企業(yè)集團財務(wù)控制的問題及對策

集團的財務(wù)控制是根據(jù)股東的所有權(quán)和法人實體的所有權(quán)制定的，是確保實現(xiàn)財務(wù)管理目標的管理活動和手段的。這種財務(wù)控制的宗旨是為了更好地發(fā)揮激勵和約束機制的功能效應(yīng),是集團總部為實現(xiàn)財務(wù)資源配置的秩序性與高效率而對子公司實施的統(tǒng)一財務(wù)政策與監(jiān)督活動。本文分析企業(yè)集團財務(wù)控制存在的問題與成因,就如何加強企業(yè)集團財務(wù)控制提出幾點建議。一、財務(wù)控制在構(gòu)成企業(yè)的具體部分是實行事前控制、事后監(jiān)督、走過場等、從財務(wù)管理過場的控制外企業(yè)集團財務(wù)管理失控的現(xiàn)象非常普遍,突出表現(xiàn)為集團總部對集團財務(wù)資源的一體化整合、協(xié)調(diào)以及督導(dǎo)、監(jiān)控乏力。主要表現(xiàn)在以下方面:目前我國企業(yè)集團的預(yù)算控制相對薄弱,預(yù)算往往流于形式。一些企業(yè)集團即使制定了預(yù)算,也缺少對預(yù)算實施過程的監(jiān)控,甚至部分企業(yè)未設(shè)置專門的預(yù)算管理機構(gòu)。企業(yè)集團資金集中管理的需要和內(nèi)部多級法人資金分散占用現(xiàn)實的矛盾已成為現(xiàn)階段企業(yè)財務(wù)資金管理中最突出的問題。很多企業(yè)集團試圖對資金進行集中管理,但因缺乏信息技術(shù)和先進管理模式作支撐,無法解決成員企業(yè)資金嚴重沉淀與閑置、不能將資金集中投放于優(yōu)勢領(lǐng)域等問題。目前許多集團公司所委派會計主管的人事關(guān)系、工資報酬、職稱評定都由所在單位決定,這些會計主管在日常會計工作和財務(wù)監(jiān)督控制中往往無法保持原則性、獨立性,甚至與所在單位融為一體,共同實施財務(wù)欺詐行為,共同應(yīng)對集團公司的監(jiān)督檢查,導(dǎo)致財務(wù)收支審查監(jiān)督失效。由于集團企業(yè)內(nèi)部審計制度不健全,社會審計易受利益驅(qū)使,這使集團企業(yè)財務(wù)控制中普遍存在“事前控制乏力、事后審計監(jiān)督走過場”的現(xiàn)象,缺乏可行的考核辦法。審計人員多數(shù)時候只能按領(lǐng)導(dǎo)的意圖處理,造成“財務(wù)管理跟著會計核算走,會計核算跟著領(lǐng)導(dǎo)意志走”,導(dǎo)致財務(wù)管理失控、無序和混亂。目前部分企業(yè)集團未能建立起貫通母子公司財務(wù)工作全過程的控制機制,表現(xiàn)在:1.財務(wù)控制各自為政,母公司較難從集團戰(zhàn)略的高度統(tǒng)一安排投融資,經(jīng)常出現(xiàn)投資結(jié)構(gòu)失衡、內(nèi)外舉債失控、資金流動不暢問題,使集團公司陷入財務(wù)經(jīng)營困境而難以自拔;2.集團公司不能全面客觀地考查成員公司的經(jīng)營業(yè)績,相當多的企業(yè)內(nèi)部財務(wù)考核指標僅限于對合同額和利潤額等總量指標的考核,成員公司之間缺乏可比性,既不能反映成員公司的經(jīng)營效率,也不能促使企業(yè)資金快速收回。企業(yè)集團的財務(wù)管理與會計核算機構(gòu)通常合而為一。這種機構(gòu)設(shè)置的弊端較多:財務(wù)的服務(wù)對象是企業(yè)所有者,其具體運作和操縱的對象是企業(yè)的內(nèi)部事項;而會計的服務(wù)對象是企業(yè)內(nèi)、外部利益關(guān)系人,其提供的公開化會計信息必須體現(xiàn)“真實公允”的原則。將服務(wù)對象和靈活程度不同的兩項工作合并,必然會阻礙財務(wù)的靈活性,干擾會計的公允性。如果企業(yè)集團把財務(wù)工作與會計工作混雜在一起,很容易造成“剛性”的會計核算擠兌“彈性”的財務(wù)管理,使企業(yè)集團難以擺脫重會計核算、輕財務(wù)管理的局面。二、過度分權(quán)導(dǎo)致企業(yè)集團財務(wù)管理失控企業(yè)集團財務(wù)控制從總體上要解決的問題,是集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系問題。集團既應(yīng)是一個協(xié)調(diào)、互動、高效的組織,這樣才能發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng);同時,還應(yīng)是一個遵循法律上的相對獨立性的、直接面對市場、創(chuàng)造寬松氛圍以對于創(chuàng)新的組織。