企業(yè)銷售方式及渠道選擇摘要：銷售渠道是企業(yè)最重要的資產(chǎn)只之一，同時(shí)也是變數(shù)最大的資產(chǎn)。它是企業(yè)把產(chǎn)品向消費(fèi)者轉(zhuǎn)移的過程中所經(jīng)過的路徑。正確選擇和運(yùn)用銷售渠道，合理組織銷售物流，可使企業(yè)迅速及時(shí)地將產(chǎn)品傳送到客戶手中，達(dá)到擴(kuò)大產(chǎn)品銷售，加速資金周轉(zhuǎn)，降低流通費(fèi)用的目的。本文在分析企業(yè)與銷售渠道、銷售方式的基礎(chǔ)上，論述了企業(yè)特別是中小企業(yè)與銷售渠道的關(guān)系。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)銷售方式渠道選擇

決定企業(yè)生存發(fā)展成敗的是市場(chǎng)。決定是否適應(yīng)市場(chǎng)、開拓市場(chǎng)、創(chuàng)新市場(chǎng)的是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策，而不是管理。百姓的俗話說得好，錢是掙出來(lái)的，不是省出來(lái)的。掙錢比省錢更重要。中小企業(yè)作為一個(gè)重要的經(jīng)濟(jì)組織形式,在各國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中起著舉足輕重的作用。隨著中小企業(yè)在世界各國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的地位和作用的日益突出,大力發(fā)展中小企業(yè)已成為各國(guó)發(fā)展經(jīng)濟(jì)的共識(shí)。

一、企業(yè)銷售方式的類型及特點(diǎn):

銷售方式可以是多種多樣的，從企業(yè)與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)際出發(fā)，選擇恰當(dāng)?shù)匿N售方式。從銷售渠道環(huán)節(jié)和銷售的組織形式來(lái)看，銷售方式有直銷、代銷、經(jīng)銷、經(jīng)紀(jì)銷售與聯(lián)營(yíng)銷售等方式。

1．直銷

直銷是指工業(yè)生產(chǎn)企業(yè)自己直接把商品銷售給最終的目標(biāo)市場(chǎng)，而無(wú)須通過任何中間商的銷售方式。直銷可以通過自己設(shè)立的專賣店或特許經(jīng)營(yíng)連鎖專賣店進(jìn)行，也可以自找零售商，設(shè)立店中店或?qū)９裰变N。直銷有利于減少銷售環(huán)節(jié)，降低銷售價(jià)格，并能及時(shí)地反饋市場(chǎng)信息；但也分散了工業(yè)企業(yè)的精力，增加了工業(yè)企業(yè)的投入，不利于社會(huì)專業(yè)化分工的組織與發(fā)展。直銷往往被一些專業(yè)性很強(qiáng)的生產(chǎn)企業(yè)與對(duì)銷售策略有特殊要求時(shí)采用。

2．代銷

代銷是工業(yè)生產(chǎn)企業(yè)將自己的經(jīng)營(yíng)商品委托其他中間商代理銷售的方式。代銷商不承擔(dān)資金投入和銷售風(fēng)險(xiǎn)，只按協(xié)議領(lǐng)取代銷傭金。代銷是可以開展的，尤其是對(duì)一些有一定經(jīng)營(yíng)難度的新產(chǎn)品，是可以經(jīng)工、商雙方協(xié)商而開展代銷方式的。但是代銷應(yīng)以商業(yè)信譽(yù)為本，在互利互助下求得共同發(fā)展。在代銷方式下，商業(yè)企業(yè)的獲利也必然小于經(jīng)銷方式的獲利。

3．經(jīng)銷

經(jīng)銷是一種商業(yè)企業(yè)向工業(yè)企業(yè)買斷產(chǎn)品開展商業(yè)經(jīng)營(yíng)的銷售方式。買斷產(chǎn)品經(jīng)銷的實(shí)質(zhì)，是工商企業(yè)按照各自的市場(chǎng)分工，建立起正常合理、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享的合作關(guān)系。開展規(guī)范的經(jīng)銷方式，可以促使商業(yè)企業(yè)研究市場(chǎng)、慎重進(jìn)貨，努力提高自己的經(jīng)營(yíng)與管理水平，增強(qiáng)真正的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。而工業(yè)企業(yè)則可以根據(jù)市場(chǎng)需要，集中精力提高產(chǎn)品質(zhì)量，并不斷開發(fā)新產(chǎn)品，提高產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。這對(duì)于經(jīng)銷雙方都有好處。

4．經(jīng)紀(jì)銷售

經(jīng)紀(jì)銷售則是供貨商與銷售商利用經(jīng)紀(jì)人或經(jīng)紀(jì)行溝通信息，達(dá)成交易的方式。經(jīng)紀(jì)方不直接管理商品，更不承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，只是通過為供、銷雙方牽線搭橋，以收取“傭金”。

5．聯(lián)營(yíng)銷售

聯(lián)營(yíng)銷售是由兩個(gè)以上不同經(jīng)營(yíng)單位按自愿互利的原則，通過一定的協(xié)議或合同，共同投資建立聯(lián)營(yíng)機(jī)構(gòu)，聯(lián)合經(jīng)營(yíng)某種銷售業(yè)務(wù)，按投資比例或協(xié)議規(guī)定的比例分配銷售效益。聯(lián)銷各方共同擁有商品的所有權(quán)。

6．銷售活動(dòng)分類

從銷售活動(dòng)的地點(diǎn)與方式看，銷售方式又有門市銷售、人員推銷、會(huì)議展銷、郵購(gòu)式銷售、國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)的網(wǎng)上銷售、集市銷售與流動(dòng)銷售等方式。

二、影響企業(yè)銷售方式的因素

1．產(chǎn)品特點(diǎn)

企業(yè)生產(chǎn)什么樣的產(chǎn)品，決定因素在于消費(fèi)者。企業(yè)要考慮的是消費(fèi)者的需要與欲求，即瞄準(zhǔn)消費(fèi)者需求，而不是自己能生產(chǎn)什么。企業(yè)要對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行深入細(xì)致的市場(chǎng)研究，對(duì)消費(fèi)需求做充分的調(diào)查論證，然后將結(jié)果嚴(yán)格執(zhí)行到生產(chǎn)的每一個(gè)環(huán)節(jié)，這樣，你的產(chǎn)品才能真正擁有市場(chǎng)。相反，很多企業(yè)往往是在還沒有弄清消費(fèi)者需求的情況下盲目的生產(chǎn)，或在生產(chǎn)過程中不能實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊，產(chǎn)品賣不出去，造成產(chǎn)品庫(kù)存積壓，資金周轉(zhuǎn)不靈，從而給企業(yè)的下一步發(fā)展造成嚴(yán)重的影響。

2．產(chǎn)品價(jià)格

企業(yè)在產(chǎn)品最初定價(jià)時(shí)，首先要了解消費(fèi)者滿足需要與欲求愿意付出多少錢，即消費(fèi)者所愿意支付的成本。而不是先給產(chǎn)品定價(jià)，即向消費(fèi)者要多少錢。那樣，企業(yè)制定出來(lái)的價(jià)格肯定是偏離了市場(chǎng)的，是不可能被消費(fèi)者認(rèn)可和接受的。同時(shí)，在構(gòu)建公司的價(jià)格體系時(shí)，最重要的一點(diǎn)就是在同一時(shí)期，同一區(qū)域內(nèi)產(chǎn)品的價(jià)格一定要統(tǒng)一，即施行統(tǒng)一的價(jià)格政策，公司總部一定要對(duì)價(jià)格進(jìn)行嚴(yán)格有效的控制和管理，防止價(jià)格混亂。

