人力資源管理〔一〕2021年9月科協(xié)南山第七章薪酬管理第一節(jié)薪酬概述第二節(jié)薪酬體系設(shè)計(jì)第三節(jié)薪酬模式第四節(jié)整體薪酬鼓勵(lì)方案第一節(jié)薪酬概述一、什么是薪酬：二、薪酬的作用三、薪酬管理的原那么四、薪酬的組成局部五、薪酬體系的影響因素六、薪酬調(diào)查概念第一節(jié)薪酬概述一、什么是薪酬薪酬是組織對自己的員工為組織所做出奉獻(xiàn)的一種回報(bào)。這些奉獻(xiàn)包括他們實(shí)現(xiàn)的績效、付出的努力、時(shí)間、學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)與創(chuàng)造。二、薪酬的作用：〔吸納、維系、鼓勵(lì)優(yōu)秀員工是現(xiàn)代薪酬制度設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略目標(biāo)〕〔簡答題〕1、補(bǔ)償勞動(dòng)消耗這是從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度出發(fā)得到的薪酬的最本質(zhì)的本功能。2、吸引和留住人才3、保持員工良好的工作情緒4、合理配置人力資本三、薪酬管理的原那么：1、公平性原那么薪酬需實(shí)現(xiàn)外部、內(nèi)部和員工公平。外部公平是指同一行業(yè)或同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同組織中類似職位的薪酬水平根本相同。內(nèi)部公平是指同一組織不同職位所獲得薪酬與職位奉獻(xiàn)成正比。員工公平是指同一組織中相同職位的人所獲得薪酬可比。

2、競爭性原那么

3、鼓勵(lì)性原那么

4、從實(shí)際出發(fā)的原那么四、薪酬的組成局部包括：〔一般包括根本工資、績效工資、鼓勵(lì)工資、福利四個(gè)組成局部〕

1、根本工資是指報(bào)酬中相對不變的那局部。2、績效工資是報(bào)酬中的變動(dòng)局部，它是隨員工工作績效的變化而變化，是根本工資之外的增加局部，反映不同員工或不同群體之間的績效水平的差異。3、鼓勵(lì)工資是與員工將來業(yè)績掛鉤的局部，它在實(shí)際業(yè)績到達(dá)間就已經(jīng)確定，通過支付工資到達(dá)影響員工將來行為的作用。對于超額完成工作局部設(shè)立的懸賞。4、福利是一種固定的勞動(dòng)在本，又叫做間接薪酬。包括國家法定福利和組織自愿福利兩局部。五、薪酬體系的影響因素〔影響一個(gè)組織薪酬體系設(shè)計(jì)的因素分為：1、戰(zhàn)略2、職位3、素質(zhì)4、績效5、市場〕戰(zhàn)格直接決定薪酬支付的總體水平、結(jié)構(gòu)和方式。1、戰(zhàn)略〔包括組織開展階段與薪酬體系、組織戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略選擇〕

①組織開展階段分為用薪酬特點(diǎn)：1〕創(chuàng)業(yè)階段〔根本工資和福利所占的比重要小，而績效工資所占的比重大，因此鼓勵(lì)工資局部所占比重往往也很大〕2〕快速成長階段〔這一時(shí)間對于薪酬的內(nèi)外部競爭力都有較高的要求〕3〕成熟階段〔這些組織提供較有競爭力的根本工資、鼓勵(lì)工資和福利。〕4〕衰退階段〔組織為了加強(qiáng)本錢控制，應(yīng)在較低的根本工資之上，將獎(jiǎng)金發(fā)放與本錢控制相結(jié)合，從而獲利，轉(zhuǎn)移陣地〕②組織薪酬有三種選擇：1〕市場領(lǐng)先2〕市場滯后3〕市場匹配2、職位常見的一種根據(jù)職位狀況確定薪酬水平的做法是以職位評價(jià)為根底的薪酬確定法。職位主要影響薪酬中的根本工資局部的設(shè)計(jì)。3、資質(zhì)資質(zhì)的構(gòu)成包括：①知識(shí)〔知〕②能力〔能〕③態(tài)度〔愿〕4、績效5、市場

首先，薪酬水平的上下取決于某一地區(qū)的勞動(dòng)力市場供求狀況；其次，由于對勞動(dòng)力的需求是對產(chǎn)品需求的一種派生需求，薪酬支付實(shí)際上是組織進(jìn)行生產(chǎn)的本錢支出，因此薪酬水平又不可防止地受到組織生產(chǎn)產(chǎn)品的市場價(jià)格的影響。6、薪酬調(diào)查的概念薪酬調(diào)查是某些權(quán)威機(jī)構(gòu)通過抽樣的方法，針對某個(gè)地區(qū)或行業(yè)的薪酬水平進(jìn)行科學(xué)的調(diào)查，以提供關(guān)于某個(gè)職位的薪酬數(shù)據(jù)。

★目前我國的薪酬調(diào)查機(jī)構(gòu)有：①政府部門②管理咨詢機(jī)構(gòu)③媒體④學(xué)術(shù)研究機(jī)構(gòu)第二節(jié)薪酬體系設(shè)計(jì)

