當(dāng)前文文件修改密碼：8362839更多數(shù)據(jù)請(qǐng)?jiān)L問精品數(shù)據(jù)網(wǎng)(.....)業(yè)務(wù)流程重組BPR管理咨詢BPR〔BusinessProcessReengineering〕也譯為：業(yè)務(wù)流程重組、企業(yè)流程再造、是90年代由美國麻省理工學(xué)院(MIT)的計(jì)算機(jī)教授邁克爾·哈默〔MichaelHammer〕和CSC管理參謀公司董事長錢皮〔JamesChampy〕提出的，1993年，在他們連手著出的?公司重組—企業(yè)革命宣言?一書中，哈默和錢皮指出，200年來，人們一直遵循亞當(dāng)·斯密的勞動(dòng)分工的思想來建立和管理企業(yè)，即注重把工作分解為最簡單和最根本的步驟；而目前應(yīng)圍繞這樣的概念來建立和管理企業(yè)，即把工作任務(wù)重新組合到首尾一貫的工作流程中去。他們給BPR下的定義是：“為了飛躍性地改善本錢、質(zhì)量、效勞、速度等現(xiàn)代企業(yè)的主要運(yùn)營根底，必須對(duì)工作流程進(jìn)行根本性的重新思考并徹底改革。〞它的根本思想就是—必須徹底改變傳統(tǒng)的工作方式，也就是徹底改變傳統(tǒng)的自工業(yè)革命以來、按照分工原那么把一項(xiàng)完整的工作分成不同局部、由各自相對(duì)獨(dú)立的部門依次進(jìn)行工作的工作方式。企業(yè)再造理論的產(chǎn)生有深刻的時(shí)代背景。20世紀(jì)60、70年代以來，信息技術(shù)革命使企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和運(yùn)作方式發(fā)生了很大的變化，而西方國家經(jīng)濟(jì)的長期低增長又使得市場競爭日益劇烈，企業(yè)面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。有些管理專家用3C理論闡述了這種全新的挑戰(zhàn)：(1)顧客〔Customer〕——買賣雙方關(guān)系中的主導(dǎo)權(quán)轉(zhuǎn)到了顧客一方。競爭使顧客對(duì)商品有了更大的選擇余地；隨著生活水平的不斷提高，顧客對(duì)各種產(chǎn)品和效勞也有了更高的要求。(2)競爭〔Competition〕——技術(shù)進(jìn)步使競爭的方式和手段不斷開展，發(fā)生了根本性的變化。越來越多的跨國公司越出國界，在逐漸走向一體化的全球市場上展開各種形式的競爭，美國企業(yè)面臨日本、歐洲企業(yè)的競爭威脅。(3)變化〔Change〕——市場需求日趨多變，產(chǎn)品壽命周期的單位已由“年〞趨于“月〞，技術(shù)進(jìn)步使企業(yè)的生產(chǎn)、效勞系統(tǒng)經(jīng)常變化，這種變化已經(jīng)成為持續(xù)不斷的事情。因此在大量生產(chǎn)、大量消費(fèi)的環(huán)境下開展起來的企業(yè)經(jīng)營管理模式已無法適應(yīng)快速變化的市場。面對(duì)這些挑戰(zhàn)，企業(yè)只有在更高水平上進(jìn)行一場根本性的改革與創(chuàng)新，才能在低速增長時(shí)代增強(qiáng)自身的競爭力。在這種背景下，結(jié)合美國企業(yè)為挑戰(zhàn)來自日本、歐洲的威脅而展開的實(shí)際探索，1993年哈默和錢皮出版了?再造企業(yè)?〔ReengineeringtheCorporation〕一書，書中認(rèn)為：“20年來，沒有一個(gè)管理思潮能將美國的競爭力倒轉(zhuǎn)過來，如目標(biāo)管理、多樣化、Z理論、零基預(yù)算，價(jià)值分析、分權(quán)、質(zhì)量圈、追求卓越、結(jié)構(gòu)重整、文件管理、走動(dòng)式管理、矩陣管理、內(nèi)部創(chuàng)新及一分鐘決策等〞。1995年，錢皮又出版了?再造管理?。哈默與錢皮提出應(yīng)在新的企業(yè)運(yùn)行空間條件下，改造原來的工作流程，以使企業(yè)更適應(yīng)未來的生存開展空間。這一全新的思想震動(dòng)了管理學(xué)界，一時(shí)間“企業(yè)再造〞、“流程再造〞成為大家談?wù)摰臒衢T話題，哈默和錢皮的著作以極快的速度被大量翻譯、傳播。與此有關(guān)的各種刊物、演講會(huì)也盛行一時(shí)，在短短的時(shí)間里該理論便成為全世界企業(yè)以及學(xué)術(shù)界研究的熱點(diǎn)。IBM信用公司通過流程改造，實(shí)行一個(gè)通才信貸員代替過去多位專才并減少了九成作業(yè)時(shí)間的故事更是廣為流傳。BPR的目標(biāo)任務(wù)：強(qiáng)調(diào)顧客滿意使用業(yè)績改良的量度手段關(guān)注于更大范圍的、根本的、全面的業(yè)務(wù)流程強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作對(duì)企業(yè)的價(jià)值觀進(jìn)行改造高層管理者的推動(dòng)在組織中降低決策的層級(jí)BPR的主要程序:企業(yè)“再造〞就是重新設(shè)計(jì)和安排企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)、效勞和經(jīng)營過程，使之合理化。通過對(duì)企業(yè)原來生產(chǎn)經(jīng)營過程的各個(gè)方面、每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行全面的調(diào)查研究和細(xì)致分析，對(duì)其中不合理、不必要的環(huán)節(jié)進(jìn)行徹底的變革。在具體實(shí)施過程中，可以按以下程序進(jìn)行。1．對(duì)原有流程進(jìn)行全面的功能和效率分析，發(fā)現(xiàn)其存在問題。根據(jù)企業(yè)現(xiàn)行的作業(yè)程序，繪制細(xì)致、明了的作業(yè)流程圖。一般地說，原來的作業(yè)程序是與過去的市場需求、技術(shù)條件相適應(yīng)的，并由一定的組織結(jié)構(gòu)、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)作為其保證的。當(dāng)市場需求、技術(shù)條件發(fā)生的變化使現(xiàn)有作業(yè)程序難以適應(yīng)時(shí)，作業(yè)效率或組織結(jié)構(gòu)的效能就會(huì)降低。因此，必須從以下方面分析現(xiàn)行作業(yè)流程的問題：①功能障礙：隨著技術(shù)的開展，技術(shù)上具有不可分性的團(tuán)隊(duì)工作〔TNE〕，個(gè)人可完成的工作額度就會(huì)發(fā)生變化，這就會(huì)使原來的作業(yè)流程或者支離破碎增加管理本錢、或者核算單位太大造成權(quán)責(zé)利脫節(jié)，并會(huì)造成組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的不合理，形成企業(yè)開展的瓶頸。②重要性：不同的作業(yè)流程環(huán)節(jié)對(duì)企業(yè)的影響是不同的。隨著市場的開展，顧客對(duì)產(chǎn)品、效勞需求的變化，作業(yè)流程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)以及各環(huán)節(jié)的重要性也在變化。③可行性：根據(jù)市場、技術(shù)變化的特點(diǎn)及企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況，分清問題的輕重緩急，找出流程再造的切入點(diǎn)。為了對(duì)上述問題的認(rèn)識(shí)更具有針對(duì)性，還必須深入現(xiàn)場，具體觀測(cè)、分析現(xiàn)存作業(yè)流程的功能、制約因素以及表現(xiàn)的關(guān)鍵問題。2．設(shè)計(jì)新的流程改良方案，并進(jìn)行評(píng)估。為了設(shè)計(jì)更加科學(xué)、合理的作業(yè)流程，必須群策群力、集思廣益、鼓勵(lì)創(chuàng)新。在設(shè)計(jì)新的流程改良方案時(shí)，可以考慮：①將現(xiàn)在的數(shù)項(xiàng)業(yè)務(wù)或工作組合，合并為一；②工作流程的各個(gè)步驟按其自然順序進(jìn)行；③給予職工參與決策的權(quán)力；④為同一種工作流程設(shè)置假設(shè)干種進(jìn)行方式；⑤工作應(yīng)當(dāng)超越組織的界限，在最適當(dāng)?shù)膱鏊M(jìn)行；⑥盡量減少檢查、控制、調(diào)整等管理工作；⑦設(shè)置工程負(fù)責(zé)人〔Casemanager〕。對(duì)于提出的多個(gè)流程改良方案，還要從本錢、效益、技術(shù)條件和風(fēng)險(xiǎn)程度等方面進(jìn)行評(píng)估，選取可行性強(qiáng)的方案。3．制定與流程改良方案相配套的組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置和業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等方面的改良規(guī)劃，形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案。企業(yè)業(yè)務(wù)流程的實(shí)施，是以相應(yīng)組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置方式、業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、溝通管道甚至企業(yè)文化作為保證的，所以，只有以流程改良為核心形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案，才能到達(dá)預(yù)期的目的。4．組織實(shí)施與持續(xù)改善。實(shí)施企業(yè)再造方案，必然會(huì)觸及原有的利益格局。因此，必須精心組織，謹(jǐn)慎推進(jìn)。既要態(tài)度堅(jiān)決，克服阻力，又要積極宣傳，形成共識(shí)，以保證企業(yè)再造的順利進(jìn)行。企業(yè)再造方案的實(shí)施并不意味著企業(yè)再造的終結(jié)。在社會(huì)開展日益加快的時(shí)代，企業(yè)總是不斷面臨新的挑戰(zhàn)，這就需要對(duì)企業(yè)再造方案不斷地進(jìn)行改良，以適應(yīng)新形勢(shì)的需要。BPR的主要方法:BPR作為一種重新設(shè)計(jì)工作方式、設(shè)計(jì)工作流程的思想，是具有普遍意義的，但在具體做法上，必須根據(jù)本企業(yè)的實(shí)際情況來進(jìn)行。美國的許多大企業(yè)都不同程度地進(jìn)行了BPR，共中一些主要方法有：l、合并相關(guān)工作或工作組。如果一項(xiàng)工作被分成幾個(gè)局部，而每一局部再細(xì)分，分別由不同的人來完成，那么每一個(gè)人都會(huì)出現(xiàn)責(zé)任心不強(qiáng)、效率低下等現(xiàn)象。而且，一旦某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，不但不易于查明原因，更不利整體的工作進(jìn)展。在這種情況下，企業(yè)可以把相關(guān)工作合并或把整項(xiàng)工作都由一個(gè)來完成，這樣，既提高了效率，又使工人有了工作成就感，從而鼓舞了士氣。如果合并后的工作仍需幾個(gè)人共同擔(dān)當(dāng)或工作比擬復(fù)雜，那么成立團(tuán)隊(duì)，由團(tuán)隊(duì)成員共同負(fù)責(zé)一項(xiàng)從頭到尾的工作，還可以建立數(shù)據(jù)庫，信息交換中心，來對(duì)工作進(jìn)行指導(dǎo)。在這種工作流程中，大家一起擁有信息，一起出主意想方法，能夠更快更好地做出正確判斷。2、工作流程的各個(gè)步驟按其自然順序進(jìn)行。在傳統(tǒng)的組織中，工作在細(xì)分化了的組織單位間流動(dòng),一個(gè)步驟未完成，下一步驟開始不了，這種直線化的工作流程使得工作時(shí)間大為加長。如果按照工作本身的自然順序，是可以同時(shí)進(jìn)行或交叉進(jìn)行的。這種非直線化工作方式可大大加快工作速度。