非人力資源經(jīng)理的人力資源管理培訓

主講老師：李佳眉2012年06月李佳眉老師

清華特聘著名的實戰(zhàn)派人力資源講師外企服務集團高級人力資源管理培訓師

北京大學總裁班特聘講師

中國人民大學EMBA特聘講師

中國人力資源中心特聘講師

天津市團委百千萬工程素質(zhì)教育培訓講師

中國人力資源中心MBA班特邀培訓師

美國培訓認證協(xié)會企業(yè)高級培訓師，課程目錄第一部分第三只眼睛看人力資源管理第二部分高效識人之技能修煉—選人之道第三部分培育員工的技能修煉—育人之道第四部分提升員工績效的技能修煉—用人之道第五部分中國式人力資源管理提升組織效率—留人之道蜀劉的人力資源管理“桃園結(jié)義”“三顧茅廬”、引入“海歸”馬超“我弟張飛在百萬軍中取上將首級如探囊取物摔阿斗、“白帝托孤”口號“復興漢室”選擇能力互補的創(chuàng)業(yè)團隊職業(yè)經(jīng)理人體系鼓勵建立能人文化以個人魅力吸引人感情留人、事業(yè)留人、待遇留人經(jīng)營團隊人力資源策略與困境典型事例人才培養(yǎng)機制缺乏，缺乏中層干部動腦筋的干部“有反骨”績效系統(tǒng)不完善法人治理缺失、高度集權、缺乏授權“五虎上將”之下沒有多少可用干部魏延的悲劇“華容道”與“失街亭”鞠躬盡瘁，死而后已董事長：劉備\阿斗CEO:諸葛亮、姜維東吳的人力資源管理經(jīng)營團隊人力資源策略與困境典型事例“內(nèi)事不決問張昭，外事不決問周瑜”

推薦式任用周瑜、魯肅、呂蒙、陸遜、陸抗董事長：孫權CEO：周瑜、魯肅、呂蒙、陸遜家族式用人，擁有人才卻沒有競爭機制授權式管理江東人才濟濟,“舌戰(zhàn)群儒”終身制聘用，高管人員通常2代、3代人服務于東吳高層人員死了，也為他們穿素服，就好像自己的親戚去世一樣沒有實現(xiàn)家族化向職業(yè)化轉(zhuǎn)變后期人才匱乏，陸死后東吳滅亡用人不疑，疑人不用曹魏的人力資源管理發(fā)布了著名的討董矯詔，十八路諸侯響應，應募之士，如雨云集挾天子以令諸侯在建安15年發(fā)布《求賢令》指出：“若必廉士而后可用，則齊桓其何以霸世！……唯才是舉，吾得而用之?！绷粜焓⑦^五關斬六將燒書簡與哭典韋善待張繡、賈詡、劉備經(jīng)營團隊人力資源策略與困境典型事例董事長：漢獻帝\曹丕CEO:曹操\司馬懿利用企業(yè)品牌建立個人品牌，不惜代價，攬人才“寧可我負天下人，莫教天下人負我”不重出身重業(yè)績、能力用人要疑、疑人要用忌諱“功高蓋主”，依靠組織而非能人優(yōu)秀的團隊生產(chǎn)梯隊人才，重組后的企業(yè)更有生命力功勞顯赫的荀彧與、許攸、程昱、楊修的悲慘下場司馬懿、司馬昭篡權綜觀全球，一個企業(yè)的成功與失敗，無一不與人的水準與素質(zhì)密切相關。人力資源是現(xiàn)代企業(yè)最重要的資源.一個好的企業(yè)一定有一批優(yōu)秀的人才。一個先進的企業(yè)，一定有一套先進的人力資源開發(fā)與管理制度。得人才者得天下------------一個古老而現(xiàn)實的命題企業(yè)即人

成也在人，敗也在人

第一部分

第三只眼睛看人力資源管理何謂管理？管理，乃透過他人完成事情！組織目的2010-07-03AllRightsReservedbyHardyMok10贏！本世紀最牛的CEO如是說：