〔論述〕〔答七個(gè)標(biāo)題〕一、薪酬調(diào)查二、確定每個(gè)職位的相對價(jià)值三、將類似職位歸入同—工資等級(jí)四、確定每—工資級(jí)別表示的工資水平——工資曲線

五、確定薪酬浮動(dòng)幅度

六、設(shè)計(jì)等級(jí)重疊

一、薪酬調(diào)查薪資調(diào)查的目的：〔簡答題〕

1〕對類似組織中類似的職位報(bào)酬情況進(jìn)行調(diào)整，然后根據(jù)市場價(jià)格直接確定工資。

2〕將數(shù)據(jù)用于基準(zhǔn)職位，并根據(jù)每個(gè)職位在組織中的相對價(jià)值確定工資水平。

3〕為確定福利方案收集有關(guān)養(yǎng)老金、保險(xiǎn)、休假等相關(guān)信息。二、確定每個(gè)職位的相對價(jià)值1、工作評價(jià)的方法和技術(shù)〔衡量工作價(jià)值的典型方法是工作評價(jià)〕〔單項(xiàng)選擇〕

工作評價(jià)系統(tǒng)一般包括的內(nèi)容：1〕薪酬要素2〕根據(jù)這些薪酬要素對組織的重要性程度確定其權(quán)重分配方案

★常見的工作評價(jià)方法有：1〕工作重要性排序法是最早的系統(tǒng)，也是最簡單的系統(tǒng)，其中最常用的排序是讓評估者根據(jù)工作重要性的順序，分別做成標(biāo)明各種工作義務(wù)和責(zé)任的卡2〕工作分類法組織就可以根據(jù)不同的工作類別而不是具體的工作確定薪酬水平

3〕要素計(jì)點(diǎn)法是一個(gè)定量的工作評價(jià)過程，通過計(jì)算與一項(xiàng)工作有關(guān)的各要素總分值來確定該工作的相對價(jià)值。

要素計(jì)點(diǎn)法是現(xiàn)階段通常使用的工作評價(jià)方法，這是因?yàn)椋骸策x擇〕①要素計(jì)點(diǎn)法通用性好②要素計(jì)點(diǎn)法比較客觀③要素計(jì)點(diǎn)法的穩(wěn)定性較強(qiáng)

4〕要素比較法它與要素計(jì)點(diǎn)法的不同之處在天，被評價(jià)的工作的薪酬要素是與組織中作為評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)鍵工作的薪酬要素進(jìn)行比較。三、將類似職位歸入同—工資等級(jí)

四、確定每—工資級(jí)別表示的工資水平——工資曲線工作曲線：反映每個(gè)點(diǎn)集中各職位的當(dāng)前工資率同各職位的點(diǎn)值或序列等級(jí)之間的關(guān)系，是工作評價(jià)點(diǎn)值與工資之間關(guān)系的線性表達(dá)，即：將工資與工作評價(jià)的點(diǎn)數(shù)直接掛鉤。

五、確定薪酬浮動(dòng)幅度這一步就是確定出處于同一薪酬先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的不同員工的薪酬可能的浮動(dòng)范圍。

六、設(shè)計(jì)等級(jí)重疊重疊是指一個(gè)薪酬先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的最低工資水平比現(xiàn)之相鄰的低一級(jí)薪酬等級(jí)的最高工資水平要低的情況。設(shè)計(jì)等級(jí)重疊的做法使低等級(jí)的員工由于業(yè)績或資歷的優(yōu)越而獲得與更高等級(jí)的員工同樣的薪酬水平，從而實(shí)現(xiàn)與劃定薪酬浮動(dòng)幅度相類似的鼓勵(lì)作用。第三節(jié)薪酬模式一、職位工資制二、技能工資制三、績效工資制四、計(jì)時(shí)工資制度五、計(jì)件工資制★常見的薪酬模式有：一、職位工資制目前從世界范圍來看，使用最多的是職位工資制〔單項(xiàng)選擇〕此種薪酬模式，主要依據(jù)職位在組織內(nèi)部的相對價(jià)值為員工付酬。

優(yōu)點(diǎn)：1、同崗?fù)?，?nèi)部公平性比較強(qiáng)。2、職位晉升，薪級(jí)也是晉級(jí)，調(diào)動(dòng)了員工努力工作以爭取晉升時(shí)機(jī)的積極性。

缺點(diǎn)：1、如員工長期得不到晉升，將影響其工作積極性。2、缺乏競爭性、靈活性、不利于保存和吸引人才。二、技能工資制這種模式將人的資質(zhì)作為確定工資等級(jí)結(jié)構(gòu)的主要依據(jù)〔單項(xiàng)選擇〕這種薪酬模式，適合于知識(shí)型、技能型員工組織〔單項(xiàng)選擇〕