3．銷售渠道

有了自己好的產(chǎn)品之后，如何根據(jù)產(chǎn)品的特點(diǎn)，以最快、最方便、最安全的方式將這些產(chǎn)品送到消費(fèi)者面前，這就需要企業(yè)搭建一個(gè)適合自己產(chǎn)品的銷售渠道平臺(tái)；然而，市場(chǎng)的復(fù)雜多樣性，很多企業(yè)，往往在費(fèi)勁力氣搭建好自己的渠道平臺(tái)后，由于缺乏規(guī)范化的管理，使得企業(yè)現(xiàn)有的渠道不是不能充分發(fā)揮作用就是受制于人。

經(jīng)銷商們?yōu)榱颂岣咪N量相互殺價(jià)，造成價(jià)格混亂；為了爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額，進(jìn)行跨區(qū)域銷售。這些現(xiàn)象的產(chǎn)生究其原因是因?yàn)槠髽I(yè)缺乏一整套比較完善的、統(tǒng)一的、規(guī)范化的管理制度，企業(yè)對(duì)下級(jí)經(jīng)銷商、代理商缺乏有效的全局性的指揮，從而造成混亂的局面。試想，一個(gè)樂隊(duì)如果缺少了指揮，還能不能演奏出美妙的樂章？舞蹈《千手觀音》也是一樣，如果沒有手語(yǔ)老師的指揮，二十一位生活在無(wú)聲世界的演員還能否表演出如此震撼人心的一幕。

4．促銷管理

促銷作為企業(yè)各種營(yíng)銷組合策略的重要組成部分，是企業(yè)應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)、擴(kuò)大市場(chǎng),爭(zhēng)奪顧客,樹立形象的基本營(yíng)銷手段。

促銷活動(dòng)，如何從管理的角度對(duì)企業(yè)促銷活動(dòng)展開系統(tǒng)性的思考？促銷活動(dòng)中涉及到的環(huán)節(jié)相當(dāng)多，也比較復(fù)雜，如何將各個(gè)環(huán)節(jié)有效的連接到一起，保證達(dá)到預(yù)期的促銷目標(biāo)，這就要求在促銷計(jì)劃書中對(duì)每一個(gè)細(xì)節(jié)都做出明確的要求，在活動(dòng)實(shí)施過程中進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)控。缺少戰(zhàn)略層面思考的促銷活動(dòng)，與企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略脫節(jié)的促銷活動(dòng)，偏離市場(chǎng)和客戶需求的促銷活動(dòng)，不但不能達(dá)到公司預(yù)期的促銷效果，而且將給企業(yè)的成長(zhǎng)帶來(lái)負(fù)面影響。

三、影響企業(yè)渠道選擇的因素

企業(yè)選擇什么樣的銷售渠道主要決定于：政策性因素、產(chǎn)品因素、市場(chǎng)因素和生產(chǎn)企業(yè)自身等因素。生產(chǎn)企業(yè)對(duì)影響銷售渠道選擇的因素進(jìn)行研究分析以后，要結(jié)合企業(yè)自身的特點(diǎn)和要求，對(duì)各種銷售渠道的銷售量、費(fèi)用開支、服務(wù)質(zhì)量，進(jìn)行反復(fù)比較，找出最佳銷售渠道。

1．企業(yè)自身狀況

對(duì)企業(yè)來(lái)說，銷售渠道起到物流、資金流、信息流、商流的作用，完成廠家很難完成的任務(wù)。不同的行業(yè)、不同的產(chǎn)品、企業(yè)不同的規(guī)模和發(fā)展階段，銷售渠道的形態(tài)都不相同，決大多數(shù)銷售渠道都要經(jīng)過由經(jīng)銷商到零售店的這兩個(gè)環(huán)節(jié)。為了滿足零售店的需求，也為了自己的利潤(rùn)最大化，很少有經(jīng)銷商只代理一家的產(chǎn)品，而是有自己的產(chǎn)品組合。

與大企業(yè)相比，中小企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中處于先天弱勢(shì)地位。從產(chǎn)品的供給來(lái)看，中小企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模小，一般不能獨(dú)立構(gòu)成左右供求態(tài)勢(shì)的市場(chǎng)力量。從價(jià)格決定來(lái)看，中小企業(yè)的議價(jià)能力有限，不能控制市場(chǎng)價(jià)格，而是市場(chǎng)價(jià)格的接受者。

2．市場(chǎng)狀況

（1)從消費(fèi)者方面，我們已經(jīng)出現(xiàn)了一種新的需求，消費(fèi)者在購(gòu)買產(chǎn)品，購(gòu)買批量等候的時(shí)間，和出行的距離，售后服務(wù)的要求，都已經(jīng)發(fā)生了很大的變化。

（2)出現(xiàn)了一些新產(chǎn)品，比如說復(fù)印機(jī)和口香糖。復(fù)印機(jī)它的分銷渠道和口香糖的分銷渠道差得非常大?？谙闾强梢员椴济恳粋€(gè)飲料的攤點(diǎn)，否則你的市場(chǎng)就打不開，但是復(fù)印機(jī)有自己的渠道。

（3)出現(xiàn)了新的競(jìng)爭(zhēng)，回顧我們中國(guó)的營(yíng)銷歷史，是從沒有產(chǎn)品到有產(chǎn)品，從產(chǎn)品少到產(chǎn)品多，從產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)到促銷競(jìng)爭(zhēng)，九十年代末期進(jìn)入了價(jià)格大戰(zhàn)，本世紀(jì)初，啟動(dòng)了渠道的競(jìng)爭(zhēng)。

3．其他因素

（1)零售革命和網(wǎng)絡(luò)革命。這種新渠道的變化，給我們提供了一個(gè)渠道創(chuàng)新的新的選擇的機(jī)會(huì)，零售渠道都已經(jīng)變化了，渠道已經(jīng)變化了，你在選擇渠道，設(shè)計(jì)渠道的時(shí)候不變化，肯定會(huì)被淘汰的。

（2)渠道堵塞。四、企業(yè)銷售方式及渠道選擇策略

“4p’s組合”策略,既”產(chǎn)品策略、價(jià)格策略、渠道策略和促銷策略”是麥卡錫在20世紀(jì)60年代提出的,這一組合策略是麥卡錫在尼爾.鮑頓研究的基礎(chǔ)上將營(yíng)銷實(shí)踐的12因素進(jìn)行概括、總結(jié)、歸納的結(jié)果，從而使人們從較為繁雜的營(yíng)銷變數(shù)找到了最為重要的因素，“渠道策略”也就這樣產(chǎn)生了。

渠道策略的定義為：為使目標(biāo)顧客能接近和得到其產(chǎn)品而進(jìn)行各種活動(dòng)的策略。強(qiáng)調(diào)必須有效的利用各種中間商和營(yíng)銷服務(wù)設(shè)施，以便更有效的將產(chǎn)品和服務(wù)提供給目標(biāo)市場(chǎng)。指出企業(yè)必須了解各個(gè)中間商的渠道培養(yǎng)能力、渠道開發(fā)能力以及渠道維護(hù)能力。

