(nèi)容分類辦公室及工作人員負責人成員單位領(lǐng)導小組預算管理委員會:預算管理的決策機構(gòu)1建立預算管理組織體系全面預算管理的組織結(jié)構(gòu)全面預算管理委員會預算管理辦公室財務科人事科醫(yī)務科護理部各預算業(yè)務科室（責任中心）科教科藥劑科器械科基建科總務科其他職能部門全面預算編制方法（1）定額計算方法。適用于按照定員或其他基本數(shù)字計算的項目，如人員經(jīng)費等。

（2）比例計算方法。常用于按比例掌握開支的經(jīng)費預算，如社會保障費、住房公積金、折舊費、工會經(jīng)費、福利費、醫(yī)療風險金等。

（3）標準計算方法。適用于國家有明確規(guī)定收支的項目

（4）比較計算方法。通過與上年相同項目比較或不同單位條件相同的項目比較計算本院的項目金額。

（5）估計計算方法。通常用于無法核定預算定額，又無規(guī)定標準的預算項目。2預算編制原則保證重點以收定支統(tǒng)籌兼顧收支平衡不得編制赤字預算全面預算編制流程全面預算編制的“三上三下”第一步，每年10月份一上一下。一上預算報告和財務部門作出的總體收支報告同時上報給預算管理委員會討論，下達給各職能部門作為二上預算的編制依據(jù)。第二步，每年11月份二上二下。各部門完成二上預算的上報，財務部門匯總各職能部門的預算數(shù)，上報預算管理委員會討論。預算委員會討論以后，財務處將審核意見下達給各職能部門，完成二下的下達。第三步，每年12月份三上三下。各職能部門根據(jù)下達的預算數(shù)編制三上經(jīng)費預算數(shù)，財務處再次進行匯總、審核，報預算管理委員會審查，確定年度各職責部門負責的預算數(shù)。季度一二三四全年預計服務量單位105000155000198000182000640000預計每服務量單位價格（元）200200200200200預計醫(yī)療服務收入（萬元）210031003960364012800（一）醫(yī)療服務收入預算以醫(yī)療需求量為基礎醫(yī)療服務收入=預計醫(yī)療服務量×預計醫(yī)療服務標準費用

醫(yī)療服務收入預算表表2醫(yī)療服務預計現(xiàn)金收入計算表季度一二三四全年預計醫(yī)療服務收入210031003960364012800收到上季度醫(yī)療款＝上季×10％2502103103961166收到本季度醫(yī)療款189027903564327411518現(xiàn)金收入合計214030003874367012684表3

單位：萬元(二)藥品、衛(wèi)生材料預算

1、藥品成本預算藥品成本=預測的醫(yī)療收入×藥占比比重為38%，各季度的藥品存貨是醫(yī)院下個季度所需藥品的30%，各季度的期初存貨是上個季度的期末存貨量。同時根據(jù)合同，藥品款的50%本季度支付，另外50%在下個季度付清，醫(yī)院預算年度應付上年醫(yī)藥款450萬元，又知本預算年度期初的藥品存貨是320萬元，預算年度期末的藥品存貨要求320萬元。藥品采購預計現(xiàn)金支出表

表5季度第一季度第二季度第三季度第四季度本季度藥品采購成本658.691084.331247.481142應付上季醫(yī)藥款450329.34542.15623.74本期應付醫(yī)藥款329.35542.17623.74571合計779.35871.511165.891194.74(二)藥品、衛(wèi)生材料預算2、衛(wèi)生材料預算預計衛(wèi)生材料采購量=（服務需用量+期末存貨量）－期初存貨量=預計服務量×每單位醫(yī)療服務耗用量+預計期末材料存貨－期初材料存貨直接材料預算額=直接材料預計采購量×直接材料單價例：依上例資料，假設每個醫(yī)療服務量單位需要的材料數(shù)量為5單位，每單位材料的成本為5元，又知每季度末的材料存量為下一季度材料使用量的20%，每季度的購料款當季支付50%，其余款項在下一季度支付。預算年度第一季度應付上年第四季度賒購材料款為185萬元，預算年度期初材料存量為175000單位，期末材料存量要求為180000單位。

