借鑒合資公司管理理念提高中國石化管理效率——赴中國石化有關(guān)合資公司調(diào)研報告公司改革管理部（四月二十六日）為進一步學(xué)習(xí)總結(jié)合資公司經(jīng)驗，借鑒先進的管理理念、管理方式辦法，根據(jù)集團公司領(lǐng)導(dǎo)規(guī)定，公司改革管理部會同煉油事業(yè)部、化工事業(yè)部、油品銷售事業(yè)部、資產(chǎn)管理公司構(gòu)成調(diào)研組，于3月中下旬赴福建聯(lián)合石油化工有限公司、中石化森美（福建）石油有限公司、上海賽科石油化工有限責(zé)任公司、上海中石化三井化工有限公司、上海巴斯夫聚氨酯有限公司、中石化碧辟（浙江）石油有限公司、中沙（天津）石化有限公司現(xiàn)場調(diào)研。調(diào)研組經(jīng)研究討論，初步總結(jié)了所調(diào)研合資公司7個方面的管理特點和做法，同時結(jié)合中國石化實際，以提高管理效率為目的，提出了中國石化需進一步加強和改善管理工作的建議?，F(xiàn)將有關(guān)狀況報告以下：一、用人性化管理推動管理理念落地（一）合資公司重要做法。在管理理念的落地過程中，合資公司非常重視員工價值的實現(xiàn)，強調(diào)以人為本，采用柔性化的手段，來尊重人、信任人、激勵人、培養(yǎng)人。重要涉及6個方面的理念：1.通過尊重和信任員工實現(xiàn)以人為本的管理理念。合資公司重視以人為本，管理者普遍采用談話的方式與員工交流，通過溝通交流，實現(xiàn)了管理理念與員工行為的融合，發(fā)揮了管理理念在生產(chǎn)經(jīng)營活動中的引導(dǎo)作用。例如，福建聯(lián)化公司、上海巴斯夫公司、浙江碧辟（BP）石油公司的管理者發(fā)現(xiàn)員工出現(xiàn)不規(guī)范行為，就主動與員工坦誠對話，告訴員工該做什么、不該做什么，及時規(guī)范員工的行為。2.通過道德規(guī)范和信譽約束實現(xiàn)誠實守信的經(jīng)營理念。合資公司非常重視誠信經(jīng)營，以最高的道德規(guī)范和信譽約束公司的經(jīng)營行為。例如，福建聯(lián)化公司對全部人員進行“誠信第一”的核心價值觀培訓(xùn)；福建森美公司在公司文化理念體系中，把“誠信與合作”作為公司的核心價值觀之一，在具體的經(jīng)營活動中，嚴(yán)格執(zhí)行外采油品“三不采”規(guī)定，指標(biāo)檢測實施雙重把關(guān)制，確保提供應(yīng)消費者的油品“質(zhì)優(yōu)量足”。3.通過責(zé)任關(guān)心實現(xiàn)尊重生命的HSE價值理念。合資公司高度重視公司HSE的建設(shè)和管理，不僅重視個體生命的安全，并且也重視員工其它方面的安全需求。例如，上海賽科公司規(guī)定每一位工作人員都有責(zé)任發(fā)明最佳的HSE業(yè)績，致力于做到“無事故、無人員傷害、無環(huán)境損害”；福建森美公司規(guī)定“以人的安全、健康及環(huán)境安全為第一要務(wù)，經(jīng)營安全的油品，使用安全的設(shè)施，保持良好的安全意識，努力營造一種無事故、無人身傷害的安全環(huán)境”。4.通過優(yōu)質(zhì)品牌和卓越服務(wù)實現(xiàn)客戶滿意的市場理念。合資公司重視客戶關(guān)系管理，通過為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，提高客戶的滿意度；通過倡導(dǎo)客戶價值最大化，提高公司的美譽度。