具體的問題成千上萬，不過絕大多數(shù)問題可以歸結(jié)為一句話：怎樣才能贏？

我認為贏是偉大的，不僅僅是“好”，而是真正“偉大的”！2010-07-03AllRightsReservedbyHardyMok11誰會贏？三種模式比較？2010-07-03AllRightsReservedbyHardyMok1213“蘿卜”：人；“蘿卜”的大?。喝说膷徫粍偃文芰?；人力資源管理的實質(zhì)：開發(fā)人的潛力和發(fā)展人的能力。一、人力資源管理的概念人力資源管理的概念：人盡其才，事得其人，人事相宜。二、人力資源管理人事管理階段：解決事務性的問題人力資源管理階段：解決技術的問題戰(zhàn)略性人力資源管理階段戰(zhàn)略性的人力資源管理要求人力資源的技術方法和決策，都必須支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。（一）人力資源管理發(fā)展的三個階段二、人力資源管理（二）人力資源管理的戰(zhàn)略模型人力資源管理人員管理戰(zhàn)略思考工作設計立足實踐戰(zhàn)略伙伴：組織的戰(zhàn)略伙伴組織變化推進劑：人本精神的企業(yè)文化建設管理專家：人力資源管理和專家橋梁和紐帶：聯(lián)系企業(yè)與員工的橋梁和紐帶二、人力資源管理（選人）（育人）（用人）（留人）（三）人力資源管理的戰(zhàn)術模型二、人力資源管理（四）職能性人力資源管理與實質(zhì)性人力資源管理職能性人力資源管理人力資源管理部門從事的人力資源管理活動性質(zhì)：代行企業(yè)的人力資源管理專業(yè)職能如，人力資源管理政策制定，政策執(zhí)行中的監(jiān)督協(xié)調(diào)工作。實質(zhì)性人力資源管理非人力資源管理部門經(jīng)理從事的“選用育留”等人力資源管理活動。性質(zhì)：（1）包括貫徹執(zhí)行企業(yè)的人力資源管理制度、規(guī)定、條例等（2）還包括本土文化常言的“用人之道”（3）是企業(yè)人力資源管理的真正的實體

三、中國式企業(yè)人力資源管理模式

戰(zhàn)略人力資源組織制度管理文化整合組織高效運行的五級模型戰(zhàn)略？戰(zhàn)略是組織形成與發(fā)展的指引和方向。

戰(zhàn)略的要素遠景：發(fā)展的方向目標：明確的目標方法：執(zhí)行的方法

組織？組織是實施戰(zhàn)略的載體；組織的產(chǎn)生是為了解決效率問題。專家提示組織

只要做事，組織問題就同時產(chǎn)生，組織是戰(zhàn)略實施的載體。組織的作用

只要改變了工作方式，工作效率就可以提高，也就是管理出效率，組織的產(chǎn)生即為了解決效率的問題。解決組織效率的方法即有效的勞動分工。專家提示組織運行效率的悖論

專業(yè)化的分工越細，組織運行的效率越高，但是當細到一定程度的時候，專業(yè)化的分工恰恰會影響到組織效率的運行，這就是官僚組織的產(chǎn)生。人力資源？人力資源是支持組織達成戰(zhàn)略目標的條件和資源保障。

什么是人力資源管理?

企業(yè)有效利用人力資源實現(xiàn)組織目標的管理過程。其中包含實施人力資源管理的觀念、技術和方法。具體內(nèi)容包括：工作分析公平就業(yè)人力資源規(guī)劃甄選面試勞動合同薪酬福利績效考核培訓開發(fā)職業(yè)安全職業(yè)發(fā)展人員異動勞工關系人力資源政策人與工作相適應工作績效滿意度勞工關系職業(yè)發(fā)展人際關系管理方式人員系統(tǒng)研究工作系統(tǒng)研究工作設計工作負荷工作方法規(guī)章制度監(jiān)督控制組織與人力資源管理模型專家提示工作評價（崗位測評）

用一個工具來衡量崗位的價值即工作評價。工作分析

把復雜的工作分解成簡單的工作單元即工作分析。制度管理？制度設計解決了組織發(fā)展過程中的管理提升問題。專家提示：制度設計的優(yōu)勢

當把復雜的工作分解成簡單的工作單元后，客觀上來講，對人的要求降低了。人與制度

中國人人管人，代代相傳是遞減的，西方人制度管人，代代相傳是遞增的。制度

把一個復雜的工作分解成簡單的工作單元。

人力資源管理的制度體系員工發(fā)展計劃：培訓與開發(fā)、工作設計等。員工保障計劃：職業(yè)安全、職業(yè)保障等。員工管理計劃：選聘、任用、績效考核、人員流動等。員工薪酬計劃：工資、福利、保險等。

