中國民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的分裂與形成基于扎根理論的研究

私營企業(yè)是中國企業(yè)創(chuàng)業(yè)的主力軍，集團(tuán)企業(yè)創(chuàng)業(yè)也是中國民營企業(yè)的重要?jiǎng)?chuàng)業(yè)模式。換句話說，創(chuàng)業(yè)不是基于創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)，而是基于創(chuàng)業(yè)。本文以2家典型的中國民營企業(yè)為研究對(duì)象,運(yùn)用經(jīng)典扎根理論研究方法,對(duì)其創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的分裂現(xiàn)象進(jìn)行了研究,歸納出中國民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)分裂的過程與動(dòng)因,為更加深入廣泛的研究打下了基礎(chǔ)。1文獻(xiàn)回顧國內(nèi)外對(duì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的研究已有不少成果,集中在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的界定、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的組成與結(jié)構(gòu)、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效等方面。1.1創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的概念RONSTADT認(rèn)為,創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是聯(lián)合起來創(chuàng)立一個(gè)企業(yè)的2個(gè)或2個(gè)以上的個(gè)體,這些個(gè)體有著共同的財(cái)務(wù)利益,而且在企業(yè)的前創(chuàng)業(yè)期就已經(jīng)存在。然而,理論界并未形成創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的統(tǒng)一概念,代表性的觀點(diǎn)有:KAMM等基于所有權(quán)角度,認(rèn)為創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是由2個(gè)或2個(gè)以上參與公司創(chuàng)立過程并投入同比例資金的個(gè)人所構(gòu)成。GARTNER等認(rèn)為,創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該包括對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略選擇產(chǎn)生直接影響的人,應(yīng)該把董事會(huì)尤其是占有一定股權(quán)的投資者包括在內(nèi)。因此,界定創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)概念的關(guān)鍵在于確定創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的人員構(gòu)成,而對(duì)將哪些人納入創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)有著不同的觀點(diǎn)。一般認(rèn)為,確定個(gè)體是否是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員的標(biāo)準(zhǔn)有:是否有共同的財(cái)務(wù)目標(biāo)、是否對(duì)所創(chuàng)立企業(yè)的運(yùn)營有實(shí)質(zhì)性影響及其影響程度、是否在企業(yè)擔(dān)任重要職位,等等。本文綜合已有研究,將創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的概念界定為:由參與公司創(chuàng)立過程并投入了一定數(shù)額的公司初創(chuàng)資金的個(gè)人所組成的團(tuán)隊(duì)。目前,國外的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)研究主要集中在以下2個(gè)方面:①創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的組成與結(jié)構(gòu),如創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的規(guī)模與角色、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員的關(guān)系結(jié)構(gòu)、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員的能力結(jié)構(gòu)、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員的權(quán)力結(jié)構(gòu)等;②創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的效率、績(jī)效及對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響,如創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)業(yè)績(jī)效、影響創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)效率的因素、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)對(duì)公司創(chuàng)業(yè)績(jī)效的影響等。1.2創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)難及時(shí)結(jié)構(gòu)形成關(guān)于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的分裂問題,國內(nèi)外已有一些初步的研究。據(jù)國外一家研究機(jī)構(gòu)對(duì)100家成長最快的小公司所做的調(diào)查,其中有一半的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)無法在公司創(chuàng)立后的頭5年順利存活。CHANDLER等在對(duì)12個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)個(gè)案進(jìn)行研究后發(fā)現(xiàn),只有2個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在企業(yè)創(chuàng)立5年以后還保持著創(chuàng)立初期團(tuán)隊(duì)的完整。這充分表明,即便在國外,創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)主要成員的流失或創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的分裂也是一個(gè)相當(dāng)普遍的現(xiàn)象。