正確選擇和運(yùn)用銷售渠道，合理組織銷售物流，可使企業(yè)迅速及時(shí)地將產(chǎn)品傳送到客戶手中，達(dá)到擴(kuò)大產(chǎn)品銷售，加速資金周轉(zhuǎn)，降低流通費(fèi)用的目的。

1．市場(chǎng)因素

當(dāng)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)由粗放型轉(zhuǎn)向集約型,傳統(tǒng)的銷售渠道在效率、效果、成本、可控性等方面日露缺陷，已經(jīng)不能完全滿足企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的要求。

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展至今，企業(yè)以市場(chǎng)主體身份參與競(jìng)爭(zhēng)，一般都建立起各自相對(duì)穩(wěn)定的銷售網(wǎng)絡(luò)。但市場(chǎng)在變，競(jìng)爭(zhēng)在變。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨增強(qiáng)的激烈性和對(duì)抗性，要求企業(yè)經(jīng)營(yíng)更加深入化和細(xì)致化，從而提高市場(chǎng)資源的可控度。競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)實(shí)促使著企業(yè)不斷進(jìn)行著技術(shù)、產(chǎn)品和推廣方面的創(chuàng)新。

2．消費(fèi)者因素

歸納起來(lái)，銷售工作要解決兩個(gè)問題：一是如何把產(chǎn)品鋪到消費(fèi)者的面前，讓消費(fèi)者見得到；二是如何把產(chǎn)品鋪到消費(fèi)者的心中，讓消費(fèi)者愿意買

買方市場(chǎng)的形成，同一類產(chǎn)品的可替代產(chǎn)品日益增多，消費(fèi)者選擇范圍不斷擴(kuò)大，使得消費(fèi)者在市場(chǎng)交易中的地位越來(lái)越重要。在這中市場(chǎng)環(huán)境下，要想被消費(fèi)者購(gòu)買的首要條件是進(jìn)行消費(fèi)者采購(gòu)的終端市場(chǎng)，因?yàn)橹挥羞M(jìn)入消費(fèi)者購(gòu)買首要的條件是進(jìn)入消費(fèi)者采購(gòu)的終端市場(chǎng)。

3．自身?xiàng)l件限制

在這里，主要說一下中小企業(yè)的自身限制，中小企業(yè)的由來(lái)已久，它已經(jīng)成為當(dāng)今世界各國(guó)和地區(qū)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中一支具有極其特殊地位的經(jīng)濟(jì)力量。從一定意義上說，中小企業(yè)問題是一個(gè)世界性的課題，也是一個(gè)永久性的課題。

中小企業(yè)是相對(duì)大企業(yè)而言的，雖然兩者的差異主要體現(xiàn)在規(guī)模上，而規(guī)模又體現(xiàn)在生產(chǎn)能力、技術(shù)條件、從業(yè)人數(shù)、資本數(shù)額和市場(chǎng)占有率等要素上，而且這些要素都是相對(duì)的、變化的，在不同的行業(yè)、不同階段、不同地域或國(guó)家都有不同標(biāo)準(zhǔn)。

一般而言各國(guó)對(duì)中小企業(yè)的界定有定量界定和定性界定兩種方法，定量界定主要從中小企業(yè)雇員人數(shù)、資產(chǎn)額和營(yíng)業(yè)額三個(gè)方面進(jìn)行界定，定性界定一般從中小企業(yè)質(zhì)量和地位兩個(gè)方面進(jìn)行界定。

定量界定標(biāo)準(zhǔn)具有很大的相對(duì)性，表現(xiàn)在以下三個(gè)方面:

空間相對(duì)性，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:不同地區(qū)和國(guó)家偏愛的定量標(biāo)準(zhǔn)可能不同，如巴西采用雇傭人員標(biāo)準(zhǔn)，斯里蘭卡則采用設(shè)備投資標(biāo)準(zhǔn);不同國(guó)家和地區(qū)同一標(biāo)準(zhǔn)的具體取值區(qū)間可能不同，如同為雇傭人員數(shù)標(biāo)準(zhǔn)，荷蘭取值區(qū)間為【0,250)、挪威則為【0,100];不同行業(yè)中，標(biāo)準(zhǔn)或取值區(qū)間可能不同，如英國(guó)的制造、建筑和采礦業(yè)采用雇員人數(shù)標(biāo)準(zhǔn)，而零售業(yè)則采用營(yíng)業(yè)額標(biāo)準(zhǔn);同為雇員人數(shù)標(biāo)準(zhǔn)，就取值區(qū)間而言，制造業(yè)為【0,200]，建筑和采礦業(yè)為【1,251，這是因?yàn)椴煌袠I(yè)技術(shù)特征不同，要素構(gòu)成各異。

時(shí)間相對(duì)性，即使是同一國(guó)家也可能變化，如美國(guó)20世紀(jì)50年代將制造業(yè)中的250人以下中小企業(yè)界定為中小企業(yè)，現(xiàn)在則將此上限提高到500人。這是因?yàn)殡S著時(shí)間的推移，行業(yè)整體規(guī)模結(jié)構(gòu)也會(huì)發(fā)生變化。

中小企業(yè)本身的相對(duì)性，中小企業(yè)亦就是指相對(duì)與同行業(yè)中大型企業(yè)而言規(guī)模較小的中小企業(yè)，但中小企業(yè)有可能成長(zhǎng)為大企業(yè)，大企業(yè)也同樣可能衰退甚至被分解為中小企業(yè)。

中小企業(yè)的營(yíng)銷渠道狀況，不僅是中小企業(yè)發(fā)展的決定性因素之一，同時(shí)也折射出中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)機(jī)制狀況、適應(yīng)能力以及市場(chǎng)活力的大小。而渠道策略是中小企業(yè)管理層面臨的最重要的決策之一，研究它具有戰(zhàn)略意義。營(yíng)銷渠道策略正確與否是關(guān)乎企業(yè)興衰成敗的重大問題，如果企業(yè)的渠道策略正確，即使計(jì)劃得不好、經(jīng)營(yíng)管理不善，效率不高，或許還有盈利的可能性;反之，若企業(yè)的營(yíng)銷渠道策略不正確，執(zhí)行的越好、效率越高，就賠錢越多，甚至破產(chǎn)倒閉。

4．其他

（1）渠道沖突

新興渠道山于其分銷規(guī)模大、效率高和影響大，在核心市場(chǎng)上逐步成為主要分銷渠道，代表未來(lái)發(fā)展方向，而傳統(tǒng)分銷渠道目前還是大多數(shù)企業(yè)的主渠道，尤其在二、三級(jí)市場(chǎng)上相當(dāng)長(zhǎng)的歷史時(shí)期內(nèi)仍然會(huì)占有主導(dǎo)地位，同時(shí)中小企業(yè)企業(yè)在傳統(tǒng)渠道容易獲得較大的渠道掌控力。

由于各種分銷渠道發(fā)展不平衡，又同處于一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的區(qū)域市場(chǎng)，必然會(huì)產(chǎn)生渠道的優(yōu)勝劣汰，同時(shí)，各類分銷渠道的愿景目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和市場(chǎng)定位不同，導(dǎo)致其價(jià)格、促銷、宣傳和服務(wù)等競(jìng)爭(zhēng)手段的差異，而且大多數(shù)企業(yè)多渠道市場(chǎng)運(yùn)作管理經(jīng)驗(yàn)不足，在區(qū)域市場(chǎng)運(yùn)作中存在渠道規(guī)劃不盡合理，終端過于密集和交叉，導(dǎo)致渠道為爭(zhēng)奪顧客而進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)和促銷戰(zhàn)，產(chǎn)生沖突或者過于市場(chǎng)營(yíng)銷策略組合單一，沒有針對(duì)不同的渠道進(jìn)行相應(yīng)的區(qū)隔和細(xì)分，都會(huì)導(dǎo)致渠道沖突。