員工工作制度：人員管理的規(guī)章、制度。專家提示考核與薪酬制度

解決人和組織之間對等的雙向承諾的關系?？己?/p>

是通過制度來保證組織目標的實現(xiàn)。薪酬

是通過制度在員工達成組織目標后，來保證他們利益的實現(xiàn)。文化整合？文化整合是組織管理的最高層次。專家提示企業(yè)文化

就是企業(yè)在其長期發(fā)展過程中，已經(jīng)養(yǎng)成的一種性格，而這種性格它融入了老板的行為方式，而這個老板的行為方式和企業(yè)的性格又是在整個社會文化的背景當中逐步形成的。文化的載體

文化的載體是教育和信仰，教育的信號就是管理的原則。專家提示文化的傳承

管理的問題實際上是教育的問題，因為文是通過教育來傳承的。文化的整合

文化是上層建筑，是可以執(zhí)行的是可以操作的，而這個執(zhí)行和操作是通過制度來完成的，制度才是基礎。而我認為中國的絕大部分企業(yè)仍然處在制度設計，制度管理的發(fā)展階段，只有我們完成了制度管理之后，才能夠進入到更高層次的文化的整合。《情景領導者》一個有才干的追隨者究竟能在一個公司工作多久，其在職的業(yè)績?nèi)绾?，均取決于其直接的領導者的領導力—即影響力。而追隨者之所以離職，不滿的往往是其直接的領導者，而不是公司。

第二部分

管理者高效識人之技能修煉—選人之道規(guī)劃招聘過程實施招聘過程評價招聘過程設計申請表格參與面試選擇并實施心理測驗背景調(diào)查參與聘用決定給業(yè)務部門經(jīng)理以適當培訓及咨詢辨認招聘需要向HR傳達招聘需要招聘會上參與向候選人傳達信息確定所需的能力評估候選人做聘用決定HR部門業(yè)務部門完美對接一、人力資源部門與業(yè)務部門的職責１、你擁有多少下屬？你擁有下屬的數(shù)量管理型技術型操作型事務型下屬各有多少人冗員數(shù)量２、分析你下屬的現(xiàn)狀高（獨當一面的）中（可正常操作的）低（需指導的）（有多少，怎樣使用，怎樣培訓）３、盤點你的資源４、制定人力資源管理規(guī)劃崗位配置分析人力資源接替模型二、業(yè)務部門必做的工作——盤點你的資源請問您知道部門的人才是誰？請把他寫出來？你的部門擁有多少人才？你的部門需要多少管理人才和技術人才？你的部門現(xiàn)在缺少什么方面人才？缺多少？怎么辦？1233495426137311233495425137292004年2005年5210235102124+2(24)(22)(7)(9)(25)(29)112+21現(xiàn)有人員A可提升人員BD提升上去E提升上來

C外部招聘F退休+G辭職H晉升受阻人力資源接替模型一、確定招聘需求二、需求分析與標準確定四、人才初選與測評五、評估與錄用決策三、渠道選擇與信息發(fā)布六、融入新任者二、招聘面試流程（一）招聘面試中常用三大類技術三、人才選拔與招聘面試常用技術心理測評技術傳統(tǒng)鑒人之術行為面試技術三大類面試技術《冰鑒》——曾國藩《人物志》——劉劭1、中國傳統(tǒng)鑒人之術2、招聘面試中常用人才測評技術主要測試評技術介紹

1、心理測量（或心理測試）：研究個體差異（包括能力測試<IQ>，性向測試〈個體潛力—適合工作〉，專業(yè)成就測試〈知識〉，興趣測試人格測試〈MMPI：九型人格、MBT1〉投射測試〈默記法〉）

2、情景模擬：

通過模擬某種情景來分析人處理問題的一種方法，常見的有：文件筐、無領導小組討論、服務角色扮演。

3、角色扮演：角色扮演主要用以測評人際關系處理能力的情景模擬活動。這種方法讓應聘者扮演其應聘的角色，處理該崗位的一些日常工作和常見問題。主要測試評技術介紹

4、投射測驗：用圖形測被試的人格，動機、需求、態(tài)度、愿望、價值觀用于鑒別中高級人才。5、無領導領導小組討論:

屬于情景模擬，考察高層管理者的人際協(xié)調(diào)組織能力等綜合能力。6、文件筐：屬于情景模擬，考察中高層管理者，處理實際問題的能力。。（１）BEI面試法探尋基于勝任能力的關鍵事件確認基于勝任能力的行為樣本

