管理學(xué)習(xí)題及答案第一章導(dǎo)論一、判斷改錯(cuò)1．普通來(lái)說(shuō)，管理學(xué)更多地是研究營(yíng)利性公司組織的管理問(wèn)題。()2．管理學(xué)的焦點(diǎn)問(wèn)題是組織如何有效地運(yùn)作問(wèn)題，這方面的研究能夠統(tǒng)稱為公司理論。()3．以“人”為本的研究涉及了個(gè)人行為法和群體行為法兩個(gè)方面。()4．管理學(xué)者都認(rèn)為公司家與大機(jī)構(gòu)的管理人員是有區(qū)別的，他們有獨(dú)特的思想和決策辦法，創(chuàng)業(yè)時(shí)所面對(duì)的管理問(wèn)題也有所不同，因此，應(yīng)單獨(dú)進(jìn)行研究。()5．領(lǐng)導(dǎo)能夠越級(jí)指揮下級(jí)，也能夠越級(jí)檢查下級(jí)的工作；下級(jí)能夠越級(jí)反映狀況，也能夠越級(jí)請(qǐng)示。()6．組織的職能機(jī)構(gòu)普通是按管理的職能來(lái)分設(shè)的。()7．隨著專業(yè)化程度的不停提高，每單位產(chǎn)出的費(fèi)用會(huì)始終不停的下降。()8．迪爾和肯尼迪提出的四類文化是賭博文化、硬漢文化、過(guò)程文化、持續(xù)性文化。()9．資源依賴?yán)碚撛噲D“將公司的內(nèi)部分析與產(chǎn)業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的外部分析結(jié)合起來(lái)”，從而在上述兩種迥然不同的研究辦法之間架起一座橋梁。()10．管理學(xué)的實(shí)證研究辦法往往被稱為研究設(shè)計(jì)法。廣義地說(shuō)，管理學(xué)家重要使用的研究設(shè)計(jì)法有：實(shí)驗(yàn)；抽樣調(diào)查。()二、簡(jiǎn)述題1．Z型文化是誰(shuí)提出的，其重要內(nèi)容是什么？

