2023年7月高等教化自學(xué)考試全國統(tǒng)一命題考試

戰(zhàn)略管理教程試卷及答案

一、單項(xiàng)選擇題（本大題共2。小題，每小題1分，共2。分）在每小題列出的四個(gè)

備選項(xiàng)中只有一個(gè)是符合題目要求的，請將其代碼填寫在題后的括號內(nèi)。錯(cuò)選、多選或未

選均無分。

1、從事多元化經(jīng)營的大型企業(yè)，其戰(zhàn)略一般分為三個(gè)層次，即（C）

A、總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略B、公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略

C、公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略D、總體戰(zhàn)略、公司戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略

2、開啟企業(yè)戰(zhàn)略管理問題探討之先河的著作是（D）

A、波特的《競爭戰(zhàn)略》B、波特的《競爭優(yōu)勢》C、安索夫的《公司戰(zhàn)略》D、錢

德勒的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》

3、下列關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的說法，正確的是（B）

A、公司戰(zhàn)略又稱為競爭戰(zhàn)略B、公司戰(zhàn)略又稱為職能戰(zhàn)略

C、公司戰(zhàn)略又稱為總體戰(zhàn)略D、公司戰(zhàn)略又稱為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

4、企業(yè)愿景主要由哪兩個(gè)部分組成？（A）

A、企業(yè)的核心理念和將來的展望B、企業(yè)價(jià)值觀和將來展望

B、C、企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)使命D、企業(yè)目的和將來展望

5、下列關(guān)于產(chǎn)品一一市場矩陣的說法正確的是（A）

A、該矩陣主要包括市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)三種戰(zhàn)略形式

B、新的銷售渠道屬于市場滲透戰(zhàn)略

C、增加產(chǎn)品的新用途屬于市場開發(fā)戰(zhàn)略

D、在新市場中找尋潛在的用戶屬于產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

6、海爾集團(tuán)公司收購合肥黃山電子集團(tuán)，屬于什么戰(zhàn)略？（D）

A、縱向一體化B、前向一體化C、后向一體化D、橫各一體化

7、橫向一體化戰(zhàn)略能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來的戰(zhàn)略利益包括（A）

A、獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)；削減競爭對手；擴(kuò)張生產(chǎn)實(shí)力

B、獲得范圍經(jīng)濟(jì)；規(guī)避價(jià)格波動(dòng)；擴(kuò)張生產(chǎn)實(shí)力

C、穩(wěn)定供求關(guān)系：增加經(jīng)營敏捷性：擴(kuò)張生產(chǎn)實(shí)力

D、穩(wěn)定供求關(guān)系；降低管理難度；擴(kuò)張生產(chǎn)實(shí)力

8、依據(jù)并購過程支付方式的不同，企業(yè)并購可以分為（C）

A、橫各并購、縱向并購、混合并購B、干脆并購、間接并購、混合并購

C、現(xiàn)金并購、股票并購、綜合證券并購D、善意并購、惡意并購、混合并購

9、波士頓矩陣中的橫坐標(biāo)表示（B）

A、市場增長率B、相對市場占有率C、行業(yè)吸引力D、行業(yè)生產(chǎn)周期

10、問號類產(chǎn)品位于波士頓矩陣的（C）

A、左上角B、左下角C、右上角D、右下角

11、下列哪種戰(zhàn)略不是波物所提出的一般競爭戰(zhàn)略？（A）

A、進(jìn)攻戰(zhàn)略B、低成本戰(zhàn)略C、差異化戰(zhàn)略D、集中化戰(zhàn)略

12、圖中M表示市場，Ml、M2、M3分別表示不同的細(xì)分市場；P表示產(chǎn)品，P1、

P2、P3分別表示不同類型的產(chǎn)品；黑色方格表示企業(yè)的目標(biāo)市場選擇。請依據(jù)示意圖推斷

屬于哪一種目標(biāo)市場選擇模式？（B）

A、單一市場集中化

B、選擇性專業(yè)化

C、市場專業(yè)化

D、產(chǎn)品專業(yè)化

13、依據(jù)示意圖，推斷屬于哪一種營銷方式？（C）

A、無差異性營銷

B、差異性營銷

C、集中化營銷

D、混合營銷

14、企業(yè)最重要的職能戰(zhàn)略是（C）

A、探討與開發(fā)戰(zhàn)略B、生產(chǎn)戰(zhàn)略C、營銷戰(zhàn)略D、人力資源戰(zhàn)略

15、常常面臨特殊規(guī)劃、困難的生產(chǎn)任務(wù)的企業(yè)，相對最適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)是（C）