3、行為面試技術——關鍵事件+行為樣本+STAR提問（２）典型問句：最字句開頭，探尋基于勝任力的行為事件最成功/最失敗

目標/任務Target/Task行動

Action結(jié)果Result情景SituationSTAR行為表現(xiàn)面試方法:

多問過去，少問將來（3）有效的問題挖掘技巧：STARSTAR提問法的四個含義Situation:情景，當時的情況Target:目標，當時的工作要干什么Action/Actor:行動，為達到目標采取什么行動Result:結(jié)果，完成的目標，最后的結(jié)果如何（一）員工離職的規(guī)律四、扶上馬送一程——融入新員工的藝術兩周三個月兩年A公司普通員工主動流失的原因調(diào)查:35.65%3.48%12.17%46.09%2.61%個人職業(yè)發(fā)展其他競爭企業(yè)挖角薪酬直接主管的原因

培訓制度

培訓禮儀

配置物品HR部門降低員工流失率讓員工適應環(huán)境讓員工勝任工作讓員工融入組織1開歡迎會

參觀公司

建立檔案23簽署合約

辦理手續(xù)

配置物品我要做什么？（二）新員工入職的關鍵點第一天的午餐第三天的談心同事之間的短信歡迎溫情卡片不多不少的工作安排尋找朋友隔離禍害《莊子》“九征”君子遠使之而觀其忠，近使之而觀其敬，煩使之而觀其能，猝然問焉而觀其知，急與之期而觀其信，委之以財而觀其仁，告之以危而觀其節(jié)，醉之以酒而觀其側(cè)，雜之以處而觀其色。九征至，不肖人得矣。

《莊子·列御寇》六征內(nèi)容目的一觀誠行為道德二考言言談性格三視中聲音心態(tài)四觀色表情品質(zhì)五觀隱真?zhèn)坞[情六揆德綜合定名文王“六征”五、策馬還需揚鞭——知人者智

《呂氏春秋》“八觀六驗”法通則觀其所禮，貴則觀其所進，富則觀其所養(yǎng)，聽則觀其所行，止則觀其所好，習則觀其所言，窮則觀其所不受，賤則觀其所不為?！秴问洗呵铩ふ撊恕废仓则炂涫?，樂之以驗其僻，怒之以驗其節(jié)，懼之以驗其特，哀之以驗其人，苦之以驗其志。

《呂氏春秋·論人》八觀六驗專家提示用人的原則

用人要用兩條，第一忠誠；第二能力。員工招聘的第一把尺子是面試者對企業(yè)價值觀的認可，第二把尺子則是面試者的能力。融入新員工是關鍵新員工與企業(yè)簽約后，招聘流程還沒有結(jié)束。善于融合新員工的公司，應詳細制定新任者的融入計劃，比如為其安排導師，參加公司的述職報告。

第三部分

管理者培育員工的技能修煉

育人之道（一）21世紀的培訓面臨的新挑戰(zhàn)信息時代的來臨因特網(wǎng)改變了我們的生活方式人力資本的特點信息時代的培訓方法一、21世紀培訓面臨的新挑戰(zhàn)、新理念、新方法（二）21世紀的培訓的新理念知識員工的培訓誤區(qū)走出傳統(tǒng)培訓模式一、21世紀培訓面臨的新挑戰(zhàn)、新理念、新方法問題一：如果通過評估和考察，一個員工的溝通協(xié)調(diào)能力很強、親和力也不錯，但決策能力和魄力相對較差，你在為這個員工做明年的培訓計劃時，你是要強化他的溝通協(xié)調(diào)能力，還是要培訓他的決策能力？問題二：如果員工遇到工作困難，你是幫助他解決問題，還是通過培訓激發(fā)他自己解決問題的欲望？之一：從“明星員工”到“精英團隊”之二：從“是什么，為什么”到“怎么做”