2．如何理解組織的再造工程？3．管理是科學(xué)還是藝術(shù)？三、敘述題1．試述資源依賴?yán)碚摗?．試述科技條件對(duì)組織構(gòu)造的影響。四、案例分析童友玩具廠是生產(chǎn)木質(zhì)的娃娃、小動(dòng)物等牽引玩具的公司，歷史挺長(zhǎng)，規(guī)模不大。產(chǎn)品質(zhì)量不錯(cuò)，近來(lái)開始出口，并且定貨有快速增多的趨勢(shì)。童友玩具廠里有個(gè)噴漆車間，全部用的是女工。玩具先在一道木工車間下料，砂光，然后進(jìn)行部分組裝，再通過(guò)浸泡假漆一道工序，就送來(lái)噴漆車間上漆。這些玩具多數(shù)只用兩種顏色，固然也有多彩的?？傊?，每多上一道彩，就要在這車間多一道工序。數(shù)年以來(lái)，這廠的產(chǎn)品是全部手工操作的。但近來(lái)需求增大，質(zhì)量規(guī)定也高了。廠領(lǐng)導(dǎo)向銀行貸了一筆款，請(qǐng)了設(shè)計(jì)院來(lái)改善本廠生工藝和流程布局。噴漆車間也改裝了。如今全部女工沿著一條直線坐著，頭上裝有一根環(huán)軌，上面懸掛著吊鉤，不停地從女工們側(cè)上方向前移動(dòng)，慢慢進(jìn)入一座遂道式遠(yuǎn)紅外烘干爐。每位女工坐在自己的一種有擋板隔開的小工作間里，待漆的玩具放在每位女工右手邊的托盤里，她們?nèi)?lái)，放在模板下，把彩漆按照設(shè)計(jì)的圖案，噴到玩具上沒(méi)被模板擋住的部位上。噴完后，取出來(lái)掛到前方通過(guò)的吊鉤上，自動(dòng)進(jìn)爐烘干。吊鉤的移動(dòng)速度是設(shè)計(jì)工程師做過(guò)時(shí)間動(dòng)作研究，并通過(guò)計(jì)算后設(shè)計(jì)的；據(jù)說(shuō)女工們只要通過(guò)恰當(dāng)?shù)挠?xùn)練，就能在通過(guò)她們頭上邊的吊鉤還在她們夠得著的范疇之內(nèi)時(shí)，把一只漆好的玩具掛上去，使每一吊鉤都能有負(fù)荷，不會(huì)有空著的，由于運(yùn)動(dòng)速度就是按這規(guī)定設(shè)計(jì)的。女工們的獎(jiǎng)金是用小組集體計(jì)獎(jiǎng)制。由于對(duì)新工藝還不純熟，在六個(gè)月實(shí)習(xí)期內(nèi)，她們還達(dá)不到新定額，因此發(fā)一筆“學(xué)習(xí)津貼”，但逐月減少六分之一，六個(gè)月后全部取消。那時(shí)就只能靠全組超出定額，才干得一筆集體獎(jiǎng)金了。固然超額越多，獎(jiǎng)金越多。問(wèn)題：1．預(yù)計(jì)改裝后產(chǎn)量會(huì)上升、下降或維持原水平？2．該案例可采用哪幾個(gè)重要激勵(lì)理論來(lái)分析？第一章導(dǎo)論參考答案一、判斷1．(√)2．(Ⅹ)對(duì)的的表述：管理學(xué)的焦點(diǎn)問(wèn)題是組織如何有效地運(yùn)作問(wèn)題，這方面的研究能夠統(tǒng)稱為組織理論。3．(Ⅹ)對(duì)的的表述：以“人”為本的研究涉及了組織行為學(xué)和人力資源管理學(xué)兩個(gè)方面。4．(√)5．(Ⅹ)對(duì)的的表述：領(lǐng)導(dǎo)不能夠越級(jí)指揮下級(jí)，但能夠越級(jí)檢查下級(jí)的工作；下級(jí)能夠越級(jí)反映狀況，但不能夠越級(jí)請(qǐng)示。6．(Ⅹ)對(duì)的的表述：組織的職能機(jī)構(gòu)普通是按組織的管理業(yè)務(wù)來(lái)分設(shè)的。7．(Ⅹ)對(duì)的的表述：在達(dá)成某一點(diǎn)時(shí)，專業(yè)化分工的開支開始超出專業(yè)化所提高的效率，每單位產(chǎn)出的成本也開始增加。8．(Ⅹ)對(duì)的的表述：迪爾和肯尼迪提出的四類文化是賭博文化、硬漢文化、過(guò)程文化、盡心工作盡心游戲文化。9．(Ⅹ)對(duì)的的表述：資源依賴?yán)碚撛噲D“將公司的內(nèi)部分析與產(chǎn)業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的外部分析結(jié)合起來(lái)”，從而在上述兩種迥然不同的研究辦法之間架起一座橋梁。10．(Ⅹ)對(duì)的的表述：管理學(xué)的實(shí)證研究辦法往往被稱為研究設(shè)計(jì)法。廣義地說(shuō)，管理學(xué)家重要使用的研究設(shè)計(jì)法有：實(shí)驗(yàn)；抽樣調(diào)查；案例研究。二、簡(jiǎn)答1．威廉·G.大內(nèi)提出的“Z理論”認(rèn)為，組織文化有三種類型：A型文化、J型文化和Z型文化。大內(nèi)認(rèn)為，在管理模式上存在著美國(guó)式的A型文化模式和日本式的J型文化模式。美國(guó)式的A型文化模式體現(xiàn)為一種人際關(guān)系淡漠的模式，而日本式的J型文化模式則體現(xiàn)為一種人際關(guān)系融洽的、靠近抱負(fù)的模式。他在對(duì)這兩種模式進(jìn)行了比較研究之后，發(fā)現(xiàn)并提出：(1)這兩種模式各自根植于兩國(guó)固有的特定條件下，很難移植和徹底改造；(2)即使難于移植，但能夠通過(guò)學(xué)習(xí)和借鑒，進(jìn)行某些改造，為另首先所吸取和消化；(3)根據(jù)美國(guó)現(xiàn)在的社會(huì)人文環(huán)境的特點(diǎn)，吸取糅合日本的成功經(jīng)驗(yàn)，能夠提煉出一種兼具兩家之長(zhǎng)的新型管理模式——Z型模式。威廉·G.大內(nèi)認(rèn)為這種Z型模式既能夠滿足公司內(nèi)部緊密團(tuán)結(jié)及更具競(jìng)爭(zhēng)力的需要，又能夠滿足員工的自我利益的需要，是一種邁向?qū)?lái)的公司模式。這種Z型模式的核心是Z理論文化價(jià)值觀，Z型文化普通應(yīng)涉及：(1)長(zhǎng)久雇傭、信任及親密的人際關(guān)系；(2)職工屬于公司整體的信念(即團(tuán)體精神)；(3)人道化的工作條件；(4)職工心情舒暢愉快會(huì)使工作更有績(jī)效。威廉·G.大內(nèi)同時(shí)也認(rèn)定在美國(guó)也有某些Z型文化模式(ZModel)的公司組織，他們是集美國(guó)式管理和日本式管理優(yōu)點(diǎn)在一身的成功公司。2．所謂再造工程簡(jiǎn)樸的說(shuō)就是以工作流程為中心，重新設(shè)計(jì)公司的經(jīng)營(yíng)、管理及運(yùn)作方式。組織的再造工程是一種設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程徹底再設(shè)計(jì)的跨只能的創(chuàng)新。它將造成組織構(gòu)造、文化、信息技術(shù)的同時(shí)變更，并在客戶服務(wù)、質(zhì)量、成本、速度等方面引發(fā)績(jī)效的重大改善。在組織構(gòu)造方面，由于再造工程要中心審查跨職能邊界的工作流程，因此總是會(huì)引發(fā)組織構(gòu)造向更為橫向式構(gòu)造的轉(zhuǎn)變。在組織文化方面，當(dāng)公司扁平化后，更多的權(quán)力轉(zhuǎn)向下層時(shí)，公司文化便發(fā)生了變化，低層的員工被授予決策權(quán)，并對(duì)績(jī)效的改善負(fù)有責(zé)任。在組織的管理信息系統(tǒng)方面，隨著工作流程向過(guò)程而不是職能的轉(zhuǎn)變，管理信息系統(tǒng)也跨越部門邊界。但是同時(shí)，它有劣勢(shì)存在：組織的再造工程成本高、費(fèi)時(shí)長(zhǎng)，使長(zhǎng)久的、系統(tǒng)的工程。3.人們發(fā)現(xiàn)，管理工作有其客觀規(guī)律性。人們通過(guò)長(zhǎng)久實(shí)踐，積累經(jīng)驗(yàn)，探索到這些規(guī)律性，就按照其規(guī)定建立一定的理論、原則、形式、辦法和制度，形成了管理學(xué)這門科學(xué)。我們說(shuō)管理是科學(xué)，是由于管理有一整套系統(tǒng)化的基礎(chǔ)知識(shí)，管理學(xué)是由許多概念、原理、基本原則構(gòu)成的知識(shí)體系。管理必須遵照一定的原則和辦法，它不僅含有普遍性并且還反映了客觀規(guī)律性。但是，人們又從實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，管理工作很復(fù)雜，影響它的因素諸多，管理學(xué)并不能為管理者提供解決一切管理問(wèn)題的現(xiàn)存的或原則的答案。管理學(xué)只是探索管理的普通規(guī)律，提出普通性的理論、原則、辦法等，而這些理論、原則、辦法等的運(yùn)用，則規(guī)定管理者必須從實(shí)際出發(fā)，具體狀況具體分析，充足發(fā)揮各自的發(fā)明性。從這個(gè)意義上說(shuō)，管理像其它一切藝術(shù)那樣，是一種藝術(shù)。把課本當(dāng)作教條、靠背誦原理來(lái)從事管理工作的人，沒(méi)有不失敗的。孔茨指出：“管理工作，猶如醫(yī)學(xué)、作曲、工程設(shè)計(jì)、會(huì)計(jì)工作甚至棒球運(yùn)動(dòng)等實(shí)踐活動(dòng)，是一門藝術(shù)。管理是‘技巧’，即根據(jù)實(shí)際狀況而行事。運(yùn)用條理有序的管理學(xué)知識(shí)，管理人員會(huì)把管理工作完畢得更加好。而也正是這種知識(shí)構(gòu)成了科學(xué)。因此，管理實(shí)踐是一門藝術(shù)，而指導(dǎo)這種實(shí)踐活動(dòng)的有條理的知識(shí)，能夠被稱之為一門科學(xué)?！比⑹?．資源依賴?yán)碚撜J(rèn)為，可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于對(duì)審慎的理性管理的選擇，選擇性資源的積累和配備，戰(zhàn)略性的產(chǎn)業(yè)要素和要素市場(chǎng)的不完善，它分析了能使公司獲得超出普通水平的利潤(rùn)回報(bào)及可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源及能力，公司間利潤(rùn)的差別來(lái)源于他們運(yùn)用不完善、不完全的要素市場(chǎng)以獲得和發(fā)展戰(zhàn)略性資產(chǎn)的能力不同。該理論認(rèn)為應(yīng)將組織的目的集中在資源的特性和戰(zhàn)略要素市場(chǎng)上，并以此來(lái)解釋公司的可持續(xù)的優(yōu)勢(shì)和互相間的差別。正是對(duì)那些有價(jià)值的，稀缺的，難以復(fù)制的，不可替代的資源的有效運(yùn)用和理性識(shí)別，造成了公司的超額利潤(rùn)及互相間的差別，資源選擇和積累的決策被認(rèn)為是一種經(jīng)濟(jì)理性，但他受制于有限信息，認(rèn)知偏差和偶然不擬定性。2.組織構(gòu)造必須因技術(shù)類型而異。普通規(guī)律，技術(shù)愈是常規(guī)，構(gòu)造就愈是原則化。機(jī)械式構(gòu)造與常規(guī)技術(shù)相匹配；另首先愈是非常規(guī)的技術(shù)，構(gòu)造就愈是有機(jī)式的。這種類型規(guī)定含有靈活性，組織應(yīng)是分權(quán)化的，因此組員的互相頻繁作用，以很低程度的正規(guī)化為特性。介于兩者之間的手藝技術(shù)，需要有豐富知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)解決問(wèn)題，組織必須分權(quán)化。而工程技術(shù)，應(yīng)當(dāng)分散決策權(quán)限，以低正規(guī)化來(lái)保持組織的靈活性。四、案例分析[參考答案要點(diǎn)]1．不擬定性答案。不管回答上升、下降或維持原水平，核心要言之有理。重點(diǎn)考察答案的理由。2．答題要點(diǎn)：（1）雙因素論（2）生存、關(guān)系、成長(zhǎng)理論（3）盼望理論第二章管理的基本假設(shè)一、判斷分析1．中國(guó)99%以上的中小民營(yíng)公司，從老板到員工都是典型的經(jīng)濟(jì)人，因此，泰羅的科學(xué)管理辦法在中國(guó)大有市場(chǎng)。2．由于中國(guó)文化與西方文化不同，基本的管理假設(shè)也不同，因此，學(xué)習(xí)西方的管理理論沒(méi)有什么價(jià)值。3．中國(guó)的傳統(tǒng)文化已經(jīng)嚴(yán)重不適應(yīng)21世紀(jì)的經(jīng)濟(jì)與社會(huì)發(fā)呈現(xiàn)狀，當(dāng)代化的管理就應(yīng)當(dāng)擯棄中國(guó)傳統(tǒng)文化的束縛，全方面采用西方先進(jìn)的管理理念及辦法。二、簡(jiǎn)述題1．簡(jiǎn)述麥格雷戈的“X理論”和“Y理論”的重要觀點(diǎn)。2．簡(jiǎn)述“自我實(shí)現(xiàn)人”假設(shè)的重要觀點(diǎn)。3．簡(jiǎn)述“復(fù)雜人”假設(shè)的重要觀點(diǎn)。4．什么是“有限理性的管理人”假設(shè)？5．什么是“面子”，它對(duì)管理有何影響？6．什么是“關(guān)系”，“關(guān)系”假設(shè)的重要觀點(diǎn)是什么？7．“有限自利性”的涵義是什么？三、敘述題1．如何理解管理學(xué)既是一門科學(xué)，又是一種藝術(shù)？第二章管理的基本假設(shè)練習(xí)參考答案一、判斷分析1．中國(guó)99%以上的中小民營(yíng)公司，從老板到員工都是典型的經(jīng)濟(jì)人，因此，泰羅的科學(xué)管理辦法在中國(guó)大有市場(chǎng)。[參考答案要點(diǎn)]此說(shuō)法太過(guò)武斷，不對(duì)的。中國(guó)是一種大國(guó)，地區(qū)間、公司間差距巨大，沒(méi)有任何證據(jù)99%的中小民營(yíng)公司的基本狀況是一致的，更沒(méi)有任何證據(jù)表明這些公司的人員是同樣的。其實(shí)，復(fù)雜人假設(shè)可能更能解釋現(xiàn)在中國(guó)公司的人的基本狀況。因此，針對(duì)不同的人，管理也應(yīng)“權(quán)變”。2．由于中國(guó)文化與西方文化不同，基本的管理假設(shè)也不同，因此，學(xué)習(xí)西方的管理理論沒(méi)有什么價(jià)值。[參考答案要點(diǎn)]不對(duì)的。盡管國(guó)情不同，管理的基本假設(shè)也不盡相似，但中國(guó)與西方在某些基本人性和管理假設(shè)方面也有許多共性，管理活動(dòng)也有共性。因此，結(jié)合具體國(guó)情來(lái)學(xué)習(xí)西方先進(jìn)的管理理論是有益的。3．中國(guó)的傳統(tǒng)文化已經(jīng)嚴(yán)重不適應(yīng)21世紀(jì)的經(jīng)濟(jì)與社會(huì)發(fā)呈現(xiàn)狀，當(dāng)代化的管理就應(yīng)當(dāng)擯棄中國(guó)傳統(tǒng)文化的束縛，全方面采用西方先進(jìn)的管理理念及辦法。[參考答案要點(diǎn)]不對(duì)的。任何文化就有繼承性，有糟粕，更有精髓。全盤否認(rèn)中國(guó)傳統(tǒng)文化是局限性取的，更可能造成管理失敗。同時(shí)，再先進(jìn)的管理理念與辦法也有其局限，有其合用條件，決不能簡(jiǎn)樸照搬。二、簡(jiǎn)述題1．簡(jiǎn)述麥格雷戈的“X理論”和“Y理論”的重要觀點(diǎn)。答：“X理論”：人的天性是好逸惡勞，逃避工作：人往往缺少進(jìn)取心，沒(méi)有抱負(fù)，怕負(fù)責(zé)任，寧愿被人領(lǐng)導(dǎo)；人以自我為中心，對(duì)組織的需要漠不關(guān)心，對(duì)本身的安全高過(guò)一切。因此傳統(tǒng)的管理理論以“X理論”為根據(jù)，或者以嚴(yán)格，強(qiáng)硬的管理方法，或以松弛、溫和的管理方法，均不能有效調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性?！癥理論”：人并非天生厭惡工作；主動(dòng)承當(dāng)責(zé)任，為實(shí)現(xiàn)目的而工作時(shí)能實(shí)施自我管理和自我控制；含有豐富的想象力和發(fā)明力。如果把獎(jiǎng)勵(lì)與實(shí)現(xiàn)組織目的聯(lián)系起來(lái)，就能充足發(fā)揮人的潛能；應(yīng)當(dāng)讓員工從過(guò)于嚴(yán)肅的控制與監(jiān)督中解放出來(lái)，予以一定的權(quán)力，讓其承當(dāng)一定的責(zé)任，采用參加制，激勵(lì)員工為實(shí)現(xiàn)組織目的而進(jìn)行發(fā)明性的活動(dòng)，滿足員工自我實(shí)現(xiàn)的需要。2．簡(jiǎn)述“自我實(shí)現(xiàn)人”假設(shè)的重要觀點(diǎn)。答：“自我實(shí)現(xiàn)的人”的提出，是基于亞伯拉罕·H.馬斯洛（1954）的需求層次論、阿吉里斯（1957）的“不成熟——成熟”理論，以及麥克雷戈（1957）的“Y理論”綜合而成，認(rèn)為：人們的動(dòng)機(jī)是分成等級(jí)的，是逐級(jí)向上的；人們但愿在工作上成熟起來(lái)，并且他們能夠做到這一點(diǎn)；人們從根本上是自我激勵(lì)的，也是自我控制的；在自我獲得成就和更為有效的組織活動(dòng)之間不存在固有的矛盾。在這一假設(shè)的基礎(chǔ)上，管理開始將注意力放在如何能發(fā)明了個(gè)使人能更充足發(fā)揮其才干的工作環(huán)境上，而不是放在對(duì)人的具體行為的管理上。在獎(jiǎng)勵(lì)方面，則重要靠人自己內(nèi)在的激勵(lì)，即提出恰當(dāng)?shù)臋C(jī)會(huì)，使其在公司成功的奉獻(xiàn)中，得到內(nèi)在的激勵(lì)，并為此主動(dòng)發(fā)明條件。同時(shí)，予以員工有更多的自主權(quán)，并促使其參加公司的管理與決策。管理者的任務(wù)就是發(fā)明條件使個(gè)人和組織的目的融合一致。3．簡(jiǎn)述“復(fù)雜人”假設(shè)的重要觀點(diǎn)。答：20世紀(jì)60年代末、70年代初提出的“復(fù)雜的社會(huì)人”認(rèn)為：人不僅是復(fù)雜的，并且是高度可變的；人們通過(guò)他們的組織經(jīng)驗(yàn)是能夠熟悉新的動(dòng)機(jī)的；人們?cè)诓煌M織或同一組織的不同部門中的動(dòng)機(jī)可能是不同的；人們能夠?qū)Χ鄠€(gè)不同的管理方略做出反映。根據(jù)這一的假設(shè)，產(chǎn)生權(quán)變理論（Contingencytheory）。“權(quán)變”是指根據(jù)具體狀況采用適宜的管理方法。4．什么是“有限理性的管理人”假設(shè)？答：“有限理性的管理人”的假設(shè)建立在每個(gè)人都有的成就感上。當(dāng)每個(gè)人都能夠在自己行事的范疇內(nèi)自主工作，發(fā)明成就時(shí)，這本身就是一種巨大的激勵(lì)，使其獲得一種自己發(fā)明力得以發(fā)揮的滿足。為此，傳統(tǒng)的集權(quán)于上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，下級(jí)人員沒(méi)有自主權(quán)，只得服從指揮的管理方式，認(rèn)真看來(lái)已經(jīng)束縛了下級(jí)人員在工作中發(fā)明性的發(fā)揮，而人真正的價(jià)值恰恰在于他的發(fā)明力。基于“有限理性的管理人”假設(shè)的管理思路和管理方式則規(guī)定恰本地分權(quán)，讓每個(gè)人在他所接受的授權(quán)范疇內(nèi)獨(dú)立自主和發(fā)明性地工作、決策，發(fā)揮每個(gè)人的最大潛能，并從中塑造人本身。另外，為了確保公司目的的實(shí)現(xiàn)，要依靠嚴(yán)密計(jì)劃下的決策一致性，以及對(duì)應(yīng)設(shè)計(jì)的新型組織體系。5．什么是“面子”，它對(duì)管理有何影響？答：“面子”能夠是一種名譽(yù)、信譽(yù)、名聲和人情，也能夠是一種權(quán)力和影響。在中國(guó)人看來(lái)，從某種意義說(shuō)，這種能夠節(jié)省交易成本的“面子”能夠視為一種作為生產(chǎn)要素的資本。“面子”影響著人們從事管理活動(dòng)和進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的動(dòng)機(jī)的強(qiáng)度?！懊孀印蓖鶗?huì)使管理者背負(fù)一種道德責(zé)任。出于對(duì)“面子”的目的或偏好的考慮，可能不能夠?qū)M織內(nèi)部資源進(jìn)行有效的配備?！懊孀印币材軌?qū)θ藰?gòu)成一種約束力量，它使人們更傾向于守信，減少欺騙行為?！懊孀印焙胁豢商娲奶匦?。“面子”已經(jīng)形成了一種思維慣性。6．什么是“關(guān)系”，“關(guān)系”假設(shè)的重要觀點(diǎn)是什么？答：“關(guān)系”是一種特殊的朋友關(guān)系，是關(guān)系雙方的互相承諾，多半是由家族、族群、語(yǔ)言、經(jīng)驗(yàn)等的相似性而來(lái)，強(qiáng)調(diào)“個(gè)人化”的人情關(guān)照和信賴，是一種非系統(tǒng)化的非正式關(guān)系。關(guān)系假設(shè)認(rèn)為，應(yīng)用關(guān)系辦法能夠給組織帶來(lái)主動(dòng)作用，重要體現(xiàn)在：關(guān)系是減少不擬定性的手段。關(guān)系能夠減少交易成本。能夠運(yùn)用外部資源實(shí)現(xiàn)效率。關(guān)系可使組織獲得經(jīng)濟(jì)價(jià)值之外的社會(huì)價(jià)值。7．“有限自利性”的涵義是什么？答：“有限自利性”的基本假設(shè)是指中國(guó)人對(duì)人的自利主義行為的容忍度和接受度有限。中國(guó)人同西方人同樣也講自我（ego）和自利，但中國(guó)人對(duì)自利的接受有一種程度。超出這個(gè)程度，就會(huì)引發(fā)別人的反感、不舒適，甚至遭到別人的攻擊，這表明中國(guó)傳統(tǒng)文化中對(duì)個(gè)人自利行為的容忍度和接受度遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于西方社會(huì)。三、敘述題1．如何理解管理學(xué)既是一門科學(xué)，又是一種藝術(shù)？[答案要點(diǎn)]就管理工作有客觀規(guī)律性，必須按照客觀規(guī)律的規(guī)定辦事而言，管理是一門科學(xué)，并且已經(jīng)形成科學(xué)。但普通性的管理理論、原則、辦法等的運(yùn)用，規(guī)定管理者從實(shí)際出發(fā)，具體狀況具體分析，充足發(fā)揮自己的發(fā)明性，因此，管理又是一種藝術(shù)。既要掌握科學(xué)的管理理論，又要進(jìn)一步實(shí)際調(diào)查研究，靈活地運(yùn)用理論，才干收到較好的效果。管理學(xué)與數(shù)學(xué)等“精確的”自然科學(xué)相比，只是一門不精確的科學(xué)。第三章組織文化一、判斷改錯(cuò)1．次文化或亞文化與主流文化互相沖突的，也能夠是互不相干的，更可能是一種反文化。()2．文化層次上看，文化能夠分成社會(huì)文化、組織文化和個(gè)人行為文化這三個(gè)載體。由于個(gè)人行為文化是執(zhí)行當(dāng)代契約關(guān)系的中介和橋梁，也就成為文化的核心和樞紐，因而也就成為組織文化理論的重要研究對(duì)象。()3．在強(qiáng)化和維系組織文化的方式中，社會(huì)化（socialization）起到了一種很重要的作用。社會(huì)化是向新來(lái)的員工傳遞組織的基本經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和管理理念的過(guò)程。4．組織文化的作用是能夠使組織的運(yùn)作更加成熟；能夠使員工更投入公司；可覺(jué)得組織帶來(lái)利潤(rùn)和成效。5．組織文化的形成與變化是一種組織內(nèi)部的事情，與外部環(huán)境無(wú)關(guān)。

