立林機械電子公司員工薪酬管理情況調(diào)研分析報告目錄TOC\o"1-2"\h\u28199一、公司簡介 117506（一）公司組織架構(gòu) 114635（二）公司人力資源現(xiàn)狀 220308二、立林公司薪酬管理現(xiàn)狀 324194（一）薪酬體系 328266（二）薪酬結(jié)構(gòu) 412042（三）薪酬水平 525105（四）薪酬管理制度 522650三、立林公司薪酬管理中存在的問題 615411（一）現(xiàn)行薪酬體系公平性失衡 67131（二）現(xiàn)行薪酬計算方式模糊不清 632089（三）薪酬激勵方式過于單一 613485四、加強立林公司薪酬管理問題的對策 79140（一）薪酬管理改進方案的實施和溝通 724137（二）完善制度，構(gòu)建薪酬方案實施平臺 8891（三）強化績效考核，為績效工資的發(fā)放提供依據(jù) 84417參考文獻 8一、公司簡介立林公司成立于2004年，主要從事筆記本電腦、手機等電子信息產(chǎn)品的研發(fā)與制造。公司主要經(jīng)營的業(yè)務有云計算、無線解決方案、信息安全防護、IT基礎(chǔ)架構(gòu)搭建四大體系，積極迎合客戶需求，引用先進技術(shù)，不斷對方案進行整合和完善，為客戶提供全面系統(tǒng)的集成服務。為企業(yè)提供弱電工程方案設(shè)計、改善、后續(xù)實施全程服務，擁有多項專業(yè)資質(zhì)，配備有專業(yè)的設(shè)計和實施隊伍，售后服務體系可長期運維。（一）公司組織架構(gòu)立林公司組織結(jié)構(gòu)圖如圖1所示：圖1立林公司組織架構(gòu)圖由立林公司組織架構(gòu)圖可以看出，立林公司是一種典型的制造企業(yè)的組織架構(gòu)模式，公司是以生產(chǎn)部門的加工制造為軸心，其他部門皆為以生產(chǎn)產(chǎn)品和制造工藝的需要而設(shè)置的支援性部門。而生產(chǎn)部門的人員主要是以一線工人為主。因此，只有一線工人穩(wěn)定了，立林公司才能有穩(wěn)定的產(chǎn)品質(zhì)量和持續(xù)的經(jīng)營發(fā)展。（二）公司人力資源現(xiàn)狀公司現(xiàn)有員工數(shù)如圖2。圖2立林公司人員職能分布圖從立林公司員工受教育程度來看，其中學歷在中專以上的有15人，占總?cè)藬?shù)的17.65%，大專以上的人員有30人，占總?cè)藬?shù)的35.29%，本科以上的人員有20人，占總?cè)藬?shù)的23.53%，研究生以上的人員有20人，占總?cè)藬?shù)的23.53%，如圖3。圖3立林公司人員受教育程度分布圖從立林公司年齡分布來看，21-30歲有51人，這個年齡段的人數(shù)最多，說明90后占據(jù)公司主要數(shù)量，31-45歲之間有30人，45歲以上的有4人，如圖4。圖4立林公司人員年齡分布圖二、立林公司薪酬管理現(xiàn)狀公司自2004年成立起，一直實行扁平化管理模式，各部門實行統(tǒng)一的薪酬政策和考核制度，公司現(xiàn)執(zhí)行的薪資制度至今已用了17年，并與公司的考核制度相配套，隨著制度的有效執(zhí)行，公司逐漸取消了加班費，降低車補等福利制度，并將所有補貼和報銷納入工資總額中，所有員工按照統(tǒng)一的標準和制度核定工資。（一）薪酬體系立林公司的薪酬體系主要包括基本工資，崗位工資，津貼，績效工資，福利這五大部分，其中基本工資、崗位工資按照技術(shù)等級不同，規(guī)定了不同的標準，績效工資和津貼按照各項目的盈利情況進行提取和分配。福利則是按照國家規(guī)定和公司現(xiàn)有的狀況進行分配。