3、根據(jù)同一業(yè)務(wù)在不同工作中的地位設(shè)置不同工作方式。傳統(tǒng)的作法是，對(duì)某一業(yè)務(wù)按同一種工作方式處理，因此要對(duì)這項(xiàng)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)出在最困難最復(fù)雜中的工作中所運(yùn)用的處理方法，把這種工作方法運(yùn)用到所有適用于這一業(yè)務(wù)的工作過程中。這樣做，存在著很大的學(xué)雜費(fèi)，因此，可以根據(jù)不同的工作設(shè)置出對(duì)這一業(yè)務(wù)的假設(shè)干處理方式，這樣就可以大大提高效率，也使工作變得簡捷。4、模糊組織界線。在傳統(tǒng)的組織中，工作完全按部門劃分。為了使各部門工作不發(fā)生磨擦，又增加了許多協(xié)調(diào)工作。因此BPR可以使嚴(yán)格劃分的組織界線模糊甚至超越組織界線。如P＆G根據(jù)超級(jí)市場信息網(wǎng)傳送的銷售和庫存情況，決定什么時(shí)候生產(chǎn)多少、送貨多少，并不一味依靠自己的銷售部門進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，同樣，這也就防止了很多協(xié)調(diào)工作。BPR的應(yīng)用效果：在實(shí)踐中，BPR得到廣泛的應(yīng)用。90年代初，美國三大汽車巨頭之一的福特汽車公司位于北美的應(yīng)付帳款部有500多名員工，負(fù)責(zé)審核并簽發(fā)供貨商供貨賬單的應(yīng)付款項(xiàng)。按照傳統(tǒng)的觀念，這么大一家汽車公司，業(yè)務(wù)量如此龐大，有500多個(gè)員工處理應(yīng)付款是非常合理的。但日本馬自達(dá)汽車公司負(fù)責(zé)應(yīng)付帳款工作的只有5個(gè)職員。5:500，這個(gè)比率讓福特公司經(jīng)理再也無法泰然處之了。應(yīng)付帳款部本身只是負(fù)責(zé)核對(duì)“三證〞，三證相符那么付款，不符那么查，查清再付。應(yīng)付帳款本身不是一個(gè)流程，但采購卻是一個(gè)業(yè)務(wù)流程。公司對(duì)采購進(jìn)行了流程重組。重組后的業(yè)務(wù)流程完全改變了應(yīng)付帳款部的工作和應(yīng)付帳款部本身。現(xiàn)在應(yīng)付帳款部只有125人〔僅為原來的25％〕，這意味著節(jié)儉了75％的人力資源。柏同的還有IBM信用卡公司〔IBMCreditCorporation〕，通過業(yè)務(wù)流程重組工程，使信用卡發(fā)放周期由原來的七天縮小到4個(gè)小時(shí)，即提高生產(chǎn)能力100倍。制造工廠供貨商管理體系咨詢供貨商管理體系(SupplierManagement)體系概述:供貨商是指那些向買方提供產(chǎn)品或效勞并相應(yīng)收取貨幣作為報(bào)酬的實(shí)體，是可以為企業(yè)生產(chǎn)提供原材料、設(shè)備、工具及其它資源的企業(yè)。供貨商管理體系體系是指對(duì)供貨商的了解、選擇、開發(fā)、使用和控制等綜合性管理工作總稱。供貨商管理體系體系的目標(biāo)：獲得符合企業(yè)質(zhì)量和數(shù)量要求的產(chǎn)品或效勞以最低的本錢獲得產(chǎn)品或效勞確保供貨商提供最優(yōu)的效勞和及時(shí)的送貨開展和維持良好的供貨商關(guān)系開發(fā)潛在的供貨商供貨商管理體系體系的策略與方法：1、選擇供貨商的原那么和步驟在電子制造企業(yè)中，標(biāo)準(zhǔn)的采購流程可以劃分為戰(zhàn)略采購和訂單協(xié)調(diào)兩個(gè)環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略采購包括供貨商的開發(fā)和管理，訂單協(xié)調(diào)那么主要負(fù)責(zé)材料采購方案，重復(fù)訂單以及交貨付款方面的事務(wù)。這種組織結(jié)構(gòu)與銷售體系非常類似，很多銷售型公司也建立了專業(yè)的銷售支持部門處理大量的重復(fù)性訂單。供貨商的開發(fā)和管理是整個(gè)采購體系的核心，其表現(xiàn)也關(guān)系到整個(gè)采購部門的業(yè)績。一般來說，供貨商開發(fā)包括的內(nèi)容有：供給市場競爭分析，尋找合格供貨商，潛在供貨商的評(píng)估，詢價(jià)和報(bào)價(jià)，合同條款的談判，最終供貨商的選擇。在大多數(shù)的跨國公司中，供貨商開發(fā)的根本準(zhǔn)那么是“Q.C.D.S〞原那么，也就是質(zhì)量，本錢，交付與效勞并重的原那么。在這四者中，質(zhì)量因素是最重要的，首先要確認(rèn)供貨商是否建立有一套穩(wěn)定有效的質(zhì)量保證體系，然后確認(rèn)供貨商是否具有生產(chǎn)所需特定產(chǎn)品的設(shè)備和工藝能力。其次是本錢與價(jià)格，要運(yùn)用價(jià)值工程的方法對(duì)所涉及的產(chǎn)品進(jìn)行本錢分析，并通過雙贏的價(jià)格談判實(shí)現(xiàn)本錢節(jié)約。在交付方面，要確定供貨商是否擁有足夠的生產(chǎn)能力，人力資源是否充足，有沒有擴(kuò)大產(chǎn)能的潛力。最后一點(diǎn)，也是非常重要的是供貨商的售前、售后效勞的紀(jì)錄。在供貨商開發(fā)的流程中，首先要對(duì)特定的分類市場進(jìn)行競爭分析，要了解誰是市場的領(lǐng)導(dǎo)者，目前市場的開展趨勢(shì)是怎樣的，各大供貨商在市場中的定位是怎樣的，從而對(duì)潛在供貨商有一個(gè)大概的了解。比方在電阻市場，你今天需要0805的電阻，就大可不必去找那幾個(gè)日本大廠，因?yàn)樗麄円呀?jīng)停產(chǎn)了。同時(shí)你也可以給你的設(shè)計(jì)部門同事提一個(gè)建議，盡量使用市場主流的元器件以降低本錢。電阻市場是一個(gè)差異化較少的市場，供貨商多，容易運(yùn)輸，容易替代。在注塑市場中，就比擬復(fù)雜一些。首先，產(chǎn)品差異很大，有的公司專長于精密注塑，有的那么主攻大型工件。而且由于注塑件運(yùn)輸本錢很高，本地化是必不可少的，你要評(píng)估在本地市場上，注塑產(chǎn)品的供給能力是供過于求還是供不應(yīng)求，主要供貨商及其競爭對(duì)手的特點(diǎn)等等，才能做到有備而來。在這些分析的根底上，公司的采購部可以建立初步的供貨商數(shù)據(jù)庫并做出相應(yīng)的產(chǎn)品分類。一般來說，分為電子類、機(jī)械類、輔助材料三大類。電子類中可進(jìn)一步分為電路板、電阻、電容、電感、二三極管、集成電路等；機(jī)械類細(xì)分為塑料件、金屬件、包裝用品等；輔助材料的局部包括化學(xué)品、卷標(biāo)、膠帶等雜物。下一個(gè)步驟就是尋找潛在供貨商了。經(jīng)過對(duì)市場的仔細(xì)分析，你可以通過各種公開信息和公開的管道得到供貨商的聯(lián)系方式。這些管道包括供貨商的主動(dòng)問詢和介紹，專業(yè)媒體廣告，互聯(lián)網(wǎng)搜索等方式。在這個(gè)步驟，最重要的是對(duì)供貨商做出初步的篩選。建議使用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的供貨商情況登記表，來管理供貨商提供的信息。這些信息應(yīng)包括：供貨商的注冊(cè)地、注冊(cè)資金、主要股東結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)場地、設(shè)備、人員、主要產(chǎn)品、主要客戶、生產(chǎn)能力等。通過分析這些信息，可以評(píng)估其工藝能力、供給的穩(wěn)定性、資源的可靠性，以及其綜合競爭能力。在這些供貨商中，剔除明顯不適合進(jìn)一步合作的供貨商后，就能得出一個(gè)供貨商考察名錄。接著，要安排對(duì)供貨商的實(shí)地考察，這一步驟至關(guān)重要。必要時(shí)在審核團(tuán)隊(duì)方面，可以邀請(qǐng)質(zhì)量部門和工藝工程師一起參與，他們不僅會(huì)帶來專業(yè)的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)，共同審核的經(jīng)歷也會(huì)有助于公司內(nèi)部的溝通和協(xié)調(diào)。在實(shí)地考察中，應(yīng)該使用統(tǒng)一的評(píng)分卡進(jìn)行評(píng)估，并著重對(duì)其管理體系進(jìn)行審核，如作業(yè)指導(dǎo)書等文件，質(zhì)量記錄等，要求面面俱到，不能遺漏。比擬重要的有以下工程：銷售合同評(píng)審，要求銷售部門對(duì)每個(gè)合同評(píng)估，并確認(rèn)是否可按時(shí)完成。供貨商管理體系體系，要求建立許可供貨商清單，并要有有效的控制程序。培訓(xùn)管理，對(duì)關(guān)鍵崗位人員有完善的培訓(xùn)考核制度，并有詳細(xì)的記錄。設(shè)備管理，對(duì)設(shè)備的維護(hù)調(diào)整，有完善的控制制度，并有完整記錄。計(jì)量管理，儀器的計(jì)量要有完整的傳遞體系，這是非常重要的。在考察中要及時(shí)與團(tuán)隊(duì)成員溝通，在結(jié)束會(huì)議中，總結(jié)供貨商的優(yōu)點(diǎn)和缺乏之處，并聽取供貨商的解釋。如果供貨商有改良意向，可要求供貨商提供改良措施報(bào)告，做進(jìn)一步評(píng)估。在供貨商審核完成后，對(duì)合格供貨商發(fā)出詢價(jià)檔，一般包括圖紙和規(guī)格、樣品、數(shù)量、大致采購周期、要求交付日期等細(xì)節(jié)，并要求供貨商在指定的日期內(nèi)完成報(bào)價(jià)。在收到報(bào)價(jià)后，要對(duì)其條款仔細(xì)分析，對(duì)其中的疑問要徹底澄清，而且要求用書面方式作為記錄，包括傳真，電子郵件等。后續(xù)工作是報(bào)價(jià)分析，報(bào)價(jià)中包含有大量的信息，如果可能的話，要求供貨商進(jìn)行本錢清單報(bào)價(jià)，要求其列出材料本錢、人工、管理費(fèi)用等，并將利潤率明示。比擬不同供貨商的報(bào)價(jià)，你會(huì)對(duì)其合理性有初步的了解。在價(jià)格談判之前，一定要有充分的準(zhǔn)備，設(shè)定合理的目標(biāo)價(jià)格。對(duì)小批量產(chǎn)品，其談判的核心是交貨期，要求其提供快速的反響能力；對(duì)流水線、連續(xù)生產(chǎn)的產(chǎn)品，核心是價(jià)格。但一定要保證供貨商有合理的利潤空間同時(shí)，價(jià)格談判是一個(gè)持續(xù)的過程，每個(gè)供貨商都有其對(duì)應(yīng)的學(xué)習(xí)曲線，在供貨一段時(shí)間后，其本錢會(huì)持續(xù)下降。與表現(xiàn)優(yōu)秀的供貨商達(dá)成策略聯(lián)盟，促進(jìn)供貨商提出改良方案，以最大限度節(jié)約本錢。實(shí)際上，每個(gè)供貨商都是所在領(lǐng)域的專家，多聽取供貨商的建議往往會(huì)有意外的收獲。曾有供貨商主動(dòng)推薦替代的原材料，如用韓國的鋼材代替瑞士產(chǎn)品，其本錢節(jié)約高達(dá)50%，而且性能完全滿足要求，這是單純依靠談判所無法到達(dá)的降價(jià)幅度。通過策略聯(lián)盟，參與設(shè)計(jì)，供貨商可以有效幫助我們降低本錢。還有非常重要的一個(gè)方面是隱性本錢。采購周期、庫存、運(yùn)輸?shù)鹊榷际强床灰姷谋惧X，要把有條件的供貨商納入適時(shí)送貨系統(tǒng)，盡量減少存貨，降低公司的總本錢。2、選擇供貨商的流程及標(biāo)準(zhǔn)采購商選擇供貨商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系、控制雙方關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)和制定動(dòng)態(tài)的供貨商評(píng)價(jià)體系是中國采購商普遍關(guān)心的幾個(gè)問題。隨著采購額占銷售收入比例的不斷增長，采購逐漸成為決定電子制造商成敗的關(guān)鍵因素。供貨商的評(píng)估與選擇作為供給鏈正常運(yùn)行的根底和前提條件，正成為企業(yè)間最熱門的話題。