二、簡(jiǎn)述題1．什么是組織文化？2．簡(jiǎn)述組織文化的作用。3．我國(guó)公司的組織文化現(xiàn)狀如何？4．簡(jiǎn)述我國(guó)公司組織文化建設(shè)中需要解決的重要問(wèn)題。三、案例分析結(jié)合背面的案例資料闡明應(yīng)如何進(jìn)行組織文化的建設(shè)？大連三洋制冷公司的公司文化建設(shè)主管大連三洋制冷公司公司文化建設(shè)的王東經(jīng)理曾告訴我們：公司管理對(duì)公司來(lái)講是一種永恒的主題，在公司管理的過(guò)程中，如何做好公司的文化建設(shè)，是一種公司可持續(xù)發(fā)展的一種重要基本建設(shè)。對(duì)于公司文化建設(shè)而言，在公司的發(fā)展過(guò)程中，它不是自發(fā)產(chǎn)生的，大連三洋制冷有限公司在成立伊始時(shí)，作為公司的經(jīng)營(yíng)者和管理者的公司經(jīng)理肖永勤，就把公司文化的建設(shè)作為公司發(fā)展中的一種重要基礎(chǔ)建設(shè)。

公司剛成立時(shí)，人員來(lái)自社會(huì)各個(gè)方面。有的公司員工是下崗后被招聘來(lái)的，有的是應(yīng)屆大中專畢業(yè)生；尚有的是國(guó)有公司派來(lái)的技術(shù)和管理骨干。他們每個(gè)人都含有不同的行為規(guī)范，也有著不同的價(jià)值理念。那么在這種狀況下，如何使我們公司的管理走上正軌呢？當(dāng)時(shí)我們借鑒了國(guó)有公司中被實(shí)踐證明了的某些有效的管理經(jīng)驗(yàn)，也借鑒了國(guó)外某些先進(jìn)的管理思想和管理辦法有效地結(jié)合起來(lái)，做好員工的思想工作，就是說(shuō)做好公司文化建設(shè)。

首先，公司針對(duì)方方面面不利的因素，開始重視制度文化建設(shè)，并設(shè)定了嚴(yán)格管理、減少成本、提高質(zhì)量、創(chuàng)世界一流公司的方針和目的。通過(guò)我們的嚴(yán)格管理，規(guī)范了員工行為，使公司員工把公司制度變成自覺(jué)的規(guī)范，進(jìn)而統(tǒng)一到我們共有的價(jià)值取向上來(lái)。

在價(jià)值取向的建設(shè)當(dāng)中，我們公司在成立時(shí)就設(shè)定了把奉獻(xiàn)人類和地球，優(yōu)化地球環(huán)境和照顧人民生活，以及公司的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和我們國(guó)家的社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和公司的發(fā)展，要和社會(huì)環(huán)境共存，以及公司要和顧客利益共存，公司要和勞動(dòng)者共存這樣某些價(jià)值觀念。通過(guò)我們的培訓(xùn)要在教育和規(guī)范大家的行為基礎(chǔ)上，把公司共有的價(jià)值觀念，融入到我們的管理和工作中去，使我們員工的價(jià)值觀念達(dá)成一致。

如何把我們國(guó)有公司的思想政治工作辦法在合資公司中得到實(shí)施呢？這就離不開我們的公司文化建設(shè)。公司文化建設(shè)，它既是我們一種管理基礎(chǔ)，又是我們公司管理的一種靈魂。我們員工在整個(gè)管理過(guò)程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效的實(shí)現(xiàn)了個(gè)人的價(jià)值。把個(gè)人的價(jià)值和個(gè)人的發(fā)展，有效地融入到公司的發(fā)展當(dāng)中去。我們公司也把立足崗位自我改善這項(xiàng)活動(dòng)和ZD小組無(wú)缺點(diǎn)活動(dòng)和增進(jìn)這些活動(dòng)的開展，都作為公司文化的一種重要構(gòu)成部分加以實(shí)施和推廣；把公司員工立足自我改善作為公司發(fā)展的一種重要?jiǎng)恿?，在我們生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，兩萬(wàn)多平方米的生產(chǎn)面積，165名生產(chǎn)工人當(dāng)中，沒(méi)有一種質(zhì)量檢查員，完全依賴于我們一種質(zhì)量體系的有效運(yùn)行。員工的高質(zhì)量意識(shí)和我們公司文化的運(yùn)行，使得我們的員工在我們的生產(chǎn)過(guò)程中，成為質(zhì)量管理的主體。他們是生產(chǎn)者，又是我們產(chǎn)品質(zhì)量確保者和確認(rèn)者。我們通過(guò)公司文化建設(shè)，也建立了使我們的質(zhì)量管理體系得到有效運(yùn)行。在整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中，員工通過(guò)公司文化建設(shè)得到了較好的培訓(xùn)，提高了員工的素質(zhì)，這就實(shí)現(xiàn)了公司實(shí)施以人為本的公司文化的人本管理有效循環(huán)。通過(guò)我們公司的文化建設(shè)，進(jìn)而能夠帶動(dòng)起我們公司生產(chǎn)的高效率，產(chǎn)品的高質(zhì)量，服務(wù)的高水平，公司的高效益，進(jìn)而我們還要回歸到員工的高收入上。這是對(duì)我們員工價(jià)值的一種充足體現(xiàn)。通過(guò)幾年來(lái)的運(yùn)行，特別是通過(guò)公司文化的建設(shè)，已和美國(guó)有關(guān)學(xué)者所介紹的任何一種成功的公司，它都離不開公司的文化。三洋公司近幾年的發(fā)展充足證明了這樣一種道理。

第二章組織文化練習(xí)參考答案一、判斷1．(Ⅹ)對(duì)的的表述：次文化或亞文化能夠是與主流文化互相補(bǔ)充的，也能夠是互不相干的，更可能是一種反文化。2．(Ⅹ)對(duì)的的表述：文化層次上看，文化能夠分成社會(huì)文化、組織文化和個(gè)人行為文化這三個(gè)載體。由于組織文化是執(zhí)行當(dāng)代契約關(guān)系的中介和橋梁，也就成為文化的核心和樞紐，因而也就成為組織文化理論的重要研究對(duì)象。3．(√)4．(√)5．(Ⅹ)對(duì)的的表述：組織文化形成于組織的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境，因此隨著組織內(nèi)部與外部環(huán)境的變化，組織文化也會(huì)發(fā)展變化。二、簡(jiǎn)答1．什么是組織文化？答：組織文化代表了一種組織內(nèi)多個(gè)由員工所認(rèn)同及接受的信念、盼望、抱負(fù)、價(jià)值觀、態(tài)度、行為以及思想辦法、辦事準(zhǔn)則等。這些由員工所認(rèn)同及接受的信念、盼望、抱負(fù)、價(jià)值觀、態(tài)度、行為準(zhǔn)則能夠使員工凝聚在一起，協(xié)助他們理解公司的政策；組織文化是組織組員的思想觀念、思維方式、行為方式以及組織規(guī)范、組織生存氛圍的總和，既是一種客觀存在，又是對(duì)客觀條件的反映。2．簡(jiǎn)述組織文化的作用。答：組織文化是組織在長(zhǎng)久管理活動(dòng)中形成的共同的管理理念、思維方式和行為規(guī)范的總和。它有兩方面作用。正面作用：導(dǎo)向作用、激勵(lì)作用、協(xié)調(diào)作用、自我約束作用組織文化的負(fù)面影響：組織文化的慣性、扼殺個(gè)性和思想觀念多元化、排斥外來(lái)文化3．我國(guó)公司的組織文化現(xiàn)狀如何？答：從現(xiàn)在的狀況來(lái)看，社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制還沒(méi)有完全建立起來(lái)，市場(chǎng)機(jī)制及其經(jīng)濟(jì)杠桿還沒(méi)有完全發(fā)揮作用，我國(guó)公司組織文化的具體體現(xiàn)有：——無(wú)文化現(xiàn)象。——文化愚民現(xiàn)象。——文化抱負(fù)主義現(xiàn)象。——許多公司的組織文化克制了人的個(gè)性現(xiàn)象?！S多組織存在著文化的惰性和組織價(jià)值理念變成僵化準(zhǔn)則現(xiàn)象?！匾暯M織文化的表層形式，無(wú)視了組織文化的內(nèi)涵。4．簡(jiǎn)述我國(guó)公司組織文化建設(shè)中需要解決的重要問(wèn)題。答：我國(guó)公司組織文化重構(gòu)中迫切需要解決的問(wèn)題：一是要強(qiáng)調(diào)從增強(qiáng)公司主體的市場(chǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)能力入手，因而在組織文化中應(yīng)重視創(chuàng)新的觀念，只有創(chuàng)新才干獲得并維持公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。二是要使公司組織的員工有歸屬感和努力地投入工作，這必須從獎(jiǎng)勵(lì)制度和團(tuán)體工作入手。三是要杜絕組織文化中的狹隘觀念。四是要避免公司無(wú)形的文化與有形的管理制度發(fā)生碰撞。五是在組織文化的形成過(guò)程中要強(qiáng)調(diào)物質(zhì)基礎(chǔ)位移的重要作用。六是在組織發(fā)展和擴(kuò)張過(guò)程中，要避免組織文化的“水土不服”現(xiàn)象。三、案例分析參考答案略第四章計(jì)劃一、單選題：1、下列不屬于計(jì)劃的是：（）A宗旨B政策C戰(zhàn)略D任免2、在組織的目的體系中，居于首位的：（）A總體目的B中間目的C具體目的D其它目的3、組織目的多元化對(duì)管理人員最大的難點(diǎn)是：（）A如何使各目的齊頭并進(jìn)B如何在各目的中去蕪取精C如何放棄某些目的D如何協(xié)調(diào)平衡目的4、目的管理的要旨在于：（）A強(qiáng)制執(zhí)行B下達(dá)目的C自我控制D反饋信息5、下列不屬于公司戰(zhàn)略規(guī)劃層次是：（）A公司性戰(zhàn)略規(guī)劃B經(jīng)營(yíng)性戰(zhàn)略規(guī)劃C發(fā)展性戰(zhàn)略規(guī)劃D職能性戰(zhàn)略規(guī)劃