三、績效工資制在確定薪酬時(shí)，主要依據(jù)績效結(jié)果?？冃ЧべY制同樣存在問題：〔簡答題〕

1、對員工而言，績效工資制存在著風(fēng)險(xiǎn)，收入不穩(wěn)定。2、績效與能力和態(tài)度并不完全相等。3、績效產(chǎn)生的原因是多方面的，有時(shí)與個(gè)人關(guān)系并不那么直接，市場、環(huán)境、組織系統(tǒng)、工具設(shè)備、同事合作等都是影響績效的重要因素4、很多常規(guī)工作、根底工作并不直接與績效相聯(lián)系，很難用績效衡量。5、導(dǎo)致時(shí)機(jī)時(shí)機(jī)主義和實(shí)用主義，追求短期的績效，不利于組織的長遠(yuǎn)開展。四、計(jì)時(shí)工資制是根據(jù)員工的工作時(shí)間付給報(bào)酬的工資制度。五、計(jì)件工資制計(jì)件工資制是把員工的報(bào)酬同其產(chǎn)量〔件數(shù)〕直接掛鉤，以勞動(dòng)定額為標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)先規(guī)定計(jì)件單價(jià)來計(jì)算勞動(dòng)報(bào)酬的工資制度。計(jì)件工資制通常也是針對操作性工人而使用，另外營銷人員根據(jù)銷售額獲得的工資也是計(jì)件工資的一種形式。1、計(jì)件工資的優(yōu)點(diǎn)和特點(diǎn)：〔簡答題〕①將勞動(dòng)報(bào)酬與勞動(dòng)成果最直接的聯(lián)系在一起。②計(jì)件工資的計(jì)算與分配的實(shí)現(xiàn)都有詳細(xì)、明確的規(guī)定，在工資分配上有很高透明度。③工資收入直接取決于員工在單位時(shí)間內(nèi)的合格產(chǎn)品數(shù)量，因此可以刺激勞動(dòng)者從物質(zhì)利益上關(guān)心自己的勞動(dòng)成果，努力提高勞動(dòng)技能，提高生產(chǎn)率。2、計(jì)件工資制的缺點(diǎn)：①勞動(dòng)者很多勞動(dòng)成果無法很直接表達(dá)在產(chǎn)品或銷售額上。②員工往往追求產(chǎn)量而無視質(zhì)量的精益求精、品種、消耗、利潤等指標(biāo)。③在單位處于盈虧分界點(diǎn)或利潤為負(fù)值時(shí)，產(chǎn)品越多虧損越大，計(jì)件工資難以為繼。④容易出現(xiàn)對所干工作的技術(shù)復(fù)雜、熟練、精確及繁重等不同方面的要求，造成老員工和經(jīng)驗(yàn)豐富者積極性降低。⑤由于單位經(jīng)濟(jì)效益下降，造成計(jì)件單價(jià)下降，將直接影響工人生產(chǎn)積極性，甚至使生產(chǎn)陷入惡性循環(huán)。

整體薪酬鼓勵(lì)方案主要有兩種方式：1、以節(jié)約本錢為根底；2、以分享利潤為根底一、斯坎倫方案

1、這是組織對員工在本錢降低方面做出奉獻(xiàn)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的鼓勵(lì)方案，它是由約瑟夫斯坎倫在1937年提出的。2、斯坎倫方案更樂于將員工看成是合伙人而不僅僅是完成組織交付任務(wù)的勞開工具。3、斯坎倫方案是通過勞動(dòng)本錢的節(jié)約情況對員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的，當(dāng)勞動(dòng)本錢占該本錢所產(chǎn)生的銷售額的比率低于某一特定的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，組織和員工就可以共同分享節(jié)約所得。4、斯坎倫方案的四項(xiàng)最根本的原那么：1〕一致性2〕能力3〕參與制4〕公平性5、所以該獎(jiǎng)勵(lì)方案適用于組織規(guī)模較小而產(chǎn)品線及本錢較為穩(wěn)定的組織。二、拉克方案它的假設(shè)是：工人的工資總額保持在工業(yè)生產(chǎn)總值的一個(gè)固定水平上。拉克方案主張研究組織過支幾年的記錄，以其中工資總額占生產(chǎn)價(jià)值〔凈產(chǎn)值〕的比例為標(biāo)準(zhǔn)比例，以確定獎(jiǎng)金的數(shù)目。

三、收益分享方案1、鼓勵(lì)員工共同努力以到達(dá)組織的生產(chǎn)率目標(biāo)，同時(shí)在員工和組織之間分享本錢削減帶來的額外收益。2、斯坎倫方案是收益分享方案的早期形式。3、收益分享方案與利潤分享方案的相同：收益分享方案也鼓勵(lì)員工在以個(gè)人績效為導(dǎo)向的報(bào)酬方案下，去追求更大范圍的目標(biāo)，但是，收益分享方案更多的是像個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)方案那樣對員工進(jìn)行鼓勵(lì)。四、利潤分享方案

1、根據(jù)這個(gè)方案，如果組織利潤超過某個(gè)最低水平，員工們就可以獲得獎(jiǎng)金。獎(jiǎng)金數(shù)量是超額利潤的某個(gè)百分比。