不同企業(yè)的不同開展階段，對(duì)供貨商的選擇和評(píng)價(jià)指標(biāo)也不盡相同。那么怎樣才能通過量化的指標(biāo)來客觀地評(píng)價(jià)和選擇供貨商呢？根本思路是：階段性連續(xù)評(píng)價(jià)、網(wǎng)絡(luò)化管理、關(guān)鍵點(diǎn)控制和動(dòng)態(tài)學(xué)習(xí)過程。這些思路表達(dá)在供貨商評(píng)價(jià)體系的建立、運(yùn)行和維護(hù)上。(1)建立供貨商階段性評(píng)價(jià)體系采取階段連續(xù)性評(píng)價(jià)的方式，將供貨商評(píng)價(jià)體系分為供貨商進(jìn)入評(píng)價(jià)、運(yùn)行評(píng)價(jià)、供貨商問題輔導(dǎo)、改良評(píng)價(jià)及供貨商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系評(píng)價(jià)幾個(gè)方面。供貨商的選擇不僅僅是入圍資格的選擇，而且是一個(gè)連續(xù)的可累計(jì)的選擇過程。建立供貨商進(jìn)入評(píng)價(jià)體系，首先需要對(duì)供貨商管理體系體系體系、資源管理與采購、產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)、設(shè)計(jì)開發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)作、測(cè)量控制和分析改良等七個(gè)方面進(jìn)行現(xiàn)場評(píng)審和綜合分析評(píng)分。對(duì)以上各項(xiàng)的滿意程度按照從不具備要求到完全符合要求且結(jié)果令人滿意，分為5個(gè)分?jǐn)?shù)段〔0分~100分區(qū)間〕，根據(jù)各分項(xiàng)要素計(jì)算平均得分。如80分以上為體系合格供貨商，50分以下為體系不合格供貨商，7950為需討論視具體情況再定的持續(xù)考核供貨商。合格的供貨商進(jìn)入公司級(jí)的AVL維護(hù)體系。建立供貨商運(yùn)行評(píng)價(jià)體系，那么一般采取日常業(yè)績跟蹤和階段性評(píng)比的方法。采取QSTP加權(quán)標(biāo)準(zhǔn)，即供貨質(zhì)量Quality(35%評(píng)分比重)、供貨效勞Service(25%評(píng)分比重)、技術(shù)考核Technology(10%評(píng)分比重)、價(jià)格Price(30%評(píng)分比重)。根據(jù)有關(guān)業(yè)績的跟蹤記錄，按照季度對(duì)供貨商的業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行綜合考核。年度考核那么按照供貨商進(jìn)入AVL體系的時(shí)間進(jìn)行全面的評(píng)價(jià)。供貨商問題的輔導(dǎo)和改良工作，是通過專項(xiàng)專組輔導(dǎo)和結(jié)果跟蹤的方法實(shí)現(xiàn)的。采購中心設(shè)有貨源開發(fā)組，根據(jù)所負(fù)責(zé)采購物料特性把貨源開發(fā)組員分為幾個(gè)小組，如板卡組、機(jī)械外設(shè)組、器件組、包裝組等，該小組的工作職責(zé)之一就是對(duì)供貨商進(jìn)行輔導(dǎo)和跟進(jìn)。供貨商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系評(píng)價(jià)是通過供貨商的進(jìn)入和過程管理，對(duì)供貨商的合作戰(zhàn)略采取分類管理的方法。采購中心根據(jù)收集到的信息，由專門的商務(wù)組分析討論，確定有關(guān)建立長期合作伙伴的關(guān)系評(píng)估，提交專門的戰(zhàn)略小組進(jìn)行分析。伙伴關(guān)系不是一個(gè)全方位、全功能的通用策略，而是一個(gè)選擇性戰(zhàn)略。是否實(shí)施伙伴關(guān)系和什么時(shí)間實(shí)施要進(jìn)行全面的風(fēng)險(xiǎn)分析和本錢分析。階段性評(píng)價(jià)體系的特點(diǎn)是流程透明化和操作公開化，所有流程的建立、修訂和發(fā)布都通過一定的控制程序進(jìn)行，保證相對(duì)的穩(wěn)定性。評(píng)價(jià)指標(biāo)盡可能量化，以減少主觀干擾因素。(2)表達(dá)網(wǎng)絡(luò)化管理網(wǎng)絡(luò)化管理主要是指在管理組織架構(gòu)配合方面，將不同的信息點(diǎn)連接成網(wǎng)的管理方法。多事業(yè)部環(huán)境下的采購平臺(tái)，需要滿足不同事業(yè)部的采購需求，需求的差異性必須統(tǒng)一在一個(gè)更高適應(yīng)性的統(tǒng)一體系內(nèi)。對(duì)新供貨商的認(rèn)證，應(yīng)由公司級(jí)的質(zhì)量部門和采購中心負(fù)責(zé)供貨商體系的審核；而對(duì)于產(chǎn)品相關(guān)的差異性需求那么應(yīng)由各事業(yè)部的質(zhì)量處和研發(fā)處提出明確的要求。建立一個(gè)評(píng)審小組來控制和實(shí)施供貨商評(píng)價(jià)。小組成員由采購中心、公司質(zhì)量部、事業(yè)部質(zhì)量部的供貨商管理體系體系工程師組成，包括研發(fā)工程師、相關(guān)專家參謀、質(zhì)檢人員、生產(chǎn)人員等。評(píng)審小組以公司整體利益為出發(fā)點(diǎn)，獨(dú)立于單個(gè)事業(yè)部，組員必須有團(tuán)隊(duì)合作精神、具有一定的專業(yè)技能。網(wǎng)絡(luò)化的管理也表達(dá)在業(yè)務(wù)的客觀性和流程的執(zhí)行監(jiān)督方面。監(jiān)督機(jī)制表達(dá)在工作的各個(gè)環(huán)節(jié)，應(yīng)盡量減少人為因素，加強(qiáng)操作和決策過程的透明化和制度化?？梢酝ㄟ^成立業(yè)務(wù)管理委員會(huì)，采用ISO9000的審核方法，檢查采購中心內(nèi)部各項(xiàng)業(yè)務(wù)的流程遵守情況。(3)關(guān)鍵點(diǎn)控制的四項(xiàng)原那么關(guān)鍵點(diǎn)控制包括門當(dāng)戶對(duì)原那么、半數(shù)比例原那么、供給源數(shù)量控制原那么和供給鏈戰(zhàn)略原那么。門當(dāng)戶對(duì)原那么表達(dá)的是一種對(duì)等管理思想，它和“近朱者赤〞的合作理論并不矛盾。在非壟斷性貨源的供給市場上，由于供貨商的管理水平和供給鏈管理實(shí)施的深入程度不同，應(yīng)該優(yōu)先考慮規(guī)模、層次相當(dāng)?shù)墓┴浬?。不一定行業(yè)老大就一定是首選的供貨商，如果雙方規(guī)模差異過大，采購比例在供貨商總產(chǎn)值中比例過小，那么采購商往往在生產(chǎn)排期、售后效勞、彈性和談判力量比照等方面不能盡如人意從供貨商風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的角度，半數(shù)原那么要求購置數(shù)量不能超過供貨商產(chǎn)能的50%。如果僅由一家供貨商負(fù)責(zé)100%的供貨和100%本錢分?jǐn)?，那么采購商風(fēng)險(xiǎn)較大，因?yàn)橐坏┰摴┴浬坛霈F(xiàn)問題，按照“蝴蝶效應(yīng)〞的開展，勢(shì)必影響整個(gè)供給鏈的正常運(yùn)行。不僅如此，采購商在對(duì)某些供給材料或產(chǎn)品有依賴性時(shí)，還要考慮地域風(fēng)險(xiǎn)。供給源數(shù)量控制原那么指實(shí)際供貨的供貨商數(shù)量不應(yīng)該太多，同類物料的供貨商數(shù)量最好保持在2~3家，有主次供貨商之分。這樣可以降低管理本錢和提高管理效果，保證供給的穩(wěn)定性。采購商與供貨商建立信任、合作、開放性交流的供給鏈長期合作關(guān)系，必須首先分析市場競爭環(huán)境。通過分析現(xiàn)在的產(chǎn)品需求、產(chǎn)品的類型和特征，確認(rèn)是否有建立供給鏈合作關(guān)系的必要。對(duì)于公開和充分競爭的供貨商市場，可以采取多家比價(jià)，控制數(shù)量和擇優(yōu)入圍的原那么。而在只有幾家供貨商可供選擇的有限競爭的市場和壟斷貨源的獨(dú)家供給市場，采購商那么需要采取戰(zhàn)略合作的原那么，以獲得更好的質(zhì)量、更緊密的伙伴關(guān)系、更好的排程和更低的本錢和更多的支持。對(duì)于實(shí)施戰(zhàn)略性長期伙伴關(guān)系的供貨商，可以簽訂“一攬子協(xié)議/合同〞。在建立供給鏈合作關(guān)系之后，還要根據(jù)需求的變化確認(rèn)供給鏈合作關(guān)系是否也要相應(yīng)地變化。一旦發(fā)現(xiàn)某個(gè)供貨商出現(xiàn)問題，應(yīng)及時(shí)調(diào)整供給鏈戰(zhàn)略。供給鏈戰(zhàn)略管理還表達(dá)在另一個(gè)方面：仔細(xì)分析和處理近期和長期目標(biāo)、短期和長遠(yuǎn)利益的關(guān)系。采購商從長遠(yuǎn)目標(biāo)和長遠(yuǎn)利益出發(fā)，可能會(huì)選擇某些外表上看似苛刻、昂貴的供貨商，但實(shí)際上這是放棄了短期利益，主動(dòng)選擇了一個(gè)由優(yōu)秀元素組成的供給鏈。(4)體系的維護(hù)供貨商管理體系體系體系的運(yùn)行需要根據(jù)行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品需求和競爭環(huán)境的不同而采取不同的細(xì)化評(píng)價(jià)。細(xì)化的標(biāo)準(zhǔn)本身就是一種靈巧性的表達(dá)。短期的競爭招標(biāo)和長期的合同與戰(zhàn)略供貨商關(guān)系也可以并存。學(xué)習(xí)型的組織通過不斷地學(xué)習(xí)和改良，對(duì)于供貨商的選擇評(píng)價(jià)、評(píng)估的指標(biāo)、標(biāo)桿比照的對(duì)象以及評(píng)估的工具與技術(shù)都需要不斷的更新。采購作為一種功能，它的開展與制造企業(yè)的整體管理架構(gòu)、管理階段有關(guān)系。需要根據(jù)公司的整體戰(zhàn)略的調(diào)整而不斷地調(diào)整有關(guān)采購方面的要求和策略，對(duì)于供貨商選擇的原那么和方法也亦然。(5)供貨商選擇的十個(gè)原那么總原那么－－全面、具體、客觀原那么：建立和使用一個(gè)全面的供貨商綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，對(duì)供貨商做出全面、具體、客觀的評(píng)價(jià)。綜合考慮供貨商的業(yè)績、設(shè)備管理、人力資源開發(fā)、質(zhì)量控制、本錢控制、技術(shù)開發(fā)、用戶滿意度、交貨協(xié)議等方面可能影響供給鏈合作關(guān)系的方面。系統(tǒng)全面性原那么：全面系統(tǒng)評(píng)價(jià)體系的建立和使用。簡明科學(xué)性原那么：供貨商評(píng)價(jià)和選擇步驟、選擇過程透明化、制度化和科學(xué)化。穩(wěn)定可比性原那么：評(píng)估體系應(yīng)該穩(wěn)定運(yùn)做，標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，減少主觀因素。靈巧可操作性原那么：不同行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品需求、不同環(huán)境下的供貨商評(píng)價(jià)應(yīng)是不一樣的，保持一定的靈巧操作性。門當(dāng)戶對(duì)原那么：供貨商的規(guī)模和層次和采購商相當(dāng)。半數(shù)比例原那么：購置數(shù)量不超過供貨商產(chǎn)能的50%，反對(duì)全額供貨的供貨商。供給源數(shù)量控制原那么：同類物料的供貨商數(shù)量約2~3家，主次供貨商之分。供給鏈戰(zhàn)略原那么：與重要供貨商開展供給鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系。