公司現(xiàn)有的薪酬體系分為高級管理人員、中級管理人員和技術(shù)員來劃分（1）高級管理人員實行年薪制高級管理人員按照與公司法定代表人簽訂的年終考核任務兌現(xiàn)，每月發(fā)放年薪的70%，其余30%與當年的分紅一起發(fā)放。（2）中級管理人員實行崗位技能制中級管理人員一般為各部門經(jīng)理和副經(jīng)理，薪資主要由：基礎(chǔ)薪資、崗位薪資、項目提成、年終獎等構(gòu)成。項目提成按照項目當年的完成度分配，績效薪資每半年發(fā)放一次。（3）技術(shù)員實行效能薪酬制其主要薪酬構(gòu)成為：基礎(chǔ)薪資、崗位薪資、績效薪資和年終獎等構(gòu)成。駐外津貼或出差補助按照40/天標準執(zhí)行，餐補和駐外補助分開發(fā)放。（二）薪酬結(jié)構(gòu)公司員工月度工資統(tǒng)一按照基本工資+崗位工資＋工齡補貼統(tǒng)一發(fā)放。基本工資——按照員工基本生活費用，員工的職級不同，相應的基本工資也會有小范圍的浮動。崗位工資——按照員工在公司內(nèi)不同的職位來劃分工資，崗位工資是按照職位級別來區(qū)分，這部分收入會成為員工工資收入的主要來源。工齡補貼——按照在公司工作的年限，第一年50元，從第二年開始后每年增長20元。除了月度工資外，每月的固定薪酬還包括交通補助、通訊補助。年度薪酬還包括每半年發(fā)放的績效工資和年終獎金以及過節(jié)福利。對于駐外的人員，不論職級大小，每天還會有駐外補貼20元/天和餐補20元/天。每年的中秋節(jié)還會有200元的節(jié)日津貼同當月工資一起發(fā)放。獎金一般是指年終獎金，管理人員的年終獎金是人事職員根據(jù)總經(jīng)理的指導意見制定相應的基數(shù)。技術(shù)人員則按照員工的本年度的固定工資總和的10%-20%發(fā)放。福利一般包括繳納社保，在公司工作超過3年的員工，每年有一次免費體檢和年終聚餐。公司為員工每月繳納的社保（基本養(yǎng)老保險、失業(yè)險、工傷險、醫(yī)療保險、生育險）會根據(jù)當?shù)氐恼?guī)定執(zhí)行。喪假、婚假、產(chǎn)假、病假（需開具醫(yī)院的病假證明）會保留全額的基本工資，無崗位工資。年終聚餐，一般在公歷年度的前一個星期，抽出1-2天在外地舉行。（三）薪酬水平公司目前處于發(fā)展階段，應該采用高薪吸引、留住人才。但由于同行業(yè)公司的崛起，導致公司年度資金比往年相對低一些，資金有限，因此公司采用混合型策略。部分員工的薪資比市場上相應職位偏低一些，公司較少一部分人的薪資會比平均水平略高一些。（四）薪酬管理制度（1）薪酬標準及發(fā)放流程公司對于管理人員和普通員工的月度薪資發(fā)放按照統(tǒng)一標準執(zhí)行：基本工資、崗位工資、交通補助、通訊補助加工齡補貼。每月月末部門經(jīng)理對月供考勤及當月考核進行打分評定，基數(shù)為1及以上的，當月不扣工資。基數(shù)為1以下的，則根據(jù)最終基數(shù)扣除相應的工資（一般以80元為基礎(chǔ)，按照其倍數(shù)扣除），由人事專員負責統(tǒng)計核算，最后經(jīng)由領(lǐng)導審核、簽字，再將簽字后的工資表交由出納會計，由出納會計在次月15號將薪資發(fā)放到員工的工資卡（如碰到周末、法定節(jié)假日，會相應的順延）。（2）績效考核流程績效考核會根據(jù)項目的利潤來分別制定不同的績效薪酬，在一個項目完成后根據(jù)員工所做的工作量及工作質(zhì)量由部門經(jīng)理進行評定打分，根據(jù)工作量計算績效薪資。完成部門評定后交由人事專員，人事專員負責核對績效金額，再交由領(lǐng)導審核簽字，每半年發(fā)放一次。（3）薪資增長公司每年年末會將員工的工資上調(diào)200元。