2、在實(shí)施利潤分享方案時(shí)，組織面考慮三方面的問題：①員工分享利潤的比例②分配方式③支付形式〔多項(xiàng)選擇〕

3、一般組織在制定利潤分享方案時(shí)就會(huì)明確一個(gè)具體的利潤分配總額，員工可以分享利潤的5%~50%不等的數(shù)額。4、利潤分享方案可以采用現(xiàn)金現(xiàn)付制或遞延制或二者相結(jié)合的方式。〔多項(xiàng)選擇〕

5、在某些國家，員工離開組織時(shí)假設(shè)尚未退休，那么這筆獎(jiǎng)金不會(huì)發(fā)給員工，這對員工的跳槽形成了約束。

6、收益分享方案和利潤分享方案的區(qū)別在于：〔簡答題〕收益分享方案是按照組織收入制定的某一公式來分配報(bào)酬；使用某一群體或工廠的績效衡量因素。

利潤分享方案是根據(jù)組織利潤制定的某一共識(shí)來分配報(bào)酬，可以用現(xiàn)金支付，也可用股權(quán)代替現(xiàn)金；使用組織層面上的績效衡量因素。五、員工持股方案1、員工持股方案與風(fēng)險(xiǎn)資本被認(rèn)為是帶動(dòng)硅谷高速成長的兩部發(fā)動(dòng)機(jī)。

2、員工持股方案是向員工提供組織股票所有權(quán)的方案。選擇這種方案的組織一般是上市組織，也包括內(nèi)部發(fā)行股票的組織，這是目前在鼓勵(lì)員工方面應(yīng)用最普遍的員工所有權(quán)形式，是一種新型的財(cái)產(chǎn)組織形式。

3、在國內(nèi)，由于長期以來并沒有明確的法律法規(guī)對員工持股的管理和動(dòng)作進(jìn)行指導(dǎo)和標(biāo)準(zhǔn)，國內(nèi)組織的員工持股方案還停留在摸索和嘗試階段，并沒有一種普遍適用的形式。4、員工持股方案的目的：〔簡答題〕①讓員工分擔(dān)組織的風(fēng)險(xiǎn)②讓員工分享組織的成功③獎(jiǎng)勵(lì)為組織持續(xù)奉獻(xiàn)的員工，讓其不斷地為股東創(chuàng)造更多的價(jià)值④不斷吸納人才、留住人才、合理使用人才，提升組織核心競爭力。

5、員工持股的鼓勵(lì)力度大于其他報(bào)酬形式的原因有：①其回報(bào)的長期性②其回報(bào)的不確定性③有足夠大的傾斜度六、股票期權(quán)方案股票期權(quán)是指明組織的所有者在組織經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績到達(dá)一定的要求時(shí)，對其在一定時(shí)期內(nèi)可購得或獎(jiǎng)勵(lì)適當(dāng)數(shù)量組織股份的一種長期獎(jiǎng)勵(lì)方式?？梢苑譃榉枪膭?lì)型股票期和鼓勵(lì)型股票期權(quán)兩種。

員工持股方案與股票期權(quán)的比照，員工持股方案面向組織全體員工；股票期權(quán)所鼓勵(lì)的只是組織的少數(shù)高層經(jīng)營者。七、其他其它的方案：1、風(fēng)險(xiǎn)工資方案2、平衡記分卡第八章員工培訓(xùn)第一節(jié)員工培訓(xùn)概述第二節(jié)培訓(xùn)程序第三節(jié)培訓(xùn)的方法第一節(jié)員工培訓(xùn)概述一、培訓(xùn)的概念二、培訓(xùn)的內(nèi)容和種類三、學(xué)習(xí)理論在培訓(xùn)中的應(yīng)用一、培訓(xùn)的概念

培訓(xùn)是向新員工或現(xiàn)有員工傳授其完本錢職工作所必需的相關(guān)知識(shí)、技能、價(jià)值觀念、行為標(biāo)準(zhǔn)的過程，是由企業(yè)安排的對本企業(yè)員工所進(jìn)行的有方案有步驟的培養(yǎng)和訓(xùn)練。企業(yè)將培訓(xùn)用于實(shí)現(xiàn)兩個(gè)新的目的。

首先，向員工傳授更為廣泛的技能，包括解決問題的技能、溝通的技能以及團(tuán)隊(duì)建設(shè)的技能等。

其次，更多的企業(yè)利用培訓(xùn)來增強(qiáng)組織的吸引力，強(qiáng)化員工的獻(xiàn)身精神。二、培訓(xùn)的內(nèi)容和種類1、培訓(xùn)的內(nèi)容有：主要有兩個(gè)方面即職業(yè)技能和職業(yè)品質(zhì)。

①職業(yè)技能主要包括根本知識(shí)技能和專業(yè)知識(shí)技能。企業(yè)應(yīng)把培訓(xùn)的重點(diǎn)放在專業(yè)知識(shí)和技能上。②職業(yè)品質(zhì)主要包括職業(yè)態(tài)度、責(zé)任感、職業(yè)道德、職業(yè)行為習(xí)慣等，這些必須和本企業(yè)的文化相符合。③培訓(xùn)內(nèi)容的針對性：