A、直線職能制B、事業(yè)部制C、矩陣制D、委員會(huì)制

16、蛛網(wǎng)型企業(yè)文化又稱為什么類型的企業(yè)文化？（A）

A、權(quán)力導(dǎo)各B、角色導(dǎo)向C、任務(wù)導(dǎo)向D、員工導(dǎo)向

17、事前限制又稱（D）

A、避開型戰(zhàn)略限制B、開關(guān)型戰(zhàn)略限制C、反饋型戰(zhàn)略限制D、跟蹤型戰(zhàn)略限制

18、在市場細(xì)分時(shí)，依據(jù)消費(fèi)者對某一產(chǎn)品的學(xué)問，看法，運(yùn)用狀況和反應(yīng)對市場進(jìn)

行細(xì)分，這是依據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行細(xì)分？（C）

A、人口B、消費(fèi)者心理C、消費(fèi)者行為D、地理

19、某家電生產(chǎn)企業(yè)原是以生產(chǎn)銷售大家電成名，后起先進(jìn)入小家電領(lǐng)域。由于企業(yè)

在市場上已有一了肯定知名度，所生產(chǎn)的小家電也頗受歡迎。2023年比2023年的銷售增

長率為11.8%,2023年比2023年的銷售增長率為12.6%.但市場占有率與其他競爭對

手相比則較低。該企業(yè)的小家電業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)屬于下面哪一類？（C）

A、現(xiàn)金牛類業(yè)務(wù)B、明星類業(yè)務(wù)C、問號類業(yè)務(wù)D、瘦狗類業(yè)務(wù)

20、戰(zhàn)略限制的特征包括（D）

A、漸進(jìn)性、經(jīng)濟(jì)性、困難性B、漸進(jìn)性、困難性、穩(wěn)定性

C、漸進(jìn)性、系統(tǒng)性、經(jīng)濟(jì)性D、漸進(jìn)性、交互性、系統(tǒng)性

二、名詞說明（本大題共5小題，每小題4分，共20分）

21、企業(yè)戰(zhàn)略

答：企業(yè)在激烈競爭中的市場環(huán)境中，為求得生存和發(fā)展而做出的長遠(yuǎn)性、全局性的規(guī)

劃以及為實(shí)現(xiàn)企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃和使命而實(shí)行的競爭行動(dòng)和管理業(yè)務(wù)的方法。

22、企業(yè)使命

答：管理者為企業(yè)確定的較長時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營的總方向、總目的、總特征和總的指導(dǎo)思

想。（2分）它反映企業(yè)管理者的價(jià)值觀和企業(yè)力圖為自己樹立的形象，揭示本企業(yè)與同行

其他企業(yè)在目標(biāo)上的差異，界定企業(yè)的主要產(chǎn)品和服務(wù)范圍，以及企業(yè)試圖滿意的顧客的基

本信息。（2分）

23、集群偏好市場細(xì)分模式（又稱自然細(xì)分市場）

答：不同的消費(fèi)群體有不同的消費(fèi)偏好，但同一群體的消費(fèi)偏好大體相同的細(xì)分市場。

24、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

答：在公司之下設(shè)若干按產(chǎn)品或市場來劃分的事業(yè)部，不同的事業(yè)部各自處理日常生產(chǎn)

經(jīng)營活動(dòng)，每個(gè)事業(yè)部類似于一個(gè)小企業(yè)，采納職能型組織結(jié)構(gòu)。

25、特許權(quán)（franchise）戰(zhàn)略

答：大企業(yè)向小企業(yè)供應(yīng)基產(chǎn)品、服務(wù)或者品牌在特定范圍內(nèi)的經(jīng)營權(quán)，小企業(yè)獨(dú)立經(jīng)