本來(lái)企業(yè)對(duì)不同類型渠道的掌控力度就強(qiáng)弱不同(一般對(duì)大型連鎖零售終端掌控力較強(qiáng))，再加上對(duì)渠道成員的管理力度不夠，沒有形成一股強(qiáng)有力的凝聚力和達(dá)成理念認(rèn)同和建立起以企業(yè)為主導(dǎo)的深度協(xié)同合作的營(yíng)銷價(jià)值鏈，結(jié)果導(dǎo)致渠道成員在各自短期利益驅(qū)動(dòng)下各自為政，引發(fā)惡性渠道沖突。沖突主要包括以下三種類型:

A，大戶沖突:主要是指大戶與企業(yè)之間的利益沖突和大戶與大戶之間的利益沖突，“大戶”指有一定實(shí)力的經(jīng)銷商，大戶沖突直接干擾著渠道成員和制造商之間的職責(zé)履行、承諾和義務(wù)的實(shí)施，影響著彼此之間的合作關(guān)系，并最終導(dǎo)致經(jīng)銷商惡性降價(jià)競(jìng)爭(zhēng)、竄貨等等，這種沖突主要是因?yàn)榇髴艉推髽I(yè)之間的利益目標(biāo)不一致，企業(yè)多渠道并存，企業(yè)的價(jià)格管理體系不完善所導(dǎo)致的。

B，人員沖突:包括基本渠道成員沖突和特殊渠道成員沖突，基本渠道成員是指擁有貨物的所有者風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)以及作為分銷重點(diǎn)的消費(fèi)者，包括制造商、批發(fā)商和零售商。特殊渠道成員是指為整個(gè)分銷過程提供重要服務(wù)但不承擔(dān)貨物所有者風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)。

C，系統(tǒng)沖突:營(yíng)銷渠道包括，實(shí)物流程系統(tǒng)、所有權(quán)流程系統(tǒng)、信息流程系統(tǒng)、資金流程系統(tǒng)和促銷流程系統(tǒng)五個(gè)系統(tǒng)。在這五個(gè)系統(tǒng)中都很容易引起沖突。

（2）反應(yīng)機(jī)制緩慢

現(xiàn)代化的中小企業(yè)除了要有質(zhì)量可靠的產(chǎn)品之外，還需要建立快速反應(yīng)機(jī)制，這個(gè)對(duì)中小企業(yè)來(lái)說尤其重要。這里快速反應(yīng)包括兩個(gè)方面的含義:一方面是中小企業(yè)營(yíng)銷渠道戰(zhàn)略如何通過營(yíng)銷渠道迅速得到執(zhí)行，如:怎樣才能通過有效渠道以迅雷不及掩耳之勢(shì)實(shí)現(xiàn)中小企業(yè)密集分銷、迅速搶占市場(chǎng)的目標(biāo)。營(yíng)銷渠道在這個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行中扮演著關(guān)鍵的角色，它的密切配合以及運(yùn)行良好與否直接關(guān)系到該戰(zhàn)略的成敗。另一方面是指通過營(yíng)銷渠道對(duì)市場(chǎng)信息進(jìn)行快速和有效的反饋并作出有效地反應(yīng)。常言道:“兵無(wú)常勢(shì)，水無(wú)常形，能以敵變化而取勝者，謂之神”。新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的市場(chǎng)是競(jìng)爭(zhēng)激烈、瞬息萬(wàn)變而又講求個(gè)性，要求互動(dòng)的市場(chǎng)，成功只會(huì)鐘情于會(huì)變者、擅變者以及快變者。不進(jìn)則退，中小企業(yè)必須要具有英特爾總裁格羅夫的“懼者生存”思想:不以小有所成而自傲，應(yīng)以危機(jī)而自醒。否則，彼得?圣吉所論述的“煮青蛙效應(yīng)”也許就會(huì)光顧你。而事實(shí)上，傳統(tǒng)營(yíng)銷渠道由于各種因素的制約，無(wú)論是分銷速度，還是信息反饋和響應(yīng)速度都與這個(gè)新的經(jīng)濟(jì)形態(tài)所要求的速度標(biāo)準(zhǔn)相差太遠(yuǎn)。

參考文獻(xiàn):

1．范明剛《透過《千手觀音》看營(yíng)銷》2004年4月15日博銳管理在線

2．陳澤濱《銷售方式巧選擇》來(lái)源：網(wǎng)絡(luò)搜集

3．百科全書《銷售渠道》作者:不詳來(lái)源:網(wǎng)絡(luò)搜集

4．郭習(xí)軍《簡(jiǎn)論企業(yè)銷售渠道》三峽大學(xué)學(xué)報(bào)(人文社會(huì)科學(xué)版)2006年7月第28卷專輯目錄一、薪酬制度………………21.1、什么是薪酬制度……………………21.2、幾種常見的薪酬制度………………21.3、薪酬制度設(shè)計(jì)原則…………………4二、企業(yè)薪酬制度現(xiàn)狀分析………………42.1、當(dāng)前小型企業(yè)薪酬制度存在的問題………………72.2、當(dāng)前國(guó)有及國(guó)有控股企業(yè)薪酬制度存在的主要問題……………82.3薪酬制度存在問題的原因……………11三、企業(yè)薪酬制度中問題的對(duì)策分析………133.1、小型企業(yè)的薪酬制度問題對(duì)策……153.2、大型國(guó)有企業(yè)的薪酬制度問題對(duì)策………………16四、未來(lái)企業(yè)薪酬制度的發(fā)展趨勢(shì)與總結(jié)…………………18五、參考文獻(xiàn)…………………19