在任何一種情況下,企業(yè)集團都是在控制與自由的兩難中尋求工種集權(quán)與分權(quán)的平衡,都需要考慮“有控制的分權(quán)”這一原則。而我國企業(yè)集團生成的過程往往不是緣于市場的自然選擇,大多是通過聯(lián)合、兼并或行政命令等形式組建的,集團組織形式松散,成員企業(yè)彼此間缺乏凝聚力,“子不認母”、“母不識子”、“集而不團”的現(xiàn)象普遍存在。反映到現(xiàn)實中,集團內(nèi)部的管理權(quán)限分散于各成員公司,成員公司在人、財、物、供、產(chǎn)、銷等方面有充分的決定權(quán)。因此,他們大多從本位利益出發(fā)安排財務(wù)活動,缺乏全局觀念和整體意識,從而導(dǎo)致資金管理分散、資金成本增大、費用失控、利潤分配無序等問題,過度分權(quán)導(dǎo)致企業(yè)集團財務(wù)管理失控。我國大多數(shù)企業(yè)集團內(nèi)部沒能形成高度集中地資金管理指揮系統(tǒng),缺乏統(tǒng)一規(guī)范的財務(wù)資金調(diào)控制度,沒有統(tǒng)一的信息平臺,信息傳遞渠道不暢,財務(wù)數(shù)據(jù)、資金結(jié)算、投融資管理集中不起來,致使企業(yè)決策者難以及時準確全面掌握生產(chǎn)經(jīng)營全過程的相關(guān)信息,無法實施有效地管理、監(jiān)督和控制?，F(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下生產(chǎn)經(jīng)營的復(fù)雜性,市場需求的多樣化,經(jīng)營的跨國化,需要大量準確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和相關(guān)信息作支撐,而要把這樣復(fù)雜的信息流、物流和資金流及時準確地集成起來,沒有先進的信息技術(shù)和管理模式的支持,是無法做到的。囿于觀念的陳舊、技術(shù)和管理方式落后的限制,大多數(shù)成員企業(yè)的財務(wù)管理還停留在各自為政的狀態(tài),資金占用不明,產(chǎn)品成本構(gòu)成不清,材料消耗、工時定額不準,考核決策無依據(jù)。對以財務(wù)管理軟件為核心的計算機信息管理系統(tǒng)的應(yīng)用缺乏了解,就無法適應(yīng)企業(yè)集團實施財務(wù)控制的需要。針對種種現(xiàn)實的問題,顯然有必要通過對企業(yè)集團實施財務(wù)控制,使企業(yè)集團的財務(wù)管理由無序逐步走向有序。三、加強集團對成員公司的控制監(jiān)督建立并完善財務(wù)控制體系是有效實施財務(wù)控制的基礎(chǔ),應(yīng)根據(jù)公司治理結(jié)構(gòu)的需要及生產(chǎn)經(jīng)營活動的特征設(shè)計財務(wù)控制體系,加強集團公司對成員公司的財務(wù)控制。財務(wù)控制過程要做到事前有計劃、控制過程詳細并具有操作性、控制體系穩(wěn)定。其中,體系的穩(wěn)定非常重要,不能頻繁改動,這樣的話下面的人容易產(chǎn)生執(zhí)行疲勞,覺得反正都要改的,執(zhí)不執(zhí)行、執(zhí)行得好不好無所謂啦,這樣的結(jié)果是很可怕的,財務(wù)控制就失去了意義。預(yù)算控制指企業(yè)通過編制全面預(yù)算,對企業(yè)內(nèi)部各單位之間的生產(chǎn)經(jīng)營活動進行控制,以實現(xiàn)其既定經(jīng)營目標的一種管理活動,是內(nèi)部控制的一個重要方面。企業(yè)集團可根據(jù)自身規(guī)模的大小、成員公司的組織結(jié)構(gòu)等進行預(yù)算控制。重點應(yīng)明確以下幾點:第一,規(guī)模較大的企業(yè)集團可設(shè)立專門的預(yù)算管理委員會,負責預(yù)算目標制定和管理。并且在財務(wù)部門設(shè)置預(yù)算管理崗位,由業(yè)務(wù)熟悉、具備預(yù)算知識、溝通能力強的人專門負責。規(guī)模較小的集團,可由經(jīng)理辦公會或經(jīng)營班子成員行使預(yù)算管理委員會職能,而不必設(shè)立專門的預(yù)算管理委員會。第二,通過預(yù)算編制,能使成員公司明確經(jīng)營管理的目標和各方的責權(quán)利關(guān)系,便于成員公司進行自我控制、批評和調(diào)整。