之三：從“硬性技能”到“軟性技能”（三）21世紀培訓的新方法一、21世紀培訓面臨的新挑戰(zhàn)、新理念、新方法方法一：實戰(zhàn)之星，體驗式培訓什么是體驗式培訓體驗式培訓的方法方法二：授之以漁，企業(yè)教練什么是企業(yè)教練？實施企業(yè)教練方法三：成長助理，導師制度什么是導師制？成功實施導師三步曲方法四：E-learning，讓培訓走得更遠什么是E-learning？實施與延伸案例分析法頭腦風暴法情景模擬+角色扮演沙盤演練拓展訓練二、企業(yè)人才培養(yǎng)4S模型塑造接班人事業(yè)人專業(yè)人企業(yè)人接班人計劃核心人才庫建設多渠道職業(yè)發(fā)展體系新員工塑造變革、領導、使命化建設、奉獻、事業(yè)化實踐、成長、專業(yè)化融入、上崗、職業(yè)化第一階段離散階段第二階段整合階段第三階段聚焦階段通過建立基于能力及員工職業(yè)發(fā)展通道的學習地圖通過建立企業(yè)培訓體系來實現(xiàn)通過建立基于任職資格管理體系來實現(xiàn)三、企業(yè)人才培能力培養(yǎng)發(fā)展的三大趨勢１、學習地圖的模型YY業(yè)務專家學習內(nèi)容普通員工普通員工學習內(nèi)容業(yè)務骨干學習內(nèi)容中層管理者學習內(nèi)容基層管理者學習內(nèi)容新員工晉級包晉級包轉(zhuǎn)崗包學習地圖學習地圖Y型通道：通用能力和專業(yè)能力并重，有利支撐企業(yè)中管理路線與專業(yè)路線的發(fā)展晉級包：晉升節(jié)點的學習支持，幫助員工更好適應高層級的工作轉(zhuǎn)崗包:轉(zhuǎn)崗節(jié)點的學習支持，幫助員工更好適應新崗位級的工作學習內(nèi)容：從專業(yè)能力出發(fā)的多樣化學習內(nèi)容，將有效提高培訓的針對性（一）整合階段——學習地圖２、學習地圖的的總體規(guī)劃內(nèi)容學習地圖幫助企業(yè)整合不同崗位的能力發(fā)展要求、員工職業(yè)發(fā)展路徑和企業(yè)學習資源，為員工提供在企業(yè)中的學習導航職業(yè)發(fā)展路徑企業(yè)學習資源崗位能力要求學習地圖三個核內(nèi)容３、學習地圖的三個核心內(nèi)容學習地圖的核心理念：分類、分層、分級的體系規(guī)劃，提供員工職業(yè)發(fā)展過程中的全面學習支持４、學習地圖的概念５、學習地圖的意義促進員工個人學習學習地圖支持企業(yè)人才發(fā)展學習地圖幫助員工在復雜的崗位結(jié)構(gòu)找到自己的職業(yè)方向，找到合適的學習活動完成職業(yè)計劃。學習地圖類型特點項目說明整體型學習地圖關注于整個公司的學習發(fā)展，為各個業(yè)務線條提供相應的學習規(guī)劃。適用于缺少整體課程體系規(guī)劃，需要進行培訓體系規(guī)范劃、科學化建設的企業(yè)。群體型學習地圖關注于公司中重點人群的學習發(fā)展，根據(jù)某一人群的特點，進行相應的學習規(guī)劃。如新員工學習地圖、基層管理者學習地圖、領導者學習地圖等。適用于已有較為全面的課程體系，但需要重點對某一人群進行培養(yǎng)的企業(yè)。崗位型學習地圖關注于公司的重點崗位，為某一特定崗位的員工進行整體學習規(guī)劃。如銷售隊伍學習地圖、客服經(jīng)理學習地圖等。適用于某一業(yè)務領域?qū)τ诠景l(fā)展非常重要的企業(yè)。