DOBREV等發(fā)現(xiàn),當(dāng)企業(yè)逐漸壯大并進(jìn)入成熟期后,隨著官僚機(jī)構(gòu)的形成和官僚文化的盛行,創(chuàng)業(yè)者必須逐漸演變?yōu)槁殬I(yè)經(jīng)理人方可駕馭越來越龐大的企業(yè)組織,但創(chuàng)業(yè)者卻很難改變自己的角色定位和認(rèn)知,現(xiàn)實(shí)角色和自我認(rèn)識(shí)之間的偏差會(huì)導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)者越來越疏遠(yuǎn)自己親手創(chuàng)辦的企業(yè),最終往往會(huì)選擇離開企業(yè)去創(chuàng)辦新的企業(yè)。彭燁認(rèn)為,創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)不能長久存在的主要?jiǎng)右蚩蓺w結(jié)為以下幾點(diǎn):隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大,有些成員的能力己經(jīng)不能適應(yīng)更大規(guī)模、更加規(guī)范的企業(yè)經(jīng)營管理;創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員的經(jīng)營理念與方式彼此不一,團(tuán)隊(duì)無法統(tǒng)一思想;創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員個(gè)性、興趣不合,導(dǎo)致磨合問題,難以開展創(chuàng)業(yè)活動(dòng);在創(chuàng)立初期沒有制定明確的利潤分配方案,隨著企業(yè)的發(fā)展和利潤的增加,團(tuán)隊(duì)成員因?yàn)槔麧櫡峙涠l(fā)生爭(zhēng)執(zhí)。彭燁還提出,創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的解散還與創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的類別和組織所處的生命周期有關(guān)。根據(jù)形成方式,可將創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)分為核心主導(dǎo)型創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)和群體型創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)兩大類。群體型創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性不如核心主導(dǎo)型創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì),因而更容易解體和分裂。根據(jù)組織生命周期理論,創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)最容易在從創(chuàng)業(yè)向集體化管理過渡的過程中出現(xiàn)問題。武勇認(rèn)為,創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)分裂的主要?jiǎng)右蛴幸韵?個(gè)方面:過分的平均主義;缺少信任和溝通;能力跟不上;經(jīng)營理念不一致;個(gè)性差異難以磨合;利潤分配未明確;股權(quán)紛爭(zhēng);爭(zhēng)權(quán)奪利。1.3創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)分裂的概念界定和重要性從目前的文獻(xiàn)中可以看出,國內(nèi)外的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)研究總體都處于起步階段,理論基礎(chǔ)還比較薄弱,成果也不夠豐富,而對(duì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)分裂現(xiàn)象和問題的研究則更為薄弱,表現(xiàn)在以下3個(gè)方面:(1)對(duì)相關(guān)概念缺乏準(zhǔn)確界定和深入辨析如“創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)人員流失”、“創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)解散”和“創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)分裂”是否具有相同的含義?它們相互關(guān)系如何?筆者以為,“創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)人員流失”是指創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的個(gè)別成員離開創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)和新創(chuàng)的企業(yè),但這種流失并不導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的解散或分裂?！皠?chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)解散”是指因創(chuàng)業(yè)失敗或其他動(dòng)因,創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)完全解體,團(tuán)隊(duì)成員恢復(fù)到創(chuàng)業(yè)前的個(gè)體狀態(tài),這一般標(biāo)志著創(chuàng)業(yè)的失敗。“創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)分裂”是指創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)因各種動(dòng)因分解為2個(gè)甚至更多個(gè)小的團(tuán)隊(duì),其創(chuàng)立的企業(yè)或因創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的分裂而分立,或歸屬于分裂后的其中一個(gè)團(tuán)隊(duì),而分裂出的團(tuán)隊(duì)則重新開始創(chuàng)業(yè)。本文所研究的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)分裂問題即基于這樣的概念界定。(2)對(duì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)分裂問題的研究成果極其匱乏,更加缺乏基于中國情境的研究創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)為何會(huì)分裂?分裂過程為何?哪些因素影響了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的分裂過程?創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)分裂現(xiàn)象的背后有何深層次的原因?國內(nèi)外對(duì)這些問題的研究都相當(dāng)缺乏。尤其是,現(xiàn)有創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)研究成果對(duì)團(tuán)隊(duì)所處的情境關(guān)注甚少,對(duì)不同文化背景、不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的行為特征、績(jī)效等研究還相當(dāng)不足。在西方情境下得出的研究成果能否解釋中國的本土現(xiàn)象則有著相當(dāng)大的疑問,如DOBREV等所發(fā)現(xiàn)的創(chuàng)業(yè)者離開自己親創(chuàng)的企業(yè)重新創(chuàng)業(yè)的情況在中國就極為少見。