直接衛(wèi)生材料預算表6季度一二三四全年預計服務量①105000155000198000182000640000每服務量單位消耗定額②55555材料需求量③=①×②5250007750009900009100003200000加：期末存量④=下季③×20%155000198000182000180000180000減：期初存量⑤=上季④175000155000198000182000175000預計材料采購量⑥=③＋④－⑤5050008180009740009080003205000

衛(wèi)生材料采購預計現(xiàn)金支出計算表表7季度一二三四全年預計材料采購量（單位）①5050008180009740009080003205000材料單位成本②55555預計材料采購額③=①×②252.54094874541602.5應付上季賒購額④=上季③×50%185126.25204.5243.5759.25應付本季現(xiàn)購額⑤=③×50%126.25204.5243.522732.5現(xiàn)金支出⑥=④+⑤311.25330.75448470.51560.5(三)直接人工預算直接人工成本=預計服務需求量×每個服務單位人次人工工時×小時工資率例：依前例資料，如果醫(yī)院在預算期內(nèi)所需直接人工工資率為20元，每個服務量單位的平均定額工時為2小時，醫(yī)院以現(xiàn)金支付的醫(yī)務人員工資均于當期支付。

直接人工預算表表8季度一二三四全年預計服務量①105000155000198000182000640000單位服務工時（小時）②22222人工總工時（小時）③=①×②2100003100003960003640001280000每小時人工成本（元）④2020202020預計直接人工成本（萬元）⑤=③×④4206207927282560（四）醫(yī)療服務間接費用預算分類：變動服務間接費用、固定服務間接費用例：假定某醫(yī)院在預算期間發(fā)生的變動醫(yī)療服務間接費用為360萬元，（其中間接材料200萬元，水電費160萬元），固定性醫(yī)療間接服務費用1150萬元（其中間接人工260萬元，計提醫(yī)療風險金110萬元，計提折舊780萬元），其他條件同前例。變動醫(yī)療服務間接費用分配率=變動醫(yī)療服務間接費用÷預算期服務總量=3600000÷640000=5.625固定醫(yī)療服務費用間接分配率=固定醫(yī)療服務間接費用(扣除修購基金)÷預算期服務總量

=4700000÷640000=7.3437

醫(yī)療服務間接費用預算明細項目表表9變動醫(yī)療服務間接費用

間接材料200

水電費160小計360固定醫(yī)療服務間接費用

間接人工260

計提醫(yī)療風險金110

計提折舊780小計1150醫(yī)療服務間接費用預計現(xiàn)金支出計算表

表10季度一二三四全年預計服務量①105000155000198000182000640000變動醫(yī)療服務費用現(xiàn)金支出②=①×5.6590625871875111375010237503600000固定醫(yī)療服務費用現(xiàn)金支出③=①×7.37710931138281145406213365624700000醫(yī)療服務費用現(xiàn)金支出合計④=②+③13617182010156256781223603128300000成本項目價格標準用量定額單位服務成本直接材料5元/單位5單位25直接人工20元/單位2小時40藥品成本(41334000/640000)64.58變動醫(yī)療服務間接費用(每個服務量單位)5.63固定醫(yī)療服務間接費用(每個服務量單位)17.97合計153.18(五)醫(yī)療服務成本預算表11管理費用開支項目管理費用數(shù)額管理人員工資210福利費45保險費22辦公費60其他15合計352每季度支付現(xiàn)金(352/4)88(六)管理費用預算表12季度一二三四財政專項

收入100100100100財政專項

支出95959595(七)財政補助預算假設某醫(yī)院本年度收到的財政專項補助收入為400萬元,分次支付該收入,每一季度收到100萬元,安排的財政支出按季支付，每個季度支付95萬元。表13季度一二三四其他收入20252030其他支出25252030（八）其他收支預算表14預算執(zhí)行