營，但必需賜予大企業(yè)肯定比例的營業(yè)收入或利潤為特許費(fèi)，小企業(yè)在規(guī)定的區(qū)域內(nèi)享有肯

定的壟斷權(quán)力的經(jīng)營戰(zhàn)略。

三、簡答題（本大題共4小題，每小題6分，共24分）

26、企業(yè)戰(zhàn)略管理的特征

答：是一種高層次管理；是一項(xiàng)整體性管理；是一種動(dòng)態(tài)性管理；對企業(yè)來說，重在效

能，而職能管理重在改進(jìn)效率。

27、波特認(rèn)為在對競爭對手分析的時(shí)候，主要抓住哪四個(gè)基本要素？

答：將來目標(biāo)；自我假設(shè)；現(xiàn)行戰(zhàn)略；潛在實(shí)力。

28、縱向一體化能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來的戰(zhàn)略利益有哪些？

答：實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)，降低經(jīng)營成本；穩(wěn)定供求經(jīng)濟(jì)，規(guī)避價(jià)格波動(dòng)；提高差異實(shí)力，樹

立經(jīng)營特色。

29、新興行業(yè)中的企業(yè)常常面臨哪幾個(gè)問題？

答：原材料和零部件的供應(yīng)實(shí)力較弱，基礎(chǔ)工作薄弱；產(chǎn)品銷售困難。

四、論述題（本大題共2小題，每小題10分，共20分）

30、在波物提出的產(chǎn)業(yè)競爭分析模型（五力模型）中，潛在進(jìn)入者面臨哪些進(jìn)入障礙？

答：若產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘較高，潛在進(jìn)入者的加入就比較困難：

（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)：規(guī)模經(jīng)濟(jì)迫使?jié)撛谶M(jìn)入者不得不面對兩難選擇，即加大投資以較大的

生產(chǎn)規(guī)模進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)，進(jìn)而可能引發(fā)該產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有企業(yè)的劇烈抵制；或者以小生產(chǎn)規(guī)模進(jìn)入該

產(chǎn)業(yè)，結(jié)果是產(chǎn)品成本過高造成新進(jìn)入企業(yè)的競爭劣勢。

（2）產(chǎn)品差別化：迫使新加入者加大投資以樹立信譽(yù)和克服顧客原有的忠誠。

（3）資本需求；資本密集型的行業(yè)要求大量的資金。

（4）轉(zhuǎn)換成本；轉(zhuǎn)換成本會(huì)使購買者抵制新的供應(yīng)商。

（5）銷售渠道：較好的銷售渠道已被現(xiàn)有的企業(yè)得到。

（6）與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無關(guān)的成本優(yōu)勢；如專利，資源的獨(dú)占權(quán)、政府的某些政策限制等。

31、舉例造成戰(zhàn)略失效的緣由。

答：（1）內(nèi)部缺乏溝通，企業(yè)戰(zhàn)略未能成為全體員工的共同行動(dòng)目標(biāo)，企業(yè)成員間缺

乏協(xié)作共事的愿望。

（2）戰(zhàn)略實(shí)施過程中各種信息的傳遞反饋受阻。

（3）戰(zhàn)略實(shí)施所需的資源條件與現(xiàn)實(shí)存在的資源之間出現(xiàn)較大缺口。

（4）用人不當(dāng)，主管人員或作業(yè)人員不稱職或玩忽職守。

（5）公司管理者決策錯(cuò)誤，使戰(zhàn)略目標(biāo)本身存在嚴(yán)峻缺陷或錯(cuò)誤。

企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)了較大改變，而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時(shí)還難以適應(yīng)。（舉例2分，酌情給分）

五、案例分析題（本大題共3小題，共16分）

杜邦的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)變遷

兩百年間，杜邦公司從一個(gè)產(chǎn)品（黑火藥）發(fā)展為今日有2000個(gè)產(chǎn)品，從一個(gè)地區(qū)性

家族企業(yè)演化為現(xiàn)代跨國企業(yè)，年?duì)I業(yè)額約440億美元，市場價(jià)值將近600億美元，1998

年名列《財(cái)寶》雜志世界500強(qiáng)企業(yè)第55位。

杜邦公司在創(chuàng)業(yè)之初是一個(gè)實(shí)施集權(quán)管理的家族企業(yè)，直至19世紀(jì)末，掌管大權(quán)的''杜