例如，浙江碧辟石油公司、福建森美公司通過構(gòu)建“快捷”的服務(wù)體系增強對市場的快速反映能力，提高了運轉(zhuǎn)效率；通過提供“舒適”的服務(wù)，從加油站的整體布局、裝修風(fēng)格、顏色搭配、背景音樂、員工服裝以及肢體語言等細節(jié)入手，營造賓至如歸的濃厚氛圍；通過創(chuàng)立“便利”的服務(wù)平臺，為客戶就近開單、繳款以及非油品消費提供便利。公司的美譽度持續(xù)提高，得到了客戶的承認(rèn)和股東各方的高度贊賞。5.通過團體管理實現(xiàn)合作共贏的發(fā)展理念。合資公司搭建團體管理平臺，強化技術(shù)人員和管理人員的合作意識，發(fā)揮團體管理的集成優(yōu)勢。例如，福建聯(lián)化公司在生產(chǎn)運行管理方面實施PMT業(yè)務(wù)團體管理。即撤銷傳統(tǒng)的車間建制，組建業(yè)務(wù)團體，團體組員來自公司生產(chǎn)部、設(shè)備部和技術(shù)部，形成覆蓋全部生產(chǎn)裝置的矩陣式管理。PMT團體為各職能部門加強協(xié)作搭建了平臺，確保了部門之間目的和計劃的一致性，形成了整體合力。6.通過溝通管理實現(xiàn)包容、多元的文化理念。合資公司面對中西方文化的差別，立足現(xiàn)場管理的實際狀況，中外雙方管理者主動溝通，互相理解，初步形成了包容、多元的文化理念。例如，上海巴斯夫公司規(guī)定，到工作現(xiàn)場必須佩戴護目鏡，但上海本地氣候潮濕，特別是梅雨季節(jié)，戴上護目鏡反而影響了正常的工作。中外雙方管理者通過溝通交流，結(jié)合生產(chǎn)現(xiàn)場的實際，對原規(guī)定進行了修訂。中沙天津公司、福建聯(lián)化公司、福建森美公司都十分尊重伊斯蘭習(xí)俗，在伊斯蘭齋月時給沙方人員發(fā)明便利的工作環(huán)境。（二）學(xué)習(xí)借鑒的初步建議。一是研究構(gòu)建中國石化道德規(guī)范，明確核心價值觀。以中國石化公司文化建設(shè)綱要和員工手冊為基礎(chǔ)，進一步研究充實中國石化道德規(guī)范內(nèi)容，明確為廣大員工認(rèn)同和自覺實踐的核心價值觀。二是建立完善中國石化產(chǎn)品和服務(wù)原則，確立以客戶價值最大化為核心的市場理念。三是建立各層級管理者與員工溝通的綠色通道，把管理理念貫徹到員工的行為規(guī)范。通過公開管理者信箱的方式，在各層級建立管理者與員工溝通的綠色通道，征集員工意見和建議，提高員工的歸屬感和認(rèn)同感。二、用流程化管理推動制度落地（一）合資公司重要做法。合資公司普遍重視流程管理，通過建立流程管理體系，實現(xiàn)制度文本化、文本流程化、流程信息化。其中福建森美公司的做法比較含有代表性，重要特點有兩個方面:1.建立三級流程體系。針對專業(yè)化運行管理體制的特點，福建森美公司建立起全景、部門和崗位三級流程文本管理系統(tǒng)，把公司的各項規(guī)章制度的具體規(guī)定有效嵌入到了各個流程的節(jié)點上面。其中，全景流程體系對所涉及的“人”、“財”、“物”、“事”的流轉(zhuǎn)事項，即交叉事權(quán)進行了劃分和界定；部門流程體系對以部門為所屬主體的跨部門流程進行了界定；崗位流程體系針對省公司普通管理崗位人員以及地市各層級崗位人員，開發(fā)了崗位工作手冊，具體規(guī)定了崗位操作流程。2.實現(xiàn)流程管理信息化。在文本化流程體系的基礎(chǔ)上，福建森美公司在公司的信息化“原則化一體運行管理平臺”上建立了“流程中心（BPM）”模塊。