（一）各職能歸口部門及預算管理辦公室進行預算的初審（二）召開各層級各部門的初審會議（三）組織高層進行初次審核（四）對修正預算案的修改（五）對預算的第二輪修改和審核（六）終審預算，正式下達預算指標預算執(zhí)行環(huán)節(jié)控制2014預算執(zhí)行執(zhí)行率監(jiān)控2015預算調(diào)整及追加概念原因?qū)徟A算調(diào)整及追加是指經(jīng)過一定程序批準的年度預算在執(zhí)行過程中，與實際情況出現(xiàn)較大差異時，對預算所做的變更，包括追加、調(diào)減、項目變更等。預算調(diào)整原因大致分兩類：一是由于國家相關(guān)政策變化或制定預算的依據(jù)改變使預算執(zhí)行發(fā)生偏差；二是由于漏報或預算年度出現(xiàn)例外事件、突發(fā)事件。預算調(diào)整方案由業(yè)務科室提出，應當列明調(diào)整的原因、項目、數(shù)額、措施及有關(guān)說明。預算管理辦公室審查后，根據(jù)金額大小按照相應的審批權(quán)限上報，待批準后執(zhí)行。醫(yī)院預算執(zhí)行情況分析與績效考核

預算分析重點分析方法

分析方法指標體系醫(yī)院應當以年度財務報告、預算報表、決算報表等會計資料和經(jīng)濟活動為基礎，采用一定技術(shù)和方法對醫(yī)院年度財務狀況進行分析。分析方法主要包括比較分析法、比率分析法、因素分析法、結(jié)構(gòu)分析、平衡計分卡分析法、綜合績效分析法等。醫(yī)院根據(jù)實際情況選擇適當?shù)姆椒ㄟM行分析。

重點學科建設人才培養(yǎng)完成情況分析基建維修項目大型設備購建執(zhí)行情況與考核關(guān)鍵才有力如何利用損益平衡分析增加醫(yī)院利益安全率邊際利益找出能增加利潤的科別如何求算下期之損益平衡點目標存益下所需要的醫(yī)務收入如何降低損益平衡點損益平衡點與成本之降低安全邊際率與評價醫(yī)院經(jīng)營安全程度的一般標準安全邊際率10%以下10-20%20-30%30-40%40%以上安全程度危險值得注意較安全安全很安全安全率分析所謂安全率乃指當醫(yī)院收入尚有多少空間下降在達到損益兩平點之前。其公式如下：1、資產(chǎn)負債率分析防范“過渡負債”

（1）負債率較高風險壓力（2）關(guān)注負債結(jié)構(gòu)分析2、流動比率、速動比率分析做好資金規(guī)劃預算（1）流動比例、速動比率較低問題（2）持續(xù)性分析風險警示3、長期債務和短期債務構(gòu)成分析應對現(xiàn)金流不足“風險”時刻關(guān)注：不計成本擴大規(guī)模，長期負債過高短期負債超過醫(yī)院的現(xiàn)金能力，轉(zhuǎn)化為長期負債最后結(jié)果：政府如果不就，需要自救，自救不了，改制是必然的

特別關(guān)注：資金成本

由于醫(yī)院的資金來源于各種渠道，籌資決策需要對綜合資本成本進行考察。

綜合資本成本，也稱加權(quán)平均資本成本，是以各種資本所占總資本的比重為權(quán)數(shù)，對各種資本成本加權(quán)平均的結(jié)果。其公式為：現(xiàn)金流量結(jié)構(gòu)分析看看哪方面現(xiàn)金流“最安全”

現(xiàn)金流量包括現(xiàn)金流出量、現(xiàn)金流入量和現(xiàn)金凈流量三個具體的概念。現(xiàn)金流量分析(CashFlowAnalysis)，現(xiàn)金凈流量是指現(xiàn)金流入和與現(xiàn)金流出的差額?，F(xiàn)金凈流量可能是正數(shù)，也可能是負數(shù)。如果是正數(shù)，則為凈流入；如果是負數(shù)，則為凈流出?，F(xiàn)金凈流量反映了醫(yī)院各類活動形成的現(xiàn)金流量的最終結(jié)果，即：醫(yī)院在一定時期內(nèi)，現(xiàn)金流入大于現(xiàn)金流出，還是現(xiàn)金流出大于現(xiàn)金流入。特征：（1）成熟期醫(yī)院業(yè)務活動流入流出比大于1，投資活動流入流出比小于1，籌資活動流入流出比小于1；（2）成長期醫(yī)院業(yè)務活動流入流出比大于1，投資活動流入流出比小于1，籌資活動流入流出比大于1；（3）衰退期醫(yī)院業(yè)務活動流入流出比大于1，投資活動流入流出比大于1，籌資活動流入流出比小于1。（4）一個健康的正在成長中的醫(yī)院其業(yè)務活動現(xiàn)金凈流量應為正數(shù)，流入流出比越大越好；投資活動的現(xiàn)金凈流量為負數(shù)，流入流出比小于1；籌資活動的現(xiàn)金凈流量則正負相間。經(jīng)營杠桿