邦二世”始終采納專制獨(dú)裁的''凱撒式"管理。到了20世紀(jì)初期，杜邦公司起先完全獨(dú)立地

應(yīng)用很多獨(dú)創(chuàng)性的管理方法和管理技術(shù)，不僅把工長一級的技術(shù)問題，而且特殊把高層管理

業(yè)務(wù)加以系統(tǒng)化，創(chuàng)建了一整套頗具特色的杜邦管理模式。

精力過人的''杜邦二世"一人掌管杜邦公司近40年（1850-1899）,他不僅是企業(yè)的

首腦，也是整個(gè)杜邦家族一家之長，他事無巨細(xì)、獨(dú)立決策全部公司事務(wù)，還負(fù)責(zé)召開家族

會(huì)議，對就學(xué)、婚姻等家庭事務(wù)提出看法。盡管現(xiàn)代的經(jīng)營管理者可能會(huì)認(rèn)為這種方式無法

取得勝利，但是''杜邦二世"卻證明白他的勝利，杜邦公司這一階段的發(fā)展還算順當(dāng)?？墒?，

''杜邦二世"去世后，杜邦公司因?yàn)槿狈ξ鍌€(gè)強(qiáng)有力的接替者，傳統(tǒng)的經(jīng)營管理秩序幾近崩潰，

公司甚至差一點(diǎn)改換了姓名。1902年，在杜邦公司生死攸關(guān)的關(guān)頭，三個(gè)杜邦堂兄弟用

2000萬美元''買下”了杜公司，并重新改組，引進(jìn)了系統(tǒng)管理方式，使杜邦公司重獲新生。

''杜邦三兄弟”的系統(tǒng)管理方式并不是他們?nèi)霜?dú)創(chuàng)創(chuàng)建的，而是從獨(dú)立于杜邦母公司的

高效爆炸物集團(tuán)的管理先驅(qū)們那里接受過來的，這個(gè)集團(tuán)還為三兄弟重建杜邦供應(yīng)了大量的

經(jīng)理人員。他們通過聯(lián)合、合并以及各種產(chǎn)品的一體化，多樣化和銷售與財(cái)務(wù)的新結(jié)合，大

大改進(jìn)了公司的財(cái)務(wù)關(guān)況。

杜邦公司同其他公司的合并是經(jīng)過細(xì)致考慮的。1902年，杜邦公司干脆或間接限制著

70多家公司，為了愛護(hù)到手的產(chǎn)權(quán)，杜邦公司先后買下了這些公司。其次步，杜邦的作法

是使這些分散的公司有效地實(shí)現(xiàn)一體化，其中最重要步驟是通過1903年成立的杜邦公司經(jīng)

營委員會(huì)制定的目標(biāo)和政策來協(xié)調(diào)限制。該經(jīng)營委員會(huì)是全美國全部公司中最早成立者之一,

開創(chuàng)是由一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層來取代一個(gè)人決策的先河，委員會(huì)成員都是副總經(jīng)理和董事，有四位是

杜邦家族成員。

新成立的經(jīng)營委員會(huì)首先推廣的晨高效爆炸物集團(tuán)確立的一些政策、措施和程序，主要

通過建立中心參謀職能部門來進(jìn)行，它們制定政策和選擇限制措施，然后由總經(jīng)理和經(jīng)營委

員會(huì)下令實(shí)施。這期間大部分成果都匯合在杜邦公司的''圣經(jīng)''或''如何做"手冊中。例如，建

立了一個(gè)中心銷售局，由它制定價(jià)格表并強(qiáng)制執(zhí)行，結(jié)束了削價(jià)、折扣、隱私協(xié)議等。工業(yè)

用炸藥按不同規(guī)格的須要由專家予以幫助，幫助顧客安裝,開發(fā)多種用途，加強(qiáng)平安和節(jié)約，

集中成立了一個(gè)交易記錄局，任何地方銷售的每一包甘油炸藥或每一磅炸藥都必需以副本報(bào)

告該局，以便對每位顧客的實(shí)際消費(fèi)額和可能消費(fèi)進(jìn)行持續(xù)的分析。另一個(gè)參謀部門是探討

部，其重要性日益增長。它由成立于1902年的東部試驗(yàn)站和1903年的試驗(yàn)站兩部分組

成，兩所試驗(yàn)站雇用了一些精彩的化學(xué)家，正是他們?yōu)槎虐罟咎接懖㈤_發(fā)出了效力更好的

炸藥。

20世紀(jì)初期，杜邦公司的資產(chǎn)得到了快速增長。1915年度1918年，杜邦公司獲利

超過2億多美元，這使它能夠投資于通用汽車公司和很多化學(xué)公司。到第一次世界大戰(zhàn)結(jié)