1〕上層管理者的職者是對整個(gè)企業(yè)管理全面負(fù)責(zé)。2〕基層管理人員在企業(yè)中處于橋梁位置，要首重培養(yǎng)他們管理技能和有效工作的方法。3〕各類專業(yè)人員有自己的業(yè)務(wù)活動(dòng)范圍，培訓(xùn)中要注意更新他們的知識(shí)、提高技能，還要培訓(xùn)他們的大局觀。4〕一般員工應(yīng)根據(jù)工作說明書和標(biāo)準(zhǔn)要求，培訓(xùn)他們的操作技能。2、培訓(xùn)類型：員工培訓(xùn)可分為崗前培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)、員工業(yè)余自學(xué)四種類型。

1〕崗前培訓(xùn)是以企業(yè)新錄用的員工為對象的集中培訓(xùn)。崗前培訓(xùn)要為員工提供的信息有兩個(gè)方面：①由人力資源部門提供的信息②由新員工所在部門提供的信息。

2〕在崗培訓(xùn)是員工在不脫離工作崗位的情況下，由部門經(jīng)理、業(yè)務(wù)主管或其他經(jīng)驗(yàn)豐富、技術(shù)過硬的員工在日常工作過程中對員工進(jìn)行的定期或不定期的業(yè)務(wù)傳授和指導(dǎo)。為使在崗培訓(xùn)的效果更為顯著，可按以下步驟：①解釋工作程序②給員工演示整個(gè)過程③演示結(jié)束后，要鼓勵(lì)員工提問④讓員工自己動(dòng)手做⑤繼續(xù)觀察員工的工作，并提出反響意見，直到培訓(xùn)者和受訓(xùn)者雙方都對操作過程感到滿意為止。

在崗培訓(xùn)是將學(xué)習(xí)和應(yīng)用直接結(jié)合起來的一種培訓(xùn)形式。受訓(xùn)者能夠迅速得到工作績效的反響，學(xué)習(xí)效果好。在崗培訓(xùn)有時(shí)候會(huì)打亂正常的工作流程。而工作流程又往往限制了在崗培訓(xùn)。3〕離崗培訓(xùn)是員工離開實(shí)際工作崗位去學(xué)習(xí)所在崗位的工作技能，其中，外派培訓(xùn)是離崗培訓(xùn)的重要形式之一。

4〕員工業(yè)余自學(xué)三、學(xué)習(xí)理論在培訓(xùn)中的運(yùn)用有關(guān)學(xué)習(xí)的理論分為：1、經(jīng)典條件反射理論是俄國生物學(xué)家伊萬？巴甫洛夫進(jìn)行的，他的研究主要是教會(huì)狗聽到鈴聲后做出分泌唾液的反響。

2操作條件反射理論它認(rèn)為行為是其結(jié)果的函數(shù)。哈佛大學(xué)心理學(xué)家斯金納是這一理論的創(chuàng)始人。斯金納認(rèn)為行為并不是由反射或先天決定的，會(huì)增加這種行為的頻率。如果人們的行為得到了積極的強(qiáng)化，那么最有可能重復(fù)這種令人滿足的行為。如果獎(jiǎng)勵(lì)緊跟在恰當(dāng)?shù)姆错懼螅瑫?huì)最為有效。3、社會(huì)學(xué)習(xí)理論個(gè)體不僅是通過直接經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行學(xué)習(xí)，還通過觀察或聽取發(fā)生在他人身上的事情而學(xué)習(xí)。社會(huì)學(xué)習(xí)理論是操作性條件反射的擴(kuò)展。典范影響是社會(huì)學(xué)習(xí)理論的核心，典范對個(gè)體的影響包括的過程：①注意過程。②保持過程。③動(dòng)力復(fù)制過程。④強(qiáng)化過程。

從學(xué)習(xí)理論的討論中獲得的啟發(fā)：1〕實(shí)踐的時(shí)機(jī)，親身實(shí)踐是掌握所學(xué)知識(shí)和技能的重要環(huán)節(jié)。2〕典范的示范，典范的行為被認(rèn)為是理想和恰當(dāng)?shù)男袨槟Ｊ健?〕及時(shí)的反響和強(qiáng)化，反響對于提高培訓(xùn)效果是非常重要的。第二節(jié)培訓(xùn)程序一、培訓(xùn)需求分析二、培訓(xùn)需求的方案制定三、培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)四、培訓(xùn)結(jié)果評估員工培訓(xùn)的根本程序是：第一，培訓(xùn)需求分析，第二，制定培訓(xùn)方案。第三，設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程。第四，培訓(xùn)效果評估。一、培訓(xùn)需求分析下面是培訓(xùn)需求分析的幾種方法：

1、任務(wù)分析是以確定工作中需要哪些知識(shí)和技能，主要適用于決定新員工需要哪些培訓(xùn)。由于工作說明書記載著各崗位的職責(zé)和工作所需的資格條件，因此，它可以作為決定培訓(xùn)需求的起始依據(jù)。2、績效分析主要適用于決定現(xiàn)職員工的培訓(xùn)需求。所謂績效分析是考察員工目前的實(shí)際績效與理想的目標(biāo)績效間是否存在偏差，然后決定是否可通過培訓(xùn)來糾正偏差。績效分析包括的步驟有：①績效評估，以確認(rèn)績效偏差存在。②本錢分析。③績效偏差的原因分析。④開始解決“不能做〞的問題。3、前瞻性培訓(xùn)需求分析可能會(huì)由于工作調(diào)動(dòng)、職位的晉升或適應(yīng)工作內(nèi)容的變化等原因需要進(jìn)行培訓(xùn)。

