我國經(jīng)濟正由規(guī)模速度型粗放式增長轉(zhuǎn)為質(zhì)量效益型高質(zhì)量增長，企業(yè)間競爭日趨激烈，對企業(yè)管理能力提出了更高的要求和挑戰(zhàn)。當前，各企業(yè)為了提高整體管理能力，都在實行全面預算管理，并加強績效考核。然而，實踐中，企業(yè)在全面預算管理和績效考核管理中還存在一些普遍性問題，導致并沒有收到其應有的效果，為此，本文就如何完善企業(yè)全面預算管理和績效考核展開了研究，以幫助企業(yè)形成核心競爭力，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。一、全面預算管理與績效考核的概念（一）企業(yè)全面預算管理的概念、內(nèi)容及原則首先，企業(yè)全面預算管理并非簡單地編制預算報表，是指以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導向，全面籌劃企業(yè)在未來一定期間內(nèi)的經(jīng)營活動，預測相應的財務成果，科學、合理分配各項財務和非財務資源，完成預算編制；其次，對預算執(zhí)行過程進行監(jiān)督和分析，以控制實際經(jīng)營活動偏離預算；最后，對預算執(zhí)行結(jié)果進行全面評價和反饋，指導企業(yè)經(jīng)營活動的改善與調(diào)整，推動企業(yè)戰(zhàn)略目標順利實現(xiàn)的管理活動。全面預算管理的主要內(nèi)容包括經(jīng)營預算、專門決策預算和財務預算。經(jīng)營預算即業(yè)務預算，涵蓋了銷售、生產(chǎn)、采購、費用、人力資源等與企業(yè)日常業(yè)務相關(guān)的預算；專門預算又稱項目預算，主要指企業(yè)偶發(fā)性業(yè)務活動，如投融資，重大項目等；財務預算是指與企業(yè)經(jīng)營成果，資金收支及財務狀況相關(guān)的預算，為企業(yè)預算的最終表現(xiàn)形式，即各項財務報表。全面預算管理的顯著特點在于“全面”二字，即預算管理需要全員參與，全業(yè)務、全流程覆蓋。企業(yè)實施全面預算管理一般需遵循以下原則：第一，戰(zhàn)略導向原則。即圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標制定預算目標和經(jīng)營計劃，各責任中心在預算管理的全過程都要專注和貫徹戰(zhàn)略。第二，過程原則。即企業(yè)需對預算管理實施全過程監(jiān)督和分析，實時把控預算目標的實現(xiàn)進度。第三，融合性原則。即要以業(yè)務為先導，財務為協(xié)同，將預算管理嵌入到企業(yè)管理的各個領(lǐng)域。第四，平衡性原則。即預算管理要平衡長期目標與短期目標、收入與支出、結(jié)果和動因等關(guān)系。第五，權(quán)變原則。即既要強調(diào)預算管理的剛性約束，又要根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的重大變化調(diào)整預算。（二）績效考核的內(nèi)涵及與全面預算的關(guān)系1．績效考核與預算績效考核的內(nèi)涵及關(guān)系值得注意的是，本部分涉及兩個關(guān)鍵概念，即績效考核和預算績效考核。績效考核是通過制定績效考核體系，對企業(yè)所有業(yè)務活動和經(jīng)營業(yè)績進行評價，根據(jù)評價結(jié)果對各部門及員工實施獎勵或處罰，以調(diào)動全體部門及員工的工作積極性，推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。按照業(yè)務活動劃分，績效考核包括對企業(yè)預算管理、戰(zhàn)略管理、資產(chǎn)管理、投融資活動、研發(fā)創(chuàng)新等業(yè)務活動和經(jīng)營成果的考核。預算績效考核也須以企業(yè)既定戰(zhàn)略目標為導向，通過制定績效考核體系，對各級責任中心的預算執(zhí)行情況進行全面、客觀、公正的評價，并將評價結(jié)果應用于對各責任中心和員工的獎勵與處罰，調(diào)動各責任中心和員工的預算管理積極性，推動企業(yè)全面預算管理的順利開展。預算績效考核以全面預算管理為基礎(chǔ)，是為了推動企業(yè)全面預算管理順利進行而開展的考核工作，是績效考核中的一部分，而且是最重要的部分。2．績效考核與全面預算的關(guān)系績效考核的考核核心必須以全面預算指標的完成情況為主，進而據(jù)以評價各預算責任中心的工作業(yè)績。通過預算目標設定各考核指標的標準值，同時設定一定的增減幅度，與相應的激勵制度掛鉤，促進企業(yè)內(nèi)部各責任中心、部門及員工與整體預算目標相一致?？冃Э己素灤┯谌骖A算管理的全過程，要求在預算編制環(huán)節(jié)突出績效導向，預算執(zhí)行環(huán)節(jié)加強績效監(jiān)控，預算完成后開展全面的績效評價與獎罰。