學(xué)習(xí)更新原那么：評(píng)估的指針、標(biāo)桿比照的對(duì)象以及評(píng)估的工具與技術(shù)都需要不斷的更新。3、在供貨商管理體系體系中應(yīng)用“六西格瑪〞多數(shù)公司采用“六西格瑪〞來進(jìn)行生產(chǎn)管理，以質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)來衡量其生產(chǎn)流程水平，減少出現(xiàn)缺陷的時(shí)機(jī)。合同制造商Raytheon系統(tǒng)公司卻將這種統(tǒng)計(jì)規(guī)那么用于控制供給鏈質(zhì)量和衡量供貨商合作水平。Raytheon系統(tǒng)公司將這一套方法應(yīng)用于供貨商管理體系體系。Raytheon的“六西格瑪〞供貨商管理體系體系方案包括六個(gè)解決步驟：①識(shí)別對(duì)象，確定可選的供貨商名單；②本錢評(píng)估，確定目標(biāo)與所需資源；③優(yōu)先排序，找出可行的方案并排出順序；④特性分析，分析選定的方案；⑤執(zhí)行方案，完成工程；⑥成果評(píng)估：生成文檔并找出有待提高的問題。通過“六西格瑪〞的實(shí)施，可使公司及其供貨商降低合作工程的實(shí)現(xiàn)本錢、估測(cè)節(jié)約幅度、計(jì)算回報(bào)率，以及確定工程執(zhí)行的幾個(gè)階段。當(dāng)公司主要與軍用系統(tǒng)供貨商而不是元器件制造商進(jìn)行合作時(shí)，許多時(shí)候無法明確成及衡量指標(biāo)。許多行業(yè)包括電子行業(yè)，都在嘗試展開更大范圍的合作，但無法計(jì)算出這種努力到底有多大價(jià)值。這種本錢的計(jì)算方法多數(shù)是在為期兩天的、與供貨商共同召開的討論會(huì)上完成的。討論會(huì)期間，工程進(jìn)程中的每個(gè)步驟都建立起精確的數(shù)字指針，這通常是供貨商的管理者和工程師第一次看到如此詳盡的本錢數(shù)字。其中的關(guān)鍵是，供貨商必須愿意讓Raytheon獲取所有的大量財(cái)務(wù)信息，包括有關(guān)人工、材料、工廠根本運(yùn)營本錢和管理費(fèi)用等數(shù)字。Raytheon并不相應(yīng)地回饋財(cái)務(wù)資料，但可以共享其它資料，以及合作工程的實(shí)現(xiàn)本錢。Raytheon讓供貨商詳細(xì)了解其產(chǎn)品到達(dá)后所發(fā)生的數(shù)據(jù)，以及在供給鏈中出現(xiàn)問題時(shí)其原因是什么。但并不向他們公開所有數(shù)據(jù)，而是提供合作工程所發(fā)生的本錢數(shù)據(jù)?！傲鞲瘳敤暪┴浬坦芾眢w系體系識(shí)別對(duì)象：確定可選的供貨商名單；本錢評(píng)估：確定目標(biāo)與所需資源；優(yōu)先排序：找出可行的方案并排出順序；特性分析：分析選定的方案；執(zhí)行方案：完成工程；成果評(píng)估：生成文檔并找出有待提高的問題供給鏈管理環(huán)境下的供貨商管理體系體系供給鏈?zhǔn)侵竾@核心企業(yè),通過對(duì)信息流、物流、資金流的控制,從采購原材料開始,制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品,最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供貨商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈接構(gòu)模式。供給鏈管理就是對(duì)供給鏈中的物流、信息流、資金流、價(jià)值流以及工作流進(jìn)行方案、組織、協(xié)調(diào)與控制,尋求建立供、產(chǎn)、銷企業(yè)以及客戶間的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,最大程度地減少內(nèi)耗與浪費(fèi),實(shí)現(xiàn)供給鏈整體效率和效益的最優(yōu)化。在供給鏈管理的集成化鏈條中,供貨商管理體系體系處在極為重要的位置,特別是以制造企業(yè)為核心的供給鏈環(huán)境下,供貨商是否有優(yōu)異的業(yè)績表現(xiàn)直接關(guān)系到整個(gè)供給鏈的競爭力。因此,供貨商管理體系體系也就自然成為供給鏈管理的核心工作之一。核心企業(yè)與供貨商之間存在的問題1、供貨商所提供的供貨周期不夠穩(wěn)定。不管是采用何種生產(chǎn)運(yùn)作管理模式,對(duì)于核心企業(yè)來說,供貨商不能提供穩(wěn)定、可靠的供貨周期必將在一定程度上影響需求商的生產(chǎn)運(yùn)作方案,有時(shí)這種影響的危害是非常嚴(yán)重的。其危害的后果主要表現(xiàn)在:(1)需求商的生產(chǎn)排程方案受到?jīng)_擊,對(duì)于任何一個(gè)在制品的生產(chǎn)加工過程,局部物料的短缺必然導(dǎo)致在制品作業(yè)方案的中斷與延遲,導(dǎo)致產(chǎn)品完工期(或交貨期)的延誤,企業(yè)生產(chǎn)與交貨期方案受到?jīng)_擊。(2)為減少供貨周期不穩(wěn)定帶來的生產(chǎn)中斷,制造商將不得不對(duì)這類原材料、零部件制定平安庫存,庫存量由此上升,引起庫存本錢的增加,最終將增加產(chǎn)成品的總本錢,產(chǎn)品的競爭力受到削弱。2、供貨商產(chǎn)品質(zhì)量問題。供貨商供貨質(zhì)量存在缺陷對(duì)制造企業(yè)有著更為嚴(yán)重的威脅,作為制造商一旦收到某一供貨商的貨物,如果質(zhì)檢不合格通常采用下述二種方法處理:一是整批退貨,其結(jié)果通常是以中斷生產(chǎn)、延期交貨為代價(jià)。二是采用全檢,從中篩選出質(zhì)量合格的物品,這將導(dǎo)致制造方投入大量的人力、物力和時(shí)間。3、大批量的訂單與分批送貨之間的沖突。制造企業(yè)有時(shí)候?qū)σ恍┪锪系男枨罅亢艽?這些物料要么體積大,要么質(zhì)量大,存放時(shí)需要占用大量庫容。企業(yè)為了滿足生產(chǎn)制造供給的要求,通常一次訂貨量都很大,但為了減少本方庫容的大量占用,往往要求供給方進(jìn)行分批送貨,將短期存貨的本錢轉(zhuǎn)移給供給方,有時(shí)供需雙方的一些沖突就是由這種狀況引起。4、信用意識(shí)薄弱。具體表現(xiàn)的內(nèi)容可分成兩大類:一是在供貨商方面,主要的問題有:(1)對(duì)需求商提供產(chǎn)品的采購提前期不確定,帶有隨意性。(2)提供產(chǎn)品的質(zhì)量穩(wěn)定性差。(3)經(jīng)常性地出現(xiàn)送達(dá)的貨物品種、規(guī)格、數(shù)量與合同不一致。(4)承諾的效勞不到位。二是在需求商(制造商)方面,主要問題表現(xiàn)在:(1)不遵守合同承諾的付款方式,經(jīng)常性地發(fā)生拖欠款現(xiàn)象。(2)經(jīng)常更改合同,對(duì)已簽定的要貨合同在執(zhí)行過程中時(shí)不時(shí)要求供給方改變貨物品種、規(guī)格、數(shù)量等。(3)對(duì)供給方送達(dá)的貨品,采取不合理的壓制、挑剔等手段,以圖獲得暫時(shí)、眼前的利益。5、頻繁更換供貨商造成供給鏈本錢增加。對(duì)制造商而言,更換供貨商是要付出代價(jià)的,一方面,終止與某供貨商的合作關(guān)系,可能對(duì)自身的生產(chǎn)、供貨方案帶來沖擊,增加管理費(fèi)用和延誤交貨所帶來的隱性損失。另一方面,重新物色供貨商,制造商需要對(duì)供貨商作大量的認(rèn)證工作,同時(shí)還要投入大量的時(shí)間,在人力、物力和時(shí)間的消耗上將不可小視。實(shí)施供貨商管理體系體系的策略1、用供給鏈管理新思維重新定位與供貨商關(guān)系。實(shí)施有效的供貨商管理體系體系就是要將危害供給鏈運(yùn)作的沖突因子消滅于萌芽,最根本的方法是消除引起沖突的土壤。具體做法可以從以下幾方面進(jìn)行嘗試；(1)建立有效的供給鏈組織機(jī)制。(2)建立公正、合理的供給鏈協(xié)議。(3)立足于長期的合作關(guān)系。2、建立利益共享機(jī)制。在供給鏈的利益共享機(jī)制中,直接的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)企業(yè)之間合理的利益分配機(jī)制是供給鏈企業(yè)利益共享機(jī)制的根底。問題是點(diǎn)與點(diǎn)之間企業(yè)的利益分配很容易失衡,交易雙方中一方利益的過度獲取必然是另一方的過度付出,付出方的本錢加重將損害其競爭力,由此將引起整體供給鏈競爭力的波動(dòng)。解決的方法是供貨商與需求商之間建立共同的利益獲取與約束機(jī)制,在共性層面上,將以供給鏈協(xié)議的利益分享機(jī)制為根底,在點(diǎn)的層面上,需求商與供貨商之間的利益分配可以采取靈巧的協(xié)商方式,確保雙方能夠共贏。3、建立有效的雙向鼓勵(lì)機(jī)制。供貨商鼓勵(lì)在方法上可以有以下幾種:(1)訂單鼓勵(lì),對(duì)于表現(xiàn)優(yōu)秀的供貨商,需方可以通過加大訂單的方式進(jìn)行鼓勵(lì),這是供貨商最樂于見到的,也是需方最為有效的對(duì)供貨商進(jìn)行鼓勵(lì)的手段。(2)付款方式的鼓勵(lì),通過提供更有誘惑力的付款方式來鼓勵(lì)優(yōu)秀的供貨商。(3)開辟免檢通道,對(duì)所供給物品長期保持優(yōu)異質(zhì)量的供貨商,需方給予免檢待遇,這對(duì)供貨商具有長期、廣泛的外部影響,特別是對(duì)競爭對(duì)手具有強(qiáng)大的震撼作用。(4)商譽(yù)鼓勵(lì),需方對(duì)表現(xiàn)優(yōu)秀的供貨商,可通過供給鏈信息平臺(tái)進(jìn)行發(fā)布,以獲取廣告效應(yīng)。鼓勵(lì)是一種雙向的行為,需方根據(jù)供貨商的表現(xiàn)給予鼓勵(lì),供貨商同樣對(duì)可信賴的需方也能夠進(jìn)行鼓勵(lì)；(1)價(jià)格鼓勵(lì),需方由于提供更多的訂單以及其它的鼓勵(lì),供貨商在價(jià)格上將給與需方更為有利的價(jià)位,如給與低價(jià)位或價(jià)格折扣等。(2)提供更周全的效勞工程等,如一次采購按需發(fā)(送)貨(相當(dāng)于提供免費(fèi)倉儲(chǔ)效勞)、上門效勞、長期的技術(shù)支持等。(3)允許需方改變訂單需求數(shù)量,甚至取消某些訂單。(4)向需方提供更簡單的采購業(yè)務(wù)流程,減少采購作業(yè)本錢,這需要需方有可靠的信用保證為前提。(5)提供更為寬松的付款條件。4、建立良好的溝通管道。信息在現(xiàn)代社會(huì)中已上升為企業(yè)的最重要的資源,誰掌握更新、更準(zhǔn)確、更全面的信息,誰就爭得了更為有利的競爭地位。在供給鏈平臺(tái)上,企業(yè)之間信息的溝通主要是通過可共享的信息在供給鏈信息網(wǎng)絡(luò)的發(fā)布而獲得,這是獲得關(guān)聯(lián)企業(yè)之間信息的主要管道。除此管道之外,還應(yīng)努力地開發(fā)其它溝通管道,尤其是具有感情效應(yīng)的關(guān)聯(lián)企業(yè)之間的中高層人員的互訪,是核心企業(yè)與供貨商之間建立互信機(jī)制的重要根底。5、建立共同的質(zhì)量觀念。這里的質(zhì)量是一個(gè)廣義的概念,是圍繞客戶需求而展開的有形產(chǎn)品質(zhì)量和無形效勞質(zhì)量。供給鏈要保持有效的運(yùn)作,必須建立在共同認(rèn)可的質(zhì)量觀的根底上才有保證,具體而言可以歸納到如下質(zhì)量訴求:(1)供貨商要向需求商提供質(zhì)量滿意的產(chǎn)品。(2)準(zhǔn)時(shí)、按量供貨,不出過失。(3)運(yùn)輸、裝卸、倉儲(chǔ)、流通加工各環(huán)節(jié)必須維持或提升產(chǎn)品質(zhì)量。(4)供貨商要強(qiáng)化效勞質(zhì)量,以保證供需雙方接觸接口的人員共同的滿意。(5)供貨商要努力提升創(chuàng)新能力以滿足需方不斷增長的新需求,需方必須提供必要的幫助與合作。(6)供需雙方都要向?qū)Ψ教峁┛煽康男庞帽ＷC并持之以恒。采購與供給鏈管理輔導(dǎo)咨詢供給鏈管理(SupplyChainManagement,簡稱SCM)現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境給企業(yè)帶來了巨大的壓力，不僅僅是銷售產(chǎn)品，還要為客戶和消費(fèi)者提供滿意的效勞，從而提高客戶的滿意度，讓其產(chǎn)生幸福感。