６、學習地圖的類型７、學習地圖的落地１、職業(yè)生涯規(guī)劃開發(fā)員工潛能建立職業(yè)發(fā)展通道設計職業(yè)發(fā)展評價標準確定職業(yè)發(fā)展起點推進職業(yè)生涯發(fā)展進程職業(yè)發(fā)展激勵薪酬及其他激勵員工培訓、輪崗員工任職資格定級建立任職資標準職族職類劃分員工個人的素質(zhì)特點員工個人的興趣愛好員工個人的技術專長（二）聚焦階段——任職資格管理體系構(gòu)建領導者管理者監(jiān)督者有經(jīng)驗者初做者資深專家高級專家專家２、職業(yè)發(fā)展通道模型３、建立動態(tài)的員工職業(yè)生涯發(fā)展機制，促進員工職業(yè)能力持續(xù)增強績效評價任職資格評價新員工培訓上崗工資定級培訓考試留崗工資下調(diào)任職資格評價二級職員工資上調(diào)調(diào)崗留崗培訓考試留崗工資下調(diào)績效評價任職資格評價一級職員調(diào)崗留崗工資上調(diào)注：實線為“是”；虛線為“否”；三級職員試用期考核任職資格降級待崗中心新員工入職培訓體系管理類基礎課技術類適用課程專業(yè)類通用課程生產(chǎn)類通用課程管理三級課程專業(yè)初級課程管理四級課程管理五級課程專業(yè)初級課程專業(yè)初級課程專業(yè)初級課程專業(yè)初級課程專業(yè)初級課程專業(yè)中級課程專業(yè)中級課程專業(yè)中級課程專業(yè)中級課程專業(yè)中級課程專業(yè)中級課程專業(yè)高級課程專業(yè)高級課程專業(yè)高級課程專業(yè)高級課程專業(yè)高級課程專業(yè)高級課程分類、分級的培訓課程體系設計能力提升培訓管理族技術族專業(yè)族生產(chǎn)族４、學習課程體系人才需求人才供給四、基于任職資格管理的人才梯隊建設戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務規(guī)劃人力資源規(guī)劃任職資格體系構(gòu)建人員結(jié)構(gòu)／數(shù)量／能力需求人員結(jié)構(gòu)／數(shù)量／能力差距分析內(nèi)部培養(yǎng)人才招聘／獵聘機制人才區(qū)分機制人才梯隊資源池人才發(fā)展激勵機制人才選拔機制人才培養(yǎng)機制人才培訓體系在崗教練離崗教練情景模擬360度評估競聘上崗績效管理體系否是43152（一）人才梯隊資源池員工管理銷售研發(fā)專業(yè)資源池空缺職位（見習）合格任職者（正式）競聘成功成功的工作經(jīng)歷通過任職資格測評進入更高職級的資源池任職資格測評四、基于任職資格管理的人才梯隊建設1、勝任者（同時滿足）管理四級評估三等及以上人員上年度年度績效考核成績?yōu)锳及以上2、后備人選（同時滿足）管理三級評估四等及以上的經(jīng)理層人員上年度年度績效考核成績?yōu)锽及以上1、勝任者（同時滿足）管理三級評估三等及以上人員上年度年度績效考核成績?yōu)锳及以上2、后備人選（同時滿足）獲某專業(yè)通道三級四等及以上上年度年度績效考核成績?yōu)锽及以上人員總監(jiān)人才庫經(jīng)理人才庫入庫入庫入庫入庫晉升下降（二）人才區(qū)分機制四、基于任職資格管理的人才梯隊建設拓展級指導級創(chuàng)新級應用級學習級助理中級高級專家資深專家（三）人才培養(yǎng)體系績效考核結(jié)果人才測評民主評議領導推薦崗位競聘虛擬人才庫（A/B/C/D）虛擬人才庫（A/B/C）虛擬人才庫(A)待選拔人員任職資格等級目標崗位的任職資格標準待選拔人員職業(yè)生涯規(guī)劃目標崗位未來的發(fā)展要求一次選拔二次選拔三次選拔四、基于任職資格管理的人才梯隊建設（四）人才選拔機制