經(jīng)營杠桿，是指在某一固定成本比重條件下，醫(yī)院業(yè)務量變動對結(jié)余產(chǎn)生的作用.

在具有相同業(yè)務收入的不同醫(yī)院間，會由于固定成本比重的不同而導致不同的收支結(jié)余水平。即固定成本比重越高的醫(yī)院，其經(jīng)營杠桿程度越高。這時因為在其他條件不變的情況下，固定成本比重越高的醫(yī)院，其業(yè)務量的較小變動就會引起醫(yī)院收支結(jié)余的較大變動，從而引起更大的風險。由于經(jīng)營杠桿對經(jīng)營風險的影響最綜合，所以常被用來衡量經(jīng)營風險的大小。

經(jīng)營杠桿系數(shù)，是衡量經(jīng)營杠桿大小的指標。經(jīng)營杠桿及其對業(yè)務貢獻的影響經(jīng)營杠桿系數(shù)既可以進行貢獻的預測分析，又可以進行營業(yè)貢獻的考核分析。預計貢獻額＝基期貢獻額×（1＋預計業(yè)務量增長率×經(jīng)營杠桿系數(shù)）經(jīng)營杠桿系數(shù)的計算。經(jīng)營杠系數(shù)即貢獻變動率相當于業(yè)務量變動率的倍數(shù)流動負債率、流動資產(chǎn)率、貢獻增長率的綜合搭配分析流動負債率＝流動負債／資產(chǎn)流動資產(chǎn)率＝流動資產(chǎn)／資產(chǎn)貢獻增長率＝(本期凈貢獻-上期凈貢獻)／上期凈貢獻如果三個指標同時提高，說明醫(yī)院擴大了業(yè)務，也擴大了貢獻；如果流動負債率提高而流動資產(chǎn)率降低，但貢獻率提高，說明醫(yī)院經(jīng)營形勢依然保持良好的局面；如果流動負債率提高，流動資產(chǎn)率降低，貢獻率降低了，說明醫(yī)院的經(jīng)營形勢惡化，醫(yī)院將發(fā)生資金困難；如果流動負債率和流動資產(chǎn)率、貢獻率同時下降，說明，醫(yī)院的業(yè)務正在萎縮，醫(yī)院的活力前景非常不樂觀。醫(yī)院綜合績效評價分析綜合指標分析，就是將運營能力、償債能力、獲利能力和發(fā)展能力指標等諸方面納入一個有機的整體之中，全面地對醫(yī)院經(jīng)營狀況、財務狀況進行解剖與分析。

綜合指標分析的特點體現(xiàn)在其財務指標體系的要求上。綜合財務指標體系的建立應當具備三個基本素質(zhì)：（1）指標要素齊全適當；（2）主輔指標功能匹配；（3）滿足多方信息需要。

醫(yī)療杜邦分析法

杜邦財務分析體系（以凈資產(chǎn)收支結(jié)余率為核心的財務分析）是利用各種財務比率指標之間的內(nèi)在聯(lián)系，對醫(yī)院財務狀況和經(jīng)濟效益進行綜合分析與評價的一種系統(tǒng)分析方法。它是由美國杜邦（Dupont）公司率先采用的一種財務分析方法，故稱杜邦財務分析體系。計算醫(yī)院綜合貢獻率醫(yī)療杜邦分析