企業(yè)薪酬制度存在的問題及對(duì)策研究人力資源管理?xiàng)铎o薪酬制度1.1、什么是薪酬制度薪酬制度是指\o"組織"組織的\o"工資制度"工資制度，是關(guān)于組織標(biāo)準(zhǔn)報(bào)酬的制度，它是以\o"員工"員工勞動(dòng)的熟練程度、復(fù)雜程度、責(zé)任及\o"勞動(dòng)強(qiáng)度"勞動(dòng)強(qiáng)度為基準(zhǔn)，按照員工實(shí)際完成的\o"勞動(dòng)定額"勞動(dòng)定額、\o"工作時(shí)間"工作時(shí)間或\o"勞動(dòng)消耗"勞動(dòng)消耗而計(jì)付的勞動(dòng)薪酬，也可以理解為各種與薪酬相關(guān)的文化因素的集合。薪酬對(duì)于企業(yè)來(lái)說，是按照員工勞動(dòng)所支付報(bào)酬的一種形式，也是調(diào)節(jié)企業(yè)和員工之間、員工和員工之間關(guān)系的重要紐帶，而對(duì)于員工來(lái)說，它是證明勞動(dòng)者自身價(jià)值的一個(gè)重要體現(xiàn)形式。1.2、幾種常見的薪酬制度1）崗位工作制度：崗位工資有多種形式，包括崗位效益工資制、崗位薪點(diǎn)工資制、崗位等級(jí)工資制。它們的主要特點(diǎn)是對(duì)崗不對(duì)人。崗位工資制按照一定程序，嚴(yán)格劃分崗位，按崗位確定工資，調(diào)度的彈性不大。2）績(jī)效工資制度：績(jī)效工資制度強(qiáng)調(diào)員工的工資調(diào)整取決于員工個(gè)人、部門、及公司的績(jī)效，以成果與貢獻(xiàn)度為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。工資與績(jī)效直接掛鉤，強(qiáng)調(diào)以目標(biāo)達(dá)成為主要的評(píng)價(jià)依據(jù)，注重結(jié)果，認(rèn)為績(jī)效的差異反映了個(gè)人在能力和工作態(tài)度上的差異。績(jī)效工資通過調(diào)節(jié)績(jī)優(yōu)與績(jī)劣員工的收入，影響員工的心理行為，以刺激員工，從而達(dá)到發(fā)揮其潛力的目的。然而，由于影響績(jī)效工資的因素很多，因而在使用過程中存在許多操作性困難。3）混合工資制度：混合工資制也稱機(jī)構(gòu)工資制，是指有幾種只能不同的工資結(jié)構(gòu)組成的工資制度。結(jié)構(gòu)薪酬的設(shè)計(jì)吸收了能力工資和崗位工資的優(yōu)點(diǎn)，對(duì)不同工作人員進(jìn)行科學(xué)分類，并加大了工資中活的部分，其各個(gè)工資單元分別對(duì)應(yīng)體現(xiàn)勞動(dòng)結(jié)構(gòu)的不同形態(tài)和要素，因而較為全面地反映了按崗位、按技術(shù)、按勞分配的原則，對(duì)調(diào)動(dòng)職工的積極性、促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)效益的提高，在一定時(shí)期起到了積極的推動(dòng)作用。4）年薪制：年薪制很早前在發(fā)達(dá)國(guó)家已廣泛應(yīng)用，年薪制一般作為高層管理人員使用的薪資方式，是一種“完全責(zé)任制”薪資。從人力資源的角度看，年薪制是一種有效的激勵(lì)措施，對(duì)提升績(jī)效有很大作用。年薪制突破了薪資機(jī)構(gòu)的常規(guī)，對(duì)高層管理人員來(lái)說，年薪制代表身份和地位，能夠促進(jìn)人才的建設(shè)，也可以提高年薪者的積極性。1.3、薪酬制度設(shè)計(jì)原則1）公平原則，公平是薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，只有員工認(rèn)為薪酬體系是公平的才能產(chǎn)生認(rèn)同感。2）競(jìng)爭(zhēng)原則，企業(yè)想要獲得具有競(jìng)爭(zhēng)里的優(yōu)秀人才，必須要制定出一套吸引人才的薪酬制度，這樣才能減少人才的流失。

3）激勵(lì)原則，通過薪酬來(lái)激勵(lì)員工是最有效的方法。

4）經(jīng)濟(jì)原則，這原則要求合理配置人力資源，還要兼顧成本。二、企業(yè)薪酬制度現(xiàn)狀分析在人力資本已成為組織成敗關(guān)鍵的人本管理的新時(shí)代，薪酬管理已不再是簡(jiǎn)單地將薪酬發(fā)給員工或增加薪酬的過程，而是要使薪酬成為滿足員工需求、留住人才、保持競(jìng)爭(zhēng)力、構(gòu)建組織與個(gè)人生命共同體的有效工具。因?yàn)?，薪酬直接關(guān)系著員工的切身利益，直接關(guān)系著雇員對(duì)企業(yè)的滿意度，以及優(yōu)秀人才的流動(dòng)和去向等，從而最終影響著企業(yè)的綜合效益。薪酬制度很大程度上是要根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的影響而變化的。在企業(yè)中，人員在不斷的變化，企業(yè)本身也在每天發(fā)生變化，并且現(xiàn)實(shí)所處的社會(huì)環(huán)境也在每時(shí)每刻的產(chǎn)生變化，這三方面都是薪酬制度的重要影響要素。沒有哪個(gè)企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)完全照搬另一家公司的薪酬制度體系的。對(duì)于企業(yè)來(lái)說，根據(jù)不同時(shí)期的內(nèi)外部環(huán)境，設(shè)計(jì)一套符合公司現(xiàn)實(shí)情況以及發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的薪酬制度體系，對(duì)構(gòu)建高效員工隊(duì)伍、激發(fā)員工積極性、推動(dòng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)展、落實(shí)各項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)有十分重要的意義。企業(yè)根據(jù)不同時(shí)期的發(fā)展需要，適時(shí)進(jìn)行薪酬制度調(diào)整是不可回避的重大變革事項(xiàng)，這項(xiàng)工作將影響到企業(yè)中的每一名員工的切身利益，因此薪酬制度在制定階段必須細(xì)致思考，縝密安排，既要解決實(shí)際中出現(xiàn)的關(guān)鍵問題，又要能發(fā)揮出預(yù)想的激勵(lì)、導(dǎo)向作用。在人力資本已成為組織成敗關(guān)鍵的人本管理的新時(shí)代，薪酬管理已不再是簡(jiǎn)單地將薪酬發(fā)給員工或增加薪酬的過程，而是要使薪酬成為滿足員工需求、留住人才、保持競(jìng)爭(zhēng)力、構(gòu)建組織與個(gè)人生命共同體的有效工具。因?yàn)椋匠曛苯雨P(guān)系著員工的切身利益，直接關(guān)系著雇員對(duì)企業(yè)的滿意度，以及優(yōu)秀人才的流動(dòng)和去向等，從而最終影響著企業(yè)的綜合效益。改革開放以來(lái)，我國(guó)許多企業(yè)在薪酬激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)方面進(jìn)行了改革，在改善薪酬的構(gòu)成、充分發(fā)揮其激勵(lì)作用等方面進(jìn)行了有益的嘗試。但是在取得成績(jī)的同時(shí)，存在一些問題。1)薪酬管理與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)薪酬策略是實(shí)施薪酬計(jì)劃的靈魂。沒有與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)的薪酬策略的指導(dǎo),薪酬計(jì)劃的實(shí)施就必然缺乏方向性。企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不同,薪酬策略也應(yīng)不同,但目前我國(guó)企業(yè)大多實(shí)行統(tǒng)一的薪酬策略,很大程度上與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略脫鉤。如對(duì)于處在成熟階段的企業(yè),其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與成長(zhǎng)階段不同,因而薪酬制度也應(yīng)有相應(yīng)變動(dòng),但管理者并沒有將員工薪資予以適當(dāng)調(diào)整。又如一些企業(yè)聲明將股東的長(zhǎng)期利益作為它的策略目標(biāo),但企業(yè)卻著重于獎(jiǎng)勵(lì)短期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī),導(dǎo)致了薪酬制度與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的錯(cuò)位。2）對(duì)內(nèi)缺乏公平感,對(duì)外缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，改革開放以后,許多企業(yè)推行了崗位責(zé)任制、承包制或獎(jiǎng)金制,目的是為了將員工的收入水平與自身的工作業(yè)績(jī)及企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益掛鉤,但沒有一個(gè)清晰設(shè)定工作目標(biāo)和正確公允地評(píng)估員工業(yè)績(jī)的業(yè)績(jī)管理體系,即使有薪酬體系與之相聯(lián)系,員工創(chuàng)造性也得不到應(yīng)有的發(fā)揮。這不僅限制了業(yè)績(jī)管理體系發(fā)揮其應(yīng)有的作用,員工業(yè)績(jī)得不到提高,也會(huì)影響企業(yè)自身業(yè)績(jī),而且企業(yè)的薪酬體系沒有業(yè)績(jī)管理體系強(qiáng)有力的支持,也很難滿足內(nèi)部分配公平、公正的要求,更不用說薪酬體系在激勵(lì)員工上所起的作用了。尤其是企業(yè)內(nèi)部的關(guān)鍵人才,對(duì)企業(yè)的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用,如果企業(yè)的薪酬體系不突出對(duì)這部分人的重視,那薪酬體系極有可能也是失敗的,甚至對(duì)企業(yè)造成不可估量的損失。

