原則化體系的價值首先，我們要理解、認(rèn)識到建立管理原則化體系的價值，如果沒有認(rèn)識到價值就建一種體系，那就完全沒有必要，也做不好。原則化是隨著著我們?nèi)祟惿鐣陌l(fā)展而發(fā)展的。遵照簡化、統(tǒng)一的原則，人類在原則化的路上走了幾千年。事實上原則化發(fā)展到今天已經(jīng)是非常成熟，但是這一理論的形成最開始是一種很原始的反映，人們總結(jié)出來叫“簡化、統(tǒng)一”的原則，這是最開始的兩大原則?，F(xiàn)在又進(jìn)一步提高，叫“協(xié)調(diào)和優(yōu)化”。我們建立一種原則化的體系，諸多人會覺得很麻煩，但是一旦建成，整個管理就會大大簡化，其實還是一件偷懶的事，建原則化體系，事實上也都是某些“偷懶”的人想出來的方法，但卻是高明的。第二，所謂的原則化就是你做這個事，跟我做這個事，跟他去做這個事都是同樣的，就形成了一種統(tǒng)一的方式。我們領(lǐng)導(dǎo)們把公司做大了后來，其實最緊張的是張三一種做法、李四一種做法，今天在座的領(lǐng)導(dǎo)重要來自建筑公司和房地產(chǎn)公司，多數(shù)公司事實上都存在這樣一種問題。房地產(chǎn)這幾年應(yīng)當(dāng)是發(fā)展最佳的時候，房地產(chǎn)發(fā)展好，建筑業(yè)發(fā)展的也好，而我們現(xiàn)在始終說建筑的利潤率很低。在建筑公司，超出十年的項目經(jīng)理，普通來說資產(chǎn)兩千萬是做得比較差的，因此說，不是建筑公司不掙錢。我近來始終在總結(jié)，什么樣的建筑公司是千里挑一的，什么樣的公司是百里挑一的。通過分析某些江蘇和浙江優(yōu)秀的民營建筑公司，認(rèn)為大概利潤率超出6%或者7%、8%這樣的水平，一年凈利潤超出10個億的公司屬于千里挑一的公司。中國有7萬家建筑公司，如果千里挑一的話，就意味著有70家。這兩者我們給它劃一種權(quán)重，例如規(guī)模達(dá)成多少，利潤率達(dá)成多少，由于規(guī)模大的利潤率會跌下來，規(guī)模小的利潤率會比較高。我們在鎮(zhèn)江看到一種房屋建筑公司，做土建很數(shù)年，他們始終說利潤率能夠超出15%，在青島有一種建筑公司利潤率也基本在15%以上。我們在江蘇還見過兩個規(guī)模超出100億的公司，利潤率超出10%。我覺得這兩項指標(biāo)如果能達(dá)成這樣的水平就屬于千里挑一的公司。百里挑一的公司就是利潤超出一種億的，如果按現(xiàn)在7萬家建筑公司來算的話，中國大概有700家這樣的公司。去年中國建筑業(yè)統(tǒng)計出來的利潤是4241個億，公司大了，老總最放心的應(yīng)當(dāng)就是建立一種原則化的管理體系。事實上現(xiàn)在建筑公司也有諸多在談原則化管理，我是從的時候就開始倡導(dǎo)建筑公司要進(jìn)行管理的原則化，要建立這種原則化的體系。到去年、前年，中建總公司終于把原則化放到了“十二五”發(fā)展規(guī)劃里面，中建提出“十二五”規(guī)劃里有“五化”，區(qū)域化、專業(yè)化、原則化、國際化、信息化，并且“五化”的核心基礎(chǔ)和核心是管理的原則化。因此在他們的“十二五”規(guī)劃里面專門有一段文字，解釋什么是管理的原則化。原則化推動各經(jīng)營管理領(lǐng)域的流程再造、體系梳理工作，實現(xiàn)提高管理效率、減少機構(gòu)成本、塑造公司內(nèi)涵的目的，其特性有管理模式原則化、管理商業(yè)模式原則化、組織架構(gòu)原則化、生產(chǎn)經(jīng)營管理原則化，同時提出了加強原則化的推動力度。事實上我認(rèn)為中國建筑是現(xiàn)在中國建筑領(lǐng)域里面在商業(yè)模式、管理水平方面都非常領(lǐng)先的央企，去年中建總公司的利潤達(dá)成了200億人民幣，如果按過去的匯率計算，已經(jīng)達(dá)成了全球建筑公司總盈利的最高水平。以前全球盈利水平最高的是法國的萬喜公司，一年的盈利是20億歐元，一歐元要兌換12、13塊人民幣，現(xiàn)在已經(jīng)跌到了8塊幾，現(xiàn)在中建總公司已經(jīng)超出了法國的萬喜，在盈利水平、規(guī)模上面都在世界領(lǐng)先的公司行列。中建總公司把原則化提到這樣高的高度，并且它的人員非常多，說實在話在中建要實現(xiàn)管理的原則化，比普通公司實現(xiàn)管理的原則化難度要大得多，但是它提出來了，這闡明公司已經(jīng)想到了。百億、幾十億的公司也在思考原則化問題。