科特勒表示：“顧客就是上帝，沒有他們，企業(yè)就不能生存。一切方案都必須圍繞挽留顧客、滿足顧客進(jìn)行。〞要在國內(nèi)和國際市場上贏得客戶，必然要求供給鏈企業(yè)能快速、敏捷、靈巧和協(xié)作地響應(yīng)客戶的需求。面對(duì)多變的供給鏈環(huán)境，構(gòu)建幸福供給鏈成為現(xiàn)代企業(yè)的開展趨勢(shì)。供給鏈管理(SupplyChainManagement,簡稱SCM)：就是指在滿足一定的客戶效勞水平的條件下，為了使整個(gè)供給鏈系統(tǒng)本錢到達(dá)最小而把供貨商、制造商、倉庫、配送中心和管道商等有效地組織在一起來進(jìn)行的產(chǎn)品制造、轉(zhuǎn)運(yùn)、分銷及銷售的管理方法。供給鏈管理包括方案、采購、制造、配送、退貨五大根本內(nèi)容。方案：這是SCM的策略性局部。你需要有一個(gè)策略來管理所有的資源，以滿足客戶對(duì)你的產(chǎn)品的需求。好的方案是建立一系列的方法監(jiān)控供給鏈，使它能夠有效、低本錢地為顧客遞送高質(zhì)量和高價(jià)值的產(chǎn)品或效勞。采購：選擇能為你的產(chǎn)品和效勞提供貨品和效勞的供貨商，和供貨商建立一套定價(jià)、配送和付款流程并創(chuàng)造方法監(jiān)控和改善管理，并把對(duì)供貨商提供的貨品和效勞的管理流程結(jié)合起來，包括提貨、核實(shí)貨單、轉(zhuǎn)送貨物到你的制造部門并批準(zhǔn)對(duì)供貨商的付款等。制造：安排生產(chǎn)、測(cè)試、打包和準(zhǔn)備送貨所需的活動(dòng)，是供給鏈中測(cè)量內(nèi)容最多的局部，包括質(zhì)量水平、產(chǎn)品產(chǎn)量和工人的生產(chǎn)效率等的測(cè)量。配送：很多“圈內(nèi)人〞稱之為“物流〞，是調(diào)整用戶的定單收據(jù)、建立倉庫網(wǎng)絡(luò)、派遞送人員提貨并送貨到顧客手中、建立貨品計(jì)價(jià)系統(tǒng)、接收付款。退貨：這是供給鏈中的問題處理局部。建立網(wǎng)絡(luò)接收客戶退回的次品和多余產(chǎn)品，并在客戶應(yīng)用產(chǎn)品出問題時(shí)提供支持。為什么要實(shí)施供給鏈管理？供給鏈管理與傳統(tǒng)的物流管理在存貨管理的方式、貨物流、本錢、信息流、風(fēng)險(xiǎn)、方案及組織間關(guān)系等方面存在顯著的區(qū)別，這些區(qū)別使得供給鏈管理比傳統(tǒng)的物流管理更具優(yōu)勢(shì)。從存貨管理及貨物流的角度來看，在供給鏈管理中，存貨管理是在供給鏈成員中進(jìn)行協(xié)調(diào)，以使存貨投資與本錢最小；而傳統(tǒng)的物流管理那么是把存貨向前推或向后延，具體情況是根據(jù)供給鏈成員誰最有主動(dòng)權(quán)而定。事實(shí)上，傳統(tǒng)的物流管理把存貨推向供貨商并降低管道中的存貨投資，僅僅是轉(zhuǎn)移了存貨。解決這個(gè)問題的方法是通過提供有關(guān)生產(chǎn)方案的信息，比方共享有關(guān)預(yù)期需求、訂單、生產(chǎn)方案等信息，減少不確定性，并使平安存貨降低。從本錢方面來看，供給鏈管理是通過注重產(chǎn)品最終本錢來優(yōu)化供給鏈的。這里提到的最終本錢是指實(shí)際發(fā)生的到達(dá)客戶時(shí)的總本錢，包括采購時(shí)的價(jià)格及送貨本錢、存貨本錢等。而傳統(tǒng)的物流管理在本錢的控制方面依然僅限于公司內(nèi)部到達(dá)最小。風(fēng)險(xiǎn)與方案是供給鏈管理區(qū)別于傳統(tǒng)物流管理的另外兩個(gè)重要的方面。在供給鏈管理中，風(fēng)險(xiǎn)與方案都是通過供給鏈成員共同分擔(dān)、共同溝通來實(shí)現(xiàn)的，而傳統(tǒng)的物流管理卻僅僅停留在公司內(nèi)部。在組織間關(guān)系方面，供給鏈管理中各成員是基于對(duì)最終本錢的控制而達(dá)成合作，而傳統(tǒng)的物流管理那么是基于公司內(nèi)降低本錢。實(shí)施供給鏈管理是因?yàn)楣┙o鏈管理比傳統(tǒng)的物流管理更具活力，更能對(duì)供給鏈成員帶來實(shí)質(zhì)性好處。不過，要成功地實(shí)施供給鏈管理，各供給鏈成員之間必須要有很好的信息共享；而要做到開誠布公的信息分享，對(duì)于追求不同目標(biāo)的企業(yè)來說，實(shí)在不是一件容易的事情，尤其是當(dāng)一家企業(yè)與其眾多的競爭對(duì)手均有合作的情況下，要實(shí)現(xiàn)信息共享更加困難。因此，成功的供給鏈整合，首先需要各節(jié)點(diǎn)企業(yè)在如下一些方面達(dá)成一致：共同認(rèn)識(shí)到最終客戶的效勞需求水平、共同確定在供給鏈中存貨的位置及每個(gè)存貨點(diǎn)的存貨量、共同制訂把供給鏈作為一個(gè)實(shí)體來管理的政策和程序等。供給鏈管理的方法:首先要提出一個(gè)供給鏈管理的三字訣，即See、Think和Respond，即看、想和反響。第一個(gè)講的是要有銳利的眼睛，要看到市場到底需要什么東西；第二個(gè)是要有聰明的大腦，去做供給鏈規(guī)劃；第三個(gè)是敏捷的四肢，能夠很快地做出反響，即執(zhí)行。這三個(gè)步驟的先后順序很重要，一定要先從第一步開始，做完之后才能進(jìn)到第二步，最后做第三步。當(dāng)然，其中最難的就是供給鏈的執(zhí)行。2000年電子商務(wù)最熱門的時(shí)候，大家又談到一個(gè)名詞，叫供給鏈協(xié)同。協(xié)同就是講方案和執(zhí)行的協(xié)同，即大家一起來進(jìn)行規(guī)劃，一起來做執(zhí)行。供給鏈管理的步驟：第一步就是企業(yè)資源管理〔ERP〕。ERP就是由很多循環(huán)構(gòu)成的，比方：訂單管理、生產(chǎn)派工、庫存管理、采購管理等，這些循環(huán)結(jié)合起來就是一個(gè)好的ERP系統(tǒng)。第二步是數(shù)據(jù)同時(shí)采集與實(shí)時(shí)分析，即B2B、EAI、EIP等。通過B2B的方式，把所有的數(shù)據(jù)采集回來，有了數(shù)據(jù)之后，才能去評(píng)估供給鏈到底做得好不好。第三步開始做所謂的接單，即電子訂單系統(tǒng)。其實(shí)國內(nèi)的很多企業(yè)都在使用這個(gè)系統(tǒng)，有些是自己的分公司在使用，有些是給經(jīng)銷商使用的。通過這個(gè)系統(tǒng)可以降低庫存。第四步就是所謂的供給鏈規(guī)劃。第五局部就是所謂的電子采購系統(tǒng)SRM，包括采購訂單的管理。最后一步就是VMI庫存管理。由此構(gòu)成了全方位供給鏈管理。上述第一個(gè)方面相比照擬容易做到，但在決策時(shí)往往容易疏忽這一目標(biāo)。最終客戶的效勞需求是在管道中確定存貨的關(guān)鍵，成功的制造商能識(shí)別客戶及它的需求，進(jìn)而在制造商自己的范圍及整個(gè)管道中協(xié)調(diào)存貨流。第二個(gè)方面是物流管理的根本作業(yè)原那么，即滿足客戶需求的內(nèi)容應(yīng)包括需要什么、哪里需要和需要多少。第三個(gè)方面需要供給鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的真誠合作才能實(shí)現(xiàn)，只有各節(jié)點(diǎn)企業(yè)均站在整個(gè)供給鏈的高度來看待問題的時(shí)候，才容易彼此作出理解與讓步，共同制訂出某些政策與程序，并進(jìn)而建立起綜合性的物流組織。供給鏈管理中的關(guān)鍵問題:事實(shí)上，供給鏈管理是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，涉及到眾多目標(biāo)不同的企業(yè)，牽扯到企業(yè)的方方面面，因此實(shí)施供給鏈管理必須確保要理清思路、分清主次，抓住關(guān)鍵問題。只有這樣，才能做到既見“樹木〞，又見“森林〞，防止陷入“只見樹木，不見森林〞或“只見森林，不見樹木〞的為難境況。具體地說，在實(shí)施供給鏈管理中需要注意的關(guān)鍵問題主要有如下一些：1、配送網(wǎng)絡(luò)的重構(gòu)配送網(wǎng)絡(luò)重構(gòu)是指采用一個(gè)或幾個(gè)制造工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品來效勞一組或幾組在地理位置上分散的管道商時(shí)，當(dāng)原有的需求模式發(fā)生改變或外在條件發(fā)生變化后引起的需要對(duì)配送網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行的調(diào)整。這可能由于現(xiàn)有的幾個(gè)倉庫租賃合同的終止或管道商的數(shù)量發(fā)生增減變化等原因引起。2、配送戰(zhàn)略問題在供給鏈管理中配送戰(zhàn)略也非常關(guān)鍵。采用直接轉(zhuǎn)運(yùn)戰(zhàn)略、經(jīng)典配送戰(zhàn)略還是直接運(yùn)輸戰(zhàn)略？需要多少個(gè)轉(zhuǎn)運(yùn)點(diǎn)？哪種戰(zhàn)略更適合供給鏈中大多數(shù)的節(jié)點(diǎn)企業(yè)呢？所謂直接轉(zhuǎn)運(yùn)戰(zhàn)略就是指在這個(gè)戰(zhàn)略中終端管道由中央倉庫供給貨物，中央倉庫充當(dāng)供給過程的調(diào)節(jié)者和來自外部供貨商的訂貨的轉(zhuǎn)運(yùn)站，而其本身并不保存庫存。而經(jīng)典配送戰(zhàn)略那么是在中央倉庫中保存有庫存。直接運(yùn)輸戰(zhàn)略，那么相對(duì)較為簡單，它是指把貨物直接從供貨商運(yùn)往終端管道的一種配送戰(zhàn)略。3、供給鏈集成與戰(zhàn)略伙伴由于供給鏈本身的動(dòng)態(tài)性以及不同節(jié)點(diǎn)企業(yè)間存在著相互沖突的目標(biāo)，因此對(duì)供給鏈進(jìn)行集成是相當(dāng)困難的。但實(shí)踐說明，對(duì)供給鏈集成不僅是可能的，而且它能夠?qū)?jié)點(diǎn)企業(yè)的銷售業(yè)績和市場份額產(chǎn)生顯著的影響作用。那么集成供給鏈的關(guān)鍵是什么呢？信息共享與作業(yè)方案！顯然，什么信息應(yīng)該共享，如何共享，信息如何影響供給鏈的設(shè)計(jì)和作業(yè)；在不同節(jié)點(diǎn)企業(yè)間實(shí)施什么層次的集成，可以實(shí)施哪些類型的伙伴關(guān)系等就成了最為關(guān)鍵的問題。4、庫存控制問題庫存控制問題包括：一個(gè)終端管道對(duì)某一特定產(chǎn)品應(yīng)該持有多少庫存？終端管道的訂貨量是否應(yīng)該大于、小于或等于需求的預(yù)測(cè)值？終端管道應(yīng)該采用多大的庫存周轉(zhuǎn)率？終端管道的目標(biāo)在于決定在什么點(diǎn)上再訂購一批產(chǎn)品，以及為了最小化庫存訂購和保管本錢，應(yīng)訂多少產(chǎn)品等。5、產(chǎn)品設(shè)計(jì)眾所周知，有效的產(chǎn)品設(shè)計(jì)在供給鏈管理中起著多方面的關(guān)鍵作用。那么什么時(shí)候值得對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行設(shè)計(jì)來減少物流本錢或縮短供給鏈的周期，產(chǎn)品設(shè)計(jì)是否可以彌補(bǔ)顧客需求的不確定性，為了利用新產(chǎn)品設(shè)計(jì)，對(duì)供給鏈應(yīng)該做什么樣的修改等這些問題就非常重要。6、信息技術(shù)和決策支持系統(tǒng)信息技術(shù)是促成有效供給鏈管理的關(guān)鍵因素。供給鏈管理的根本問題在于應(yīng)該傳遞什么數(shù)據(jù)？如何進(jìn)行數(shù)據(jù)的分析和利用？Internet的影響是什么？電子商務(wù)的作用是什么？信息技術(shù)和決策支持系統(tǒng)能否作為企業(yè)獲得市場競爭優(yōu)勢(shì)的主要工具？7、顧客價(jià)值的衡量顧客價(jià)值是衡量一個(gè)企業(yè)對(duì)于其顧客的奉獻(xiàn)大小的指標(biāo)，這一指標(biāo)是根據(jù)企業(yè)提供的全部貨物、效勞以及無形影響來衡量的。