績效體系咨詢應(yīng)該注意什么導(dǎo)讀：

績效體系咨詢應(yīng)該注意什么?當(dāng)許多用戶企業(yè)需要績效體系咨詢時，他們往往認(rèn)為只要將企業(yè)的績效體系工作移交給咨詢機(jī)構(gòu)，就可以根據(jù)該機(jī)構(gòu)的實力和經(jīng)驗制定適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略和實施計劃，企業(yè)負(fù)責(zé)人不再需要參與咨詢過程。績效體系咨詢應(yīng)該注意什么?當(dāng)許多用戶企業(yè)需要績效體系咨詢時，他們往往認(rèn)為只要將企業(yè)的績效體系工作移交給咨詢機(jī)構(gòu)，就可以根據(jù)該機(jī)構(gòu)的實力和經(jīng)驗制定適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略和實施計劃，企業(yè)負(fù)責(zé)人不再需要參與咨詢過程。事實上，在績效體系咨詢中，負(fù)責(zé)人必須注意以下三個方面，以確保咨詢工作的順利開展。1、分工必須明確在咨詢性能體系時，用戶必須確保明確的分工。只有向各部門、各機(jī)構(gòu)的每個人詳細(xì)說明工作目標(biāo)，執(zhí)行過程中才能沒有遺漏，業(yè)績制度的執(zhí)行才能得到改進(jìn)。如果分工不明確，很可能導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行不力和整個績效體系建設(shè)的構(gòu)建不成功。因此，用戶在咨詢時必須有明確的分工。2、所有部門必須共同努力，而不是各自為戰(zhàn)。在企業(yè)進(jìn)行績效體系咨詢時，用戶必須注意的是，它通常涉及的不是一個部門，而是整個公司，尤其是財務(wù)部門、人力資源部門和總體規(guī)劃部門這三個部門，它們必須能夠相互配合。財務(wù)部根據(jù)績效考核制定各項預(yù)算支出。總體規(guī)劃部必須控制績效體系目標(biāo)的分解，體系分析實施結(jié)果，人力資源部負(fù)責(zé)指導(dǎo)和監(jiān)督整個體系的實施。3、分清主次在績效體系咨詢過程中，用戶必須注意到有一級和二級部門的事實。一般來說，統(tǒng)籌部門為主，其他部門為輔。在績效咨詢過程中，其他部門需要做好協(xié)調(diào)工作，服從統(tǒng)籌部門的指揮和調(diào)動。當(dāng)不同部門有不同意見時，部門負(fù)責(zé)人可在公司高層管理人員給出意見后，將意見上報并落實細(xì)節(jié)。在績效體系咨詢中，企業(yè)用戶必須注意各部門之間的合作，在公司統(tǒng)籌部的方向和目標(biāo)指導(dǎo)下，明確各部門之間的分工，落實到個人。只有密切關(guān)注這三個方面，企業(yè)才能通過與績效體系咨詢公司的合作，顯著提高企業(yè)競爭力。以上就是關(guān)于進(jìn)行績效體系咨詢時應(yīng)該注意的問題的相關(guān)介紹?？冃Э己梭w系難點分析導(dǎo)讀：

【績效考核體系難點分析】在企業(yè)理論和管理實踐中，沒有什么話題比績效考核更毀譽參半的話題，它甚至被稱為人力資源管理中的“阿吉里斯的腳后跟”，即最薄弱的一環(huán)，隱喻企業(yè)局部細(xì)節(jié)處理不當(dāng)可能會導(dǎo)致整個局面的崩潰?？冃Э己梭w系難點分析一、績效考核體系的“雅努斯情結(jié)”在企業(yè)理論和管理實踐中，沒有什么話題比績效考核更毀譽參半的話題，它甚至被稱為人力資源管理中的“阿吉里斯的腳后跟”，即最薄弱的一環(huán)，隱喻企業(yè)局部細(xì)節(jié)處理不當(dāng)可能會導(dǎo)致整個局面的崩潰。支持者：績效考核系統(tǒng)就像汽車的方向盤，它能實時把握企業(yè)、團(tuán)隊和個人的發(fā)展方向，不會導(dǎo)致企業(yè)偏離其最初的發(fā)展意圖。沒有有效的績效考核，薪酬、激勵、晉升、培訓(xùn)等活動就沒有依據(jù)。反對者：績效考核體系不僅不能激勵個人，也不能有效地引導(dǎo)他們的發(fā)展。相反，他們制造上下級之間的矛盾，導(dǎo)致對組織的不良行為。他們甚至認(rèn)為企業(yè)是一個為實現(xiàn)目標(biāo)而組織起來的系統(tǒng)，就像汽車一樣。它的發(fā)動機(jī)和傳動系統(tǒng)決定了它的速度。要提高限速，只有系統(tǒng)可以改進(jìn)，而獎勵和懲罰司機(jī)只會損壞汽車。折衷者：我們不應(yīng)該完全否定和放棄績效考核過程。相反，應(yīng)該應(yīng)用全面質(zhì)量管理的原則來改進(jìn)過程。管理層有一種強(qiáng)烈的“雅努斯情結(jié)”，即雙面的、理性的和非理性的行為往往很難被考慮進(jìn)去。這一特點在績效管理中尤為突出。如果績效考核的這種雙面效應(yīng)得不到適當(dāng)控制，可能會損害組織績效，制約企業(yè)發(fā)展，導(dǎo)致內(nèi)部混亂。二、績效考核中主要問題的分類績效考核中存在的問題大致可以歸納為以下幾類:1.過于強(qiáng)調(diào)結(jié)果的衡量，忽視了實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的各種驅(qū)動因素是一個按照因果關(guān)系和協(xié)同作用形成的完整價值鏈，導(dǎo)致短期和長期目標(biāo)的失衡以及戰(zhàn)略制定和執(zhí)行的偏差。