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的分裂常常導(dǎo)致一家優(yōu)秀的企業(yè)分崩離析,對(duì)企業(yè)自身乃至經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來巨大的損失,尤其在當(dāng)今的中國,這種現(xiàn)象相當(dāng)常見,一些優(yōu)秀企業(yè)因創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)分裂導(dǎo)致經(jīng)營下滑甚至失敗的現(xiàn)實(shí)常常令人扼腕。鑒于此,如何從理論上研究和發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)分裂的規(guī)律,從而在創(chuàng)業(yè)過程中避免該現(xiàn)象的發(fā)生,對(duì)促進(jìn)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展具有重要意義。(3)從研究方法上看,現(xiàn)有研究成果既缺乏大樣本的定量實(shí)證研究,也缺乏規(guī)范的定性實(shí)證研究從國內(nèi)目前的研究來看,現(xiàn)有成果缺乏對(duì)中國本土現(xiàn)象和問題的關(guān)注,缺乏實(shí)證案例的支撐,缺乏規(guī)范的定性研究方法的運(yùn)用是較為突出的問題。2研究方法的確立從文獻(xiàn)回顧可以看到,現(xiàn)有對(duì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)分裂問題的研究成果中非常缺乏基于中國情境的實(shí)證研究,而西方的研究基于西方的管理情境,難以解釋中國的現(xiàn)象和問題。因此,對(duì)該問題的研究應(yīng)首先以個(gè)案分析為主要方法,以期從本土化的情境中初步建構(gòu)一個(gè)理論解釋,為未來更大范圍的實(shí)證研究打下基礎(chǔ)。經(jīng)過對(duì)諸多定性研究方法的比較,筆者選擇扎根理論進(jìn)行研究。2.1不違反經(jīng)典根扎根理論由2位社會(huì)學(xué)者——GLASER和STRAUSS于1967年提出,被認(rèn)為是定性研究領(lǐng)域中最科學(xué)的方法論。賈旭東等認(rèn)為,扎根理論是一個(gè)系統(tǒng)、規(guī)范的方法體系,通過扎根理論程序所構(gòu)建的理論牢牢扎根于經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù),而且其研究能夠被追溯檢查,甚至在相當(dāng)程度上實(shí)現(xiàn)重復(fù)檢驗(yàn),使理論構(gòu)建成為一個(gè)科學(xué)的過程,提高了信度和解釋力。扎根理論屬于后實(shí)證主義范式方法論,在現(xiàn)有的三大扎根理論學(xué)派中,經(jīng)典扎根理論方法科學(xué)性更高,因此,本文的研究采用了經(jīng)典扎根理論方法。根據(jù)本文所研究問題的特點(diǎn),在研究的操作性、技術(shù)性環(huán)節(jié)上,筆者進(jìn)行了一些不違反經(jīng)典扎根理論研究方法基本原則和精神的調(diào)整,包括靈活把握文獻(xiàn)研究的時(shí)機(jī);靈活運(yùn)用編碼技術(shù);訪談中進(jìn)行錄音等。本研究以蘭州QL企業(yè)管理服務(wù)有限公司及南存輝與胡成中的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)分裂為案例,其中涉及其團(tuán)隊(duì)分裂過程中的諸多重要事件。為保證數(shù)據(jù)的真實(shí)性和準(zhǔn)確性,避免因當(dāng)事者的主觀認(rèn)識(shí)誤導(dǎo)研究方向和研究者的認(rèn)知,在本研究中特別注意了采用三角驗(yàn)證法進(jìn)行證據(jù)的比較和驗(yàn)證。通過對(duì)多位當(dāng)事者進(jìn)行訪談的數(shù)據(jù)比較,以及將當(dāng)事人的講述與該公司歷史文件進(jìn)行比較來確認(rèn)其重要事件,同時(shí),將該企業(yè)的歷史文件、相關(guān)文獻(xiàn)作為主要證據(jù)來源,以訪談數(shù)據(jù)作為輔助或支持證據(jù)來梳理故事線。按照規(guī)范的扎根理論方法,本研究建立在逐層編碼的基礎(chǔ)上,因而能夠保證其內(nèi)部效度。同時(shí),從案例研究的視角來看,本研究為多案例研究,其外部效度當(dāng)然高于單案例研究。2.2研究過程2.2.1主要領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的界定本文研究問題的產(chǎn)生完全符合經(jīng)典扎根理論的要求——自然涌現(xiàn)。筆者在對(duì)蘭州DZ企業(yè)管理服務(wù)有限公司進(jìn)行管理咨詢的過程中了解到該企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)業(yè)歷程,更進(jìn)一步了解到其前身是蘭州QL企業(yè)管理服務(wù)有限公司,由于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的分裂,該公司于2005年分立為北京QL公司與蘭州DZ公司,筆者由此產(chǎn)生了對(duì)其創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)分裂問題進(jìn)行研究的興趣。在初步閱讀了相關(guān)文獻(xiàn)后發(fā)現(xiàn),現(xiàn)有文獻(xiàn)中基本沒有基于中國企業(yè)情境的規(guī)范的定性研究成果。2.2.2dz公司的訪談本文的數(shù)據(jù)收集過程完全按照規(guī)范的經(jīng)典扎根理論程序進(jìn)行,即首先進(jìn)行目的性抽樣。根據(jù)對(duì)該企業(yè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)分裂過程的基本了解,選擇對(duì)其創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的多名主要成員及分裂過程的主要參與者進(jìn)行訪談,了解到其創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)分裂過程的完整信息;在該公司的歷史文件中進(jìn)行搜索,找到了其創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)分裂前后的相關(guān)文件、講話稿等數(shù)據(jù);將訪談數(shù)據(jù)與其文件進(jìn)行比較,最后確定其故事線并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行數(shù)據(jù)處理。本文的研究共訪談32人次,訪談時(shí)間55小時(shí),整理出的訪談文稿共計(jì)50萬字;參考了DZ公司創(chuàng)業(yè)至今的企業(yè)內(nèi)部制度、文件、規(guī)范及霍忠等企業(yè)高層公開或非公開發(fā)表的文章、講話、博文等資料,合計(jì)近100萬字。為使數(shù)據(jù)資料盡量完整,筆者對(duì)大部分訪談均進(jìn)行了錄音。為獲得受訪者的充分信任,打消其接受訪談的顧慮,在訪談之前均向受訪者出示了由筆者所在單位開具的正式介紹信并將復(fù)印件留給對(duì)方;同時(shí),向所有受訪者均提供了由筆者親筆簽名的“保密承諾書”,該“承諾書”鄭重承諾:充分尊重訪談對(duì)象的隱私權(quán);訪談結(jié)束后向其提供錄音文件及整理文稿,由當(dāng)事者本人審閱和認(rèn)定;不將任何訪談信息泄露給第三方或用于除研究外的任何用途;在研究的最終成果中不出現(xiàn)任何有關(guān)受訪者的個(gè)人信息或使人有可能聯(lián)想到受訪者的任何暗示?！