譽方績效綜合指數(shù)法

XX醫(yī)院績效綜合指數(shù)法序號一級指標（權(quán)重）評價指標分值（分）說明1社會效益（20分）患者滿意度10回防辦滿意度調(diào)查年平均，增減1%同比例增減2門診次均費用2臨床、醫(yī)技科室門診診療檢查人次增減反比例增減3出院病人增長率2臨床、醫(yī)技科室住院診療檢查人次增減同比例增減4出院病人次均費用1臨床、醫(yī)技科室住院診療檢查人次增減反比例增減5人均業(yè)務收入增長率5臨床、醫(yī)技科室人均業(yè)務收入增減同比例增減6醫(yī)療服務（35分）醫(yī)療質(zhì)量安全綜合達標率20臨床、醫(yī)技科室醫(yī)療質(zhì)量安全綜合達標率增減同比例增減7病種結(jié)構(gòu)指數(shù)增長率1514、15臨床、醫(yī)技科室病種結(jié)構(gòu)指數(shù)增減同比例增減8綜合管理（35分）人均服務量增長率10臨床平均服務量=(門急診人次+出院人數(shù)×3×本院平均住院天數(shù))/科室人員數(shù)醫(yī)技平均服務量=（門診急診檢查人次+出院人數(shù)3×本院平均住院天數(shù)）/科室人員數(shù)

換算比=臨床科室平均服務量次均有效收入/醫(yī)技科室平均服務量次均有效收入9收支結(jié)余增長率5臨床、醫(yī)技科室收支結(jié)余增減同比例增減10人均收支結(jié)余貢獻5臨床、醫(yī)技科室人均收支結(jié)余貢獻11平效收益5臨床、醫(yī)技科室每平方收支結(jié)余貢獻12醫(yī)療設備收益10臨床、醫(yī)技科室每百元醫(yī)療設備收支結(jié)余貢獻13可持續(xù)發(fā)展（10分）新項目、新技術(shù)開展5新項目、新技術(shù)等就變化情況14教學科研5科研、帶教、論文等變化情況

變動成本法—測算收支平衡點醫(yī)院收支平衡點測算科室收支平衡點測算成本–

數(shù)量–

損益圖400350300250200150100500-50-100數(shù)量金額虧損區(qū)利潤區(qū)102030400收入損益平衡點總成本損益固定成本118

安全率分析所謂安全率乃指當醫(yī)院收入尚有多少空間下降在達到損益兩平點之前。其公式如下：安全率之準則損益平衡點與實際收入在60%以內(nèi)(安泰)損益平衡點與實際收入在60%-70%以內(nèi)(健全)損益平衡點與實際收入在70%-80%以內(nèi)(還算健全)損益平衡點與實際收入在80%-90%以內(nèi)(需要注意)損益平衡點與實際收入在90%以上(危險)安全邊際分析安全邊際與安全邊際率安全邊際：實際或預計量（額）超過保本量（額）后的差額。安全邊際量=實際(或預計)服務量-保本服務量安全邊際額=實際(或預計)收入額-保本收入額安全邊際率(%)=安全邊際量(額)

安全或預計服務量(額)安全邊際率與評價醫(yī)院經(jīng)營安全程度的一般標準安全邊際率10%以下10-20%20-30%30-40%40%以上安全程度危險值得注意較安全安全很安全

預算考核與績效管理預算考核實際結(jié)果預算目標最優(yōu)水平傳統(tǒng)的預算考核偏重于財務指標科室經(jīng)營預算管理臨床科室上報內(nèi)容包括：本科室預計年度可完成工作量（門急診人次）依據(jù)工作量變動的人員數(shù)量和出診醫(yī)生人數(shù)依據(jù)工作量變動的病床數(shù)、住院人數(shù)和平均住院天數(shù)依據(jù)工作量變動的醫(yī)療耗材和藥品消耗量依據(jù)市場需求擬定設備購置計劃職能科室編制預算內(nèi)容職能科室上報內(nèi)容包括：職能科室對本科室具有審核權(quán)限的支出進行預算編制，并提供合理的參考依據(jù)器械采購、修購基金等根據(jù)臨床科室上報的計劃、財政下發(fā)等進行預算人員工資、獎金等支出根據(jù)人均工資增長幅度和醫(yī)療收入提取比例保安費、保潔費支出根據(jù)合同規(guī)定醫(yī)療耗材根據(jù)歷史數(shù)據(jù)比例和預算收入測算如何推行科室經(jīng)營目標管理