除上述方法外，決定培訓(xùn)需求的方法還有：主管的培訓(xùn)建議報(bào)告、人事記錄、問卷調(diào)查、成就測驗(yàn)等。二、培訓(xùn)方案制定的內(nèi)容1、培訓(xùn)對象①人員數(shù)量。②人員分類③經(jīng)過培訓(xùn)能大幅度提高工作績效的人參加培訓(xùn)。培訓(xùn)對象是培訓(xùn)活動(dòng)的主要本錢因素，必須認(rèn)真選擇、精確計(jì)算。

2、培訓(xùn)目標(biāo)目標(biāo)應(yīng)包括的要素有：1、操作。2、標(biāo)準(zhǔn)。

3、培訓(xùn)時(shí)間

4、培訓(xùn)實(shí)施機(jī)構(gòu)5、培訓(xùn)方法、課程和教材6、培訓(xùn)設(shè)施三、培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)1、培訓(xùn)課設(shè)計(jì)程序現(xiàn)代培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)的根本程序是：在需求調(diào)查與分析的根底上，明確課程的具體目標(biāo)，根據(jù)目標(biāo)的要求，安排課程內(nèi)容，確定教學(xué)模式，組織課程實(shí)施者，準(zhǔn)備培訓(xùn)教材，選擇課程策略，制定課程評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，分配時(shí)間，安排場地。

2、培訓(xùn)課設(shè)計(jì)的九要素①課程目標(biāo)②課程內(nèi)容③教材④課程實(shí)施模式⑤培訓(xùn)策略⑥課程評價(jià)⑦組織形式⑧時(shí)間⑨空間，指培訓(xùn)場地。3、培訓(xùn)課設(shè)計(jì)本卷須知

①培訓(xùn)課程的效益和回報(bào)最有效的培訓(xùn)課程應(yīng)始終把受成資本的一種形式來看待，把培訓(xùn)作為使這種資本保值和增值的一個(gè)環(huán)節(jié)。②培訓(xùn)對象的特點(diǎn)③培訓(xùn)課程的崗位相關(guān)性④最新科學(xué)技術(shù)手段的發(fā)揮

培訓(xùn)效果是在培訓(xùn)過程中受訓(xùn)者所獲得的知識(shí)、技能應(yīng)用于工作的程度。只有當(dāng)培訓(xùn)的效果得到評估后，整個(gè)培訓(xùn)過程才算結(jié)束。對培訓(xùn)的效果可通過幾個(gè)指標(biāo)進(jìn)行評估：

1、反響，即測定受訓(xùn)者對培訓(xùn)工程的反響，2、學(xué)習(xí)，即測試受訓(xùn)者對所學(xué)的原理、技能、態(tài)度的理解和掌握程度。這項(xiàng)指標(biāo)可用培訓(xùn)后的考試、實(shí)際操作測試來考察。3、行為，即測定受訓(xùn)者經(jīng)過培訓(xùn)后在實(shí)際崗位工作中行為的改變，以判斷所學(xué)知識(shí)、技能對實(shí)際工作的影響。這是考察培訓(xùn)效果的最重要的指標(biāo)。4、成果，即測定培訓(xùn)對企業(yè)經(jīng)營成果有何種具體而直接的奉獻(xiàn)。這可用統(tǒng)計(jì)方法、本錢效益分析法來測量。美國人力資源管理專家洛絲特對評估培訓(xùn)效果提供了一些簡單而適用的建議第三節(jié)培訓(xùn)的方法有效的培訓(xùn)方法是保證培訓(xùn)效果的重要手段。常用的培訓(xùn)方法：講授法、案例分析法、角色扮演法、研討法一、講授法講授法，最普遍、最常見的方法。講授法包括講解法、講述法和演講法。

二、案例分析法案例分析法是本世紀(jì)初哈佛大學(xué)首創(chuàng)的一種都學(xué)和培訓(xùn)方法。是把實(shí)際中的真實(shí)情景加以典型化處理，編寫成供學(xué)員思考和決斷的案例，通過獨(dú)立研究和相互討論的方式，來提高學(xué)員分析問題和解決問題能力的一種方法。

這種方式生動(dòng)具體、直觀易學(xué)，能夠集思廣益并實(shí)現(xiàn)教學(xué)相長，很受學(xué)員和教師歡送，容易收到良好的效果。但這種方法較為費(fèi)時(shí)費(fèi)力，對教師和學(xué)員的要求也比較高。三、角色扮演法角色扮演法是為受訓(xùn)者提供一種真實(shí)的情景，要求一些學(xué)員扮演某些特定的角色并出場表演。四、研究法研討法，是一種先由教師綜合介紹一些根本概念與原理，然后圍繞某一專題進(jìn)行討論的培訓(xùn)方式。這是一種僅次于講授法而廣泛使用的方法，在培訓(xùn)中起著重要的作用。第九章組織職業(yè)生涯管理