俺兄Z書”還保證,如違反以上承諾,筆者愿承擔(dān)法律責(zé)任。通過以上措施,成功地獲得了大部分訪談對(duì)象的信任,大部分受訪者均愉快地接收了訪談并非常坦誠地與筆者交流,雖在談到個(gè)別歷史事件時(shí),有個(gè)別受訪者短時(shí)間要求關(guān)閉錄音設(shè)備,但并未影響總體的數(shù)據(jù)收集和分析工作。研究過程中,筆者在每天調(diào)研后進(jìn)行數(shù)據(jù)處理的同時(shí)也進(jìn)行研究筆記的寫作,記錄了在訪談和調(diào)研中的所見所聞、所感所想及對(duì)研究問題的理論性思考,總計(jì)約1萬字。2.2.3編碼技術(shù)本研究的數(shù)據(jù)處理是按照規(guī)范的經(jīng)典扎根理論方法進(jìn)行的實(shí)質(zhì)性編碼過程,包括開放性編碼和選擇性編碼2個(gè)步驟。通過對(duì)獲得數(shù)據(jù)的開放性編碼,最終共獲得一級(jí)編碼623個(gè),二級(jí)編碼347個(gè),三級(jí)編碼35個(gè)。在獲得9個(gè)核心范疇后開始進(jìn)行選擇性編碼,在判定其飽和后,研究轉(zhuǎn)入理論構(gòu)建階段。2.2.4隊(duì)分裂過程與動(dòng)因模型在此階段,根據(jù)研究中發(fā)現(xiàn)的核心范疇進(jìn)行理論性編碼,初步構(gòu)建了中國民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)分裂的過程與動(dòng)因模型,詳見下文。為與DZ公司比較,同時(shí)使研究中獲得的理論模型更加飽和,在此階段選擇了另外一個(gè)中國民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)分裂的典型案例——“南存輝與胡成中的商戰(zhàn)恩怨”進(jìn)行比較研究,驗(yàn)證了該理論模型的解釋力,也使得該模型更加飽和。3案例背景3.1ql公司3.1.1yh企業(yè)管理情況“QL”公司的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)包括6人,其主要領(lǐng)導(dǎo)人是霍忠和林樂,主要成員有文習(xí)遠(yuǎn)、洪安、王永誠、謝涌4人。除謝涌是后來加入該團(tuán)隊(duì)外,其他人是該公司最早的5位股東。霍忠1963年出生于蘭州,高中畢業(yè)后應(yīng)征入伍,成為蘭州軍區(qū)某部的一名醫(yī)務(wù)兵。復(fù)原后在甘肅某林產(chǎn)公司跑業(yè)務(wù),很快成長為業(yè)務(wù)骨干。在這段工作經(jīng)歷中,其商業(yè)才能得到了很好的鍛煉提高并表現(xiàn)出較高的領(lǐng)導(dǎo)能力。1989年7月,系統(tǒng)學(xué)習(xí)了企業(yè)管理知識(shí)的霍忠以優(yōu)異的成績(jī)畢業(yè)于甘肅省經(jīng)濟(jì)管理干部學(xué)院商業(yè)經(jīng)濟(jì)系企業(yè)管理專業(yè),1990年又通過公務(wù)員考試考入甘肅省政府某經(jīng)濟(jì)管理核心部門工作。1997年,霍忠棄政從商,與林樂、文習(xí)遠(yuǎn)、洪安等合作伙伴創(chuàng)立了蘭州YH實(shí)業(yè)有限公司。林樂出生于1960年,畢業(yè)于山西太原市委黨校。與霍忠相似,他也曾從軍4年。復(fù)員后曾在建筑公司、電視臺(tái)、銀行等單位工作,經(jīng)歷非常豐富。1985年,林樂“下?！苯?jīng)商,經(jīng)營當(dāng)時(shí)熱銷的一種保健產(chǎn)品:周林頻譜儀。認(rèn)識(shí)霍忠并發(fā)起成立YH公司后,林樂一直擔(dān)任該公司董事長。文習(xí)遠(yuǎn)出生于1964年,1985年于川南工業(yè)管理學(xué)校畢業(yè),在當(dāng)時(shí)隸屬于兵器工業(yè)部的X工業(yè)公司蘭州公司工作。1994年下海經(jīng)商,創(chuàng)辦YH公司后,歷任YH公司副總經(jīng)理、蘭州QL公司副總經(jīng)理等職。洪安1974年出生于銀川。1991年入伍后,曾在武警新疆總隊(duì)當(dāng)過通信員和計(jì)算機(jī)操作員,1994年在銀川市物資局做過駕駛員和業(yè)務(wù)員,1998年4月加入蘭州YH后,歷任YH銀川分公司經(jīng)理、QL上海分公司經(jīng)理、QL公司副總經(jīng)理等職。YH實(shí)業(yè)通過銷售刀具、羊胎素、保暖內(nèi)衣、皮革清潔劑等產(chǎn)品完成了企業(yè)的原始積累,培養(yǎng)出了一支市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)豐富的銷售隊(duì)伍和管理團(tuán)隊(duì)。YH公司剛成立時(shí),總經(jīng)理霍忠給企業(yè)確立的長遠(yuǎn)目標(biāo)是:成為一家年銷售額上億元的、西北最大的流通公司。3.1.2集中戰(zhàn)略ql1999年2月,經(jīng)過廣泛的市場(chǎng)調(diào)研和反復(fù)的爭(zhēng)論,YH公司決定進(jìn)入足浴業(yè),最初加盟了一家國內(nèi)知名足浴品牌。在店鋪經(jīng)營走上正軌后,YH的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)越來越清晰地看到了足浴業(yè)廣闊的發(fā)展前景和盈利空間,決定打造自己的品牌并在足浴行業(yè)長期發(fā)展。2001年3月,以“QL”為主打品牌、霍忠為法定代表人的“蘭州QL企業(yè)管理服務(wù)有限公司”正式成立,YH公司原有人員和機(jī)構(gòu)均與“QL”合并。很快,“QL”在敦煌、嘉峪關(guān)、格爾木、呼和浩特、太原、石家莊等地紛紛開設(shè)直營和加盟店鋪,經(jīng)營業(yè)績(jī)蒸蒸日上,市場(chǎng)形勢(shì)一片大好。在當(dāng)年的股東會(huì)上,“QL”公司提出了在全國開設(shè)1千家店鋪的戰(zhàn)略目標(biāo)。根據(jù)《YH大事記》(這是霍忠等從YH創(chuàng)業(yè)時(shí)期就開始的傳統(tǒng),將企業(yè)發(fā)展的大事均記錄在大事記中,在公司名稱改為“QL”后仍沿用此名)的記載,當(dāng)時(shí)確立的目標(biāo)是:用1～3年時(shí)間,確立“QL”在中國足浴行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌地位,在全國各地開設(shè)30～50家直營店;使“QL”在10～15年內(nèi)成為國內(nèi)足浴乃至文化服務(wù)行業(yè)的知名品牌,無形資產(chǎn)價(jià)值超過有形資產(chǎn)價(jià)值,達(dá)到3～5個(gè)億。截止2001年底,“QL”先后進(jìn)入了北京、天津、上海、杭州、西安、太原、鄭州等地的市場(chǎng),先后在西北、華北等地開設(shè)直營店、合作店及加盟店25家,員工隊(duì)伍發(fā)展到將近800人,年?duì)I業(yè)額從不足100萬元提升到2300萬元。同時(shí),“QL”積累了豐富的市場(chǎng)開發(fā)、店鋪管理和員工培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn),形成了獨(dú)到的足部按摩技術(shù)和手法,完成了企業(yè)文化體系建設(shè),建立健全了各項(xiàng)管理制度,引進(jìn)了許多知識(shí)型、專業(yè)型管理人才,使公司干部隊(duì)伍的結(jié)構(gòu)得到很大改善。