最近幾年來這個(gè)指針已經(jīng)取代了質(zhì)量和顧客滿意度等指標(biāo)。供給鏈績效評(píng)價(jià)體系：〔一〕基于供給鏈運(yùn)作參考模型的評(píng)價(jià)體系供給鏈運(yùn)作參考模型(SupplyChainOperationReferencemodel簡稱SCOR)是目前影響最大應(yīng)用面最廣的參考模型，它能測(cè)評(píng)和改善企業(yè)內(nèi)、外部業(yè)務(wù)流程，使戰(zhàn)略性的進(jìn)行企業(yè)管理(StrategicEnterpriseManagement簡稱SEM)成為可能。Bullinger等人用SCOR框架對(duì)供給鏈進(jìn)行了“自底向上〞的績效評(píng)價(jià)。何忠偉等人選擇SCOR模型的績效衡量指針作為基準(zhǔn)分析的根底，對(duì)供給鏈流程進(jìn)行績效評(píng)價(jià)。中國電子商務(wù)協(xié)會(huì)供給鏈管理委員會(huì)(簡稱CSCC)于2024年lO月頒發(fā)的?中國企業(yè)供給鏈管理績效水平評(píng)價(jià)參考模型(SCPR1.O)構(gòu)成方案?，包括5個(gè)一級(jí)指標(biāo)，15個(gè)2級(jí)指標(biāo)和45個(gè)3級(jí)指標(biāo)，也與SCOR相似?！捕郴诠┙o鏈平衡記分卡的評(píng)價(jià)體系RobertS·Kaplan等人提出了“平衡記分卡〞(BalancedScorecard簡稱BSC)評(píng)價(jià)體系。BSC不僅是一種評(píng)價(jià)體系而且是一種管理思想的表達(dá)，其最大的特點(diǎn)是集評(píng)價(jià)、管理、溝通于一體，即通過將短期目標(biāo)和長期目標(biāo)、財(cái)務(wù)指針和非財(cái)務(wù)指標(biāo)、滯后型指標(biāo)和超前型指標(biāo)、內(nèi)部績效和外部績效結(jié)合起來，使管理者的注意力從短期的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)移到兼顧戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。該體系分別從財(cái)務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部過程角度、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新角度建立評(píng)價(jià)體系。其中，財(cái)務(wù)角度指針顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為供給鏈的改善做出奉獻(xiàn)；顧客角度指針顯示顧客的需求和滿意程度；內(nèi)部過程角度指針顯示企業(yè)的內(nèi)部效率；學(xué)習(xí)和創(chuàng)新角度顯示企業(yè)未來成功的根底。唐國鋒、王豐等(2024)利用平衡記分卡法，從供給鏈業(yè)務(wù)流程、財(cái)務(wù)、客戶、學(xué)習(xí)及開展四個(gè)方面建立績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。龍子泉、高偉(2024)在對(duì)平衡記分法與基準(zhǔn)法分析的根底上，提出了供給鏈績效評(píng)價(jià)的基準(zhǔn)平衡記分法，克服了傳統(tǒng)的單一財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)的模式，把財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)與非財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)置于新的評(píng)估體系之下。〔三〕sinkandTuttle(SaT)體系建立在“供貨商——投入——加工——產(chǎn)出——顧客——成果〞模型根底上的sinkandTuttle(SaT)體系共包含七項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)，即效率(投入)、有效性(成果)、生產(chǎn)率(產(chǎn)出／投入)、盈利能力、質(zhì)量(加工)、創(chuàng)新和工作環(huán)境質(zhì)量。該體系的突出特點(diǎn)是將企業(yè)績效的評(píng)價(jià)與戰(zhàn)略方案過程緊密結(jié)合在一起。另外，常良峰(2024)認(rèn)為，供給鏈管理的績效評(píng)價(jià)問題實(shí)質(zhì)上是對(duì)供給鏈整體運(yùn)行狀況、供給鏈成員以及供給鏈上企業(yè)間合作關(guān)系的度量，一般涉及各企業(yè)內(nèi)部的績效度量、供給鏈上各企業(yè)間外部合作的績效度量以及供給鏈整體績效度量三個(gè)方面。Liu等從評(píng)價(jià)因素層、評(píng)價(jià)因素指標(biāo)和具體評(píng)價(jià)指針3個(gè)層次構(gòu)建了一個(gè)供給鏈綜合績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，對(duì)綜合評(píng)價(jià)供給鏈績效有一定參考價(jià)值。史麗萍等建立了供給鏈企業(yè)外部績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，為正確度量供給鏈企業(yè)外部績效提供了依據(jù)。供給鏈績效評(píng)價(jià)指標(biāo)的選用：Lummus等從供給、過程管理、交貨運(yùn)送和需求管理4個(gè)方面列舉了供給鏈績效的主要考核指標(biāo)。這些指標(biāo)包括供給的可靠性、提前期、過程的可靠性、所需時(shí)間以及方案完成、完好訂單完成率、補(bǔ)給提前期、運(yùn)輸天數(shù)、SC總庫存本錢、總周轉(zhuǎn)時(shí)間。Beamon從定性和定量兩個(gè)方面分析了供給鏈績效評(píng)價(jià)指標(biāo)。定性績效評(píng)價(jià)指標(biāo)包括顧客滿意度、柔性、信息流與物流整合度、有效風(fēng)險(xiǎn)管理和供貨商績效。定量績效評(píng)價(jià)指標(biāo)又分為兩類：一類是基于本錢的指標(biāo)，另一類是基于顧客回應(yīng)的指標(biāo)。Gunasekaran等開發(fā)了一個(gè)供給鏈評(píng)價(jià)戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和運(yùn)作層次績效的框架，給出了關(guān)鍵績效指標(biāo)的一覽表，強(qiáng)調(diào)供給鏈績效指標(biāo)要涉及供貨商、遞送績效、顧客效勞和庫存與物流本錢。供給鏈咨詢機(jī)構(gòu)PRTM在SCOR(SupplyChainOperationsReference)模型中提出了度量SC績效的11項(xiàng)指標(biāo)，它們是：交貨情況、訂貨滿足情況(包括滿足率和滿足訂貨的提前期)、完好的訂貨滿足情況、SC響應(yīng)時(shí)間、生產(chǎn)柔性、物流管理總本錢、附加價(jià)值生產(chǎn)率、擔(dān)保本錢、現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)時(shí)間、供給周轉(zhuǎn)的庫存天數(shù)和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率?！境晒Π咐抗こ堂Q：采購與供給鏈咨詢專案實(shí)施時(shí)間：2024年4月-2024年3月實(shí)施參謀：TWM參謀實(shí)施團(tuán)隊(duì)客戶名稱：XXXXXX有限公司XXXXX是香港上市公司全資附屬子公司，成立于1991年，公司總部設(shè)在香港，生產(chǎn)基地位于廣東美麗的海濱城市。企業(yè)專注于液晶平板顯示研發(fā)，生產(chǎn)十余年，是一家知名的集研發(fā)，生產(chǎn)和銷售的平板顯示廠商。主要研發(fā)生產(chǎn)液晶顯示屏〔LCD〕和液晶顯示模塊〔LCM〕，OLED顯示屏,電阻式和電容式觸摸屏〔TouchPanel〕,微型攝像模塊〔CCM〕以及GPS接收模塊．其中LCD類型包括TFT,TN,ColorTNwithBlackMark(車載機(jī)用TN型液晶顯示屏)，STN，F(xiàn)STN,65K色及262K色或以上CSTN,COG,COF,TAB模塊。實(shí)施效果：1、建立企業(yè)采購管理系統(tǒng)，優(yōu)化采購組織結(jié)構(gòu)，提高采購效率；2、完善和提升采購管理流程，提高工作有效性；優(yōu)化采購流程，建立基于JIT的采購體系，大幅度提高采購績效指針；3、建立科學(xué)的供貨商管理系統(tǒng)，涉及戰(zhàn)略開發(fā)、評(píng)估、績效考核與淘汰機(jī)制，優(yōu)化供給網(wǎng)絡(luò)體系；提高對(duì)供貨商的管理與開發(fā)管道，系統(tǒng)化、客觀化供貨商庫源管理；4、基于內(nèi)部需求的采購目標(biāo)建設(shè)，大幅降低原料30％的庫存；5、建立科學(xué)的價(jià)格分析與本錢分析方法，大幅度降低采購本錢；6、提高采購效率和采購質(zhì)量量，充分匹配于內(nèi)部PMC和生產(chǎn)的需求；7、基于內(nèi)部需求的采購目標(biāo)建設(shè)，大幅降低原料30％的庫存；8、培養(yǎng)采購與供給鏈團(tuán)隊(duì)的持續(xù)改善氣氛；9、培養(yǎng)采購與供給人員的工作技能，培養(yǎng)采購運(yùn)營全局化本錢觀；10、采購本錢在2024年6月目標(biāo)采購價(jià)格下降8％；工程總結(jié)：工程在咨詢周期1年。工程結(jié)合行業(yè)的特點(diǎn)與要求，從供給鏈的系統(tǒng)高度與采購的工作環(huán)節(jié)，對(duì)采購系統(tǒng)的科學(xué)規(guī)劃與建設(shè)，優(yōu)化供貨商管理與供給網(wǎng)絡(luò)，培養(yǎng)具有現(xiàn)代采購意識(shí)與能力的采購團(tuán)隊(duì)，對(duì)原有的流程改造、管理方法的改善和管理控制水平的革新，獲得良好的效果，超越達(dá)成當(dāng)時(shí)設(shè)定的咨詢目標(biāo)。企業(yè)物流與供給鏈管理咨詢物流——經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的黑暗大陸，企業(yè)第三利潤源泉。在企業(yè)實(shí)踐中，對(duì)物流概念又形成了較為通俗易懂的表達(dá)方式，那就是認(rèn)為企業(yè)物流就是由7個(gè)“恰當(dāng)〞組成，即7R表達(dá)法。即恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品〔Rightproduct〕、恰當(dāng)?shù)臄?shù)量〔Rightquantity〕、恰當(dāng)?shù)臈l件〔Rightcondition〕、恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)〔Rightplace〕、恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間〔Righttime〕、恰當(dāng)?shù)念櫩汀睷ightcustomer〕和恰當(dāng)?shù)谋惧X〔Rightcost〕。7個(gè)“恰當(dāng)〞描述了物流的根本活動(dòng)，強(qiáng)調(diào)了空間和時(shí)間的重要性，也強(qiáng)調(diào)了本錢與效勞的重要性。更為簡略地說，企業(yè)物流就是關(guān)于某種產(chǎn)品或效勞在客戶需要的時(shí)候，客戶能夠在指定的地點(diǎn)得到滿足。事實(shí)上，現(xiàn)代企業(yè)物流是一個(gè)挑戰(zhàn)與機(jī)遇共存的領(lǐng)域，它包括對(duì)信息、運(yùn)輸、存貨管理、倉儲(chǔ)、物料搬運(yùn)、包裝等作業(yè)領(lǐng)域的綜合管理過程?