3）薪酬管理缺乏透明度有些企業(yè)常采取發(fā)“紅包”式的秘密付酬方式,津津樂道于薪酬保密,進(jìn)而衍生成目前具有一定普遍性的“模糊薪酬制”。秘密薪酬支付只會(huì)引起員工的好奇心而四處打探,導(dǎo)致員工之間的互相猜測(cè)和懷疑,因?yàn)樗麄兂３８吖浪说男匠甓J(rèn)為自己的薪酬過低,從而產(chǎn)生不滿情緒,再若得知同事的薪酬水平高于自己,但又覺得對(duì)方不如自己工作干得好,自然而然引起不滿情緒,甚至于消極怠工。薪酬管理的目的實(shí)際上是要通過薪酬分配過程及結(jié)果向員工傳遞信息,即企業(yè)推崇什么樣的行為和業(yè)績(jī),鼓勵(lì)大家向哪種方向去發(fā)展。一旦員工看不到自己的行為和業(yè)績(jī)與報(bào)酬之間的聯(lián)系,激勵(lì)的鏈條就中斷了。增加薪酬體系的透明度,增進(jìn)員工對(duì)企業(yè)薪酬體系的了解,重視員工個(gè)人在薪酬中的參與,為他們提供適合自己的薪酬設(shè)計(jì),無(wú)疑將在引導(dǎo)員工行為上起到重要作用。如果員工知道自己的哪些行為得到獎(jiǎng)勵(lì)、哪些得不到獎(jiǎng)勵(lì)反而是懲罰,從而明確知道自己的哪些行為會(huì)在收入上得到體現(xiàn),那么員工在日常工作時(shí),就會(huì)有的放矢,主動(dòng)規(guī)范或調(diào)整自己的行為,為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。又由于小型企業(yè)和大型國(guó)有企業(yè)在薪酬制度上存在一定不同，所以分開討論;

2.1、當(dāng)前小型企業(yè)薪酬制度存在的問題1)薪酬制度設(shè)計(jì)缺乏理性的戰(zhàn)略思考。在薪酬制度設(shè)計(jì)時(shí),企業(yè)對(duì)整個(gè)薪酬界定缺乏理性的戰(zhàn)略思考。薪酬制度設(shè)計(jì)上的戰(zhàn)略導(dǎo)向原則,是將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來(lái),使企業(yè)薪酬體系或薪酬計(jì)劃成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。許多小型企業(yè)對(duì)自身發(fā)展戰(zhàn)略思考不多。2)薪酬制度系統(tǒng)性低。小型企業(yè)現(xiàn)行薪酬制度可能忽略各薪酬成分之間的關(guān)聯(lián)性,降低薪酬制度戰(zhàn)略意圖的集中導(dǎo)向作用,導(dǎo)致薪酬制度結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不夠系統(tǒng)化。3)薪酬制度考核流于形式。薪酬制度考核虛設(shè)分兩種情況,一種沒有把考核結(jié)果與薪酬分配掛鉤,另一種是有考核并規(guī)定了如何與分配掛鉤,但考核不可實(shí)施或者無(wú)效。4)薪酬制度存在不公平。公平是薪酬制度的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn),小型企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí)只注重薪酬的多少,忽視了對(duì)薪酬界定的程序公平的關(guān)注。5)薪酬制度設(shè)計(jì)方法陳舊。表現(xiàn)在:不重視市場(chǎng)薪酬調(diào)查;薪酬評(píng)價(jià)形式單一;薪酬設(shè)計(jì)缺乏激勵(lì)性;薪酬設(shè)計(jì)缺乏先進(jìn)的理論作支撐。2.2、當(dāng)前國(guó)有及國(guó)有控股企業(yè)薪酬制度存在的主要問題1）激勵(lì)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理，員工滿意度不高我國(guó)大多數(shù)國(guó)有企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)并不合理。國(guó)有企業(yè)原有的薪酬定位是：注重保障功能，忽視激勵(lì)功能。而真正能調(diào)動(dòng)員工工作熱情的是激勵(lì)功能。一個(gè)組織在設(shè)計(jì)新的薪酬方案時(shí)，管理者往往被這兩部分各占多少比例的問題所困擾。據(jù)有關(guān)的調(diào)查的情況來(lái)看，大部分企業(yè)薪酬總額中激勵(lì)的部分普遍較低，只占10%-30%。這樣的機(jī)制就會(huì)導(dǎo)致國(guó)企薪酬在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下喪失競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，很多國(guó)有企業(yè)不能結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略和外部市場(chǎng)對(duì)薪酬方案及時(shí)進(jìn)行改變，造成支付給員工薪酬的目的錯(cuò)位。從對(duì)國(guó)企的承諾度調(diào)查的統(tǒng)計(jì)結(jié)果看，現(xiàn)階段員工對(duì)組織中的薪酬制度以及薪酬水平的滿意度總體上來(lái)說都不是很高。這說明，薪酬問題不僅僅是一個(gè)薪酬水平的問題，還涉及到員工對(duì)薪酬的心理期望和組織實(shí)際薪酬?duì)顩r之間的差距問題。員工對(duì)薪酬的滿意度缺失，就會(huì)產(chǎn)生消極怠工、工作效率低下、人際關(guān)系緊張、缺勤率和離職率上升、組織凝聚力和員工對(duì)組織的忠誠(chéng)度下降等多種不良后果。2）績(jī)效考評(píng)流于形勢(shì)國(guó)有企業(yè)傳統(tǒng)的薪酬制度中，職工因?yàn)榧?jí)別不同而獲取不同的薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)。多勞多得名存實(shí)亡，更談不上效率優(yōu)先。即便是在大多數(shù)國(guó)有企業(yè)都進(jìn)行了薪酬改革的今天，如何在薪酬發(fā)放中體現(xiàn)績(jī)效的問題依然存在，體現(xiàn)績(jī)效的一個(gè)重要方式就是績(jī)效考評(píng)，現(xiàn)行國(guó)有體制中績(jī)效考評(píng)往往都是領(lǐng)導(dǎo)說了算，缺乏科學(xué)合理的評(píng)估程序和方法，績(jī)效考評(píng)流于形勢(shì)，效果不佳。目前幾乎所有國(guó)企都實(shí)行了績(jī)效考核，考核的情況大體分為三種：第一類企業(yè)主要實(shí)施財(cái)務(wù)目標(biāo)的考核，對(duì)業(yè)務(wù)部門考核財(cái)務(wù)目標(biāo)，其他部門取業(yè)務(wù)部門的平均數(shù)，對(duì)于員工采用360度評(píng)議，這類企業(yè)大概占到國(guó)企總數(shù)的30-40%；第二類企業(yè)則導(dǎo)入了比較嚴(yán)格、規(guī)范的績(jī)效考核制度和流程，實(shí)施全員的戰(zhàn)略績(jī)效考核，這類國(guó)企大約占到10-20%；第三類企業(yè)的考核則基本是流于形式，半年或年底簡(jiǎn)單填表評(píng)價(jià)一下，大多數(shù)企業(yè)甚至不知道要在考核周期開始之前確定目標(biāo)，而堅(jiān)持認(rèn)為只有季度、半年末的填表才叫“考核”，這類企業(yè)大約占到40-50%。在這樣的情況下，往往是管理團(tuán)隊(duì)討論確定員工的考核系數(shù)應(yīng)該是0.8、0.9或者1.1，具體到部門或基層，輪流坐莊或平均主義的情況更是比較普遍，績(jī)，效考核的結(jié)果不能全面表征員工的貢獻(xiàn)和表現(xiàn)，績(jī)效工資自然也起不到有效的激勵(lì)作用。3）缺乏合理的崗位價(jià)值評(píng)價(jià)崗位價(jià)值評(píng)估是在崗位分析的基礎(chǔ)上，對(duì)崗位的責(zé)任大小、工作強(qiáng)度、所需資格條件等特性進(jìn)行評(píng)價(jià)，以確定崗位相對(duì)價(jià)值大小。崗位價(jià)值評(píng)估可以使員工與員工之間、管理者與員工之間對(duì)報(bào)酬的看法趨于一致和滿意，使各類工作與企業(yè)對(duì)應(yīng)的報(bào)酬相適應(yīng)，使企業(yè)內(nèi)部建立一些連續(xù)的等級(jí)，從而使員工明確自己的職業(yè)發(fā)展和晉升途徑，便于員工理解企業(yè)的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，引導(dǎo)員工朝更高的效率發(fā)展。國(guó)有企業(yè)對(duì)于崗位的評(píng)價(jià)非常的模糊甚至沒有，傳統(tǒng)的等級(jí)工資制更加突出的是職位，缺乏明確的崗位職責(zé)和清晰的崗位價(jià)值評(píng)價(jià)。4）付酬依據(jù)不明確多年以來(lái)，國(guó)有企業(yè)的付薪依據(jù)主要是行政級(jí)別，兼顧資歷；隨著“尊重知識(shí)、尊重人才”理念的提出，職稱、學(xué)歷也逐步躋身為分配要素；競(jìng)爭(zhēng)的加劇使得大部分企業(yè)開始將績(jī)效也作為分配要素之一。但是，很少有企業(yè)能夠和愿意說明，為員工付酬的依據(jù)究竟是什么?很多企業(yè)都會(huì)模糊地回答；根據(jù)為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值，根據(jù)為企業(yè)做出的貢獻(xiàn)，而什么是價(jià)值、如何評(píng)價(jià)為企業(yè)做出的貢獻(xiàn)又是說不清楚的事?，F(xiàn)代薪酬理論的付薪依據(jù)非常明確，就是為崗位價(jià)值付薪、為能力付薪、為業(yè)績(jī)付薪，而真的要把這個(gè)理論擺出來(lái)，可能很多人難以接受，可能會(huì)傷害老員工的感情，可能會(huì)影響企業(yè)的穩(wěn)定，這也是許多國(guó)有企業(yè)不能旗幟鮮明地亮出薪酬主張的原因。5）從內(nèi)部約束機(jī)制看，國(guó)有企業(yè)內(nèi)部未能建立有效的經(jīng)營(yíng)者約束機(jī)制。這表現(xiàn)在由于信息不對(duì)稱而導(dǎo)致的所有者對(duì)經(jīng)營(yíng)者約束不力，甚至根本無(wú)法約束。另外，在實(shí)行股份制的許多國(guó)有企業(yè)中，股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等機(jī)構(gòu)未能真正發(fā)揮作用，內(nèi)部人控制的現(xiàn)象依然嚴(yán)重。企業(yè)的外部約束機(jī)制尚未完善，證券市場(chǎng)、經(jīng)營(yíng)者市場(chǎng)、企業(yè)兼并機(jī)制等外部約束機(jī)制雖在逐步建立，但力量仍然微弱，約束力度不足。2.3薪酬制度存在問題的原因1）是勞動(dòng)人事制度改革滯后，制約著薪酬分配制度改革的進(jìn)行。企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)重疊，崗位職責(zé)不清，人浮于事的現(xiàn)象嚴(yán)重，缺乏人員流動(dòng)機(jī)制，人員能進(jìn)不能出的，崗位能上不能下的問題仍然突出?？偨Y(jié)改革開放20多年來(lái)企業(yè)薪酬分配制度改革的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，最重要的一條是：在三個(gè)人的活五個(gè)人干、三個(gè)人的飯五個(gè)人吃的情況下，不可能徹底打破大鍋飯，薪酬分配制度改革也不可能取得突破性進(jìn)展，這種情況勢(shì)必在分配上造成平均主義。