二、多選題：1、計(jì)劃的任務(wù)有：（）A擬定目的B分派資源C組織業(yè)務(wù)活動(dòng)D提高效益E提高質(zhì)量2、通用經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略模式有：（）A開發(fā)型B防守型C分析型D主動(dòng)型E被動(dòng)型3、影響公司的利益集團(tuán)涉及：（）A股東B職工C顧客D供應(yīng)商E債權(quán)人

三、判斷

1.計(jì)劃職能含有領(lǐng)先性，為實(shí)現(xiàn)其它管理職能提供基礎(chǔ)。

()2.普通而言，只有公司性組織應(yīng)有明確的宗旨和使命。()

3.政策是人們行動(dòng)的實(shí)際指導(dǎo)。()

4.對(duì)組織目的構(gòu)造深層次剖析，能夠發(fā)現(xiàn)一種組織中目的是多元化的，并且可能存在目的之間的沖突。()

5.有效管理規(guī)定目的是能夠衡量、能夠檢查的，因此目的必須是定量化的。()

6.目的管理精髓在于：由經(jīng)理人制訂目的和原則，下達(dá)給下屬完畢，其間經(jīng)理人監(jiān)督、指導(dǎo)，以完畢目的。()

7.目的管理的一種鮮明特點(diǎn)是運(yùn)用了行為科學(xué)理論。()

8.目的既定，可作修改和調(diào)節(jié)，因此目的管理的應(yīng)變性和靈活較好。()9.戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂，在內(nèi)部環(huán)境分析重要探討組織內(nèi)部運(yùn)作的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。

()10.普通而言，采用開發(fā)型戰(zhàn)略，不停領(lǐng)先推出新產(chǎn)品，這往往優(yōu)于處在追隨者采用的分析型戰(zhàn)略。()四、簡(jiǎn)答1、計(jì)劃的重要性？2、衡量目的的原則？3、戰(zhàn)略規(guī)劃的焦點(diǎn)？五、敘述題如何理解目的管理？第四章計(jì)劃練習(xí)參考答案一、單選題：1、（D）2、（A）3、（D）4、（C）5、（D）二、多選題：1、（ABCD）2、（ABCE）3、（ABCDE）三、判斷

1、（√）對(duì)的的表述：計(jì)劃職能含有領(lǐng)先性，為實(shí)現(xiàn)其它管理職能提供基礎(chǔ)。2、（×）對(duì)的的表述：任何組織都應(yīng)有明確的宗旨和使命，它們是由社會(huì)分工擬定的。3、（×）對(duì)的的表述：政策是人們進(jìn)行決策時(shí)思考和行動(dòng)的指南，又為管理者執(zhí)行決策提供了控制原則，有助于計(jì)劃目的的實(shí)現(xiàn)。4、（√）對(duì)的的表述：對(duì)組織目的構(gòu)造深層次剖析，能夠發(fā)現(xiàn)一種組織中目的是多元化的，并且可能存在目的之間的沖突。5、（×）對(duì)的的表述：有效的管理規(guī)定全部致力于總目的實(shí)現(xiàn)的每個(gè)方面都要擬定目的。目的能夠是定量的，也能夠使定性的。6、（×）對(duì)的的表述：目的管理精髓在于：目的管理把經(jīng)理人的工作有控制下屬變?yōu)榕c下屬一起設(shè)定客觀原則和目的，讓他們靠自己的主動(dòng)性去完畢。7、（√）對(duì)的的表述：目的管理的一種鮮明特點(diǎn)是運(yùn)用了行為科學(xué)理論。8、（×）對(duì)的的表述：目的既定，不適宜頻繁修改，但當(dāng)主觀狀況變動(dòng)較快時(shí)，其應(yīng)變性和靈活性較差。9、（√）對(duì)的的表述：戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂，在內(nèi)部環(huán)境分析重要探討組織內(nèi)部運(yùn)作的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。10、（√）對(duì)的的表述：普通而言，采用開發(fā)型戰(zhàn)略，不停領(lǐng)先推出新產(chǎn)品，這往往優(yōu)于處在追隨者采用的分析型戰(zhàn)略。四、簡(jiǎn)答1、計(jì)劃的重要性？答：⒈組織宗旨的實(shí)現(xiàn)必須有計(jì)劃；⒉計(jì)劃貫穿于組織系統(tǒng)的各個(gè)方面，貫穿于組織活動(dòng)的始終；⒊計(jì)劃是為領(lǐng)導(dǎo)的科學(xué)決策服務(wù)的；⒋計(jì)劃職能含有領(lǐng)先性，為實(shí)現(xiàn)其它管理職能提供基礎(chǔ)⒌計(jì)劃是調(diào)節(jié)和相對(duì)穩(wěn)定一種組織同其它社會(huì)組織之間緊密聯(lián)系的工具。2、衡量目的的原則？答：⒈目的是定量化的；⒉目的能夠是定性化的；⒊衡量的原則與目的性質(zhì)的規(guī)定是一致的。3、戰(zhàn)略規(guī)劃的焦點(diǎn)？答：⒈戰(zhàn)略規(guī)劃的范疇。戰(zhàn)略規(guī)劃的范疇規(guī)定了一種組織和環(huán)境之間的互相作用。⒉增值。增值是戰(zhàn)略規(guī)劃的重點(diǎn)之一，一種成功的公司戰(zhàn)略規(guī)劃可覺(jué)得公司帶來(lái)一定的增值。⒊卓越能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)規(guī)定由組織的范疇及資源配備所造成的卓越能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。⒋配備資源。戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)涉及組織設(shè)計(jì)的資源布署，即如何在組織的各個(gè)領(lǐng)域內(nèi)分派其有限資源的問(wèn)題。⒌協(xié)同增益。規(guī)定戰(zhàn)略規(guī)劃要考慮整體效用要不小于各個(gè)單位部分之和的協(xié)同增益問(wèn)題。五、敘述題如何理解目的管理？答：1、目的管理的內(nèi)容。德魯克在1954年《管理的實(shí)踐》一書中初次提出目的管理ＭＢＯ。目的管理，就是管理目的，也是根據(jù)目的進(jìn)行管理。（１）目的管理把經(jīng)理人的工作由控制下屬變成與下屬一起設(shè)定客觀原則和目的，讓他們靠自己的主動(dòng)性去完畢。目的管理是以“目的”作為組織管理一切活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)、歸宿點(diǎn)和手段，貫穿于一切活動(dòng)的始終。（２）目的管理的一種鮮明特點(diǎn)是運(yùn)用了行為科學(xué)的理論。它規(guī)定在一切活動(dòng)開始之前，首先擬定目的，一切活動(dòng)的進(jìn)行要以目的為導(dǎo)向，一切活動(dòng)的成果要以目的的完畢程度來(lái)評(píng)價(jià)，充足發(fā)揮“目的”在組織激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制形成中的主動(dòng)作用。（３）奧迪奧恩主張實(shí)施“參加式管理”，通過(guò)上下結(jié)合的方式重復(fù)協(xié)商、綜合平衡定下來(lái)的目的更含有動(dòng)員性和激勵(lì)性，有助于目的的實(shí)現(xiàn)。（４）目的管理的程序涉及：目的的制訂和展開、目的的實(shí)施和評(píng)價(jià)所獲得的成果。２、目的管理的重要作用：（１）能提高計(jì)劃工作的質(zhì)量；（２）能改善組織構(gòu)造和授權(quán)；（３）能激勵(lì)職工去完畢任務(wù)；（４）使控制活動(dòng)更有成效。３、目的管理在執(zhí)行中須考慮的核心性因素（１）即將執(zhí)行目的管理的人員首先要含有一定的條件并作好心理上的準(zhǔn)備，加深對(duì)實(shí)施目的管理的認(rèn)識(shí)。（２）實(shí)施目的管理后，組織內(nèi)部的意見(jiàn)交往、部門間互相作用的強(qiáng)度以及上下級(jí)之間的個(gè)人接觸的次數(shù)都將經(jīng)常發(fā)生變化。（3）實(shí)施目的管理的最有效的辦法是讓最高管理人員解釋、協(xié)調(diào)和指導(dǎo)這個(gè)工作。（4）組織最高管理層要親自參加目的管理股規(guī)劃的制訂，而不應(yīng)由計(jì)劃或人事部門制訂。實(shí)踐表明，這樣效果更加好。、第五章組織一、判斷1．隨著專業(yè)化程度的不停提高，每單位產(chǎn)出的費(fèi)用會(huì)始終不停的下降。（）2．較高的復(fù)雜性、低的形式化及集權(quán)程度，有助于公司組織對(duì)不穩(wěn)定環(huán)境的適應(yīng)性。（）3．普通而言，組織構(gòu)造先行變化，組織戰(zhàn)略隨之而變。（）4．20世紀(jì)90年代與60年代相比較，組織構(gòu)造的發(fā)展趨勢(shì)含有三個(gè)特性：一是組織內(nèi)的普通人員更少；二是構(gòu)造更加高聳；三是組織設(shè)計(jì)的思路傾向于顧客或組織的營(yíng)運(yùn)過(guò)程，而不是職能。（）5．混合式組織構(gòu)造的重要優(yōu)勢(shì)，在于這種構(gòu)造使組織在追求產(chǎn)品事業(yè)部的適應(yīng)性和有效性的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)了職能部門內(nèi)部的效率，并能有效地減少管理費(fèi)用。（）6．矩陣式構(gòu)造的產(chǎn)品經(jīng)理和職能經(jīng)理在組織中擁有同樣的職權(quán)，雇員向兩者負(fù)責(zé)報(bào)告。（）7．網(wǎng)絡(luò)型組織構(gòu)造以自由市場(chǎng)模式組合替代傳統(tǒng)的縱向?qū)蛹?jí)組織，公司本身保存核心活動(dòng)，對(duì)其它職能進(jìn)行資源外取。（）8．簇群組織的基本單位是自我管理型團(tuán)體，其組員都擁有相似的專業(yè)技能，共同完畢同一項(xiàng)任務(wù)。（）9．公司過(guò)程重整是一種跨職能的創(chuàng)新，包含了對(duì)組織業(yè)務(wù)流程的根本再設(shè)計(jì)，以實(shí)現(xiàn)巨大的績(jī)效改善。由于關(guān)注點(diǎn)在于職能，公司過(guò)程重整普通會(huì)造成組織構(gòu)造由縱向構(gòu)造向橫向構(gòu)造的轉(zhuǎn)換，同時(shí)需要公司文化和管理哲學(xué)的重大變革。（）10．所謂無(wú)邊界組織，就是要打破組織與客戶之間的外在界限和地理障礙，但組織內(nèi)部的垂直界限和水平界限仍舊分明。（）二、簡(jiǎn)答1．為什么組織會(huì)有層次的劃分，組織層次的多少歸根終究是由什么因素決定的？2．簡(jiǎn)析信息技術(shù)的發(fā)展對(duì)組織集權(quán)化的程度的影響。三、敘述試敘述科技條件對(duì)組織構(gòu)造的影響。四、案例分析金果子公司的組織構(gòu)造設(shè)計(jì)金果子公司是美國(guó)南部一家種植和銷售黃橙和桃子兩大類水果的家庭式農(nóng)場(chǎng)公司，由老祖父約翰遜50年前開辦，擁有一片肥沃的土地和明媚的陽(yáng)光，特別適合種植這些水果。公司長(zhǎng)久以來(lái)積累了豐富的水果存儲(chǔ)、運(yùn)輸和營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)，能有效地向海內(nèi)外市場(chǎng)提供保鮮、質(zhì)好的水果。通過(guò)半個(gè)世紀(jì)以來(lái)的發(fā)展，公司已初具規(guī)模。老祖父十年前感到自己體衰，將公司的管理大權(quán)交給兒子杰克。孫子卡爾前兩年從農(nóng)學(xué)院畢業(yè)后，回到農(nóng)場(chǎng)擔(dān)任了父親的助手。金果子公司大致上開展以下三個(gè)方面的活動(dòng)：一是有相稱一批工人和管理人員在田間勞動(dòng)，負(fù)責(zé)種植和收獲橙和桃；另某些人員從事發(fā)展研究，他們重要是高薪聘來(lái)的農(nóng)業(yè)科學(xué)家，負(fù)責(zé)開發(fā)新的品種并設(shè)法提高產(chǎn)量水平；尚有某些是市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)，由一批經(jīng)驗(yàn)豐富的銷售人員構(gòu)成，他們負(fù)責(zé)走訪各地的水果批發(fā)商和零售商。公司的銷售隊(duì)伍實(shí)力強(qiáng)大，并且他們也象公司其它部門的員工同樣，非常賣力地工作著。杰克和卡爾對(duì)金果子公司的管理始終沒(méi)有制訂出什么正式的政策和規(guī)則，對(duì)工作程序和職務(wù)闡明的規(guī)定也很有限。杰克相信，一旦人們對(duì)工作有了親身理解后，他們就應(yīng)當(dāng)并且能夠有效地開展工作。但是，金果子公司現(xiàn)在規(guī)模已經(jīng)發(fā)展得相稱大了。杰克和兒子卡爾都感到有必要為公司建立起一種比較正規(guī)的組織構(gòu)造。杰克請(qǐng)來(lái)了他年輕時(shí)的朋友，現(xiàn)在已成為一名享有出名度的管理咨詢?nèi)藛T比利來(lái)協(xié)助他們。比利指出，他們能夠有兩種選擇：一是采用職能構(gòu)造形式；另一是按產(chǎn)品來(lái)設(shè)立組織構(gòu)造。這兩類不同相識(shí)的組織設(shè)計(jì)以下圖所示。那么，該選用哪種組織設(shè)計(jì)呢？卡爾種、收人員銷售人員研究部生產(chǎn)部銷售部杰克科研人員卡爾種、收人員銷售人員研究部生產(chǎn)部銷售部杰克科研人員A職能部門構(gòu)造卡爾橙事業(yè)部桃事業(yè)部杰克銷售人員（桃）科研人員（桃）種、收人員（桃）銷售人員（橙）科研人員（橙）種、收人員（橙）卡爾橙事業(yè)部桃事業(yè)部杰克銷售人員（桃）科研人員（桃）種、收人員（桃）銷售人員（橙）科研人員（橙）種、收人員（橙）B產(chǎn)品事業(yè)部構(gòu)造問(wèn)題：1．職能構(gòu)造和事業(yè)部構(gòu)造各有什么優(yōu)缺點(diǎn)和合用的條件？2．你認(rèn)為，金果子公司在經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大到規(guī)定建立起正規(guī)化的組織構(gòu)造時(shí)，職能形式還是產(chǎn)品事業(yè)部形式對(duì)它更為適宜？為什么？3．預(yù)想很快后該公司的規(guī)模獲得進(jìn)一步的快速擴(kuò)大，那么在現(xiàn)在選擇的組織形式基礎(chǔ)上如何調(diào)節(jié)其構(gòu)造設(shè)計(jì)呢？你認(rèn)為能夠增加什么樣的管理層次？第五章組織練習(xí)參考答案一、判斷1．隨著專業(yè)化程度的不停提高，每單位產(chǎn)出的費(fèi)用會(huì)始終不停的下降。錯(cuò)。在達(dá)成某一點(diǎn)時(shí)，專業(yè)化分工的開支開始超出專業(yè)化所提高的效率，每單位產(chǎn)出的成本也開始增加。2．較高的復(fù)雜性、低的形式化及集權(quán)程度，有助于公司組織對(duì)不穩(wěn)定環(huán)境的適應(yīng)性。對(duì)。3．普通而言，組織構(gòu)造先行變化，組織戰(zhàn)略隨之而變。錯(cuò)。普通地，組織戰(zhàn)略先行變化，組織構(gòu)造對(duì)應(yīng)調(diào)節(jié)。4．20世紀(jì)90年代與60年代相比較，組織構(gòu)造的發(fā)展趨勢(shì)含有三個(gè)特性：一是組織內(nèi)的普通人員更少；二是構(gòu)造更加高聳；三是組織設(shè)計(jì)的思路傾向于顧客或組織的營(yíng)運(yùn)過(guò)程，而不是職能。錯(cuò)。組織構(gòu)造相對(duì)扁平而不是高聳，以團(tuán)體構(gòu)造取代金字塔式的層級(jí)構(gòu)造5．混合式組織構(gòu)造的重要優(yōu)勢(shì)，在于這種構(gòu)造使組織在追求產(chǎn)品事業(yè)部的適應(yīng)性和有效性的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)了職能部門內(nèi)部的效率，并能有效地減少管理費(fèi)用。錯(cuò)?；旌鲜綐?gòu)造的一種明顯劣勢(shì)是管理費(fèi)用可能過(guò)大。6．矩陣式構(gòu)造的產(chǎn)品經(jīng)理和職能經(jīng)理在組織中擁有同樣的職權(quán)，雇員向兩者負(fù)責(zé)報(bào)告。對(duì)。7．網(wǎng)絡(luò)型組織構(gòu)造以自由市場(chǎng)模式組合替代傳統(tǒng)的縱向?qū)蛹?jí)組織，公司本身保存核心活動(dòng)，對(duì)其它職能進(jìn)行資源外取。對(duì)。8．簇群組織的基本單位是自我管理型團(tuán)體，其組員都擁有相似的專業(yè)技能，共同完畢同一項(xiàng)任務(wù)。錯(cuò)。自我管理型團(tuán)體，也稱自我指導(dǎo)團(tuán)體，其員工擁有不同的專業(yè)技能，輪換工作，生產(chǎn)整個(gè)產(chǎn)品或提供整個(gè)服務(wù)，接管管理的任務(wù)。9．公司過(guò)程重整是一種跨職能的創(chuàng)新，包含了對(duì)組織業(yè)務(wù)流程的根本再設(shè)計(jì)，以實(shí)現(xiàn)巨大的績(jī)效改善。由于關(guān)注點(diǎn)在于職能，公司過(guò)程重整普通會(huì)造成組織構(gòu)造由縱向構(gòu)造向橫向構(gòu)造的轉(zhuǎn)換，同時(shí)需要公司文化和管理哲學(xué)的重大變革。錯(cuò)。關(guān)注點(diǎn)在于流程而不是職能。10．所謂無(wú)邊界組織，就是要打破組織與客戶之間的外在界限和地理障礙，但組織內(nèi)部的垂直界限和水平界限仍舊分明。錯(cuò)。無(wú)邊界組織從垂直界限、水平界限、外在界限和地理界限打破組織原有的構(gòu)架和限制，從而使組織更加富有柔性。二、簡(jiǎn)答1．為什么組織會(huì)有層次的劃分，組織層次的多少歸根終究是由什么因素決定的？［答］管理幅度，也稱為管理幅度或管理寬度，即一種管理者能有效地直接管理下屬的人數(shù)。組織層次就是縱向的組織環(huán)節(jié)，即一種組織內(nèi)所設(shè)的行政指揮機(jī)構(gòu)分幾個(gè)層面。也就是說(shuō)，最高決策層下達(dá)一道命令傳遞到最基層，需要幾級(jí)傳送。由于一種管理人員有效的管理下屬的人數(shù)總是有限的，那就必然產(chǎn)生了組織層次。換句話說(shuō)，組織層次的劃分是由于受到管理幅度的限制。在其它條件相等的狀況下，管理幅度越小，管理層次就越多；反之，管理幅度越大，管理層次就越少。2．簡(jiǎn)析信息技術(shù)的發(fā)展對(duì)組織集權(quán)化的程度的影響。［答］隨著當(dāng)代信息技術(shù)的發(fā)展和計(jì)算機(jī)的運(yùn)用，既增加了組織集權(quán)化的程度，又為組織的進(jìn)一步分權(quán)化發(fā)明了可能。當(dāng)代信息技術(shù)和計(jì)算機(jī)管理化為組織的的管理者提供了多個(gè)多樣的選擇，但愿集權(quán)化的管理者能夠運(yùn)用技術(shù)所獲得的信息去獲取更多的信息和做出更多的決策；同時(shí)，管理者能夠向下屬分散信息并且增加員工的參加性和自主性。許多公司的第一線生產(chǎn)工人能夠運(yùn)用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)來(lái)跟蹤產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移，從而能夠自主地安排他們自己的工作、預(yù)計(jì)產(chǎn)量的增加和執(zhí)行其它過(guò)去屬于管理范疇的活動(dòng)與功效。三、敘述試敘述科技條件對(duì)組織構(gòu)造的影響。［答案要點(diǎn)］組織構(gòu)造必須因技術(shù)類型而異。普通規(guī)律，技術(shù)愈是常規(guī)，構(gòu)造就愈是原則化。機(jī)械式構(gòu)造與常規(guī)技術(shù)相匹配；另首先愈是非常規(guī)的技術(shù)，構(gòu)造就愈是有機(jī)式的。這種類型規(guī)定含有靈活性，組織應(yīng)是分權(quán)化的，因此組員的互相頻繁作用，以很低程度的正規(guī)化為特性。介于兩者之間的手藝技術(shù)，需要有豐富知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)解決問(wèn)題，組織必須分權(quán)化。而工程技術(shù)，應(yīng)當(dāng)分散決策權(quán)限，以低正規(guī)化來(lái)保持組織的靈活性。四、案例分析［答案要點(diǎn)］1．職能構(gòu)造是最常見(jiàn)的一種組織構(gòu)造，合用于廣大的中小型公司，它體現(xiàn)了專業(yè)化分工、控制幅度及統(tǒng)一指揮等各項(xiàng)組織原則的結(jié)合。而事業(yè)部構(gòu)造重要合用于組織復(fù)雜的大型或特大型的公司，使其含有良好的靈活性，但失去了規(guī)模經(jīng)濟(jì)。2．職能形式對(duì)現(xiàn)在的金果子公司更適宜，它的構(gòu)造更精簡(jiǎn)，能更充足地運(yùn)用公司全部資源。3．當(dāng)公司規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大到相稱規(guī)模后來(lái)，能夠考慮在各個(gè)“部”下增設(shè)一級(jí)“組”，分別管理不同產(chǎn)品（或其它）類別的有關(guān)人員。若規(guī)模再擴(kuò)大，就能夠考慮建立產(chǎn)品事業(yè)部構(gòu)造。第六章激勵(lì)一、選擇題