三、立林公司薪酬管理中存在的問題（一）現(xiàn)行薪酬體系公平性失衡從立林公司的的快速發(fā)展可以明顯看出，以人力資源部門的主觀經(jīng)驗來評價和判斷公司各個職位的方法是無法跟上公司的發(fā)展步伐的，外部競爭對公司的壓力和內(nèi)部公平性的失衡導致員工流失率上升，進而引起大量優(yōu)秀人才的流失。由上述表格所示，憑借學歷高低和工作年限長短來衡量一個員工的價值欠缺公平性。當代發(fā)展形勢下，我國已然開始了飛速發(fā)展的信息經(jīng)濟時代階段，職工不同的學歷水平成為影響薪酬的關(guān)鍵因素。因此，一些高學歷的員工就算是什么都不做也能拿到很高的薪水，而對公司發(fā)展做出重大貢獻的員工而言這樣有失公允。這將會在很大程度上削弱員工積極參加工作的能動性，對公司的發(fā)展具有嚴重的阻礙性。另一方面，根據(jù)員工的工齡來決定工資的高低也是不公正的，在現(xiàn)代社會經(jīng)濟迅速發(fā)展的情況下，如果一個技術(shù)人員幾年不在他的專業(yè)領(lǐng)域工作，他原則上需要從頭來過，從基礎(chǔ)學起。由此可見，工作年限的長短并不能直接代表經(jīng)驗的豐富程度，也就不一定能給公司創(chuàng)造最大程度的收益。根據(jù)上述情況，可以得出結(jié)論，一味的套用傳統(tǒng)公式去計算工資不能反映出員工的真實價值，這會導致造成薪酬制度的不公平性。（二）現(xiàn)行薪酬計算方式模糊不清立林公司的薪酬結(jié)構(gòu)劃分較為單一，薪酬結(jié)構(gòu)沒有根據(jù)工作性質(zhì)進行細化的分類。立林公司依然使用傳統(tǒng)公式計算工資，忽略了分配份額。舉例來說，專業(yè)技術(shù)崗位和藍領(lǐng)、高層管理人員的工作性質(zhì)和對公司的貢獻形式差異較大。例如藍領(lǐng)崗位對公司做出貢獻是定量和可見的，但其他職位可能不會立即反映對企業(yè)的貢獻。因此，單純用公式計算工資基本不能精準地描述員工對公司的貢獻程度，也不能促進員工對整個公司的主觀歸屬感和互助互惠的理念。（三）薪酬激勵方式過于單一在這種情況下，立林公司主要采用一種激勵制度，無法滿足不同員工的不同需求。研究表明，由于公司的管理任務數(shù)量有限，希望接任管理職位的員工不得不依靠工作年限的積累來開始晉升。然而，這對擁有專業(yè)技術(shù)的工人來有失公正。伴隨時間的推移，技術(shù)水平已經(jīng)變得更加完整，但很難制定與技術(shù)水平直接相關(guān)的工資水平。這種工資激勵模式極大地挫傷了員工的積極性。薪酬結(jié)構(gòu)是個體化的，沒有等級分配，采用的工資發(fā)展方式無法滿足不同員工之間的不同需求。對于企業(yè)內(nèi)部激勵制度的構(gòu)建來說，公平公正是最基本的原則要求，而正是由于這種制度的規(guī)范公正，使得員工能夠?qū)ζ髽I(yè)實施的各種制度政策給予支持的態(tài)度，愿意去執(zhí)行。在人力激勵制度的公平公正中有著非常明確的要求：第一，平等對待所有勞動者，大家都是公平競爭的狀態(tài)，并且面對著統(tǒng)一的規(guī)則制度，而當達到要求時任何員工都可以得到獎勵的機會；第二，對工人自身績效的評估，然后來進行獎勵或者懲罰，不能由領(lǐng)導來一人決定；第三，應給予表現(xiàn)良好的工人額外的報酬，并且這種獎勵必須是符合規(guī)定要求的，并應與工人自己的貢獻相結(jié)合，而不是進行獎金平分，也就是多勞多得；第四，有獎勵就必然會存在懲罰，而在懲罰開展過程中需要注意的是不能超過一定限度，不然的話，工人的積極性就會下降，就會產(chǎn)生疲勞。此外，在激勵過程中也是有一定限度規(guī)定的，否則員工會因為不符合規(guī)定的獎勵內(nèi)容而破壞整體團隊的凝聚力，而獲得獎勵的人員也會產(chǎn)生工作懈怠。通過以上分析，對于企業(yè)的激勵制度必須要公正、公平、科學、合理，獎懲結(jié)合使用，適度獎勵和懲罰。