2）是平均主義觀念作崇。平均主義在我國(guó)有一定的存在土壤，站在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的角度看平均主義，實(shí)際上是保護(hù)懶惰和落后，壓制勤奮，扼殺人們的進(jìn)取心和創(chuàng)造性。根據(jù)馬克思的勞動(dòng)價(jià)值理論，我們知道，勞動(dòng)有簡(jiǎn)單勞動(dòng)和復(fù)雜勞動(dòng)之分，復(fù)雜勞動(dòng)是多倍的簡(jiǎn)單勞動(dòng)，復(fù)雜勞動(dòng)者創(chuàng)造的價(jià)值比簡(jiǎn)單勞動(dòng)者創(chuàng)造的價(jià)值的價(jià)值量要多得多，因而作為復(fù)雜勞動(dòng)者在人個(gè)人收入分配中應(yīng)獲得較大分額。而平均主義的觀念往往不承認(rèn)這種勞動(dòng)的差別，對(duì)企業(yè)有重大貢獻(xiàn)的科技人員、管理人員和一般體力勞動(dòng)者一視同仁搞平均主義的分配。這種根深蒂固的平均主義思想影響著分配制度改革的深化。

3）是薪酬分配基礎(chǔ)工作薄弱。普遍未建立扎實(shí)的工作評(píng)價(jià)機(jī)制和簡(jiǎn)便易行的業(yè)績(jī)考核制度，致使分配缺乏量化依據(jù)，無(wú)法為按勞分配和按要素分配提供基礎(chǔ)依據(jù)。簡(jiǎn)單勞動(dòng)與復(fù)雜勞動(dòng)的比例也不可能在此基礎(chǔ)上做到科學(xué)合理，業(yè)績(jī)考核制度很不規(guī)范，容易造成人人業(yè)績(jī)相當(dāng)，滋生平均主義。