1．馬斯洛認(rèn)為人類的需求可分為五個(gè)層次，其由低到高的次序是（）A生理、安全、社交、尊重、成就B安全、生理、尊重、成就、社交

C生理、安全、尊重、成就、社交

D尊重、生理、安全、社交、成就2．赫茲伯格的雙因素理論認(rèn)為，公司中影響人的主動(dòng)性的因素按其激勵(lì)功效的不同可分為激勵(lì)因素和（）。

A．心理因素B．社會(huì)因素C．保健因素D．生理因素3．“激勵(lì)力=效價(jià)×盼望”，此模式來(lái)自西方激勵(lì)理論中的（）。

A．馬斯洛的“需要層次理論”B．伏隆的“盼望理論”

C．麥克萊蘭的“成就需要理論”D．亞當(dāng)斯的“強(qiáng)化理論”

4．作為提高員工生產(chǎn)力的有效辦法，行為修正的理論基礎(chǔ)是（）

A．伏隆的“盼望理論”B．洛克的“目的訂立理論”

C．斯金納的“強(qiáng)化理論”D．艾德法的ERG理論5．根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，下列（）因素屬于保健因素。A．工作本身B．工作富有成就感C．工資待遇D．個(gè)人成長(zhǎng)E．人際關(guān)系

6．麥克萊蘭的需要理論將個(gè)體需要分為三種，分別是（）。A．自尊需要B．成就需要C．合群需要D．安全需要E.權(quán)力需要

7．造成職工不公平感的因素有（）

A．客觀分派的不公平B．獎(jiǎng)酬的絕對(duì)數(shù)量C．付出勞動(dòng)的絕對(duì)數(shù)量

D．個(gè)人在認(rèn)知上的主觀片面性E個(gè)人的地位和權(quán)力．二、判斷分析1．激勵(lì)涉及獎(jiǎng)勵(lì)與處罰。2．佛隆認(rèn)為，目的價(jià)值取決于目的的客觀效用大小，盼望概率則是實(shí)現(xiàn)目的的客觀可能性。3．麥克利蘭認(rèn)為，含有高度成就需要的人對(duì)公司和國(guó)家都有重要的作用，但這樣的人是天生的，是社會(huì)的稀缺資源。4．要使被激勵(lì)的對(duì)象獲得較大的激勵(lì)力量，效價(jià)和盼望值只要有一種高就能夠了。5．要消除不公平感，只有三種辦法：一是變化投入，二是變化產(chǎn)出，三是同時(shí)變化投入和產(chǎn)出。三、簡(jiǎn)答1．簡(jiǎn)述激勵(lì)的普通過(guò)程模式。2．簡(jiǎn)述三類激勵(lì)理論的研究方向及重點(diǎn)。3．豪斯—迪爾的綜合激勵(lì)公式及基本含義是什么？4．強(qiáng)化理論的基本原理是什么？5．簡(jiǎn)述盼望理論的重要內(nèi)容。6．公平理論的基本觀點(diǎn)是什么？四、敘述1．試敘述赫茲伯格的“雙因素理論”對(duì)管理工作的指導(dǎo)意義。五、案例分析根據(jù)背面的案例資料回答下列問(wèn)題：1．