第一節(jié)職業(yè)生涯管理概述第二節(jié)職業(yè)選擇理論第三節(jié)個(gè)人職業(yè)生涯開展階段第四節(jié)職業(yè)生涯管理中的組織任務(wù)職業(yè)生涯由：行為和態(tài)度兩方面組成。職業(yè)生涯管理的含義：主要是對職業(yè)生涯的設(shè)計(jì)與開發(fā)。雖然職業(yè)生涯是指個(gè)體的工作行為經(jīng)歷，但職業(yè)生涯管理可從個(gè)人和組織兩個(gè)不同角度來進(jìn)行。帕森斯的人與職業(yè)選擇理論：美國·帕森斯1909年在其著作?選擇一個(gè)職業(yè)?，他提出了職業(yè)選擇三要素：1〕了解自己的能力傾向、興趣愛好、氣質(zhì)性格特點(diǎn)、身體狀況等個(gè)人特征。這可通過人員素質(zhì)測評和自我分析等方法獲得。2〕分析各種職業(yè)對人的要求，以獲得有關(guān)的職業(yè)信息。3〕上述兩個(gè)因素的平衡。職業(yè)適宜性分析要從兩方面進(jìn)行1〕要獲取職業(yè)信息2〕個(gè)性分析★霍蘭德的人業(yè)互擇理論：主要是通過人格類型與職業(yè)類型的匹配來說明個(gè)人職業(yè)選擇和職業(yè)適應(yīng)問題。美國霍普金斯大學(xué)教授霍蘭德在1959年提出了具有廣泛社會(huì)影響的人業(yè)互擇理論。認(rèn)為職業(yè)選擇是個(gè)人人格的反映和延伸。

人格分為六種根本類型：1、實(shí)際型，2、研究型，3、藝術(shù)型，4、社會(huì)型，5、企業(yè)型，6、傳統(tǒng)型，美國·加里德斯勒在其代表作?人力資源管理?書中，職業(yè)生涯分為五個(gè)階段：1〕成長階段〔從出生到14歲〕2〕探索階段〔15歲到24歲〕3〕確立階段〔25歲到44歲〕〔1、嘗試子階段〔25歲到30歲〕2、穩(wěn)定子階段〔30歲到40歲〕。3、職業(yè)中期危機(jī)階段〔30多歲到40多歲間的某個(gè)階段〕〕4〕維持階段〔45歲到65歲〕5〕下降階段?！镞M(jìn)入組織初期，組織在職業(yè)生涯管理中的主要任務(wù)是：

1〕了解員工的職業(yè)興趣、職業(yè)技能，然后把他們放到最適合的職業(yè)軌道上去。2〕進(jìn)行崗前培訓(xùn)，引導(dǎo)新員工。3〕挑選和培訓(xùn)新員工的主管。

4〕分配給新員工第一項(xiàng)工作，對其工作表現(xiàn)和潛能進(jìn)行考察和測試，并及時(shí)給予初期績效反響，使他們了解自己做得如何，以消除不確定帶來的緊張和不安，幫助其學(xué)會(huì)如何工作。

5〕協(xié)助員工作出自己的職業(yè)規(guī)劃。第十章員工福利

第一節(jié)員工福利概述第二節(jié)員工福利方案與管理第三節(jié)彈性福利方案員工福利的含義：

1〕從廣義包含三方面：1、指企業(yè)員工作為國家的合法公民，享受政府的公共福利和公共效勞；第二，企業(yè)員工作為企業(yè)成員，享受企業(yè)的集體福；第三，除工資外，企業(yè)為員工及其家庭提供各種實(shí)物和效勞形式的福利。

2〕狹義的員工福利又被稱為勞動(dòng)福利或職業(yè)福利是企業(yè)為滿足勞動(dòng)者的生活需要，在工資收入以外，向企業(yè)員工及其家庭成員所提供的待遇，包括物質(zhì)福利、帶薪休假、專項(xiàng)效勞等，員工福的開展經(jīng)歷了三個(gè)階段：1〕早期開展階段，是企業(yè)自我管理的時(shí)期。2〕成熟開展階段，是市場經(jīng)營管理時(shí)期3〕綜合開展階段，是政府介入后與社會(huì)保障協(xié)調(diào)開展時(shí)期。

員工福利的特點(diǎn)：1〕集體性2〕均等性3〕補(bǔ)充性4〕有限性5〕補(bǔ)償性6〕差異性員工福利的類型：1〕按給付方式可劃分為：1、貨幣型2、實(shí)物型3、效勞型2〕按以員工福利發(fā)揮功能為依據(jù)可劃分為：1、勞動(dòng)條件福利2、生活條件福利3、人際關(guān)系福利3〕按福利制度是否具有強(qiáng)制可劃分為：1、強(qiáng)制性福利2、自愿性福利