（五）人才發(fā)展激勵機制激勵各級管理者和中高級專業(yè)人士對人才的培養(yǎng)

1、將人才梯隊資源池建設的結(jié)果作為年度綜合評價的一項指標

2、人才培養(yǎng)和選拔，可作為管理者任職資格標準的內(nèi)容，級別越高，所占權重越大。

3、梯隊建設未達標者，不能得到提拔。

4、設置“育才獎”“伯樂獎”作為專項獎勵。四、基于任職資格管理的人才梯隊建設第四部分

管理者提升員工績效的技能修煉

用人之道一、通過績效管理帶領員工成長（一）不同管理者在績效管理中的角色定位

企業(yè)領導喊落實；人力資源唱主角；部門主管重平衡；員工年底到處跑。企業(yè)領導重平衡；人力資源到處跑；部門主管唱主角；員工年底喊落實。一、通過績效管理帶領員工成長（二）績效管理能力是非人力資源管理部門經(jīng)理第一位重要的能力（三）績效管理的核心是帶領員工成長（一）績效管理的特點與內(nèi)容

1、變結(jié)果評價為過程管理

2、變績效考核為績效管理

3、績效管理的四個過程一個應用

（1）計劃績效

（2）管理績效

（3）評價績效

（4）反饋績效

（5）績效結(jié)果的應用

4、績效管理的目的、原則、依據(jù)、制度二、當前績效管理中存在的問題1.幫助員工績效改進2.幫助主管與員工建立績效伙伴關系3.導引員工的行為趨向組織的目標4.招募與甄選有效性的依據(jù)5.培訓與開發(fā)有效性的依據(jù)6.晉升、調(diào)職、降級的依據(jù)7.淘汰績效不佳者的工具8.獎酬分配的依據(jù)9.試用期管理的有效工具10.員工潛能評價和職業(yè)發(fā)展指導三、績效管理的關鍵——結(jié)果應用例：員工發(fā)展杰出員工規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠薪酬工作業(yè)績低中高高低中能力潛力使用排名，以使每個分類都達到一定的百分比杰出員工 2-5%優(yōu)秀員工 10-20%稱職員工 40-60%基本稱職 10-20%不稱職員工 2-5%不稱職員工淘汰出局基本稱職員工給予建議，提供有針對性的工作指導基本稱職員工保留原位優(yōu)秀員工提出特殊發(fā)展指導，進一步提升業(yè)績優(yōu)秀員工更多的學習機會，進入下一個發(fā)展機會稱職員工考慮發(fā)展領導

是影響他們的嘗試，而有效的領導是針對個人或團隊的表現(xiàn)（業(yè)績）需求來調(diào)整你自己的行為。成為領導者

是通過個人的貢獻來定義的，而不是通過其在組織中的位置。領導力

就是對另一人或群體（上級、下級或同級）的行為施加影響的任何嘗試。

有效的領導力就是使你的行為適應于個人或團隊工作績效（表現(xiàn)）的需要。（一）關鍵概念四、情景領導影響員工績效（一）關鍵概念領導風格

就是他人所感知的領導者的行為（語言和行動）方式。管理

是同他人一起工作或通過他人的努力完成組織目標過程。職位權力

是一個領導者所具有的正式角色，可以根據(jù)其部下的表現(xiàn)對其進行獎勵，或者在必要的情況下進行懲罰的程度。人格權力

是一個領導者所贏得的他人的信任和尊敬——這樣可以產(chǎn)生凝聚力和獲得承諾以及對他人的約束。四、情景領導影響員工績效?背景：理論的局限?起點：成功的領導和有效的領導?超越“一時的成功”和“長期的績效”之間的鴻溝引導人們過去的行為；預測人們未來的行為；指導、轉(zhuǎn)變、控制人們的行為。?控制與操縱：富有技巧的影響策略來進行公平的管理為集體獲得成功和獎勵，操縱是為完成目標而應采取的一種合適而必要的手段。

?沒有工具是萬能的：每一項工作都有最適合的工具。（二）關于員工管理四、情景領導影響員工績效?獨裁民主?工作行為：領導者清楚地說明個人或組織的責任程度。（干什么，怎樣干，什么時候干，在哪里干，誰來干等?關系行為：管理多人時，領導者雙或多向溝通的程度。（傾聽、鼓勵、協(xié)助、提供工作說明及社交支持等）?態(tài)度和行為：對人們造成影響的是人的行為，而并非態(tài)度。?領導風格：工作行為、關系行為（三）關于領導風格四、情景領導影響員工績效高關系行為低工作行為S3S4S1S2高工作行為高關系行為低關系行為低工作行為高工作行為低關系行為高關系行為低

工作行為高四種領導風格1、情景影響因素：?領導者?被領導者?領導者的上司?領導者的同事同僚?工作要求?時間?其他因素四、情景領導影響員工績效（四）評估情景-1

2、被領導者的準備度被領導者完成某項特定工作所表現(xiàn)出來的能力和意愿的組合。?準備度一（R1）：無能力并且無意愿（A）無能力且無安全感（B）?準備度二（R2）：無能力并且有意愿（A）無能力但是有信心（B）?準備度三（R3）：有能力但是無意愿（A）有能力但無安全感（B）?準備度三（R4）：有能力而且有意愿（A）有能力而且有信心（B）四、情景領導影響員工績效（四）評估情景-2無能力有意愿R2R1R3R4有意愿無