1、目標管理的意義2、平衡計分卡在經(jīng)營目標中的應用3、經(jīng)營目標管理指標如何選擇4、經(jīng)營目標管理如何與科主任聘任制度結(jié)合5、經(jīng)營目標管理責任書如何簽訂6、經(jīng)營目標如何考核7、經(jīng)營目標管理與績效方案如何對接

科室預算管理體現(xiàn)科學發(fā)展觀預算管理指標制定體現(xiàn)科學發(fā)展觀。在服務量指標制定時，先把科室分為成熟科室、發(fā)展科室和成長科室三類。經(jīng)濟指標制定的主要控制點在人均費用上，應根據(jù)當?shù)亟?jīng)濟水平、物價上漲指數(shù)和政府考核要求確定增長或下降幅度。人均費用確定后，根據(jù)服務量預算指標再確定經(jīng)濟總量，這樣的指標才科學合理，才實事求是。科室預算管理體現(xiàn)科學發(fā)展觀的另一方面是，與醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合。如人員經(jīng)費預算就包含了按醫(yī)院要求的后備人員的開支，解決了過去科室為了員工人均獎金高而不進人的問題。醫(yī)院對重點科室發(fā)展所需的經(jīng)費都預算出來，就不會影響員工的待遇，有利于科研、學習和教學工作的開展。四、預算的設立須花費時間預算的設立及實施，非一朝一夕可得，注意預算管理中的成本效益原則。預算管理的局限性

實施預算制度雖可替醫(yī)院解決不少問題，但必須了解預算并非萬能，管理層務必注意其局限性。一、預算并非精確的科學預算是對未來各種未知條件，加以估計、匯總的數(shù)字計劃，因此，不可能完全精確。遇到情況加以變更、調(diào)整是不可避免的。管理階層不可完全拘泥于預算，墨守不合時宜的目標和方法。二、預算的實施需要員工的積極參與預算不是一項口號，本身也不具有自動執(zhí)行或成功的機能，預算編成后，還需經(jīng)營者的悉心指導，員工的全面投入，才能發(fā)揮預算的作用。三、預算并非代替管理預算金額控制，并非用以代替日常經(jīng)營管理的決策地位，它只是提供一項較詳細的數(shù)字資料，以輔助決策。經(jīng)費是否支出，支出的金額多少，都應視決策時的實際需要而定，而不要因為預算的限制，而危害醫(yī)院整體目標。預算編制方法做的好怎么樣？績效考核配套

做的不好怎么樣？內(nèi)部控制需要績效配套：才會持續(xù)有效第四部分：醫(yī)院精確成本核算與精準管控1、了解精確成本核算與精準管控2、熟悉成本核算的意義和作用3、成本核算管理流程4、醫(yī)院成本構(gòu)成、分類及責任中心？5、成本核算方法了解精細化成本管控涵義醫(yī)院成本核算醫(yī)院成本制度建立之效益財務預測與決策資本支出評估單項醫(yī)療成本與定價數(shù)量與財務分析成本控制與預算科經(jīng)營分析熟悉成本核算的意義和作用