該模塊是以工作流引擎為核心，重要負(fù)責(zé)解釋、執(zhí)行多個工作流，調(diào)度、分發(fā)和管理任務(wù)，工作流系統(tǒng)涉及流程導(dǎo)航中心、流程解決中心、流程監(jiān)控中心。該系統(tǒng)從公司全局角度匯總了涉及公司運行管理的有關(guān)流程，通過完整的工作流系統(tǒng)，把公司的專業(yè)運行、服務(wù)支持和監(jiān)控稽核三大板塊的制度規(guī)定融入信息系統(tǒng)，使IT系統(tǒng)能夠在對的的時間將對的的信息傳遞到對的的人，由流程驅(qū)動崗位與崗位之間協(xié)作完畢運行管理工作，實現(xiàn)流程管理。（二）學(xué)習(xí)借鑒的初步建議。一是建立總部和公司兩級流程管理體系。結(jié)合中國石化內(nèi)控手冊權(quán)限指導(dǎo)的有關(guān)規(guī)定，遵照簡化流程、優(yōu)化效率的原則，建立起總部和直屬公司兩級流程文本管理體系，并以此為基礎(chǔ)，實現(xiàn)流程與管理制度的融合。二是建立流程管理信息平臺，實現(xiàn)管理流程在信息系統(tǒng)中的嵌入。根據(jù)權(quán)限指導(dǎo)和權(quán)責(zé)劃分，把日常需要審批的各類流程嵌入信息系統(tǒng)，設(shè)立核心控制點，實現(xiàn)管理流程的信息化管控。三、用原則化管理推動崗位規(guī)范落地（一）合資公司重要做法。合資公司按照統(tǒng)一、協(xié)調(diào)、簡化和優(yōu)化的原則，通過建立“公司原則體系”，不僅實現(xiàn)制度的原則化，以及多管理體系的整合，同時，把文化理念和制度規(guī)定有效分解到崗位工作規(guī)定之中，實現(xiàn)崗位規(guī)范落地。所調(diào)研的合資公司，福建森美公司和上海賽科公司的原則化工作含有一定的代表性，特別是福建森美公司通過構(gòu)建起原則化運行模式，用原則化管理推動崗位規(guī)范落地。重要做法體現(xiàn)在下列兩個方面：1.建立公司原則體系。福建森美公司在遵照公司合用的法律法規(guī)和董事會擬定的公司經(jīng)營管理方針目的的前提下，建立了以技術(shù)原則為基礎(chǔ)、以管理原則和工作原則為核心的原則體系，全方面實現(xiàn)公司建章立制原則化。其中，技術(shù)原則實現(xiàn)了系列化、原則化和通用化；管理原則實現(xiàn)規(guī)范化、合理化和制度化；工作原則實現(xiàn)規(guī)范化、有序化和高效化。通過原則體系實現(xiàn)了對生產(chǎn)經(jīng)營活動中“物”、“事”、“人”的規(guī)范管理，增進了公司運行管理的原則化。2.建立崗位規(guī)范體系。為有效解決崗位工作能力低下、優(yōu)秀員工難以復(fù)制、崗位經(jīng)驗與智慧難以總結(jié)提煉的崗位執(zhí)行力瓶頸，福建森美公司按照“把合資合同、董事會章程、公司文化理念以及各項制度規(guī)定，層層分解到部門職能闡明書、崗位闡明書、崗位工作手冊”的思路，建立了完善的公司工作原則體系。其中，崗位工作手冊由“崗位界定”、“崗位文化”、“崗位職責(zé)”、“操作流程”、“工作細則”、“績效考核”、“崗位工具箱”和“崗位知識庫”八大模塊構(gòu)成，不僅規(guī)范和明確了崗位使命、崗位禁區(qū)和崗位信條，特別是通過梳理崗位職責(zé)、界定崗位操作流程、明確崗位操作原則，形成了崗位執(zhí)行文化，讓每個崗位人員明確懂得“6W+2H+1S+1E”，即What干什么，Why為什么干，Who由誰干，Whom為誰干，When什么時候干，Where在哪里干，Howtodo怎么干，Howmuchmoneyandtime干的費用和時間預(yù)算是多少，Standard干的原則是什么，Evaluate對干的過程和成果如何進行考核評價。