，F(xiàn)代物流的創(chuàng)新與重要性，在于其系統(tǒng)整合的概念，即整合傳統(tǒng)的作業(yè)領(lǐng)域，并上升到一個(gè)綜合的戰(zhàn)略高度。在企業(yè)內(nèi)部，物流管理的挑戰(zhàn)是對(duì)分散的物流作業(yè)進(jìn)行協(xié)調(diào)，形成以效勞客戶為主的綜合能力。這種協(xié)調(diào)將跨越本企業(yè)，涉及原材料供貨商、管道合作伙伴、最終客戶以及第三方效勞提供者等。從戰(zhàn)略角度看，物流管理指揮著跨越組織的物流作業(yè)，實(shí)現(xiàn)整個(gè)供給鏈的協(xié)調(diào)?，F(xiàn)代物流的戰(zhàn)略意義就在于使物流在企業(yè)內(nèi)部與外部進(jìn)行無縫銜接整合為一體，從而提高企業(yè)乃至整個(gè)供給鏈在市場上的競爭能力。供給鏈物流能力的概念：供給鏈物流能力的概念，國內(nèi)外沒有統(tǒng)一的定義。認(rèn)為供給鏈物流能力由物流要素能力以及物流運(yùn)作能力構(gòu)成。供給鏈物流能力是物流主體以顧客價(jià)值最大化和物流本錢最小化為目的，圍繞核心企業(yè)，從采購原材料到制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到用戶手中這一供給鏈物流活動(dòng)中順利完成相應(yīng)物流效勞的能力，主要包括客觀〔設(shè)備和設(shè)施〕能力和主觀能力。供給鏈物流能力的特點(diǎn)分析:2.1系統(tǒng)性由于供給鏈物流是一個(gè)系統(tǒng)，而作為供給鏈物流系統(tǒng)的重要表征向量，物流能力也就具有系統(tǒng)性，它是對(duì)一個(gè)特定系統(tǒng)能力的反映。供給鏈物流能力是供給鏈物流系統(tǒng)績效的衡量，是系統(tǒng)整體的一個(gè)特征表現(xiàn)，具有系統(tǒng)性。2.2復(fù)雜性因?yàn)閰⑴c供給鏈物流運(yùn)作的物流主體以及提供物流設(shè)施設(shè)備的物流節(jié)點(diǎn)企業(yè)組成的層次不同，供給鏈物流系統(tǒng)往往由多個(gè)、多類型甚至多國物流企業(yè)或者節(jié)點(diǎn)企業(yè)的物流部門構(gòu)成，所以作為供給鏈物流系統(tǒng)的重要指針之一的物流能力比單個(gè)物流企業(yè)或者單個(gè)企業(yè)的物流部門的物流能力更為復(fù)雜。2.3動(dòng)態(tài)性供給鏈管理因企業(yè)戰(zhàn)略和適應(yīng)市場需求變化的需要，其中節(jié)點(diǎn)企業(yè)需要?jiǎng)討B(tài)更新，這就使得參與物流運(yùn)作的物流主體以及物流效勞提供者隨之發(fā)生動(dòng)態(tài)更新，所以供給鏈物流系統(tǒng)的物流能力具有動(dòng)態(tài)性。2.4增值性供給鏈不僅是連接供貨商到客戶的物品鏈，而且是一條價(jià)值增值鏈，物資在供給鏈上因加工、運(yùn)輸、儲(chǔ)存等功能過程而增加其時(shí)間價(jià)值和空間價(jià)值。供給鏈物流系統(tǒng)正是價(jià)值增值的主要載體，其物流能力也表現(xiàn)為價(jià)值增值能力的大小。2.5交叉性節(jié)點(diǎn)企業(yè)可以是這個(gè)供給鏈的成員，同時(shí)又可以是另一個(gè)供給鏈的成員，眾多的供給鏈形成了交叉結(jié)構(gòu)。這一現(xiàn)象的存在影響了物流系統(tǒng)的交叉結(jié)構(gòu)，造成了物流系統(tǒng)各物流要素同時(shí)為多個(gè)供給鏈效勞的局面，給物流能力帶來了交叉性。2.6集成性物流能力是物流系統(tǒng)提供物流效勞的一個(gè)綜合評(píng)價(jià)，是對(duì)系統(tǒng)內(nèi)各物流要素集成應(yīng)用。該能力是各要素能力以及管理水平等的集成評(píng)價(jià)，集成水平的上下直接關(guān)系到物流能力的大小。供給鏈物流能力的構(gòu)成要素:3.1供給鏈物流系統(tǒng)構(gòu)成要素一個(gè)供給鏈系統(tǒng)一般由供貨商、制造商以及分銷商組成，其組織結(jié)構(gòu)模型一般有三種：線狀模型、鏈狀模型和網(wǎng)狀模型。不同的供給鏈接構(gòu)模型，就有不同的物流系統(tǒng)結(jié)構(gòu)與之相適應(yīng)。供給鏈物流系統(tǒng)一般由供給物流、生產(chǎn)物流和分銷物流組成。整個(gè)供給鏈的物流效勞，可以是專業(yè)的第三方物流企業(yè)提供，也可以由供給鏈合作伙伴中某個(gè)或某幾個(gè)成員企業(yè)的物流部門提供。3.2供給鏈物流能力的構(gòu)成要素供給鏈物流能力是在供給鏈系統(tǒng)內(nèi)，物流生產(chǎn)主體提供物流效勞過程中，在某一可靠度要求下，依據(jù)現(xiàn)有設(shè)備與設(shè)施條件，滿足供給鏈系統(tǒng)對(duì)物流效勞需求的能力，它包括客觀能力和主觀能力。3.2.1供給鏈物流客觀能力供給鏈物流客觀能力主要是指供給鏈系統(tǒng)所集成的物流機(jī)械設(shè)備、物流設(shè)施等的固有設(shè)計(jì)能力。這是供給鏈物流能力的根本組成局部。物流機(jī)械設(shè)備主要包括各種運(yùn)輸車輛、包裝機(jī)械、加工設(shè)備、裝卸機(jī)械和信息處理軟件等，物流設(shè)施主要包括各個(gè)物流中心、配送中心以及倉庫等設(shè)施的作業(yè)面積、種類、搬運(yùn)工具等。3.2.2供給鏈物流主觀能力供給鏈物流主觀能力是指供給鏈物流運(yùn)作主體通過運(yùn)用各種管理手段，優(yōu)化配置物流資源，為供給鏈提供高效率、低本錢的物流效勞的能力[1]。是物流管理者利用個(gè)人經(jīng)驗(yàn)、物流管理技術(shù)與方法、各種先進(jìn)的管理思想，對(duì)整個(gè)物流活動(dòng)進(jìn)行方案、組織、協(xié)調(diào)與控制，到達(dá)提高效率、降低本錢的目的。主要包括供給鏈物流系統(tǒng)的可靠性、柔性、物流本錢以及對(duì)市場回應(yīng)能力等等。供給鏈物流能力的主要表達(dá):4.1降低物流本錢，提升顧客價(jià)值供給鏈管理就是要提升供給鏈競爭力，供給鏈物流系統(tǒng)的運(yùn)作能夠很好的降低物流本錢，為供給鏈競爭贏得本錢領(lǐng)先。供給鏈物流能力的重要表達(dá)就是降低物流本錢，提升顧客價(jià)值，以此贏得更多的顧客。4.2滿足顧客個(gè)性化需求人們生活水平不斷提高，人們對(duì)消費(fèi)品的要求更趨個(gè)性化和快速化，對(duì)商品的質(zhì)量也有了更高的要求。實(shí)施供給鏈管理的目的就是滿足顧客需求，能否便利的滿足顧客個(gè)性化需求成為供給鏈成功的關(guān)鍵，也是供給鏈物流能力的重要表達(dá)。4.3訓(xùn)練有素的員工隊(duì)伍訓(xùn)練有素的員工隊(duì)伍是供給鏈物流系統(tǒng)成功運(yùn)作的重要保障?？萍际堑谝簧a(chǎn)力，而掌握科技的那么是技術(shù)人員。訓(xùn)練有素的員工隊(duì)伍，有技術(shù)、有組織、配合意識(shí)強(qiáng)，能夠很好的參與物流運(yùn)作，相互配合，為供給鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)提供優(yōu)質(zhì)的物流效勞。4.4投資新技術(shù)，建立信息系統(tǒng)科技是在不斷創(chuàng)新中成長的，新技術(shù)的采用，能夠很好的幫助員工完成物流運(yùn)作，提升物流系統(tǒng)的效勞能力。物流過程中相隨而生的有資金流以及信息流，建立信息系統(tǒng)，能夠有效地提高物流系統(tǒng)的信息處理能力，提升物流效勞水平。物流系統(tǒng)對(duì)新技術(shù)的投入以及信息系統(tǒng)的建立，真正反映出物流效勞的能力以及技術(shù)保障。4.5良好的戰(zhàn)略實(shí)施方案，適當(dāng)?shù)南到y(tǒng)集成機(jī)制以及優(yōu)秀的作業(yè)流程物流系統(tǒng)實(shí)施物流活動(dòng)的過程是供給鏈物流戰(zhàn)略實(shí)施的過程，良好的戰(zhàn)略實(shí)施方案能夠保障物流系統(tǒng)提供優(yōu)質(zhì)的物流效勞，更能表達(dá)出物流系統(tǒng)提供物流效勞的本領(lǐng)。供給鏈物流系統(tǒng)是集成的物流系統(tǒng)，供給鏈管理者以適當(dāng)?shù)奈锪飨到y(tǒng)集成機(jī)制集成供給鏈中各種物流資源，均衡各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的物流利益，將現(xiàn)有所集成的物流資源充分利用，發(fā)揮各物流資源的優(yōu)勢(shì)。供給鏈物流運(yùn)作有一定的作業(yè)流程，優(yōu)秀的作業(yè)流程能夠產(chǎn)生高效的物流效勞業(yè)績，更能反映供給鏈物流系統(tǒng)物流能力的潛力。4.6適宜的供給和銷售聯(lián)盟隨著全球經(jīng)濟(jì)的一體化，人們發(fā)現(xiàn)任何一個(gè)企業(yè)都不可能在所有業(yè)務(wù)上成為最杰出者，必須聯(lián)合行業(yè)中其它上下游企業(yè)，建立一條經(jīng)濟(jì)利益相連、業(yè)務(wù)關(guān)系緊密的行業(yè)供給鏈，以實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，充分利用一切可利用的資源來適應(yīng)社會(huì)化大生產(chǎn)的競爭環(huán)境，共同增強(qiáng)市場競爭力。適宜的供給和銷售聯(lián)盟給物流系統(tǒng)創(chuàng)造了良好的運(yùn)作條件，能夠幫助物流系統(tǒng)提升其物流能力。4.7有效而易于接受的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)物流系統(tǒng)的物流活動(dòng)進(jìn)行評(píng)價(jià)和分析，才能夠正確判斷物流系統(tǒng)的運(yùn)作水平以及提供物流效勞的能力，提高物流系統(tǒng)的物流能力，進(jìn)而增加整個(gè)供給鏈的競爭力。有效的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)可以保障評(píng)價(jià)工作順利進(jìn)行，同時(shí)可以正確反映出物流系統(tǒng)的真實(shí)運(yùn)作情況；然而評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)必須是易于接受的，不然，物流運(yùn)作者無法理解評(píng)價(jià)工作所提供的信息，更是無法有針對(duì)性地優(yōu)化運(yùn)作流程以及管理方式。4.8高水平的管理從某種意義上來說，供給鏈?zhǔn)俏锪饕惑w化管理的結(jié)果。供給鏈物流能力的定義中提到，物流能力是包涵管理水平等的一個(gè)綜合評(píng)價(jià)，高水平的管理是物流能力在管理水平上的較好表現(xiàn)，能夠表達(dá)出物流系統(tǒng)在物流活動(dòng)的方案、執(zhí)行、監(jiān)督以及控制等方面的優(yōu)秀表現(xiàn)。影響供給鏈物流能力的主要因素:5.1內(nèi)部因素5.1.1物流設(shè)施和物流機(jī)械的現(xiàn)代化水平物流能力可分為客觀能力和主觀能力，其客觀能力主要表現(xiàn)在物流系統(tǒng)中物流設(shè)施、設(shè)備以及物流機(jī)械等的應(yīng)用情況與現(xiàn)代化水平。供給鏈物流系統(tǒng)的物流設(shè)施和物流機(jī)械故障直接影響物流活動(dòng)的順利進(jìn)行。物流設(shè)施和設(shè)備故障主要有固定設(shè)備故障、移動(dòng)設(shè)備故障以及其它輔助設(shè)備故障等，這些故障不僅造成設(shè)備的損壞，更重要的是造成了物流能力的損失。5.1.2員工隊(duì)伍的素質(zhì)作為物流運(yùn)作主要操作者的員工隊(duì)伍是物流活動(dòng)的主要參與者和管理者，員工們的素質(zhì)影響到物流活動(dòng)的順利進(jìn)行以及物流效勞質(zhì)量的保障。高素質(zhì)的員工隊(duì)伍能夠很好的相互協(xié)作，充分發(fā)揮個(gè)人優(yōu)秀才能，合理利用物流設(shè)施和設(shè)備，結(jié)合實(shí)際情況，共同完成客戶所需求的物流效勞，并且能夠有效的保證效勞質(zhì)量和準(zhǔn)時(shí)性。