2003年初,發(fā)展形勢(shì)一片大好的“QL”做出了“進(jìn)京趕考”的決策,4月23日在京成立“北京QL企業(yè)管理咨詢服務(wù)有限公司”。正當(dāng)公司上下“秣馬厲兵”之時(shí),“非典”爆發(fā),“QL”原定發(fā)展計(jì)劃受阻,所有市場(chǎng)經(jīng)營業(yè)績(jī)均嚴(yán)重下滑,個(gè)別店鋪被迫歇業(yè),已達(dá)2100人的員工隊(duì)伍被迫減員1000人,損失慘重。但在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的堅(jiān)強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)下,“非典”事件卻為“QL”提供了提高內(nèi)部管理水平和鍛煉隊(duì)伍的難得機(jī)會(huì),公司上下齊心協(xié)力地抗擊“非典”,極大地增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力和向心力,不僅使“QL”順利渡過難關(guān),更使各市場(chǎng)都在“非典”事件結(jié)束后獲得了迅速發(fā)展。2003年8月,“QL”總部正式遷往北京。在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的心中,這意味著“QL”“開始真正操盤全國市場(chǎng)(《YH大事記》語)”,這對(duì)公司上下產(chǎn)生了巨大的鼓舞和激勵(lì),干部員工工作熱情空前高漲,各市場(chǎng)均捷報(bào)頻傳。很快,進(jìn)入京城不久的“QL”總部提出了一個(gè)極其振奮人心的口號(hào):“把QL的紅旗插遍全中國”?！癚L”最初幾年的發(fā)展戰(zhàn)略可以概括為“集中戰(zhàn)略”,即在新開店鋪之前首先進(jìn)行深度調(diào)研,深入考察目標(biāo)市場(chǎng)3個(gè)月以上,待充分了解了當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)環(huán)境、消費(fèi)習(xí)慣和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并選到條件較好的店址后再開店。在第一家店經(jīng)營穩(wěn)定后,迅速再開3家店,以集中資源占領(lǐng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。銀川、西安、太原、鄭州、上海、石家莊、北京、天津等市場(chǎng)的開拓都采用了這樣的做法,全部成功。這次提出的“插旗戰(zhàn)略”則是要全面開花,在全國各省會(huì)城市同時(shí)開店,但一個(gè)城市只開1家,等第2年騰出手再以加盟方式拓展市場(chǎng)。霍忠、文習(xí)遠(yuǎn)等堅(jiān)決反對(duì)這一思路,他們認(rèn)為以“QL”目前的實(shí)力沒有能力在全國“插旗”而仍應(yīng)堅(jiān)持“集中戰(zhàn)略”,但林樂和后來加入創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的謝涌卻高度認(rèn)同這一戰(zhàn)略,董事會(huì)在激烈的辯論后最終通過了這一戰(zhàn)略并很快在全國推行?！癚L”開始以超常的速度開店,甚至曾于10天之內(nèi)在4個(gè)省會(huì)城市各開出1家店鋪。至2003年底,“QL”在短短幾個(gè)月內(nèi)就已經(jīng)進(jìn)入?？?、福州、南寧、武漢、長沙、南昌、南京、合肥、貴陽、昆明、成都、重慶、沈陽、濟(jì)南等15個(gè)城市。迅速、大量地開店需要巨額資金,據(jù)不完全統(tǒng)計(jì),當(dāng)時(shí)的“QL”向個(gè)人募集了2000萬元資金。同時(shí),大量開店還需要迅速補(bǔ)充大量的人才。在各地市場(chǎng)一線管理人員急缺的情況下,“QL”開始“火線提拔”管理干部。過去,從一個(gè)新員工晉升為店長起碼要有1年以上的店鋪工作經(jīng)驗(yàn),但當(dāng)時(shí),最快只要20天就會(huì)把一個(gè)新員工提升為一個(gè)地區(qū)的負(fù)責(zé)人。令林樂等始料不及的是,迅速擴(kuò)張的后果是大面積的虧損,福州、海口、南寧、成都、重慶、南京、南昌、合肥、武漢、長沙、濟(jì)南11個(gè)市場(chǎng)中的9家店鋪從開業(yè)伊始就持續(xù)虧損,從未實(shí)現(xiàn)盈利。因調(diào)研不充分,有的市場(chǎng)甚至還未進(jìn)入就白白損失幾十萬元。2004年初,“QL”公司的債務(wù)已達(dá)4000萬之巨。新店鋪多數(shù)虧損,少數(shù)微利,前期投入的巨額資本無法收回,新店開發(fā)難以為繼。在巨大的經(jīng)營困境下,“QL”決策層出現(xiàn)嚴(yán)重分歧,公司總部形成了以主張停止開發(fā)新店、提升現(xiàn)有店鋪品質(zhì)的霍忠和仍要繼續(xù)大踏步擴(kuò)張的林樂為代表的2個(gè)派系,2種戰(zhàn)略思想針鋒相對(duì),沖突時(shí)有發(fā)生,矛盾日趨激化,由于雙方的思想觀念分歧巨大,難以彌合,2004年12月,“QL”的創(chuàng)業(yè)者們決定:拆分公司。2005年4月7日,蘭州QL公司與北京QL公司完成了市場(chǎng)置換及剝離工作,QL公司原有資產(chǎn)及人員按照雙方協(xié)議分別劃歸北京QL和蘭州QL,“QL”品牌最終歸屬北京QL公司。以霍忠為首的蘭州QL公司獲得西安、蘭州和鄭州3個(gè)市場(chǎng)所有店鋪及杭州、南京、福州、銀川、重慶、成都的6個(gè)單店,以林樂為首的北京QL公司獲得太原、北京和上海3個(gè)市場(chǎng)所有店鋪及其他6個(gè)單店。拆分后,店鋪數(shù)量和資產(chǎn)總額雙方基本持平。3.2南存輝—南存輝與胡成中創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的分裂現(xiàn)任正泰集團(tuán)公司董事長南存輝與德力西集團(tuán)董事局主席兼總裁胡成中的創(chuàng)業(yè)史是中國民營企業(yè)家團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)的縮影,為許多人所熟知,也已成為中國民營企業(yè)成長史上的典型案例。南、胡2人曾是小學(xué)同班同學(xué)。1984年,南存輝發(fā)現(xiàn)低壓電器行業(yè)市場(chǎng)前景很大,想要辦個(gè)加工廠,此時(shí)胡成中找到了他,2人一拍即合,因?yàn)楣餐闹赂粔?mèng)想走到了一起。于是,南存輝與胡成中一起投資5萬元,加上胡成中的弟弟胡成國,幾個(gè)人興辦了“求精開關(guān)廠”。南、胡2人合作的原因首先是相互熟悉,彼此有深入的了解。此外,胡成中擅長銷售,負(fù)責(zé)“主外”,需要一位懂生產(chǎn)的人“主內(nèi)”,而南存輝則是最佳的人選。1990年開始,南存輝和胡成中在企業(yè)的發(fā)展方向上產(chǎn)生了分歧,而雙方最初的合作方式是合伙制,各占50%的股權(quán),在話語權(quán)上地位相當(dāng),因而在企業(yè)的發(fā)展方向上誰也說服不了誰。同時(shí),這樣的合作方式也不利于解決其中的利益問題,例如,企業(yè)的榮譽(yù)給誰,給法人代表,還是給廠長?后來胡成中想了個(gè)辦法,今年你當(dāng)法人代表我當(dāng)廠長,明年你當(dāng)法人代表,我做廠長,輪流坐莊。但這樣仍然無法解決2人思想觀念和性格的差異。最后,2人決定分手,分別創(chuàng)辦了正泰和德力西。4關(guān)于研究4.1團(tuán)隊(duì)成員間的思想博弈從對(duì)“QL”創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)分裂過程的研究發(fā)現(xiàn),其分裂經(jīng)歷了4個(gè)階段,即分歧、沖突、談判和分裂,見圖1。