用原則化管理確保了崗位規(guī)范落地，實現(xiàn)了崗位規(guī)范與公司戰(zhàn)略目的之間的貫穿。（二）學(xué)習(xí)借鑒的初步建議。一是優(yōu)化完善中國石化的原則體系。根據(jù)部門職責(zé)分工，建議有關(guān)部門建立完善中國石化原則體系；各事業(yè)部（管理部）負(fù)責(zé)完善各板塊的管理原則體系和技術(shù)原則體系；公司根據(jù)管理層級特點和生產(chǎn)現(xiàn)場的工藝技術(shù)規(guī)定，優(yōu)化崗位工作原則。二是建立崗位工作原則監(jiān)督約束機制。公司在優(yōu)化完善崗位工作原則的基礎(chǔ)上，通過現(xiàn)場跟蹤實施、違規(guī)違章監(jiān)督、實施成果評價等手段，實現(xiàn)公司發(fā)展目的與崗位規(guī)范的貫穿，增進崗位規(guī)范有效落地，提高各層級崗位人員的執(zhí)行力。四、用雙向交流推動人才通道落地（一）合資公司重要做法。合資公司的外方，對于派到合資公司的人員，有著明確的職業(yè)生涯規(guī)劃，公司人力資源管理部門建立人才庫，對優(yōu)秀人才進行針對性的定時培訓(xùn)和評定，階段性地派到不同的崗位進行交流和鍛煉，增進人才的快速成長。這方面上海巴斯夫公司、上海三井公司做得較好，外資公司的職業(yè)生涯規(guī)劃對派出員工來說是明確和公開的，員工的成長通道相對暢通。國外公司選拔合資公司的優(yōu)秀員工到總部進行培訓(xùn)，再派到亞洲地區(qū)的其它公司進行鍛煉，業(yè)績突出者升遷提薪，合資公司一定程度上成為國外公司的人才培訓(xùn)基地；與之形成反差的是，中方派到合資公司的員工，母公司對其將來的發(fā)展缺少明確的職業(yè)生涯規(guī)劃，沒有建立可行的人才成長通道。（二）學(xué)習(xí)借鑒的初步建議。一是制訂職業(yè)生涯規(guī)劃。建立完善以量化評價為核心的人才評價原則，分專業(yè)對各類人才進行綜合評價，有針對性地制訂職業(yè)生涯規(guī)劃。二是建立人才雙向流動機制，盤活中國石化人才庫。在中國石化經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)、技能操作三支人才隊伍建設(shè)的基礎(chǔ)上，建議建立人才雙向流動機制，進一步打通三支人才隊伍建設(shè)通道，盤活中國石化人才庫。五、用核心節(jié)點管理推動管理控制落地（一）合資公司重要做法。合資公司通過控制核心節(jié)點，實施授權(quán)管理和風(fēng)險管理，較好地實現(xiàn)了股東各方利益的有效制衡，確保了重大風(fēng)險的有效控制，重要特點：一是授權(quán)管理。例如，福建森美公司通過重復(fù)修訂完善的《授權(quán)指導(dǎo)》成為人人自覺恪守的行動指南和“家規(guī)”，多個管理行為和決策在《授權(quán)指導(dǎo)》中得到合理、清晰劃分，決策層、管理層、執(zhí)行層、操作層事權(quán)明確，各負(fù)其責(zé)、互相制衡。同時，對每項業(yè)務(wù)明確了具體辦結(jié)時限，從而有效避免了因久拖不決而帶來的低效率或推諉扯皮現(xiàn)象。二是風(fēng)險管理。合資公司普遍重視風(fēng)險管理，通過建立監(jiān)管機制，嚴(yán)格按章辦事，開展以風(fēng)險防備為導(dǎo)向的內(nèi)部審計，實現(xiàn)“事前預(yù)警、事中控制、事后反饋”，持續(xù)增強風(fēng)險控制能力。