小白為什么不同意公司現(xiàn)有的付酬制度？試用亞當(dāng)斯的公平論來(lái)解釋。2．

小白能否算一位高成就需要者？試用麥克利蘭的原則來(lái)闡明。白泰銘辭職了白泰銘在讀大學(xué)時(shí)成績(jī)不突出，老師和同窗都覺(jué)得他此后無(wú)多大作用。他讀完日語(yǔ)專業(yè)后便被一家中日合資公司招為推銷員。他很滿意這份工作，由于工資高，還是固定的，不用緊張未受過(guò)專門訓(xùn)練的自己比但是別人。若拿傭金，比人少得太多就會(huì)丟面子。上班頭兩年，小白對(duì)工作兢兢業(yè)業(yè)。隨著他的業(yè)務(wù)和他與客戶們的關(guān)系越來(lái)越熟悉，他的銷售額也漸漸上來(lái)了。到去年他就己經(jīng)是推銷員中的佼佼者。盡管今年他的定額比去年提高了25％，但到十月中旬他就完畢了全年的任務(wù)。但是他覺(jué)得自己的心情并不舒暢，令他最煩惱的事，莫過(guò)于公司不告訴大家干得好壞，沒(méi)個(gè)反映。可偏又據(jù)說(shuō)別的合資公司都搞競(jìng)賽和有獎(jiǎng)活動(dòng)，有的老板還親自請(qǐng)最佳推銷員到大酒店吃一頓飯，并向公司內(nèi)全部單位通報(bào)競(jìng)賽成果。以前并不關(guān)心排名的小白，如今卻重視起來(lái)了。他覺(jué)得公司對(duì)推銷員實(shí)施固定工資制是不公平的，一家合資公司怎么也搞大鍋飯？應(yīng)當(dāng)按勞付酬。在日本老板回絕了他的建議后，小白就辭職去另一家化妝用品公司了。第六章激勵(lì)練習(xí)參考答案一、選擇題A，C，C，C，CE，BCE，AD二、判斷分析1．激勵(lì)涉及獎(jiǎng)勵(lì)與處罰。[參考答案]對(duì)的。獎(jiǎng)懲兩者即使辦法不同，著眼點(diǎn)不同，但都反映了一種核心內(nèi)容——激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)主動(dòng)性。2．佛隆認(rèn)為，目的價(jià)值取決于目的的客觀效用大小，盼望概率則是實(shí)現(xiàn)目的的客觀可能性。[參考答案]錯(cuò)誤。佛隆認(rèn)為，目的價(jià)值和盼望概率都是個(gè)人的主觀判斷。3．麥克利蘭認(rèn)為，含有高度成就需要的人對(duì)公司和國(guó)家都有重要的作用，但這樣的人是天生的，是社會(huì)的稀缺資源。[參考答案]錯(cuò)誤。麥克利蘭認(rèn)為，含有高度成就需要的人是能夠通過(guò)后天訓(xùn)練造就的。4．要使被激勵(lì)的對(duì)象獲得較大的激勵(lì)力量，效價(jià)和盼望值只要有一種高就能夠了。[參考答案]錯(cuò)誤。效價(jià)和盼望值都必須高激勵(lì)力量才高。5．要消除不公平感，只有三種辦法：一是變化投入，二是變化產(chǎn)出，三是同時(shí)變化投入和產(chǎn)出。[參考答案]錯(cuò)誤。有時(shí)候，只需調(diào)節(jié)心態(tài)或變化參考對(duì)象，就能夠消除不公平感，另外人還能夠選擇離開“不公平”的環(huán)境。三、簡(jiǎn)答1．簡(jiǎn)述激勵(lì)的普通過(guò)程模式。[參考答案]首先發(fā)現(xiàn)員工的需要，接著設(shè)計(jì)既能實(shí)現(xiàn)組織目的又能滿足員工需要的方法，并實(shí)施該方法引導(dǎo)員工的行為，然后評(píng)價(jià)其行為與成果，根據(jù)其績(jī)效進(jìn)行激勵(lì)（獎(jiǎng)勵(lì)或處罰），最后再對(duì)激勵(lì)行為本身進(jìn)行評(píng)定，并根據(jù)成果進(jìn)入下一種激勵(lì)過(guò)程。2．簡(jiǎn)述三類激勵(lì)理論的研究方向及重點(diǎn)。[參考答案]內(nèi)容型激勵(lì)理論著重對(duì)激勵(lì)的因素及其激勵(lì)作用的因素的具體內(nèi)容進(jìn)行研究，研究需要的內(nèi)容和構(gòu)造以及如何推動(dòng)人們的行為是內(nèi)容型激勵(lì)理論的重要任務(wù)。過(guò)程型激勵(lì)理論著重探討激勵(lì)的心理過(guò)程以及的指向和選擇，闡明行為如何產(chǎn)生、如何向一定方向發(fā)展，如何保持下去以及如何結(jié)束的整個(gè)過(guò)程。改造型激勵(lì)理論研究如何引導(dǎo)人們改正錯(cuò)誤的行為，強(qiáng)化對(duì)的的行為。3．豪斯—迪爾的綜合激勵(lì)公式及基本含義是什么？[參考答案]美國(guó)豪斯和迪爾專家提出了以數(shù)學(xué)公式表述的綜合激勵(lì)模式：M=Vit+Eia（Via+∑EejVej）=Vit+EiaVia+Eia∑EejVej公式左邊的M表達(dá)對(duì)某項(xiàng)工作任務(wù)的激勵(lì)水平。公式右邊第一、第二兩項(xiàng)表達(dá)內(nèi)在激勵(lì)，第三項(xiàng)表達(dá)外在激勵(lì)，該三項(xiàng)之和則代表了內(nèi)外激勵(lì)的綜合效果。4．強(qiáng)化理論的基本原理是什么？[參考答案]強(qiáng)化理論認(rèn)為，動(dòng)機(jī)引發(fā)行為，是動(dòng)機(jī)的始發(fā)機(jī)能；動(dòng)機(jī)使行為趨向一定目的，是動(dòng)機(jī)的指向功效；動(dòng)機(jī)能保持與鞏固行為，是動(dòng)機(jī)的強(qiáng)化機(jī)能。如果隨著某些行為之后發(fā)生的某一事件使得這些行為在將來(lái)再發(fā)生的可能性增大，那么這一事件就稱為強(qiáng)化。動(dòng)機(jī)會(huì)因良好的行為成果而使行為重復(fù)出現(xiàn)并得到加強(qiáng)；動(dòng)機(jī)會(huì)因不好的行為成果而使行為受到削弱、減少或不再出現(xiàn)。5．簡(jiǎn)述盼望理論的重要內(nèi)容。[參考答案]盼望理論是以三個(gè)因素反映需要與目的之間的關(guān)系的，也就是說(shuō)，要能激勵(lì)職工把工作做好，必須讓職工明確：（1）工作能提供他們真正需要的東西；（2）他們所欲求的東西是和績(jī)效聯(lián)系在一起的；（3）只要努力工作就能提高他們的績(jī)效。盼望理論可用下列公式表達(dá)：激發(fā)力量＝目的價(jià)值（效價(jià)）×盼望概率（盼望值）。6．公平理論的基本觀點(diǎn)是什么？[參考答案]公平理論指出，職工的工作動(dòng)機(jī)，不僅受其所得的絕對(duì)酬勞的影響，并且受其相對(duì)酬勞的影響，即一種人不僅關(guān)心自己收人的絕對(duì)值，并且關(guān)心啟己收人的相對(duì)值。每個(gè)人會(huì)不自覺(jué)地把自己付出的勞動(dòng)所得的酬勞與別人付出的勞動(dòng)所得的酬勞相比較，也會(huì)把自己現(xiàn)在付出的勞動(dòng)所得的酬勞與自己過(guò)去的勞動(dòng)所得的酬勞進(jìn)行個(gè)人歷史的比較。如果當(dāng)他發(fā)現(xiàn)自己的收支比例與別人的收支比例相等，或現(xiàn)在的收支比例與過(guò)去的收支比例相等時(shí)，便認(rèn)為是應(yīng)當(dāng)?shù)?、正常的，因而心情舒暢，努力工作。如果?dāng)他發(fā)現(xiàn)自己的收支比例與別人的不相等，或現(xiàn)在的收支比例與過(guò)去的收支比例不相等時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生不公平感，就會(huì)有滿腔怒氣。四、敘述1．試敘述赫茲伯格的“雙因素理論”對(duì)管理工作的指導(dǎo)意義。[答案要點(diǎn)]赫茲伯格認(rèn)為，人類有兩種不同類型的需要，或者說(shuō)對(duì)激勵(lì)而言，存在著兩種不同類型的因素，它們彼此獨(dú)立，且能以不同的方式影響人的行為。能使人產(chǎn)生工作滿意感的因素為“激勵(lì)因素”，它往往以工作內(nèi)容為中心；能使人產(chǎn)生不滿意感的因素為“保健因素”，它更多地與工作的外部條件和所處環(huán)境發(fā)生聯(lián)系。要保持職工的主動(dòng)性，要注意保健因素，如公司的政策與管理方式、監(jiān)督、環(huán)境、工資、人際關(guān)系等。含有必要的保健因素才干使職工不產(chǎn)生不滿情緒。要調(diào)動(dòng)職工的主動(dòng)性，更應(yīng)從激勵(lì)因素著手，如成就、贊賞、工作本身、責(zé)任、進(jìn)步等。重視這些因素，才干使職工干勁十足，對(duì)將來(lái)充滿但愿。五、案例分析[參考答案]1．亞當(dāng)斯公平理論認(rèn)為：一種人對(duì)他所得的酬勞與否滿意不能只看其絕對(duì)值，而要進(jìn)行社會(huì)比較或歷史比較，看其相對(duì)值。即一種人的奉獻(xiàn)與酬勞的比率等于另一種人的奉獻(xiàn)與酬勞比率時(shí)，就感到公平，否則就覺(jué)得不公平。對(duì)現(xiàn)有的固定工資制，小白覺(jué)得自己的奉獻(xiàn)越來(lái)越多，而酬勞并未增加，這樣在其奉獻(xiàn)酬勞率的歷史資料上出現(xiàn)了不相等，致使小白產(chǎn)生不公平感，因此他不同意公司現(xiàn)有的付酬制度。2．麥克利蘭認(rèn)為一名高成就激勵(lì)者含有下列特點(diǎn)：第一，能夠?yàn)榻鉀Q問(wèn)題擔(dān)當(dāng)起個(gè)人的責(zé)任；第二，善于在工作進(jìn)程中調(diào)節(jié)獲得成就的目的，使他能在切實(shí)能夠達(dá)成的目的的工作中，不停獲取成就需要的滿足；第三，對(duì)于那些含有高成就需要的人來(lái)說(shuō)，他但愿及時(shí)理解自己的工作狀況和成績(jī)以及上級(jí)的評(píng)價(jià)。據(jù)此能夠判斷小白算一種高成就動(dòng)機(jī)者，由于他能承當(dāng)起自己的推銷工作，并且做得十分杰出，并在工作中不停滿足其高成就需要。但由于得不到上級(jí)更加好的評(píng)價(jià)和理解自己的工作狀況，因此他決定不在這家公司干了，而去尋找能滿足其高成就需要的工作。第七章領(lǐng)導(dǎo)一、單選題１、領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)是指（）A、決策B、指揮C、對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者施加影響力D、管制、監(jiān)督下屬認(rèn)２、領(lǐng)導(dǎo)者有權(quán)對(duì)組織內(nèi)部的某些違紀(jì)行為予以一定的處分或處罰，指的是（）A、法定權(quán)B、強(qiáng)制權(quán)C、獎(jiǎng)賞權(quán)D、處分權(quán)３、在布萊克的方格理論中，屬于戰(zhàn)斗集體型的管理是（）A、（1，9）型B、（9，1）型C、（9，9）型D、（5，5）型４、根據(jù)布萊克的方格理論，最為有效的管理應(yīng)是（）A、（1，9）型B、（9，1）型C、（9，9）型D、（5，5）型５、在領(lǐng)導(dǎo)理論研究中，最先提出領(lǐng)導(dǎo)周期理論的是（）A、赫塞B、布蘭查德C、費(fèi)德勒D、科曼６、對(duì)于較不成熟的下屬，較為有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是（）A、指導(dǎo)型B、推銷型C、參加型D、授權(quán)型７、對(duì)于高度成熟的下屬，較為有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是（）A、指導(dǎo)型B、推銷型C、參加型D、授權(quán)型二、多選題1、領(lǐng)導(dǎo)職位的權(quán)力涉及（）A、獎(jiǎng)賞權(quán)B、強(qiáng)制權(quán)C、法定權(quán)D、感召權(quán)E、特長(zhǎng)權(quán)2、領(lǐng)導(dǎo)的非職位權(quán)力涉及（）A、獎(jiǎng)賞權(quán)B、強(qiáng)制權(quán)C、法定權(quán)D、感召權(quán)E、特長(zhǎng)權(quán)3、構(gòu)成非職位權(quán)力的影響因素重要有（）A、領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的品格B、領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的才干C、領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的知識(shí)D、領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的感情E、傳統(tǒng)的觀念4、費(fèi)德勒的權(quán)變理論認(rèn)為，影響領(lǐng)導(dǎo)行為的因素有（）A、上下級(jí)關(guān)系B、任務(wù)構(gòu)造C、外部環(huán)境D、員工素質(zhì)E、職位權(quán)力5、四分圖理論把領(lǐng)導(dǎo)行為歸納為（）A、主動(dòng)因素B、消極因素C、體制因素D、體諒因素E、職位權(quán)力因素6、管理方格圖設(shè)計(jì)的維度涉及（）A、對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心B、對(duì)人的關(guān)心C、對(duì)文化的關(guān)心D、對(duì)崗位的關(guān)心E、對(duì)目的的關(guān)心三、名詞解釋1．領(lǐng)導(dǎo)2．職位權(quán)力四、簡(jiǎn)答題1．簡(jiǎn)述領(lǐng)導(dǎo)特性理論的缺點(diǎn)。2．簡(jiǎn)要闡明個(gè)人權(quán)力的內(nèi)涵。3．簡(jiǎn)述菲德?tīng)柕臋?quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論。五、案例分析根據(jù)背面的案例資料，回答：

1．影響蘇成功地成為領(lǐng)導(dǎo)者的核心因素是什么?