中建下面有一種中建五局，五局下面的三公司從就開始推動管理的原則化，到現(xiàn)在通過五六年的時間，他們覺得已經(jīng)實現(xiàn)了公司形象的原則化、機構(gòu)設(shè)立的原則化、干部培養(yǎng)的原則化、管理流程的原則化、管理體系的原則化。他們?yōu)槭裁匆鲞@個工作？又是怎么做的呢？大家看到的這個是中建五局三公司前任董事長的講稿，我把他的講稿做成了PPT，文字一點沒改。他們在成都開過一次專場會，專門推廣五局三公司原則化的經(jīng)驗。第一，他們認(rèn)為推動原則化的研究是由于公司規(guī)模擴大、管理幅度增大，原則化就有需要了。過去我們都看得見、摸得著的，現(xiàn)在看不見、摸不著，因此我就要建立一種原則化的體系，讓你照著我這個走。第二就是公司三證合一和日常管理的融合，我們?yōu)樵瓌t化提供了現(xiàn)實的需求，公司的管理體系又諸多，像ISO9000、ISO14000、OHSAS18000管理原則認(rèn)證，尚有50430、SMS認(rèn)證等，現(xiàn)在不是三證了，可能五證、六證了，再加上平時公司運行的流程、體系已經(jīng)諸多諸多，基本各管一套，因此把認(rèn)證管理融到日常管理中去，實現(xiàn)原則化，也是解決這個問題較好的辦法。第三，打造公司基業(yè)常青，追求持續(xù)發(fā)展，為推動原則化提供了內(nèi)在動力。他們經(jīng)歷了兩個階段，一種是之前，一種是之后，有好幾個版本，先是05、06、07、08版，做了四版之后，后來就是兩年一版，實現(xiàn)了縱向終究、橫向到邊的管理體系，已經(jīng)把認(rèn)證的東西全部融合進(jìn)去了，后來就照此執(zhí)行。這就是五局三公司的實踐。現(xiàn)在建筑公司的現(xiàn)狀是什么呢？第一是到了一定規(guī)模的公司，都已經(jīng)認(rèn)識到了管理原則化的重要性。過去十年，既是房地產(chǎn)發(fā)展的黃金十年，也是建筑業(yè)發(fā)展的黃金十年。建筑業(yè)從一萬億左右的產(chǎn)值規(guī)模，增加到了去年將近12萬億的產(chǎn)值規(guī)模，諸多公司從產(chǎn)值十幾個億變成了幾百億，都是過去這十年發(fā)展起來的，做大了后來就認(rèn)識到了管理原則化的重要性。第二就是對管理的原則化，不同人的理解不同，或者思考的側(cè)重點不同，現(xiàn)在存在諸多差別。第三就是多數(shù)公司但愿能找到一種能夠借鑒的、簡樸又能夠負(fù)責(zé)的東西，最佳借過來就能用。第四，對推動原則化的體系沒有耐心、沒有投入精力，標(biāo)語比較多?，F(xiàn)在已經(jīng)推動的也重要是在某些點和某些局部，缺少系統(tǒng)性。例如中建五局三公司，推動的體系重要是靠制度，有部分的流程和手冊，我理解尚有諸多值得完善的地方。第五，已經(jīng)推動的切合實際的效果非常不錯。我覺得推動了原則化的公司，基本都是百里挑一、千里挑一、做得好的，已經(jīng)達(dá)成了這種水平。原則化體系如果做好了，首先是能提高產(chǎn)品的品質(zhì)。我們現(xiàn)在的產(chǎn)品不是做得好的那個東西闡明你的水平，而是你做得差的那個東西闡明你的管理水平。例如說像我們國家，現(xiàn)在宇宙飛船已經(jīng)能夠登月了，能夠到月亮上面去晃一圈了，闡明我們的科技還是不錯的。但是我們這個社會里也有做不好的，例如說油老是地溝油，闡明社會管理還處在很初級的水平。我們看公司的管理，不是你做得好的東西有多好，而是把你做的好的跟你做的差的比，好的跟差的偏差有多大。原則化后來就能夠控制你做的差的東西的品質(zhì)。第二，原則化能夠大大提高效率，實踐已經(jīng)證明，原則化是提高效率較好的手段?，F(xiàn)在我們說建筑的工業(yè)化、工廠化，事實上就是提高它的原則化水平，它的制造不用在工地上做，在車間里做好后來，拿過去就能夠了，這能大大提高效率。大家平時不懂得有無關(guān)注我們國內(nèi)有一種優(yōu)秀的建筑公司——江蘇的金螳螂，據(jù)說螳螂只會邁進(jìn)，不會后退，這就是金螳螂。他們在工廠里通過原則化做出來配套的東西，拿到現(xiàn)場用螺釘就能夠安裝在一起。第三就是原則化推動規(guī)范。通過接待，甚至我們?nèi)粘８〉墓ぷ?，別人就能看出你的水平。前一天在青島開會，我跑到某些建筑公司里去，辦公室很臟，甚至有某些央企的三級公司也如此。有一次，一種央企的工程局下面的子公司規(guī)定我去探討管理問題，到他們辦公室一看，我覺得站也沒地方站，坐也沒地方坐，由于辦公室非常臟，你能看到的地方全是臟的。像這樣的公司，你放