這4個(gè)階段的名稱皆為本研究中獲得的核心范疇,在開放性編碼與選擇性編碼階段均獲得了10～20個(gè)編碼的支持而被判定飽和。由圖1可知,創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)分裂的直接動(dòng)因是“成員利益受損”,在本研究中,該核心范疇在開放性編碼階段得到了23個(gè)編碼的支持,在選擇性編碼階段得到了18個(gè)編碼的支持而被判定飽和。在本案例中,企業(yè)經(jīng)營挫折造成巨額虧損導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員的利益受到不同程度的損失是引發(fā)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)分裂的直接動(dòng)因。通過與文獻(xiàn)的比較發(fā)現(xiàn),這種利益受損也有可能是由于其他動(dòng)因,如利益分配不公等。如果不是“QL”虧損嚴(yán)重,創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)不會(huì)出現(xiàn)嚴(yán)重的分歧進(jìn)而發(fā)展到分裂的地步。如果說這種損失是由于團(tuán)隊(duì)成員一致做出的錯(cuò)誤決策導(dǎo)致的,那么團(tuán)隊(duì)中也許還不會(huì)出現(xiàn)不同的聲音,大家都只好承受由于自己的錯(cuò)誤決定所帶來的損失和后果。但在此案例中,在團(tuán)隊(duì)做出決策之初就有分歧,這種分歧就是采取“插旗戰(zhàn)略”還是“集中戰(zhàn)略”。最后,以霍忠為代表的團(tuán)隊(duì)成員最終放棄了自己的想法而接受了以林樂為代表的另一部分成員的意見,結(jié)果事實(shí)證明這個(gè)決策是失敗的,那么當(dāng)初放棄了自己想法的團(tuán)隊(duì)成員就會(huì)認(rèn)為自己的損失是由于另一部分團(tuán)隊(duì)成員的錯(cuò)誤所導(dǎo)致的,這必然產(chǎn)生心理的不平衡而使意見的分歧發(fā)展為沖突。這種沖突也許是當(dāng)初放棄了自己想法的一方由于利益受損而發(fā)泄不滿所引起,也許是這一方要求另一方給予補(bǔ)償,或者對(duì)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行重大調(diào)整所引起。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員間的沖突顯性化后,創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)不得不進(jìn)入談判階段。在本案例中,從2003年底開始,“QL”的新開店鋪大量虧損,前期投入的大量資金難以收回,到2004年初,新店開發(fā)已經(jīng)難以為繼,因而以霍忠為代表的一方強(qiáng)烈要求企業(yè)停止錯(cuò)誤的戰(zhàn)略行動(dòng)并且補(bǔ)償其經(jīng)濟(jì)損失。2004年2～5月,“QL”高層幾乎月月在北京總部開會(huì),這些會(huì)議成為2種思想談判和博弈的舞臺(tái),“在經(jīng)營思路上,天天在為發(fā)展戰(zhàn)略打口水仗”,文習(xí)遠(yuǎn)回憶。以霍忠為首的團(tuán)隊(duì)成員的主張是停止開發(fā)新的店鋪,提升現(xiàn)有店鋪的品質(zhì),把不好的店鋪經(jīng)營起來;而以林樂和謝涌為代表的觀點(diǎn)是要繼續(xù)大踏步擴(kuò)張,理由是如果我們不占領(lǐng)市場(chǎng),市場(chǎng)就會(huì)被別人所占。在經(jīng)過激烈的爭(zhēng)論后,由于團(tuán)隊(duì)成員已經(jīng)在創(chuàng)業(yè)中建立起一定的個(gè)人感情,因而所有人的第一選擇都不是分裂,而是希望盡力達(dá)成繼續(xù)維系團(tuán)隊(duì)合作的方案,只要有一方或雙方都做出妥協(xié)和讓步,那么創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)就可能繼續(xù)合作,否則,團(tuán)隊(duì)可能很快走向分裂。在本案例中,經(jīng)過長期的談判及多次人事調(diào)整,最終形成了一個(gè)決議:“謝涌辭去總經(jīng)理職務(wù),回家休養(yǎng),林樂保持董事長的名譽(yù)回山西看病”,霍忠回憶說。這一決議的實(shí)質(zhì)就是林樂、謝涌下臺(tái),由霍忠全面主持工作,這意味著林樂一方最終做出了重大妥協(xié)和讓步。同時(shí),為解決分歧并補(bǔ)償在前期的經(jīng)營失誤中給其他股東和高管帶來的經(jīng)濟(jì)損失,“QL”總部做出了“調(diào)整結(jié)構(gòu),降低風(fēng)險(xiǎn),兌現(xiàn)投資”的重大決策,這實(shí)際上是林樂一方為維持相互的合作給霍忠一方做出的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。當(dāng)時(shí),QL公司發(fā)布了題為《調(diào)整結(jié)構(gòu)整合資源穩(wěn)健經(jīng)營健康發(fā)展》的文章,向全體干部和員工解釋這一決策的目的和意義,此文是能夠說明當(dāng)時(shí)“QL”境況的權(quán)威文件,從中可以窺見到當(dāng)時(shí)雙方的思想和博弈的狀況。首先,該文客觀地認(rèn)識(shí)到了企業(yè)存在的問題和困難的局面,并對(duì)此進(jìn)行了冷靜的剖析,見表1。其次,QL公司最初的5位創(chuàng)業(yè)者(林樂、霍忠、洪安、文習(xí)遠(yuǎn)、王永誠)在文中坦率地承擔(dān)了自己的責(zé)任,見表2。再次,該文指出以“調(diào)整結(jié)構(gòu),降低風(fēng)險(xiǎn),兌現(xiàn)投資”的決策來化解企業(yè)內(nèi)部的危機(jī),團(tuán)結(jié)所有干部員工,獲得更大的發(fā)展,見表3。在2004年6月6～7日的股東代表大會(huì)上,林樂還專門提議在7日下午單獨(dú)召開股東提問專題會(huì),由他和霍忠回答股東的問題。林樂在答問時(shí)的話說明了現(xiàn)實(shí)的局面:“這次兌現(xiàn)股權(quán)是企業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在,多年來矛盾的積累”,同時(shí)可以看到,他對(duì)這次決策執(zhí)行的風(fēng)險(xiǎn)和可能的后果也已經(jīng)有了充分的認(rèn)識(shí),或者說,他對(duì)未來分裂的前景已經(jīng)有了思想準(zhǔn)備,見表4。因此,對(duì)做出這一決策必然引發(fā)干部員工對(duì)企業(yè)前景的擔(dān)憂,甚至引發(fā)企業(yè)分裂的傳言和思想,《調(diào)整結(jié)構(gòu)整合資源穩(wěn)健經(jīng)營健康發(fā)展》一文顯然有所考慮,因此并沒有隱諱,仍試圖說服全體干部員工通過調(diào)整實(shí)現(xiàn)未來更好的合作,見表5。非常難能可貴的是,該文已經(jīng)對(duì)前期戰(zhàn)略的失誤進(jìn)行了一定的總結(jié),并做出了明確的調(diào)整,見表6。這篇文章充分說明,林樂和謝涌已經(jīng)接受了霍忠的戰(zhàn)略思想并試圖對(duì)前期戰(zhàn)略的失誤做出修正和調(diào)整。與雙雙“退居二線”的人事安排聯(lián)系在一起,我們可以看到,這是林樂、謝涌為維護(hù)企業(yè)團(tuán)結(jié)、糾正前期失誤做出的顧全大局的寶貴讓步和妥協(xié),的確顯示了他們當(dāng)時(shí)維護(hù)企業(yè)團(tuán)結(jié)與合作的誠意。