2．你認(rèn)為蘇能夠選擇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格?如果能夠，請(qǐng)為她描述一種你認(rèn)為最有效的風(fēng)格。如果不能夠，請(qǐng)闡明因素。

3．協(xié)助蘇贏得或控制麗蓮·蘭茲，你有何建議?康涅狄格互助保險(xiǎn)公司的蘇·雷諾茲蘇·雷諾茲（SueReynolds）今年22歲，即將獲得哈佛大學(xué)人力資源管理的本科學(xué)位。在過(guò)去的兩年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保險(xiǎn)公司打工，彌補(bǔ)去度假的員工的工作空缺，因此她在這里做過(guò)許多不同類型的工作?，F(xiàn)在，她已接受公司的邀請(qǐng)，畢業(yè)之后將加入互助保險(xiǎn)公司成為保險(xiǎn)單更換部的主管。

康涅狄格互助保險(xiǎn)公司是一家大型保險(xiǎn)公司，僅蘇所在的總部就有5000多名員工。公司奉行員工的個(gè)人開發(fā)，這已成為公司的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，公司自上而下都對(duì)全部員工十分信任。

蘇將要承當(dāng)?shù)墓ぷ饕?guī)定答直接負(fù)責(zé)25名職工。他們的工作不需要什么培訓(xùn)并且含有高度的程序化，但員工的責(zé)任感十分重要，由于更換告知要先送到原保險(xiǎn)單所在處，要列表顯示保險(xiǎn)費(fèi)用與原則表格中的任何變化；如果某份保險(xiǎn)單因無(wú)更換告知的回復(fù)而將被取消，還需要告知銷售部。

蘇工作的群體組員全部為女性，年紀(jì)跨度從19歲—62歲，平均年紀(jì)為25歲。其中大部分人是高學(xué)歷，以前沒(méi)有工作經(jīng)驗(yàn)，她們的薪金水平為每月1420美元—2070美元。蘇將接替梅貝爾.芬徹的職位。梅貝爾為互助保險(xiǎn)公司工作了37年，并在保險(xiǎn)單更換部做了的主管工作，現(xiàn)在她退休了。蘇去年夏天曾在梅貝爾的群體里工作過(guò)幾周，因此比較熟悉她的工作風(fēng)格，并認(rèn)識(shí)大多數(shù)群體組員。她預(yù)計(jì)除了麗蓮·蘭茲之外，其它將成為她下屬的組員都不會(huì)有什么問(wèn)題。麗蓮今年50多歲，在保險(xiǎn)單更換部工作了10數(shù)年。并且，作為一種“老太太”，她在員工群體中很有分量。蘇斷定，如果她的工作得不到麗蓮·蘭茲的支持，將會(huì)十分困難。

蘇決心以對(duì)的的步調(diào)開始她的職業(yè)生涯。因此，她始終在認(rèn)真思考一名有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)含有什么樣的素質(zhì)。

第七章領(lǐng)導(dǎo)練習(xí)參考答案一、單選：1.C2.B３.C４.C５.D６.B７.D二、多選：1.ABC2.DE3.ABCD4.ABE5.CD6.AB三、名詞解釋：1．領(lǐng)導(dǎo)：是指領(lǐng)導(dǎo)者依靠影響力，指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和激勵(lì)被領(lǐng)導(dǎo)者或追隨者，實(shí)現(xiàn)組織目的的活動(dòng)和藝術(shù)。2．職位權(quán)力：是指由于領(lǐng)導(dǎo)者在組織構(gòu)造中所處的位置，上級(jí)或組織制度所賦予的權(quán)力，含有很強(qiáng)的職位特性。這種權(quán)力與領(lǐng)導(dǎo)者的職位相對(duì)應(yīng)，退位后對(duì)應(yīng)的權(quán)力便會(huì)消失。四、簡(jiǎn)答題：1．答：第一，它無(wú)視了下屬的需要；第二，它沒(méi)有指明多個(gè)特性之間的相對(duì)重要性；第三，它沒(méi)有對(duì)因與果進(jìn)行辨別(如，終究是領(lǐng)導(dǎo)者的自信造成了成功，還是領(lǐng)導(dǎo)者的成功建立了自信？)；第四，它無(wú)視了情境因素。這些方面的缺欠使得研究者的注意力轉(zhuǎn)向其它方向。2．答：專家權(quán)含有這種權(quán)力的人是含有某些專門知識(shí)、特殊技能或知識(shí)的人。含有一種或更多個(gè)這樣的能力就會(huì)贏得同事和下屬的尊重和服從。參考權(quán)這種權(quán)力是建立在一位下屬對(duì)一位領(lǐng)導(dǎo)的承認(rèn)上的。領(lǐng)導(dǎo)或許由于含有一種或更多的個(gè)人好品質(zhì)而受到敬仰;或許是由于領(lǐng)導(dǎo)過(guò)去的成就得到下屬的承認(rèn)和敬仰。正是出于這種敬仰，下屬能夠接受其影響。3．答：第一種綜合的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)模型是由弗雷德·菲德?tīng)柼岢龅摹７频聽(tīng)柕臋?quán)變模型指出，有效的群體績(jī)效取決于下列兩個(gè)因素的合理匹配：與下屬互相作用的領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格、情境對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的控制和影響程度。另外，菲德?tīng)栠€分離出3項(xiàng)情境因素：領(lǐng)導(dǎo)者——組員關(guān)系、任務(wù)構(gòu)造和職位權(quán)力，他相信通過(guò)操作這3項(xiàng)因素能與領(lǐng)導(dǎo)者的行為取向進(jìn)行恰當(dāng)匹配。1、擬定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，2、擬定情境，3、領(lǐng)導(dǎo)者與情境的匹配。五、案例分析[參考答案要點(diǎn)]

1．影響蘇成功地成為領(lǐng)導(dǎo)者的核心因素是能否得到下屬的支持。重要從領(lǐng)導(dǎo)的概念來(lái)分析。2．我認(rèn)為蘇能選擇領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格，能夠根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)行為理論加以分析。3．我建議：①首先蘇應(yīng)當(dāng)主動(dòng)地找她談心，聽(tīng)聽(tīng)她的想法；②另首先蘇應(yīng)當(dāng)謙虛地說(shuō)說(shuō)自己的打算，并爭(zhēng)求她的意見(jiàn)。第八章控制一、單選題1、控制工作的實(shí)質(zhì)是（）A、糾正偏差B、衡量成效C、信息反饋D、擬訂原則2、控制工作的第一種環(huán)節(jié)是（）A、分析問(wèn)題B、擬訂原則C、衡量成效D、糾正偏差3、糾正方法是用于正在進(jìn)行的計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程，這種控制類型是（）A、前饋控制B、現(xiàn)場(chǎng)控制C、直接控制D、間接控制4、管理人員能夠?qū)磳⒊霈F(xiàn)的偏差有所察覺(jué)并及時(shí)采用某些糾正方法，這種控制是（）A、前饋控制B、現(xiàn)場(chǎng)控制C、直接控制D、間接控制5、控制工作的核心是（）A、糾正偏差B、衡量成效C、信息反饋D、擬訂原則6、在預(yù)算控制采用的不同種類的預(yù)算中，最常見(jiàn)的是（）A：現(xiàn)金預(yù)算B：投資預(yù)算C：收入和支出預(yù)算D：資金平衡預(yù)算二、多選題1、控制工作的環(huán)節(jié)涉及（）A、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題B、擬訂原則C、衡量成效D、分析問(wèn)題E、糾正偏差2、一種有效的控制系統(tǒng)應(yīng)涉及的特性有（）A、適時(shí)控制B、適度控制C、客觀控制D、預(yù)算控制E、彈性控制3、控制的基本辦法涉及（）A、預(yù)算控制B、比率分析C、作業(yè)控制D、審計(jì)控制E、投資收益率控制三、簡(jiǎn)答題1、控制的重要目的是什么？2、用資金利潤(rùn)率進(jìn)行控制有何特點(diǎn)？3、在戰(zhàn)略控制的重要控制辦法中，市場(chǎng)控制、行政官僚制控制和小團(tuán)體控制所依賴的條件有什么不同？第八章控制練習(xí)參考答案一、單選題：1.C2.B3.B4.A5.A6.C二、多選題：1.BCE2.ABCE3.ABCDE三、簡(jiǎn)答題：1.解答：盡管計(jì)劃能夠制訂出來(lái)；組織構(gòu)造能夠調(diào)節(jié)得非常有效；員工的主動(dòng)性也能夠調(diào)動(dòng)起來(lái)，但是這仍然不能確保全部的行動(dòng)都按計(jì)劃執(zhí)行，不能確保管理者追求的目的一定能達(dá)成。因此，控制是重要的，它是管理職能環(huán)節(jié)中最后的一環(huán)?？刂频哪康氖鞘菇M織管理系統(tǒng)以更加符合需要的方式運(yùn)行，使它更加可靠、更加便利、更加經(jīng)濟(jì)。其重要性在于它能監(jiān)督目的與否按計(jì)劃實(shí)現(xiàn)，以及上級(jí)授予的權(quán)力與否被濫用。2.解答：用資金利潤(rùn)率進(jìn)行控制的重要優(yōu)點(diǎn)，是能夠把管理者的注意力集中于挖掘潛力，增加利潤(rùn)，提高資金周轉(zhuǎn)率；它的重要缺點(diǎn)，則是可能造成過(guò)分專注于公司的財(cái)務(wù)狀況，因而無(wú)視諸如社會(huì)責(zé)任、技術(shù)發(fā)展、人才開發(fā)、職工士氣以及良好的客戶關(guān)系等因素。因此，用資金利潤(rùn)率控制還需有別的控制辦法加以補(bǔ)充。3.解答：實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)控制需要在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中，以價(jià)格為手段，運(yùn)用交換關(guān)系來(lái)進(jìn)行；實(shí)現(xiàn)行政官僚制控制需要在官僚層級(jí)制度中，以規(guī)則和原則為手段，運(yùn)使用方法定權(quán)威來(lái)進(jìn)行；實(shí)現(xiàn)小團(tuán)體控制則需要在含有共同價(jià)值觀的基礎(chǔ)上，以互相信任為紐帶，運(yùn)用實(shí)現(xiàn)共同價(jià)值觀的盼望來(lái)進(jìn)行。第九章組織的效能簡(jiǎn)答題1．什么是組織效能？2．組織效能評(píng)價(jià)的理論角度有哪些？3．如何提高組織的效能？第九章組織的效能練習(xí)參考答案1．什么是組織效能？答：由于組織效能對(duì)不同的組織類型、不同的評(píng)價(jià)者的愛(ài)好與價(jià)值而言，有不同的意義。但對(duì)于組織效能的定義，普通組織理論學(xué)家都同意，組織效能并不是一種概念，而是一種架構(gòu)（construct）。即使如此，不同管理學(xué)派所提出的見(jiàn)解，有三個(gè)核心要點(diǎn)值得進(jìn)一步討論：組織的總體體現(xiàn)、組織的既定目的、社會(huì)的普遍盼望。2．組織效能評(píng)價(jià)的理論角度有哪些？答：組織理論學(xué)家斯蒂芬·P·羅賓斯、理查德·H·.霍爾（Hall,1991）和W·理查德·斯科特等人，將組織效能評(píng)價(jià)辦法分成四種。它們分別為：目的實(shí)現(xiàn)辦法、系統(tǒng)辦法、戰(zhàn)略性顧客辦法以及競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值辦法。3．如何提高組織的效能？答：美國(guó)組織理論學(xué)家理查德·L·達(dá)夫特（Daft,）總結(jié)了過(guò)去十?dāng)?shù)年來(lái)這方面的研究成果，再加上某些成功大公司的經(jīng)驗(yàn)，提出提高組織效能的要點(diǎn)可分為四方面，它們是：（1）戰(zhàn)略取向；（2）高層管理；（3）組織設(shè)計(jì)；（4）組織文化?！豆芾韺W(xué)》題型分析一、單選例題1：管理人員指導(dǎo)和監(jiān)督實(shí)際正在進(jìn)行的業(yè)務(wù)活動(dòng)，以確保業(yè)務(wù)的運(yùn)作符累計(jì)劃的規(guī)定。這種控制辦法屬于（）