四、加強立林公司薪酬管理問題的對策（一）薪酬管理改進方案的實施和溝通在完善薪酬體系的過程中，溝通和交流對于改善立林公司的薪酬體系都是至關(guān)重要。第一，溝通有助于計劃者發(fā)現(xiàn)在工資制度計劃中沒有考慮到的問題。第二，有效的溝通可以體現(xiàn)公司員工參與的權(quán)利，鼓勵他們參與工資改革。第三，及時的感情交流可以讓公司和工人之間建立起聯(lián)系的橋梁，并且能更快的解決工資改革期間員工的不滿和負面情緒，及時解決內(nèi)部產(chǎn)生的問題，避免問題的累積。第四，公司可以通過交流溝通，提前與員工討論未來的工資管理計劃，了解員工對薪酬計劃的意見和建議，并收集一定的工資管理制度的經(jīng)驗。在引入全新的薪酬體系時，首先必須告知勞動者，這些規(guī)章制度不是永遠不變的，而是在公司所有員工的共同實踐下，會逐漸變得成熟和完整。另一方面，新的薪酬管理計劃當中的考核方式和方法，是否適應公司的實際發(fā)展狀況，新的規(guī)章制度是否可行，優(yōu)化后的薪酬體系是否能實際增加公司盈利等相關(guān)方面，這些都是要通過實際操作才能得出最終的結(jié)論。新薪酬制度的出臺，需要和員工進行有效的溝通，這樣才能從基層勞動者那里獲取最準確的信息，也可以采用多種方式的溝通，例如定時的去進行員工代表大會的召開，或者也可以采用線上的調(diào)查方式去對員工進行調(diào)查分析。鑒于立林公司是制造公司，藍領(lǐng)操作工在員工數(shù)量的占比較大，并且日常的生產(chǎn)任務需求比較大，所以公司可以采用統(tǒng)一的溝通方式，比如定期召開公司代表大會，并且選出員工代表去進行參會。一個好的溝通制度，能夠明確新的薪酬管理體系的架構(gòu)和薪酬的計算方式，這樣員工能夠在新的薪酬制度的激勵下，積極工作，努力為公司創(chuàng)造更多的經(jīng)濟收益。（二）完善制度，構(gòu)建薪酬方案實施平臺立林公司的內(nèi)部管理體系需要持續(xù)改進，這樣才能更好地的起到規(guī)范內(nèi)部員工工作的作用。根據(jù)立林公司本身的實際發(fā)展情況，建立可落地執(zhí)行的薪酬管理方案平臺，激發(fā)員工的勞動潛力，實現(xiàn)最佳經(jīng)濟效益。立林公司需要不斷去完善績效考核體系，讓每個部門都能得到良好的運作，在此過程中，人力資源部門的作用顯得尤其重要，他們需要對所有的員工進行宣傳，確保全體員工認識到薪酬管理的重要性。強化內(nèi)部規(guī)章制度需要全體員工的參與，只有全體員工團結(jié)一致，才能在真正的執(zhí)行過程中嚴格約束自己?？冃е笜梭w系的建立階段，應結(jié)合不同部門和管理人員，然后選擇恰當?shù)臉藴?，確保能夠從更加全面的角度來呈現(xiàn)最終效果，并減少誤差。（三）強化績效考核，為績效工資的發(fā)放提供依據(jù)對于人力資源管理的結(jié)果在一定程度上可以從薪酬分配的情況來進行呈現(xiàn)。薪酬體系是一個及其繁雜的系統(tǒng)，環(huán)環(huán)相扣，缺一不可。因此，立林公司必須構(gòu)建科學合理的人力資源管理體系，而且還得在公平的基礎(chǔ)上發(fā)展，最大化的激發(fā)員工積極性的提升，使之達到企業(yè)預計的目標。在人事管理過程中，需要根據(jù)職能和支付水平調(diào)整各個崗位的薪酬。通過工資管理，將員工的真實需求和職業(yè)發(fā)展目標與可行的工資管理計劃相結(jié)合，提高公司工資預算管理的效率，從而實現(xiàn)合理成本核算目標，嚴格工資管理。參考文獻[1]魏鑫萍.淺析現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理存在的問題及對策——浙江商幫科技有限公司為