在一方或雙方做出妥協(xié)后,創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)可能面臨著2種前途:①通過妥協(xié)和讓步達(dá)成一致,并對(duì)原來錯(cuò)誤的經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整,使企業(yè)經(jīng)營逐漸恢復(fù)正常。那么,在這種情況下,創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的分裂或可避免。②由于種種動(dòng)因,企業(yè)經(jīng)營狀況沒有好轉(zhuǎn),或者其中一方不愿長期接受這種妥協(xié),那么團(tuán)隊(duì)的分裂就不可避免。在本案例中,雖然一開始林樂和謝涌做出了妥協(xié),但經(jīng)過一段時(shí)間后便試圖“重出江湖”,最終使“QL”創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)不得不走向分裂。4.2“個(gè)體”—?jiǎng)?chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)分裂的動(dòng)因“QL”創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)分裂的直接動(dòng)因顯然是“成員利益受損”,但與此同時(shí),還存在諸多間接動(dòng)因,它們不同程度地決定或影響著團(tuán)隊(duì)成員的思想和行為,使創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)逐步走向分裂的結(jié)局。4.2.1引進(jìn)人才的不適應(yīng)和使用與管理團(tuán)隊(duì)的非融合本研究發(fā)現(xiàn),“QL”創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)分裂的隱患在其開始高速發(fā)展時(shí)就已經(jīng)埋下了。企業(yè)的高速發(fā)展需要各種人才,因而“QL”從2002～2003年之間大規(guī)模引進(jìn)中高層管理干部,從公司副總經(jīng)理到總公司各部門的部長,數(shù)量大約是原有管理干部的2～3倍。這是當(dāng)時(shí)企業(yè)高速發(fā)展的必然需要,而大量新鮮血液的加入也極大地推動(dòng)了企業(yè)的發(fā)展,其好處是顯而易見的。但以當(dāng)年“QL”的內(nèi)部環(huán)境來說,顯然對(duì)大規(guī)模引進(jìn)中高層管理干部還沒有做好思想上和組織上的準(zhǔn)備,由此引發(fā)了一系列的問題。首先,公司高層在大批引進(jìn)外來人才的同時(shí),對(duì)早期創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的思想缺乏充分引導(dǎo)和溝通,沒有讓他們客觀地認(rèn)識(shí)到自身的不足,正確面對(duì)新人的加入。雖然他們是企業(yè)的元老,經(jīng)歷了艱苦的創(chuàng)業(yè)過程,為企業(yè)的早期發(fā)展立下了汗馬功勞,也具有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),但其眼界與思維、管理知識(shí)與能力都需要提升,否則將無法適應(yīng)企業(yè)發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要,這些是需要向新引進(jìn)的專業(yè)型人才學(xué)習(xí)的。其次,引進(jìn)的很多人才都是“空降兵”,雖有豐富的理論知識(shí)或其他行業(yè)、企業(yè)的工作經(jīng)驗(yàn),但對(duì)“QL”的歷史和文化并不熟悉和了解,需要適應(yīng)和磨合。但在“QL”的超常規(guī)發(fā)展中,過快的發(fā)展速度使企業(yè)無暇對(duì)引進(jìn)人才進(jìn)行充分的培養(yǎng)和培訓(xùn),更難以引導(dǎo)其與早期創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)融合,導(dǎo)致這2類人才間出現(xiàn)了多種形式的不合與沖突,我們從霍忠在2003年2月13日的公司經(jīng)理會(huì)上的講話中就可以看到這一問題,見表7。其實(shí)這些問題不僅存在于企業(yè)中層,決策層也同樣存在,謝涌就是一例。謝涌剛加入“QL”就直接進(jìn)入了決策層,雖與林樂熟識(shí)但與霍忠等人卻缺乏長期共事和深入了解,加入“QL”后又因長期負(fù)責(zé)山西市場(chǎng)而與高層團(tuán)隊(duì)很少交流。據(jù)霍忠回憶,他們的溝通僅限于“就是開會(huì)的時(shí)候在一塊兒,有的時(shí)候見了面聊一會(huì)兒”,顯然,他在深層次的理念和價(jià)值觀上無法和以霍忠為首的早期創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)達(dá)成一致。另外,為適應(yīng)高速的發(fā)展,“QL”漸漸放棄了原來培養(yǎng)管理干部的優(yōu)良傳統(tǒng),即管理干部進(jìn)入企業(yè)后一定要從基層做起,至少要經(jīng)過到基層店鋪一定時(shí)間的實(shí)踐鍛煉過程,經(jīng)過與團(tuán)隊(duì)其他成員的磨合后再提升到高層。由于急于用人,引進(jìn)的大部分人被直接放到了總部部長甚至副總經(jīng)理這樣的高管職位上,甚至完全根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的好惡來選拔人才。從2003年2月13日霍忠的講話中,可以看到這一問題,見表8。這樣的做法引發(fā)了多方面的不良后果:第一,新加入者對(duì)早期加入公司的管理者團(tuán)隊(duì)造成了很大的心理沖擊。因?yàn)樗麄儚幕鶎痈善?很多年也不一定達(dá)到的公司總部的高位卻被“外來的和尚”輕易占有,使他們對(duì)未來的前途產(chǎn)生了強(qiáng)烈的不安全感?；糁页姓J(rèn),當(dāng)時(shí)他已經(jīng)感受到了這種不安的情緒,從他在2003年2月13日的講話中就可以看到。第二,“空降”高管對(duì)企業(yè)實(shí)際情況的不熟悉、對(duì)企業(yè)文化的不適應(yīng)、理念的不一致及對(duì)行業(yè)理解的差異已經(jīng)埋下了與早期管理團(tuán)隊(duì)在工作中發(fā)生沖突的隱患,一旦這種沖突在特定的環(huán)境和條件下從建設(shè)性沖突發(fā)展為破壞性沖突,矛盾就將激化。當(dāng)時(shí)的上海分公司經(jīng)理洪安曾在上海以換崗的方式協(xié)調(diào)店長和分公司主管間的沖突,這反映出當(dāng)時(shí)“QL”內(nèi)部上述2類人才之間業(yè)已形成并凸顯的沖突和矛盾。洪安非常成功地解決了上海分公司的這一問題,但“QL”總部對(duì)此并沒有充分的認(rèn)識(shí),更沒有去研究解決之道,總公司各部門引進(jìn)的外來人才與全國市場(chǎng)各分公司之間的沖突依然存在。在霍忠的另一篇講話中可以明顯地看到這一問題,見表9。進(jìn)一步探究,可以發(fā)現(xiàn)以上問題的根源在于戰(zhàn)略失誤?；糁以啻畏此肌癚L”當(dāng)時(shí)經(jīng)營冒進(jìn)和戰(zhàn)略失誤對(duì)企業(yè)帶來的不利影響,在2007年“寫給股東的一封信”中,他回顧了從“YH”到“QL”創(chuàng)業(yè)的歷史,談到這一階段的失誤時(shí)有這樣的文字,見表10。違背市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)基本規(guī)律盲目擴(kuò)張,執(zhí)行“把紅旗插遍全中國”的激進(jìn)戰(zhàn)略激化了企業(yè)資源能力不足的矛盾,企業(yè)沒有能力或來不及為該戰(zhàn)略的實(shí)施準(zhǔn)備充分的資源。