A預(yù)先控制B現(xiàn)場(chǎng)控制C反饋控制解答：B分析：這個(gè)問(wèn)題重要是考察在按照控制活動(dòng)的重點(diǎn)不同分類時(shí)，對(duì)三種不同控制方式的含義的理解。預(yù)先控制的中心問(wèn)題避免組織中投入的資源在質(zhì)和量方面產(chǎn)生偏差，它發(fā)生在組織進(jìn)行業(yè)務(wù)活動(dòng)之前；現(xiàn)場(chǎng)控制監(jiān)督實(shí)際正在進(jìn)行的操作，以確保按計(jì)劃目的辦事。實(shí)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)控制的重要辦法是管理人員指導(dǎo)和監(jiān)督業(yè)務(wù)活動(dòng)的進(jìn)行；反饋控制辦法的中心問(wèn)題是最后成果。這方面的糾偏活動(dòng)，著眼于此后改善資源的獲得過(guò)程或具體作業(yè)。例題2：在預(yù)算控制采用的不同種類的預(yù)算中，最常見(jiàn)的是（）A現(xiàn)金預(yù)算B投資預(yù)算C收入和支出預(yù)算D資金平衡預(yù)算解答：C分析：收入和支出預(yù)算是最為見(jiàn)的預(yù)算。它可覺(jué)得人們提供一種有關(guān)組織業(yè)務(wù)活動(dòng)狀況的簡(jiǎn)要闡明，因此，有時(shí)又稱營(yíng)運(yùn)預(yù)算；現(xiàn)金預(yù)算表明在預(yù)算內(nèi)對(duì)現(xiàn)金的需要，它是以收支預(yù)算中的基本數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)進(jìn)行編制的；投資預(yù)算是當(dāng)組織在某一項(xiàng)目上投放財(cái)力、以期在將來(lái)一種相稱長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)獲得收益時(shí)，對(duì)所投放的資金支出及預(yù)期收入編制的預(yù)算。資金平衡預(yù)算是控制公司現(xiàn)金和運(yùn)用資本狀況的重要手段，經(jīng)常使用預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表來(lái)反映公司的資金平衡預(yù)算，這個(gè)資產(chǎn)負(fù)債表反映將來(lái)的預(yù)期財(cái)務(wù)狀況。二、填空例題1：控制的基本環(huán)節(jié)是：______________、______________和______________。解答：原則的建立、績(jī)效同原則進(jìn)行比較、偏差的矯正分析：該問(wèn)題重要是考察對(duì)控制的基本過(guò)程的理解?？刂七^(guò)程假定行動(dòng)的原則總是存在的。這些原則事實(shí)上是一系列目的，是能夠用來(lái)對(duì)實(shí)際行動(dòng)進(jìn)行度量的。它們是通過(guò)計(jì)劃職能產(chǎn)生的。如果管理者采用目的管理（MBO）辦法，根據(jù)定義能夠懂得，目的是明確的、可證明和可度量的。在這種狀況下，這些目的是比較和衡量工作過(guò)程的原則。如果不采用MBO辦法，則原則是管理者使用的具體的衡量指標(biāo)。原則必須從計(jì)劃中產(chǎn)生，計(jì)劃必須先于控制。例題2：對(duì)組織中的某一項(xiàng)或某一類業(yè)務(wù)進(jìn)行控制，除了預(yù)算控制的辦法以外，還能夠采用非預(yù)算控制的辦法，重要涉及：______________、______________、______________和______________等。解答：親自視察、報(bào)告、盈虧平衡分析、時(shí)間-事件-網(wǎng)絡(luò)分析分析：對(duì)組織中的某一項(xiàng)或某一類業(yè)務(wù)進(jìn)行控制時(shí)，預(yù)算控制是慣用的控制辦法。預(yù)算控制即使含有重要作用，但為了加強(qiáng)對(duì)組織的控制，還需根據(jù)不同的狀況，廣泛采用多個(gè)非預(yù)算控制的辦法。按照從簡(jiǎn)樸到復(fù)雜的次序，重要有親自視察、報(bào)告、盈虧平衡分析、時(shí)間一事件一網(wǎng)絡(luò)分析等。三、簡(jiǎn)答例題1：控制的重要目的是什么？解答：盡管計(jì)劃能夠制訂出來(lái)；組織構(gòu)造能夠調(diào)節(jié)得非常有效；員工的主動(dòng)性也能夠調(diào)動(dòng)起來(lái)，但是這仍然不能確保全部的行動(dòng)都按計(jì)劃執(zhí)行，不能確保管理者追求的目的一定能達(dá)成。因此，控制是重要的，它是管理職能環(huán)節(jié)中最后的一環(huán)?？刂频哪康氖鞘菇M織管理系統(tǒng)以更加符合需要的方式運(yùn)行，使它更加可靠、更加便利、更加經(jīng)濟(jì)。其重要性在于它能監(jiān)督目的與否按計(jì)劃實(shí)現(xiàn)，以及上級(jí)授予的權(quán)力與否被濫用。分析：許多管理學(xué)專家均把控制看作是管理的一項(xiàng)基本職能，足以看出控制在組織的管理中的重要作用。因此，理解控制的重要目的和作用是本章的基礎(chǔ)。對(duì)于簡(jiǎn)答題，普通只規(guī)定答出要點(diǎn)即可。但如果要點(diǎn)過(guò)于精簡(jiǎn)，也需適宜闡釋兩三句。例題2：用資金利潤(rùn)率進(jìn)行控制有何特點(diǎn)？解答：資金利潤(rùn)率進(jìn)行控制的重要優(yōu)點(diǎn)，是能夠把管理者的注意力集中于挖掘潛力，增加利潤(rùn)，提高資金周轉(zhuǎn)率；它的重要缺點(diǎn)，則是可能造成過(guò)分專注于公司的財(cái)務(wù)狀況，因而無(wú)視諸如社會(huì)責(zé)任、技術(shù)發(fā)展、人才開發(fā)、職工士氣以及良好的客戶關(guān)系等因素。因此，用資金利潤(rùn)率控制還需有別的控制辦法加以補(bǔ)充。分析：資金利潤(rùn)率控制是財(cái)務(wù)控制的重要內(nèi)容。從資金利潤(rùn)率能夠看出，對(duì)利潤(rùn)率變化的分析能夠涉及公司經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面。通過(guò)這種分析，能夠懂得公司資源運(yùn)用的效益，同時(shí)也能比較容易地查出多個(gè)差別的因素。把資金利潤(rùn)率控制法應(yīng)用于不同的產(chǎn)品系列，能夠比較多個(gè)產(chǎn)品的現(xiàn)狀及其發(fā)展趨勢(shì)，明確產(chǎn)品處在有利可圖的發(fā)展時(shí)期還是已經(jīng)開始衰退，從而有針對(duì)性地制訂不同的戰(zhàn)略；比較不同產(chǎn)品的利潤(rùn)率，可使公司經(jīng)常保持合理的產(chǎn)品構(gòu)造，明確資金投放的重點(diǎn)和先后次序，使公司以同樣多的資金在總體上獲得最大的利潤(rùn)。但是，在使用資金利潤(rùn)率法進(jìn)行控制時(shí)，應(yīng)當(dāng)理解其局限性，需要用其它控制辦法加以補(bǔ)充。四、判斷分析例題1：隨著專業(yè)化程度的不停提高，每單位產(chǎn)出的費(fèi)用會(huì)始終不停的下降。因此，專業(yè)化程度越高越好。解答：這種說(shuō)法不對(duì)的。當(dāng)勞動(dòng)分析處在低水平時(shí)，隨著專業(yè)化程度的提高，勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì)隨之提高；但在達(dá)成某一點(diǎn)時(shí)，專業(yè)化分工的開支開始超出專業(yè)化所提高的效率，每單位產(chǎn)出的成本也開始增加。因此，專業(yè)化程度并不總是越高越好。換言之，專業(yè)化程度提高所帶來(lái)的每單位產(chǎn)出費(fèi)用下降的好處只在達(dá)成拐點(diǎn)之前才成立，而超出這一拐點(diǎn)后，則會(huì)帶來(lái)每單位產(chǎn)出費(fèi)用反而上升的后果。分析：判斷分析題首先要對(duì)題目的說(shuō)法給出一種明確的判斷——對(duì)的、錯(cuò)誤，或不對(duì)的、片面等。然后，要對(duì)有關(guān)問(wèn)題進(jìn)行簡(jiǎn)要的分析，陳說(shuō)判斷的理由。如果判斷原說(shuō)法不對(duì)的，還應(yīng)給出對(duì)的的說(shuō)法。五、敘述例題1：試敘述科技條件對(duì)組織構(gòu)造的影響。解答：[參考答案要點(diǎn)]組織構(gòu)造必須因技術(shù)類型而異。普通規(guī)律，技術(shù)愈是常規(guī)，構(gòu)造就愈是原則化。機(jī)械式構(gòu)造與常規(guī)技術(shù)相匹配；另首先愈是非常規(guī)的技術(shù)，構(gòu)造就愈是有機(jī)式的。這種類型規(guī)定含有靈活性，組織應(yīng)是分權(quán)化的，因此組員的互相頻繁作用，以很低程度的正規(guī)化為特性。介于兩者之間的手藝技術(shù)，需要有豐富知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)解決問(wèn)題，組織必須分權(quán)化。而工程技術(shù)，應(yīng)當(dāng)分散決策權(quán)限，以低正規(guī)化來(lái)保持組織的靈活性。分析：敘述題不僅要給出對(duì)某一問(wèn)題的觀點(diǎn)，更要對(duì)所提觀點(diǎn)進(jìn)行完整的陳說(shuō)和較為充足的論證。除了根據(jù)理論和事實(shí)進(jìn)行敘述之外，還可應(yīng)用某些例子及分析來(lái)進(jìn)一步展開、豐富自己的觀點(diǎn)，增加說(shuō)服力。需要闡明的是，絕大多數(shù)敘述題都沒(méi)有“原則答案”，或許10個(gè)人就有10個(gè)對(duì)的的答案。而判斷敘述題回答得與否對(duì)的，與否優(yōu)秀的原則是“言之有理”，是能否應(yīng)用普通原理來(lái)權(quán)變地解釋、分析問(wèn)題，并提出有價(jià)值的見(jiàn)解，乃至對(duì)策建議。六、案例分析例題1：某廠專門生產(chǎn)婦女時(shí)裝及飾件，經(jīng)濟(jì)效益好。其人事科長(zhǎng)張?chǎng)﹦倧奈髂县?cái)經(jīng)大學(xué)公司管理研修班回來(lái)，這個(gè)研修班重要研究人員的激勵(lì)理論。張?chǎng)?duì)馬斯洛和赫茨伯格二人的管理理論有深刻的印象，決心立刻在自己的工廠加以運(yùn)用。她認(rèn)為這個(gè)工廠的工資已經(jīng)居于同行業(yè)的前列，現(xiàn)在應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化赫茨伯格管理理論所說(shuō)的“激勵(lì)因素”。人事科長(zhǎng)張?chǎng)┱f(shuō)服了工廠的領(lǐng)導(dǎo)班子，制訂了一種激勵(lì)計(jì)劃，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)賞識(shí)、加大個(gè)人責(zé)任、重視成就、增強(qiáng)工作的挑戰(zhàn)性等，規(guī)定職工經(jīng)常開會(huì)互相評(píng)議、統(tǒng)計(jì)優(yōu)缺點(diǎn)，對(duì)體現(xiàn)突出者及時(shí)提高或表彰。這些計(jì)劃實(shí)施了幾個(gè)月之后，她困惑地發(fā)現(xiàn)事情并非如她所料。服裝設(shè)計(jì)師們對(duì)計(jì)劃的反映最不主動(dòng)，有人認(rèn)為