（二）學(xué)習(xí)借鑒的初步建議。一是完善優(yōu)化授權(quán)管理運行機制。建立責(zé)權(quán)利統(tǒng)一的授權(quán)機制，突出六方面的授權(quán)管理內(nèi)容，即明確崗位職責(zé)、授權(quán)范疇、授權(quán)流程、同級或向下級轉(zhuǎn)授權(quán)業(yè)務(wù)范疇、授權(quán)工作時限、責(zé)任追究等。二是以內(nèi)控為基礎(chǔ)，建立核心控制點評定機制。以內(nèi)部控制為基礎(chǔ)，逐步建立全方面風(fēng)險評定機制，動態(tài)評定經(jīng)營活動和各項決策，制訂風(fēng)險應(yīng)對方略，形成科學(xué)有效的風(fēng)險管理運行機制；進一步完善內(nèi)部控制制度，擴大內(nèi)部控制覆蓋面，優(yōu)化內(nèi)部控制操作流程，明確內(nèi)部控制責(zé)任，建立核心控制點評定機制，組織定時對核心控制點的評定，使內(nèi)部控制更加有效和高效。六、用經(jīng)濟效益評價實現(xiàn)經(jīng)營目的落地（一）合資公司重要做法。合資公司重視經(jīng)濟效益評價，一切生產(chǎn)經(jīng)營活動都以數(shù)據(jù)、圖表分析為基礎(chǔ)，以效益高低為準(zhǔn)則。重要通過下列三個方面的做法來保障經(jīng)營目的落地：1.嚴(yán)格預(yù)算管理。合資公司嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算管理，提高預(yù)算執(zhí)行的符合率，未經(jīng)事前審批的項目，不能通過內(nèi)控和審計的審查。2.嚴(yán)格恪守謹(jǐn)慎投資原則。合資公司對于未達成投資回報率的項目，全方面進行投資后評定，提出投資調(diào)節(jié)方案，由董事會決策。3.建立經(jīng)濟效益評定機制。合資公司根據(jù)項目運行周期和生產(chǎn)運行計劃，建立經(jīng)濟效益評定機制，對生產(chǎn)經(jīng)營活動進行效益評價，對低效益的項目，采用調(diào)節(jié)生產(chǎn)計劃等方法進行整治。（二）學(xué)習(xí)借鑒的初步建議。一是建立經(jīng)濟效益評價原則。重點是通過投資分析、原材料采購優(yōu)化、成本費用分析、產(chǎn)品銷售價格分析、盈虧平衡點分析，確立專項經(jīng)濟效益評價指標(biāo)體系。二是建立經(jīng)濟效益責(zé)任機制。分專業(yè)分層級明確貫徹經(jīng)濟效益的責(zé)任，把效益評價成果納入考核方法，與有關(guān)負(fù)責(zé)人考核獎懲掛鉤。七、用協(xié)同的信息平臺實現(xiàn)管理高效率落地（一）合資公司重要做法。合資公司以“面對服務(wù)的架構(gòu)（SOA）”為理念，通過建立協(xié)同信息管理平臺，縮短管理鏈條、提高組織效率、運行效率和管理效率。其中，上海賽科公司、中沙天津公司已經(jīng)做了這方面的規(guī)劃，福建森美公司已經(jīng)完畢這項工作。重要特點：1.建立統(tǒng)一的管理信息平臺。為了實現(xiàn)制度管理和流程管理的信息化，以協(xié)同理念為指導(dǎo)，以“原則化一體文檔庫”和“流程中心”為重點，打破公司信息化建設(shè)中的資源孤島、信息孤島、應(yīng)用孤島，建立日常管控以信息化為特點的“原則化一體運行管理平臺”，通過信息平臺實現(xiàn)制度和流程的閉環(huán)管理。2.實現(xiàn)全方面信息化管理。原則化一體運行管理平臺以崗位門戶為展示方式，為