能力有無能力有信心無能力無意愿無能力無安全有能力無意愿有能力無安全有能力有意愿有能力有信心被領導者準備度

3、選擇合適的領導風格：（被領導者面臨特定工作時的準備度水平）

情景領導模式：

（領導者采用的工作行為數(shù)量）（領導者采用的關系行為數(shù)量）（1）判斷被領導者面臨特定工作時的準備度水平（2）選擇與其準備度水平相匹配的領導風格

?S1：告知式：告知、指導、指示、建立?S2：推銷式：推銷、解釋、澄清、說服?S3：參與式：參與、鼓勵、合作、承諾?S4：授權式：授權、觀察、監(jiān)督、實踐四、情景領導影響員工績效（四）評估情景-2選擇合適的領導風格沒能力沒意愿或不安沒能力有意愿或自信有能力沒意愿或不安有能力有意愿并自信R1R2R3R4分享思想并協(xié)助決策高關系行為低工作行為S3S4S1S2高工作行為高關系行為低關系行為低工作行為高工作行為低關系行為解釋你的決策并給予對方要求陳述的機會提供明確的說明和密切的監(jiān)督將決策和執(zhí)行的職責交給下屬高關系行為低

工作行為高

參與式授權式告知式推銷式（指導性行為）（支持性行為）情景領導被領導者主導被領導者準備度領導者主導（1）權力與影響力?職位權力：強制權、關聯(lián)權、獎賞權、法定權?個人權力：關照權、信息權、專家權（2）交互影響系統(tǒng)

?職位權力促進個人權力；個人權力帶來職位權力?有效的領導者：獲取個人權力同時樹立自己職位權力（3）顯示你的權力：“你再這樣，看我怎么收拾你！”?人們不關心你有多少權力，更關心你是否愿意使用它（4）權力和領導風格

?S1（職位權力）；S4（個人權力）四、情景領導影響員工績效（五）承擔領導責任（1）領導的角色：培養(yǎng)和輔導下屬發(fā)展?工作行為-減少工作行為-增加關系行為-減少關系行為（2）對下屬有信心和期望?績效循環(huán)：高期望—高績效；低期望—低績效?評估開發(fā)風險：“不要給孩子洗祖?zhèn)鞯耐氲?成長始于點滴：公開表揚進步，私下解決問題第1步減少指導監(jiān)督，如達期望；第2步增加關系行為?隨著下屬的成長，他們的需求發(fā)生變化?正確運用獎賞類型及獎賞度。把關系行為作為獎賞？?激勵還是約束？“小孩為什么還要沖馬路？”（3）關注于績效問題解決四、情景領導影響員工績效（六）輔導和培養(yǎng)你的下屬案例分析：失街亭《三國演義》中第９５、９６回是書中極為精彩的一段，寫的是孔明與司馬懿為爭取街亭的一段斗智斗勇的故事。孔明雖然胸中有百萬甲兵，但對人的領導仍存在盲點?，F(xiàn)在以情境領導的觀念看，則會發(fā)現(xiàn)孔明由于直接帶領眾多的將軍，也許是“控制幅度”過大，加上在戰(zhàn)事中決策的失誤，不但失了街亭，還斬了馬謖，可說是孔明一世英明中的敗筆之一。雖然隨后用空城計退了司馬懿，扳回一役，但是無法彌補他斬將的損失。案例分析：王工的煩惱

在一家電腦維修服務公司，王工是一位優(yōu)秀的電腦維修服務工程師，他的電腦維修技術在公司是最好的，同時他服務的客戶滿意度最高，公司經(jīng)理對他的工作非常放心放手讓他自己工作。公司經(jīng)理根據(jù)他優(yōu)秀的表現(xiàn)，提拔他到行政辦公室負責管理一個電腦維修工程師團隊，基本上也是放手讓他自己工作。然而經(jīng)過一段時間，發(fā)現(xiàn)該團隊成員之間不是很融洽，并且客戶對該團隊維修服務滿意度遠不如對王工原來的滿意度，并且經(jīng)常不能按時為客戶提供服務。王工也開始抱怨團隊成員沒有他的技術好，經(jīng)常自己親自做維修，同時也開始抱怨公司。第五部分

中國式人力資源管理提升組織效率

留人之道?愿景企業(yè)與員工有共同的愿景，有同樣的夢想。?目標

有了目標，即有了方向，戰(zhàn)略就可。（一）事業(yè)留人

一、企業(yè)留人策略?職業(yè)發(fā)展

建立企業(yè)與員工兩者相統(tǒng)一的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。?職業(yè)通道設計

根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標對人才的需求及員工的興趣愛好，建