如果說資金不足還可以通過短期拆借來緩解的話,那么人才不足的問題就不是短期內(nèi)可以解決的了。短期內(nèi)人才需求的大量上升,使“QL”喪失了進(jìn)行人才培養(yǎng)和隊(duì)伍磨合的充分時(shí)間。以前培養(yǎng)一個(gè)店長起碼需要2年,成長為分公司經(jīng)理最少需要3年,但由于發(fā)展太快,管理人員來不及培訓(xùn)和培養(yǎng)就成為管理干部,這無異于拔苗助長。正是由于錯(cuò)誤的戰(zhàn)略,導(dǎo)致企業(yè)從高層到基層的管理團(tuán)隊(duì)都成為一支思想不統(tǒng)一、行為不一致的“混編兵團(tuán)”,這就為日后的分裂埋下了重大的隱患。4.2.2兩個(gè)非正式組織內(nèi)部的分歧和矛盾成為了深刻分明的職業(yè)深刻領(lǐng)會(huì)如果以上問題還可以通過調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略、適當(dāng)放慢發(fā)展速度、充分重視人員培訓(xùn)和磨合等工作來解決的話,那么“QL”在用人中犯下的另一個(gè)錯(cuò)誤則是造成最終分裂的罪魁禍?zhǔn)?它就是:非正式組織?！癚L”早期按照正常的節(jié)奏發(fā)展時(shí),經(jīng)過嚴(yán)格甚至苛刻的選拔,從市場(chǎng)上招聘了很多人才,進(jìn)入公司后再通過到基層實(shí)踐的磨合和大量的培訓(xùn),他們逐步認(rèn)同了“QL”的理念和文化,絕大部分都穩(wěn)定成長為企業(yè)的骨干而且很好地融入了團(tuán)隊(duì)。但在“QL”高速發(fā)展時(shí)期,大批的高管都是經(jīng)謝涌介紹進(jìn)入公司的,“都是他過去大學(xué)的同學(xué)啊、朋友啊、同事啊這些人”,霍忠回憶說。由于他們?cè)谶M(jìn)入企業(yè)之前就熟識(shí),在客觀上就形成了一個(gè)以謝涌為核心的非正式組織,而在決策層中,謝涌與林樂更加接近,因而這個(gè)非正式組織自然產(chǎn)生了謝涌和林樂2位領(lǐng)袖。同時(shí),文習(xí)遠(yuǎn)、洪安、王永誠等人或因早期與霍忠一起創(chuàng)業(yè)、或因后期加入“YH”但長期接受霍忠的領(lǐng)導(dǎo),高度認(rèn)同其經(jīng)營理念,自然形成了以霍忠為首的非正式組織。如果這兩大非正式組織能夠從上到下、從內(nèi)到外地充分磨合從而實(shí)現(xiàn)真正的融合,則仍然有可能做到同心同德、合作共事。但“QL”只顧著高速發(fā)展,忽視了團(tuán)隊(duì)建設(shè)工作,所以一旦產(chǎn)生意見分歧或利益沖突時(shí),這2支尚未實(shí)現(xiàn)真正融合的隊(duì)伍就自然會(huì)涇渭分明,形成派系。在訪談中,霍忠坦承,形成兩大派系的苗頭其實(shí)早已出現(xiàn),也曾經(jīng)有人提醒過他,但卻沒有引起他足夠的重視,而且他覺得影響不大,原因是:“我當(dāng)時(shí)有一個(gè)基本觀點(diǎn),非正式組織也罷,組織里的派系也罷,是因?yàn)樯厦?上面不統(tǒng)一下面才有了派系,上面一統(tǒng)一就不可能形成派系,我個(gè)人當(dāng)時(shí)還覺得意見基本上是一致的?！痹趧?chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)意見一致、企業(yè)發(fā)展順利的情況下,非正式組織不會(huì)明顯地表現(xiàn)出來,其矛盾還能夠隱蔽或化解,但一旦戰(zhàn)略失誤并導(dǎo)致雙方的利益沖突時(shí),非正式組織就會(huì)有意無意地對(duì)雙方的領(lǐng)袖施加一種由下至上的壓力,把這種領(lǐng)導(dǎo)人思想的分歧擴(kuò)大化為2個(gè)團(tuán)隊(duì)的分歧,而分歧激化導(dǎo)致的沖突也就成了2個(gè)團(tuán)隊(duì)的沖突,這種沖突的發(fā)展有可能撕裂任何一個(gè)完整的企業(yè),使之不得不走向分裂。因此,出于種種動(dòng)因在“QL”內(nèi)部逐漸形成的理念不一、經(jīng)驗(yàn)不同、分歧嚴(yán)重的兩大非正式組織是導(dǎo)致其創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)最終分裂的禍?zhǔn)?。在林樂和謝涌作出了重大讓步,以2個(gè)人從實(shí)質(zhì)上和形式上交出指揮權(quán)時(shí),他們2人是非常顧全大局的,的確為創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)避免分裂作出了重大犧牲,但遺憾的是,由于兩大非正式組織已經(jīng)形成,他們的去職必然引發(fā)其成員的極力挽留。因?yàn)?這樣的人事安排顯然極不平衡,其結(jié)果是:霍忠的人頓時(shí)揚(yáng)眉吐氣,但林樂和謝涌的人則憤憤不平,“這邊高興了,那邊不高興了,受到了壓抑”,霍忠回憶道。這種不平會(huì)以各種方式傳達(dá)給林樂和謝涌,其壓力強(qiáng)大到足以迫使他們“重出江湖”——不是為了自己,而是為了自己的兄弟?，F(xiàn)實(shí)正是這樣發(fā)展的,他們的思想慢慢有了變化。當(dāng)時(shí)謝涌給霍忠發(fā)的一個(gè)短信表明了他們的心態(tài),“說為了合作,他付出了巨大的代價(jià),讓一個(gè)比你小8歲的人在家休息是多么殘忍的一件事情”,霍忠回憶那條短信的內(nèi)容。那么,如果2人重新“出山”,面對(duì)即將到來的與以前無異的無休止的爭(zhēng)吵,以后的路怎么走呢?只有分道揚(yáng)鑣了。因此,當(dāng)一個(gè)企業(yè)形成了像這樣的兩大非正式組織時(shí)就很難避免分裂的結(jié)局了。4.2.3良好的溝通環(huán)境是消除分裂的催化劑另外,霍忠性格張揚(yáng)、做事強(qiáng)勢(shì),與林樂個(gè)性的差異也影響到他們的關(guān)系,為日后的分裂埋下了種子。他曾與林樂有過多次爭(zhēng)吵,最嚴(yán)重的一次是在2001年。當(dāng)時(shí)他擔(dān)任QL公司總經(jīng)理,而林樂是董事長。他回憶說:“我跟林樂吵了一架,當(dāng)時(shí)我說什么都不行。林樂當(dāng)時(shí)說了一句:‘你是老虎的屁股摸不得’。我說就是摸不得,摸得有個(gè)摸法,要不然咱倆就整個(gè)你死我活、魚死網(wǎng)破,這點(diǎn)上我不跟你商量,沒啥商量的!”。從霍忠當(dāng)時(shí)的話來看,他顯然已經(jīng)處于過激狀態(tài),甚至不夠理性,他后來也承認(rèn),“這個(gè)話當(dāng)時(shí)說得有點(diǎn)重了”。不論起因?yàn)楹?總經(jīng)理對(duì)董事長說出這樣的話來肯定是不妥的,這很容易把一次因討論工作而引起的建設(shè)性沖突引向破壞性沖突的邊緣,即便當(dāng)時(shí)能夠收?qǐng)?在他人心中留下的陰影卻不是輕易可以抹去的。溝通不足是造成雙方矛盾激化直至分裂的另一個(gè)重要因素。據(jù)霍忠回憶,從總部進(jìn)京之后,高層幾個(gè)人就奔波于全國各地的市場(chǎng)。由于企業(yè)超常規(guī)地高速發(fā)展,大家都非常忙,團(tuán)隊(duì)成員尤其高層之間非常缺乏溝通,其實(shí)在思想和感情上已經(jīng)不知不覺地有點(diǎn)疏遠(yuǎn)了?！傲謽坊旧暇鸵恢弊≡诒本?霍忠說,“他來蘭州我們也沒時(shí)間理他,都是晚上才一塊兒坐一會(huì)兒”。從南存輝和胡成中的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)分裂中,我們也能看到領(lǐng)導(dǎo)人性格差異對(duì)日后分裂的重要影響。2人性格差