5.1.3信息技術(shù)的應(yīng)用水平物流伴隨而生還有資金流以及信息流，現(xiàn)代信息技術(shù)的應(yīng)用促使物流業(yè)迅猛開展。高技術(shù)含量的信息技術(shù)的應(yīng)用可以快速獲取信息，提供更好的用戶效勞和加強(qiáng)客戶聯(lián)系，可以提高供給鏈物流系統(tǒng)運(yùn)行狀況的跟蹤能力，協(xié)調(diào)物流運(yùn)作各企業(yè)、各部門、各崗位的經(jīng)濟(jì)行為，有效處理人、財(cái)、物和客戶的關(guān)系，直至提高供給鏈整體競爭力。5.1.4作業(yè)流程作業(yè)流程是物流系統(tǒng)從事物流活動(dòng)的工作流程，它提出了生產(chǎn)既定的物流產(chǎn)品、到達(dá)既定的要求，對(duì)物流資源配置提出了明確的要求、對(duì)物流運(yùn)作過程提出了明確要求、物流運(yùn)作方法以及相應(yīng)的措施等。作業(yè)流程的合理性與經(jīng)濟(jì)性影響到物流系統(tǒng)中人機(jī)關(guān)系、設(shè)備之間的銜接以及運(yùn)輸?shù)?，同時(shí)影響到物流運(yùn)作能力的合理性，以及是否存在瓶頸約束、各環(huán)節(jié)能力匹配等。5.1.5管理水平高水平的管理能夠造就物流資源的有效利用，提升物流效勞實(shí)效，優(yōu)化配置各項(xiàng)資源，提高物流系統(tǒng)提供物流效勞的能力。同樣紊亂的管理那么會(huì)造成物流運(yùn)作的無序化、任意化，根本無法提供供給鏈運(yùn)作的物流支撐，更不用說物流效勞水平了。管理水平的上下影響到物流運(yùn)作的成敗以及各項(xiàng)物流資源的合理利用，影響到物流各子系統(tǒng)的相互協(xié)作與能力匹配，從而影響供給鏈整體物流系統(tǒng)的物流能力。5.1.6物流標(biāo)準(zhǔn)化的貫徹情況物流標(biāo)準(zhǔn)化是物流管理現(xiàn)代化的必要前提,是整個(gè)物流系統(tǒng)功能發(fā)揮和各環(huán)節(jié)有效銜接及運(yùn)作質(zhì)量的根本保證,是降低物流本錢、提高經(jīng)濟(jì)效益和消除國際貿(mào)易技術(shù)壁壘的重要手段。物流標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)施的實(shí)際情況關(guān)系到物流系統(tǒng)內(nèi)各節(jié)點(diǎn)物流子系統(tǒng)的兼容性，以及各物流環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)性與連貫性，直接影響物流效率的提高。5.1.7供給鏈物流作業(yè)組織的提前與延誤供給鏈物流從起點(diǎn)到終點(diǎn)經(jīng)歷了多項(xiàng)環(huán)節(jié)，每一個(gè)環(huán)節(jié)中均有可能因?yàn)樽鳂I(yè)組織不當(dāng)，造成實(shí)際作業(yè)過程與方案作業(yè)過程的偏離，如提前與延誤等。這些作業(yè)組織的提前與延誤都將造成物流設(shè)備空轉(zhuǎn)或超負(fù)荷運(yùn)行，導(dǎo)致物流能力的損失。5.2外部因素5.2.1國家與地方政府的政策法規(guī)，以及行業(yè)規(guī)定在物流業(yè)進(jìn)行結(jié)構(gòu)性升級(jí)換代的過程中,政府的物流開展政策與一國所制定的物流法律制度環(huán)境是極其重要的。這包括物流根底設(shè)施建設(shè)的政策與法規(guī)、與物流效勞有關(guān)的政策與法規(guī)、以及有關(guān)產(chǎn)品的生產(chǎn)加工與流通的政策與法規(guī)。國家與地方政府的政策法規(guī)以及行業(yè)規(guī)定為社會(huì)物流的開展提供良好的外部法制環(huán)境，同時(shí)保障物流系統(tǒng)在良性競爭環(huán)境中充分發(fā)揮自有能力，提供優(yōu)質(zhì)物流效勞。5.2.2供給鏈所在地的物流根底設(shè)施條件物流根底設(shè)施是在供給鏈的整體效勞功能上和供給鏈某些環(huán)節(jié)上，滿足物流組織與管理需要的、具有綜合或單一功能的場所或組織的統(tǒng)稱。根底設(shè)施是物流活動(dòng)的載體，是物暢其流的重要保障。物流的根底設(shè)施包括：港口、碼頭、鐵路、公路、倉庫、配送中心等。供給鏈所在地的物流根底設(shè)施條件的好壞直接關(guān)系到供給鏈物流運(yùn)作的順利進(jìn)行，同時(shí)會(huì)影響到物流效勞質(zhì)量以及物流能力的充分發(fā)揮。5.2.3物流需求的波動(dòng)供給鏈物流需求的變動(dòng)也是影響物流能力的重要因素之一。由于物流需求的各種不確定性〔如時(shí)空需求的變動(dòng)、完成標(biāo)準(zhǔn)的變化以及物流效勞對(duì)象的變動(dòng)等〕導(dǎo)致物流能力必須及時(shí)、合理地進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，從而改變執(zhí)行過程中實(shí)際使用的供給鏈物流能力。供給鏈物流能力的評(píng)價(jià)指標(biāo):由于供給鏈物流能力構(gòu)成要素的復(fù)雜性，決定了其評(píng)價(jià)指標(biāo)不是一個(gè)單一指標(biāo)，而是一個(gè)指標(biāo)集。根據(jù)供給鏈物流能力的構(gòu)成要素，供給鏈物流能力指標(biāo)集可分為客觀指標(biāo)〔如設(shè)備和設(shè)施能力〕和主觀指標(biāo)〔如柔性、市場響應(yīng)能力等〕。6.1客觀性指標(biāo)〔1〕物流本錢供給鏈物流本錢的概念及構(gòu)成物流本錢是指實(shí)現(xiàn)物流需求過程中的物流活動(dòng)全部費(fèi)用支出。根據(jù)1997年日本?物流本錢計(jì)算統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)?中的按功能劃分方式劃分，物流本錢可分為四個(gè)局部：(1)倉儲(chǔ)作業(yè)本錢：包括裝卸本錢、撿貨本錢、物流加工本錢、補(bǔ)貨本錢、進(jìn)貨入庫本錢、驗(yàn)收本錢；(2)存貨本錢；(3)運(yùn)輸本錢；(4)管理本錢：包括訂單處理本錢、采購處理本錢。物流本錢可以反映物流企業(yè)活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)狀態(tài)。〔2〕送達(dá)速度送達(dá)速度可以用貨物列車平均直達(dá)速度和貨物平均送達(dá)速度來刻畫，認(rèn)為貨物平均送達(dá)速度是指承運(yùn)人將貨物從始發(fā)站送到終到站的平均速度。同樣，我們認(rèn)為供給鏈物流送達(dá)速度是指供給鏈物流系統(tǒng)中原材料、半成品以及產(chǎn)成品從產(chǎn)生地至目的地的平均速度，一般以單位時(shí)間內(nèi)的輸送距離來描述?！?〕運(yùn)輸能力供給鏈物流的運(yùn)輸能力是指在供給鏈物流系統(tǒng)中用于運(yùn)輸效勞的固定設(shè)備、機(jī)車車輛和運(yùn)輸組織方法條件下，按照車輛和作業(yè)人員的現(xiàn)有數(shù)量，在單位時(shí)間內(nèi)所能輸送的最多貨物噸數(shù)。主要是指節(jié)點(diǎn)企業(yè)、物流中心以及配送中心間的較大批量物資的運(yùn)輸。該能力受到車輛數(shù)目、車輛類型、作業(yè)人員、運(yùn)輸距離、線路條件以及運(yùn)輸組織方法等因素的影響?！?〕配送能力供給鏈物流系統(tǒng)一般擁有多個(gè)配送中心，其配送能力是物流能力的重要組成局部。同樣，配送能力受到配送車輛數(shù)目、車輛類型、車輛分配、配送人員素質(zhì)、配送線路以及其它如時(shí)間、裝載能力等特定條件的限制?！?〕倉儲(chǔ)能力庫存是指倉庫中處于暫時(shí)停滯狀態(tài)的物資。一般分為兩個(gè)類型：第一個(gè)是由于批量訂貨而帶來的庫存，稱為批量訂貨庫存；第二個(gè)是由于顧客需求與供給能力變化而帶來的庫存，稱為平安庫存。倉儲(chǔ)能力是物流系統(tǒng)中所有倉庫等存儲(chǔ)設(shè)施單位時(shí)間內(nèi)的最大存貨周轉(zhuǎn)量的度量，其大小受到存儲(chǔ)設(shè)施的面積、類型以及存儲(chǔ)方式等條件的限制。進(jìn)行有效的庫存管理，有利于提升倉儲(chǔ)能力，控制“牛鞭效應(yīng)〞的影響?！?〕點(diǎn)--線能力匹配這里所涉及的“點(diǎn)〞是指各節(jié)點(diǎn)企業(yè)、物流中心以及配送中心，其能力是這些實(shí)體對(duì)貨物的流通加工與換裝能力；“線〞那么是指運(yùn)輸線路及其所配置的固定設(shè)施和車輛等移動(dòng)設(shè)備，其能力是指該運(yùn)輸線路上現(xiàn)有固定設(shè)備、活動(dòng)設(shè)備、人力、一定運(yùn)輸組織方法和管理組織水平條件下，單位時(shí)間內(nèi)，運(yùn)輸產(chǎn)品的最大運(yùn)輸能力。點(diǎn)線之間的匹配是實(shí)現(xiàn)供給鏈物流系統(tǒng)優(yōu)化資源配置，降低物流本錢，提高供給鏈?zhǔn)袌鲰憫?yīng)能力，保障供給鏈有序流暢運(yùn)作的重要保障。6.2主觀性指標(biāo)〔1〕可靠性可靠性是指在規(guī)定的條件下和規(guī)定的時(shí)間內(nèi)，完成規(guī)定功能的能力。供給鏈物流系統(tǒng)是一種較為復(fù)雜的系統(tǒng)，它的正常運(yùn)作會(huì)受到多方面不確定因素的影響，如自然災(zāi)害、運(yùn)輸生產(chǎn)事故、庫存決策失誤、物流設(shè)備故障、信息系統(tǒng)癱瘓，以及客戶需求信息預(yù)測(cè)不正確或回饋不及時(shí)。此外，供給鏈物流系統(tǒng)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)，各環(huán)節(jié)相互制約、相互影響，其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)過失，都會(huì)涉及其它環(huán)節(jié)，乃至整個(gè)供給鏈物流系統(tǒng)?！?〕柔性供給鏈物流能力的柔性是指在供給鏈物流系統(tǒng)內(nèi)外部條件變化的情況下，以合理的本錢水平采用適宜的運(yùn)輸方式，在適宜的時(shí)間和地點(diǎn)收集和配送適宜的產(chǎn)品或資源以及效勞，以滿足顧客或合作伙伴的需要。物流柔性狀態(tài)的表達(dá)：倉儲(chǔ)策略數(shù)；可選配送方式；配送管道數(shù)量；可供調(diào)配的運(yùn)輸工具數(shù)；物流信息手段。物流柔性系統(tǒng)能力的表達(dá)：既定配送方式調(diào)整能力；全球配送能力；既定配送方案變更能力；協(xié)同配送能力；配送策略變更能力。〔3〕信息處理能力信息處理是物流的關(guān)鍵活動(dòng)之一，是物流活動(dòng)順利進(jìn)行的有效保證。信息處理能力是物流信息平臺(tái)對(duì)物流信息的采集、分析、處理，并形成決策的能力。信息處理能力的核心是信息處理技術(shù)，信息處理技術(shù)是供給鏈建立快速反響策略的前提，以使能更好的面對(duì)競爭。其受到IT技術(shù)、供給鏈內(nèi)物流信息標(biāo)準(zhǔn)化程度以及應(yīng)用人員素質(zhì)的影響?！?〕對(duì)市場響應(yīng)能力供給鏈響應(yīng)時(shí)間是供給鏈所有階段的生產(chǎn)時(shí)間和物流時(shí)間的總和，是供給鏈全過程的積累效應(yīng)，由供給鏈上不同階段的企業(yè)子響應(yīng)時(shí)間所構(gòu)成。在這里，我們定義每一個(gè)具有獨(dú)立功能的節(jié)點(diǎn)企業(yè)所消耗的時(shí)間為一個(gè)子響應(yīng)時(shí)間。每個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的子響應(yīng)時(shí)間只包含該企業(yè)在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中所消耗的生產(chǎn)時(shí)間，在采購、庫存和運(yùn)輸?shù)任锪?/p>