第三,產(chǎn)品單一型企業(yè)集團可采用“自上而下”的分散型編制方式,資本性控股公司可采用“自下而上”的集中型編制方式,產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團可采用“自上而下和自下而上”相結(jié)合的折中型預(yù)算編制方式。第四,不管使用哪種方式,預(yù)算管理過程要不折不扣地執(zhí)行,加強集團對成員公司的協(xié)調(diào),重視預(yù)算執(zhí)行差異分析,在允許的范圍內(nèi)對預(yù)算進行調(diào)整和追加。并且,預(yù)算管理結(jié)果要與績效考核掛鉤。應(yīng)加強對子公司法定代表人的內(nèi)部監(jiān)督,建立企業(yè)重大決策集體審批等制度,杜絕個別負責人獨斷專行、胡作非為;加強對職能部門的控制監(jiān)督,建立部門之間相互牽制的制度,以杜絕部門權(quán)力過大或集體徇私舞弊;加強對關(guān)鍵崗位管理人員的控制監(jiān)督,建立關(guān)鍵崗位輪崗和定期稽查制度。目的有二:一是保證資金安全;二是提高資金使用效益。為促使集團內(nèi)部資金合理流動,發(fā)揮資金的整體效益,企業(yè)集團可設(shè)立資金結(jié)算中心。資金結(jié)算中心是集團母子公司實施資金控制的重要保障,通過資金結(jié)算中心可以統(tǒng)一籌資、融資、調(diào)劑資金,統(tǒng)一辦理結(jié)算業(yè)務(wù);有償使用資金,使企業(yè)各個環(huán)節(jié)的資金都能得到最佳利用;通過內(nèi)部挖掘,解決資金供應(yīng)緊張的矛盾提高資金使用效率。企業(yè)集團通過內(nèi)部審計,可以及時發(fā)現(xiàn)和糾正成員公司所存在的問題,增強內(nèi)部控制意識,發(fā)揮內(nèi)部管理強有力的控制監(jiān)督作用。重點應(yīng)對成員公司重大投資項目、財務(wù)收支情況等的真實性,及資產(chǎn)能否保值增值等資本運作有效性進行審計。同時,與內(nèi)部審計相比,外部審計相對比較客觀,審計結(jié)果可信度較高,且外部審計人員富有經(jīng)驗,更為專業(yè),更能為企業(yè)集團提供內(nèi)部控制的改善建議。因此,企業(yè)集團還應(yīng)通過審計機構(gòu)對其成員公司進行外部審計。按照國際慣例,結(jié)合我國實際,企業(yè)集團的財務(wù)與會計機構(gòu)理應(yīng)分設(shè)。凡涉及資金計劃、籌資、投資、利潤分配等方面的業(yè)務(wù),應(yīng)由財務(wù)部門負責;凡涉及經(jīng)濟信息處理、指標核算、分析、考核、審計等方面的業(yè)務(wù),由會計部門負責。集團財務(wù)與會計機構(gòu)分設(shè)后,應(yīng)建立相應(yīng)的互通信息的有效渠道。財務(wù)管理部門應(yīng)以會計部門提供的會計信息為主要依據(jù)進行決策,其所制定的各項政策、財務(wù)管理過程和分析結(jié)果應(yīng)及時向其他部門通報,以滿足有關(guān)部門的管理需要,并進行監(jiān)督。上述兩個機構(gòu)應(yīng)平行設(shè)置,共同隸屬于企業(yè)最高管理層。集團下屬各子公司應(yīng)根據(jù)其具體情況自主決定財會機構(gòu)的設(shè)置,不必要求每個成員公司都設(shè)立于集團對口的財會機構(gòu),但應(yīng)按不同的上下溝通渠道向集團對口提供符合規(guī)定質(zhì)量標準的財會信息。四、集團財務(wù)控制體系的建立及對策企業(yè)集團財務(wù)控制是一個龐大的控制體系,從財務(wù)控制模式的選擇,到控制框架的建立,到控制的實施,是一個循而復(fù)始、不斷改善的過程。如何建立集團財務(wù)控制體系,找到財務(wù)控制的成因及對策,讓財務(wù)管理發(fā)揮最大效益,這于任何一個集團公司都是至關(guān)重要的。這是一個由量變到質(zhì)變,再由質(zhì)變到量變的循環(huán)過程,因此,企業(yè)集團財務(wù)控制系統(tǒng)既要保持穩(wěn)定統(tǒng)一,又要有改進和創(chuàng)新,只有這樣,企業(yè)集團財務(wù)控制體系才能發(fā)揮它最大的管理效應(yīng)。(一)預(yù)算系統(tǒng)是空的(二)基金管理混亂，使用效率低下(三)財務(wù)人員由負責子部門和分支機構(gòu)的行政領(lǐng)導(dǎo)，財務(wù)控制和財務(wù)監(jiān)督