2.績效考核的設(shè)計缺乏層次性和系統(tǒng)性，忽略了部門(業(yè)務(wù))類型、職位級別和任務(wù)結(jié)構(gòu)等情境變量的差異，傾向于建立高度規(guī)范化的績效考核體系來加強(qiáng)績效控制。3.績效考核是基于傳統(tǒng)的職能體系，具有單一的功能。它側(cè)重于引導(dǎo)和約束員工的行為。在績效考核活動中，員工作為主要角色之一被邊緣化，從而降低了對結(jié)果的滿意度。另一方面，各部門往往為了自己的利益，在設(shè)定目標(biāo)和選擇考核標(biāo)準(zhǔn)上玩游戲，從而忽視了企業(yè)的整體目標(biāo)，形成所謂的“隧道愿景”。4.在績效考核中，沒有考慮員工與組織中各部門之間的協(xié)同和依賴關(guān)系。員工或部門越依賴他人的行為，他們就越不能獨自對績效結(jié)果負(fù)責(zé)。5.關(guān)鍵績效指標(biāo)的不合理設(shè)計導(dǎo)致了“種瓜得豆”的現(xiàn)象，削弱了績效考核體系應(yīng)有的目標(biāo)牽引作用。6.績效考核體系的價值在于績效考核產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益高于投入成本。相關(guān)成本包括管理和運營成本、組織成本以及考核信息收集和管理成本。在現(xiàn)實中，許多企業(yè)沒有考慮到投入成本與績效考核產(chǎn)出之間的關(guān)系，尤其是低估了績效考核設(shè)計不佳給組織帶來的潛在損害。三、績效考核建設(shè)的復(fù)雜性考核過程是一個復(fù)雜的過程，考核結(jié)果的可靠性和有效性在很大程度上取決于整個考核方案的設(shè)計，包括考核工具、考核標(biāo)準(zhǔn)等?？脊俦仨殢谋姸鄰?fù)雜的線索中找出支持考試結(jié)果的線索，然后綜合出有用的考試信息?？冃Э己诉^程涉及的因素包括對考核結(jié)果的感知、對考核工具合理性的感知、考核主體的能力、考核主體的個體特征、考核主體的培訓(xùn)、考核依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)、考核主體的個體特征、考核模式、組織政策和操作流程等?？冃Э己说拿恳粋€功能都有積極的一面和消極的一面，關(guān)鍵取決于考核環(huán)境。指揮和控制環(huán)境中的考核功能與其在自主環(huán)境中的表現(xiàn)有很大不同。如果員工相信考核能幫助他們更成功(而不是操縱他們)，那么考核將成為組織中的積極力量。事實上，傳統(tǒng)的績效考核往往側(cè)重于測量，但任何測量工具或考核形式對考核分?jǐn)?shù)的影響都是有限的。績效考核方法和技術(shù)的改進(jìn)可能會暫時提高組織績效，但深層和持續(xù)的改進(jìn)仍然是心理社會方面的。如果沒有心理社會的改善，即使技術(shù)和方法上的改善向前邁出了一大步，這些變化仍然缺乏活力，無法自我更新?？冃Э己说纳鐣睦韺W(xué)視角將人們的注意力從技術(shù)和方法的改進(jìn)轉(zhuǎn)移到挖掘隱藏在績效考核結(jié)果背后的復(fù)雜行為動機(jī)和社會心理因素上，具有非常重要的理論和實踐價值。在設(shè)計績效考核體系時，企業(yè)必須考慮績效考核所涉及的社會和心理因素，如權(quán)威結(jié)構(gòu)、參與、人際交往、群體影響，以及個人因素，如態(tài)度、動機(jī)、行為、感知、情感、人格特征等。保持績效考核與公司的理念和價值觀一致，以便員工能夠感知公司的愿景、使命和對員工的期望。同時，針對績效考核的內(nèi)部負(fù)面影響，通過加強(qiáng)績效考核中的參與和溝通，可以在一定程度上控制負(fù)面影響。四、成功的績效考核體系離不開戰(zhàn)略合作的數(shù)據(jù)服務(wù)。成功績效考核的共同特征:1.它是將公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為定性和定量的目標(biāo)，績效考核能更全面、更清晰地反映公司的重要業(yè)務(wù)活動，使管理活動在重要方面展開，并加強(qiáng)部門與職責(zé)、部門與績效的關(guān)系。2.是績效考核程序應(yīng)包括一個預(yù)警系統(tǒng)，能夠及時發(fā)現(xiàn)問題。管理者可以通過提前獲取信息來控制公司的預(yù)期發(fā)展。3.績效考核體系可以幫助員工明確目標(biāo)，增強(qiáng)自我管理和自我控制能力，通過績效考核體系提供績效反饋，實現(xiàn)授權(quán)管理，加快決策過程。4.內(nèi)部和外部客戶的期望驅(qū)動著員工的行為和績效。與此同時，學(xué)習(xí)的概念得到了加強(qiáng)。員工注重持續(xù)進(jìn)步，不斷提高績效的期望值。5.它是績效考核模式與企業(yè)文化的匹配?？冃Э己撕饬亢图畹膶嶋H價值應(yīng)與公司倡導(dǎo)的價值一致。一個成功的績效考核很難由企業(yè)自己來完成。無論是復(fù)雜的還是專業(yè)的，它經(jīng)常超出企業(yè)本身的想象。因此，為了建立有效的考核體系，迫切需要外包績效考核，由專