4）是缺乏按勞分配與按要素分配相結(jié)合的實(shí)現(xiàn)形式。黨的“十五大”提出：“堅(jiān)持按勞分配為主體，多種分配方式并存的制度，把按勞分配同按要素分配結(jié)合起來(lái)”。而現(xiàn)行分配方式只是一味的強(qiáng)調(diào)按勞分配。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)內(nèi)部分配還要考慮其他生產(chǎn)要素對(duì)企業(yè)生存發(fā)展的貢獻(xiàn)，按勞分配和按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合，才有利于調(diào)動(dòng)勞動(dòng)者和其他生產(chǎn)要素所有者的積極性。根據(jù)勞動(dòng)價(jià)值理論：勞動(dòng)者可以作為勞動(dòng)力所有者主體獲得工資收入，又可以作為投資者獲得投資收入，還可以作為智力、技能要素的投入者獲得技術(shù)收入。三、企業(yè)薪酬制度中存在問題的對(duì)策分析我們?cè)撊绾谓鉀Q這些問題，下面從幾個(gè)方面進(jìn)行闡述：1）增強(qiáng)溝通交流。大多數(shù)企業(yè)的各種人力資源政策，包括薪酬制度在內(nèi)往往和管理層溝通較多，而與員工溝通較少，但如果與員工之間能建立合理充分的溝通渠道，則會(huì)使員工更加容易理解和接受企業(yè)出臺(tái)的政策，而且萬(wàn)一出現(xiàn)問題，也可以較快的得到反饋井解決。比如前面所述，薪酬制度一定程度的公開可以使管理層與員工相互交流意圖，員工對(duì)于薪酬的設(shè)想和期望能被政策制訂者了解，從而真正成為薪酬設(shè)計(jì)的重要考慮因素：而開放相關(guān)的薪資信息，使員工了解薪酬制度和計(jì)薪標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容，便于判斷自身績(jī)效與所獲獎(jiǎng)金之間的關(guān)系。這種開放式的制度將更容易獲得員工的支持和信任。2）參與薪酬管理。讓員工參與管理的提法早已出現(xiàn)，這里強(qiáng)調(diào)的是如何讓員工參與薪酬管理。員工參與薪酬管理相關(guān)制度建設(shè)的過程本身，就是針對(duì)薪酬問題進(jìn)行良好溝通的機(jī)會(huì)，員工從自身角度提出的建議，將會(huì)有助于未來(lái)實(shí)行的薪酬制度能切實(shí)滿足員工的需求。這樣，參與薪酬管理加深了員工對(duì)于薪酬制度的理解，從而促進(jìn)了管理者與員工之間的相互信任。

3）勝任危機(jī)管理。目前，企業(yè)所面對(duì)的外部環(huán)境中的不可控因素越來(lái)越多，有時(shí)難免會(huì)形成突如其來(lái)的危機(jī)。危機(jī)管理，已經(jīng)成為人力資源管理面臨的新課題。，樹立危機(jī)意識(shí)，練就處理危機(jī)的能力，可以在關(guān)鍵時(shí)刻向員工證明管理者的價(jià)值。比如：當(dāng)企業(yè)面臨經(jīng)濟(jì)危機(jī)，員工人心惶惶、擔(dān)憂自身待遇受損甚至飯碗不保時(shí)，人力資源管理團(tuán)隊(duì)如果能夠巧妙獲取內(nèi)外部資源并靈活加以運(yùn)用，在最艱難時(shí)刻也能堅(jiān)守承諾，幫助企業(yè)走出困境，那么，人力資源管理團(tuán)隊(duì)就在員工心中樹立了良好可靠的形象。當(dāng)企業(yè)再次陷入危機(jī)時(shí)，更多的員工就會(huì)抱著信任的態(tài)度，與企業(yè)并肩作戰(zhàn)，共渡難關(guān)。

4）邊緣薪酬激勵(lì)。核心薪酬是我們常說的貨幣薪酬，相應(yīng)的，邊緣薪酬則包括各種非貨幣薪酬，如補(bǔ)充保險(xiǎn)、晉升機(jī)會(huì)、組織認(rèn)同、帶薪假期、工作多樣化、免費(fèi)定期體檢等，邊緣薪酬往往包含了濃厚的文化意蘊(yùn)。更有企業(yè)別出心裁，為員工慶祝生日、安排與高管共進(jìn)晚餐、提供機(jī)會(huì)與偶像親密接觸、組織單身派對(duì)等，這些做法要么溫暖人心，要么熱情洋溢、人情味十足，令員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感、歸屬感大大增加。3.1、小型企業(yè)的薪酬制度問題對(duì)策1)增加薪酬彈性,關(guān)注個(gè)人業(yè)績(jī);維系核心員工,重視長(zhǎng)期激勵(lì);貫徹公平原則,合理拉開差距;關(guān)注員工成長(zhǎng),加強(qiáng)薪資溝通;拓展培訓(xùn)途徑,健全激勵(lì)機(jī)制。2)小型企業(yè)薪酬制度設(shè)計(jì)方法。設(shè)計(jì)合理公正的企業(yè)薪酬制度,需要設(shè)計(jì)精確的薪酬流程,以保證薪酬制度的正確執(zhí)行。①制定薪酬策略。小型企業(yè)薪酬策略的制定應(yīng)以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為前提,符合企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)。②工作分析。工作分析是確定薪酬的基礎(chǔ)。結(jié)合經(jīng)營(yíng)目標(biāo),管理層在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上,明確部門職能和職位關(guān)系,以“工作”為中心對(duì)崗位進(jìn)行全面系統(tǒng)深入的說明,為企業(yè)人力資源管理提供依據(jù)。③崗位評(píng)價(jià)。崗位評(píng)價(jià)(崗位評(píng)估)重在解決薪酬的對(duì)內(nèi)公平性問題。它有兩個(gè)目的,一是比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)崗位的相對(duì)重要性,得出崗位等級(jí)序列;二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的崗位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn),使不同崗位之間具有可比性,為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)。④薪酬調(diào)查。薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力問題。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù),要有薪資增長(zhǎng)狀況、薪酬結(jié)構(gòu)、獎(jiǎng)金和福利狀況、長(zhǎng)期激勵(lì)措施及未來(lái)薪酬走勢(shì)分析等。⑤薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。確定人員工資時(shí),綜合考慮崗位等級(jí)、個(gè)人的技能和資歷、個(gè)人績(jī)效。在工資結(jié)構(gòu)上與其相對(duì)應(yīng)的,分別是崗位工資、技能工資、績(jī)效工資;確定崗位工資,需要對(duì)崗位做評(píng)估:確定技能工資,需要對(duì)人員資歷做評(píng)估;確定績(jī)效工資,需要對(duì)工作表現(xiàn)做評(píng)估;確定公司的整體薪酬水平,需要對(duì)公司盈利能力、支付能力做評(píng)估。⑥薪酬評(píng)估與修正。在制定和實(shí)施薪酬制度過程中,及時(shí)溝通、必要宣傳或培訓(xùn)是保證薪酬制度成功的因素之一。小型企業(yè)人力資源部可以利用薪酬制度問答、座談會(huì)、滿意度調(diào)查等形式,充分介紹公司的薪酬制定依據(jù)和薪酬設(shè)計(jì)各步驟結(jié)果。3.2、大型國(guó)有企業(yè)的薪酬制度問題對(duì)策1）采用崗位價(jià)值評(píng)估法表采用崗位價(jià)值評(píng)估法，也就是從每個(gè)崗位所需技能、崗位工作難易程度、崗位工作的重要程度三個(gè)維度來(lái)衡量崗位的價(jià)值，并且對(duì)各個(gè)維度進(jìn)行擴(kuò)展(此處不再進(jìn)行擴(kuò)展)。崗位所需技能主要從專業(yè)技能、管理技能、溝通協(xié)調(diào)技能來(lái)衡量；崗位工作難易程度主要從工作復(fù)雜程度、工作環(huán)境變化程度來(lái)衡量；崗位工作的重要程度主要從決策責(zé)任和工作失誤后果來(lái)衡量。根據(jù)各影響因素的重要程度，給每一因素賦予權(quán)重，權(quán)重越大，影響程