提供經(jīng)營成本管理與降低成本所必須的信息?提供成本估算或決定醫(yī)療服務價格所需的成本資料?提供經(jīng)營計劃、設定預算以及稽核目標達成與否的依據(jù)?提供醫(yī)院經(jīng)營戰(zhàn)略決策所必須的數(shù)據(jù)?提供保險及醫(yī)院自費項目的定價依據(jù)成本核算管理流程成本核算要求加強成本核算組織管理確定成本中心、強化成本管理責任制建立成本核算賬務體系成本核算方法步驟成本核算結(jié)果運用成本預算管理成本控制成本分析與考核2023/10/18上海譽方企業(yè)管理有限公司134輔助科室成本行政、后勤、科室成本醫(yī)技科室成本護理科室成本臨床科室成本門診、住院成本核算方法—核算流程2023/10/18上海譽方企業(yè)管理有限公司135成本構(gòu)成醫(yī)院成本是指醫(yī)院為開展醫(yī)療服務活動而發(fā)生的各種消耗，主要包括：（一）人員經(jīng)費：包括基本工資、津貼補貼、績效工資、社會保障繳費、伙食費、其他工資福利支出、離休費、退休費、退職（役）費、撫恤費、生活補助、救濟費、醫(yī)療費、獎勵金、住房公積金、提租補貼、購房補貼和其他對個人和家庭的補助支出等。（二）衛(wèi)生材料費：是指醫(yī)院各科室發(fā)生的衛(wèi)生材料耗費，包括血費、氧氣費、放射材料費、化驗材料費、高值耗材費和其他衛(wèi)生材料費等。（三）藥品費：是指醫(yī)院各科室發(fā)生的藥品耗費，包括西藥費、中成藥費和中草藥費等。（四）固定資產(chǎn)折舊費：是指按規(guī)定提取的固定資產(chǎn)折舊。（五）無形資產(chǎn)攤銷費：是指各科室按規(guī)定計提的無形資產(chǎn)攤銷。（六）提取醫(yī)療風險基金：是指各科室按規(guī)定計提的醫(yī)療風險基金。

（七）其他費用：包括辦公費、印刷費、咨詢費、手續(xù)費、水費、電費、郵電費、取暖費、物業(yè)管理費、差旅費、因公出國（境）費用、維修（護）費、租賃費、會議費、培訓費、公務接待費、低值易耗品、勞務費、委托業(yè)務費、工會經(jīng)費、福利費、公務用車運行維護費、其他交通費用和其他商品和服務支出等。成本：是指在提供醫(yī)療服務過程中物化勞動和活勞動消耗的貨幣表現(xiàn)。所耗費的各種費用的總和（C+V+M）。主要包括人力、物力、財力。

成本行為（固定、變動、混合）2023/10/18137成本分類管理要求（科室、項目、病種等）計入方式（直接、間接）經(jīng)營決策（機會、邊際、沉沒、管理）可控性（可控、不可控）醫(yī)院成本分類137建立醫(yī)院責任中心制度將醫(yī)院經(jīng)營責任細分到各科室(成本中心編碼)關(guān)鍵成本控管(建立目標管理)成本分析(可控成本差異比較、查詢)建立合理收支原則(成本分攤、歸屬)138138成本核算方法（一）科室收入組成直接收入間接收入直接收入：是指科室不需要其他科室配合，科室內(nèi)部可以直接實現(xiàn)的收入。是指科室需要與其他科室配合，內(nèi)部不能直接實現(xiàn)的其他收入。成本核算方法（二）科室成本費用組成直接費用間接費用能劃分清科室的成本費用直接歸集各成本中心，屬科室共同的成本費用采用合適分配方法歸集各成本中心。各類科室成本應本著相關(guān)性、成本效益關(guān)系及重要性原則，按照分項逐級分步結(jié)轉(zhuǎn)的方法進行分攤，最終將所有成本轉(zhuǎn)移到臨床類科室。成本核算方法—科室成本“誰收益，誰負擔”，收支配比直接成本+管理費用+護理成本(除二級庫材料、設備)+醫(yī)技成本+藥品成本2023/10/18上海譽方企業(yè)管理有限公司141

臨床科室收入成本績效是采用全成本核算方法，包括醫(yī)技、藥劑、護理，即以“病人為中心”的全程核算。臨床科室成本項目縮短平均住院日降低護理成本成本分攤的三階段直接成本按各成本中心匯總決定分攤基準將成本攤?cè)胧找嬷行闹苯臃謹傠A梯分攤相互分攤其他分攤成本核算（三）科室結(jié)余核算科室邊際結(jié)余科室毛結(jié)余科室凈結(jié)余貢獻科室直接收入-科室變動成本=科室邊際結(jié)余主要用于評價科室邊際貢獻大小，為分析科室設置