強(qiáng)制性福利可分為：1〕社會(huì)保險(xiǎn)2〕休假制度社會(huì)保險(xiǎn)包括的內(nèi)容：1〕養(yǎng)老保險(xiǎn)2〕失業(yè)保險(xiǎn)3〕醫(yī)療保險(xiǎn)4〕工傷保險(xiǎn)又稱職業(yè)傷害保險(xiǎn)5〕生育保險(xiǎn)，員工福利方案的主要內(nèi)容：1〕明確企業(yè)向員工提供福利的目的。2〕明確福的具體內(nèi)容。3〕確定提供福利的水平。4〕提供差異化的福利?！残枰獏⒖嫉姆矫嬗校?、以工齡為標(biāo)準(zhǔn)。2、以員工對企業(yè)的重要性，對企業(yè)的奉獻(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)。3、以是否在職為標(biāo)準(zhǔn)。4、以每周工作時(shí)間為標(biāo)準(zhǔn)?！?〕確定福利本錢的承擔(dān)方式。員工福利本錢的負(fù)擔(dān)，原那么上有三種選擇：一是完全由企業(yè)負(fù)擔(dān)；二是企業(yè)和員工共同負(fù)擔(dān)；三是完全由員工負(fù)擔(dān)?！?/p>

員工福利管理的原那么：1〕合理和必要原那么2〕量力而行原那么3〕統(tǒng)籌規(guī)劃原那么4〕公平的群眾性原那么員工福利管理存在的問題及試行解決方法有以下幾類：

1〕企業(yè)和員工對福利認(rèn)識(shí)上的混亂：2〕福利本錢和效用匹配不當(dāng)3〕行政管理上的復(fù)雜性4〕缺乏針對性和靈活性。彈性福利方案的含義，又稱為自助食堂方案、自助餐式福利等

彈性福利的類型：1〕附加型2〕核心加選擇型3〕彈性支用賬戶4〕福利“套餐〞，5〕選擇性彈性福利“套餐〞第十一章

企業(yè)文化與人力資源管理

第一節(jié)企業(yè)文化概述第二節(jié)企業(yè)文化的營建、維系和傳承第三節(jié)企業(yè)文化的變革★企業(yè)文化的特征：1〕集合性2〕時(shí)代性3〕人本性4〕獨(dú)特性5〕穩(wěn)定性6〕可塑性7〕實(shí)踐性8〕表達(dá)方式的高度概括性

★企業(yè)文化的功能主要表現(xiàn)在：1〕對企業(yè)外環(huán)境的影響2〕對企業(yè)經(jīng)營管理的作用

★企業(yè)文化對企業(yè)管理的作用〔功能〕：1〕區(qū)分功能2〕導(dǎo)向功能3〕約束功能4〕凝聚功能5〕鼓勵(lì)功能6〕輻射功能

★企業(yè)文化的營建：1〕企業(yè)文化是在一定環(huán)境中適應(yīng)企業(yè)生存開展的需要形成的2〕企業(yè)文化發(fā)端于少數(shù)人的倡導(dǎo)與示范資源來自""3〕企業(yè)文化是堅(jiān)持宣傳、不斷實(shí)踐和標(biāo)準(zhǔn)管理的結(jié)果營建企業(yè)文化應(yīng)遵循的原那么：1〕樹立正確的價(jià)值觀2〕繼承傳統(tǒng)精神3〕適應(yīng)時(shí)代，開拓創(chuàng)新4〕塑造企業(yè)英雄5〕集體參與6〕明確目標(biāo)7〕保持企業(yè)的個(gè)性特點(diǎn)

企業(yè)文化對內(nèi)的維系與傳承的渠道有：1〕企業(yè)神話、企業(yè)英雄傳說2〕語錄、標(biāo)語、標(biāo)記、口號(hào)、雕塑等3〕企業(yè)家及管理者的個(gè)人示范作用4〕企業(yè)制度5〕企業(yè)的風(fēng)俗、儀式6〕企業(yè)亞文化

★企業(yè)文化變革的步驟：1〕建立企業(yè)文化變革指導(dǎo)機(jī)構(gòu)2〕對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境開展調(diào)查。3〕對現(xiàn)有文化進(jìn)行診斷4〕對企業(yè)文化需求進(jìn)行評估5〕制訂變革方案?？蓮囊韵聝煞矫嫒胧郑?、制訂企業(yè)文化的戰(zhàn)略方案；2、建立變革實(shí)施的方案體系〔包括兩個(gè)方面：一是戰(zhàn)略方案細(xì)分；二是實(shí)施階段劃分〕。6〕培訓(xùn)。企業(yè)要開展以下教育與培訓(xùn)活動(dòng)：1、公布企業(yè)文化手冊；2、開燕尾服企業(yè)文化學(xué)習(xí)班7〕領(lǐng)導(dǎo)垂范、英雄啟迪企業(yè)文化變革可劃分為：1〕變革初始階段2〕上升階段3〕成熟階段4〕衰退階段5〕變革階段

企業(yè)變革主要方式有：1〕由傳統(tǒng)文化向團(tuán)隊(duì)文化轉(zhuǎn)變內(nèi)容來自""2〕從等級(jí)化向平等化轉(zhuǎn)變3〕由分裂狀態(tài)向結(jié)合狀態(tài)轉(zhuǎn)變4〕由獨(dú)立狀態(tài)