束時(shí)，以生產(chǎn)銷售火藥起家的杜邦公司已成為美國最大的金融產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。

杜邦公司創(chuàng)建于1903年的執(zhí)行委員會(huì)，經(jīng)過約20年的探究改革、逐步完善，到1918

年已形成了這樣的經(jīng)營管理機(jī)構(gòu)；由27位董事組成的董事會(huì)作為公司的最高經(jīng)營決策機(jī)構(gòu)，

每月的第三個(gè)星期一開會(huì)。

董事會(huì)閉會(huì)期間，由董事長，副董事長，總經(jīng)理和6位副總經(jīng)理組成執(zhí)行委員會(huì)，行

使其大部分權(quán)力，集體負(fù)責(zé)、分兵把口，擔(dān)當(dāng)日常的經(jīng)營管理決策，推行董事會(huì)制訂的營銷

策略.每周星期三，執(zhí)行委員會(huì)開會(huì)，先就日常業(yè)務(wù)進(jìn)行審議，并確定處置方法。

正式議程的主要內(nèi)容是聽取和批閱各部門經(jīng)理的業(yè)務(wù)報(bào)告，其內(nèi)容包括：生產(chǎn)狀況、業(yè)

務(wù)進(jìn)展、市場銷售、效益、存在的問題和建議等，并就進(jìn)一步實(shí)行的措施和對策進(jìn)行探討，

然后做出決議。執(zhí)行委員會(huì)的最終確定，通常實(shí)行多數(shù)造成的方式通過，困難的問題經(jīng)充分

醞釀后協(xié)商確定。

除了執(zhí)行委員會(huì)外，董事會(huì)還下設(shè)財(cái)務(wù)委員會(huì)，其委員多數(shù)由不參加日常業(yè)務(wù)經(jīng)營的董

事們擔(dān)當(dāng)。

財(cái)務(wù)委員會(huì)確定總公司的財(cái)務(wù)政策，并對財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，是駕馭''杜邦錢柜"

的掌柜。執(zhí)行委員會(huì)有權(quán)運(yùn)用400萬美元限額內(nèi)的款項(xiàng)，如超過，則須經(jīng)財(cái)務(wù)委員會(huì)同意。

與些同時(shí)，杜邦公司還培育出一批杰出人物的公司經(jīng)營人才，1919年，杜邦公司手絕大部

分高層經(jīng)理人員的年齡為35到45歲，他們不僅使杜邦公司以超常速度發(fā)展壯大，還把通

用汽車公司從1921年的災(zāi)難中解救出來。1921年1月，通用汽車公司全部主要的經(jīng)理人

員幾乎全是杜邦公司的人員，通用汽車公司之所以能成為當(dāng)今世界最大的汽車公司，與杜邦

輸出的人才和管理休戚相關(guān)。

隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，產(chǎn)品種類的增多,在領(lǐng)導(dǎo)決策方面越來越須要多學(xué)科廣博的學(xué)問，

個(gè)人或家族內(nèi)的少數(shù)幾個(gè)人勝任。杜邦適時(shí)調(diào)整了管理方式，最終形成財(cái)政集中，管理分散

的集中與分散的集中與分散相結(jié)合的杜邦管理模式，其做法可以概括為：讓其下屬機(jī)構(gòu)成為

獨(dú)立的核算單位，使分散的人員在公司一個(gè)管理小組的領(lǐng)導(dǎo)下，變成一個(gè)緊密結(jié)合在一起的

整體。這樣做，既發(fā)揮了一個(gè)個(gè)分支機(jī)構(gòu)的主動(dòng)性和創(chuàng)建性，又不分散實(shí)力，在對外競爭上

仍發(fā)揮著整體的優(yōu)勢。

19世紀(jì)生產(chǎn)炸藥發(fā)家，20世紀(jì)以化工產(chǎn)品為主業(yè)，下一世紀(jì)又定下了向生物科技領(lǐng)域

進(jìn)軍的目標(biāo)，杜邦公司這一家族企業(yè)在''變"與''不變"的平衡中勝利至今。作