另外，績效考核還需設置一定的非預算指標，如客戶指標，內(nèi)部流程創(chuàng)新指標，學習與發(fā)展指標等。該指標的設置主要對預算指標進行補充，預算指標多以財務數(shù)據(jù)反映，具有一定的局限性，未考慮企業(yè)機會成本，未關(guān)注團隊軟實力培養(yǎng)。通過設定一定的非預算指標，促使企業(yè)加強研發(fā)創(chuàng)新，市場開拓，團隊建設，增強企業(yè)核心競爭力?？傮w而言，績效考核應以全面預算考核為主，輔以其他指標共同考核的方式，促使企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，促使員工價值得到體現(xiàn)，促使企業(yè)最終戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。二、企業(yè)全面預算管理與績效考核存在的問題全面預算管理是績效考核的核心，二者作為影響公司發(fā)展的關(guān)鍵因素，相輔相成，但在實踐中仍然存在各種問題。（一）預算編制及模型構(gòu)建欠合理預算編制模型是預算管理有效落地的保障，合理的預算編制模型，能夠在很大程度上提高預算編制效率、明確各部門的職責劃分，并為企業(yè)的經(jīng)營分析、決策提供必要的數(shù)據(jù)支持。目前，一些企業(yè)普遍存在預算編制模型設置不科學合理，造成預算脫離實際，偏差較大，工作量大，流程過于煩瑣等問題，未能充分體現(xiàn)全面預算管理的價值。例如，某企業(yè)在設立預算模型時，簡單地以三大財務報表入手，并輔以部分費用明細表，這種模型設置過于簡單，缺乏必要的業(yè)務支撐，各報表數(shù)據(jù)之間缺乏關(guān)聯(lián)性，從而影響預算的可執(zhí)行性。此外，全面預算管理重在全流程全業(yè)務管理，講究細化，但預算并非核算，需同時考慮重要性原則，而目前一些企業(yè)預算模型過于精細，導致預算編制停滯不前。如，某生產(chǎn)制造企業(yè)盡管產(chǎn)品已增加至近千余種，涉及近萬余種物料，但在設置預算模型時，仍要求精確到所有產(chǎn)品清單，全流程復盤研產(chǎn)銷過程，預算編制過程中需要維護大量的內(nèi)容，工作量陡增，員工怨聲載道，從而導致預算編制的效率低下，偏差較大。（二）績效考核關(guān)鍵指標欠明確、科學績效考核與公司各部門、各業(yè)務環(huán)節(jié)緊密相連，明確科學的績效考核關(guān)鍵指標能夠有效地激發(fā)員工的工作激情及技能提升，進而促使企業(yè)整體考核目標的完成。但實際工作中，部分企業(yè)績效考核關(guān)鍵指標設置欠明確、科學，難以達到期望效果。例如，企業(yè)設定的績效考核關(guān)鍵指標側(cè)重于考核員工諸如工作主動性、團隊合作性、工作創(chuàng)新性等內(nèi)容，采取由考核對象自評后上級領(lǐng)導考評或直接由上級領(lǐng)導考評的方式，該系列指標設置無法量化，評分過程容易受到考評人的主觀影響，無法體現(xiàn)公平公正。另外，績效考核指標設置未充分結(jié)合全面預算考核，考核指標設置根據(jù)歷史數(shù)據(jù)加行業(yè)或同期增長率確定，未考慮企業(yè)發(fā)展階段、市場變化情況等，使得考核指標的設置與實際經(jīng)營過程差異較大，造成績效指標成為空中樓閣，無法發(fā)揮其真正作用。（三）預算執(zhí)行力度及效果欠佳預算管理并非預算編制完成就結(jié)束了，預算編制完成之后的預算執(zhí)行才是預算管理的重點。預算經(jīng)過調(diào)研、編報、審核、定稿之后，便進入了執(zhí)行階段。但實際經(jīng)營期間，企業(yè)未能執(zhí)行有效的審核及控制，而僅僅在年末復盤全年預算執(zhí)行情況，導致無法修正實際過程中出現(xiàn)的問題，失去了預算管理的關(guān)鍵作用。另外，預算執(zhí)行率是評價預算執(zhí)行效果的一項指標，但一些企業(yè)憑借單純的預算執(zhí)行率來論斷預算執(zhí)行的效果，導致對經(jīng)營情況的過程控制較為片面。如，有些企業(yè)對差旅費、會議費等金額實行總額控制，在事先申請階段，一旦超過預算總額即無法通過；或?qū)M用預算采取分時間段控制，如按月、按季，超預算一律退回，又或在費用沒有超支的情況下年末集中統(tǒng)一支出，而未考慮超支原因及列支的必要性。上述情況都會造成預算管理最終流于形式，預算執(zhí)行效果較差，無法對企業(yè)經(jīng)營管理達成有效的過程控制。三、企業(yè)加強預算管理和績效考核的對策（一）貫徹“三全”理念，搭建科學的預算模型企業(yè)在建立預算模型時，要充分體現(xiàn)全員、全業(yè)務、全流程理念，以業(yè)務為導向，做到業(yè)務預算與財務預算的緊密融合。首先，全體員工尤其是業(yè)務部門員工在思維上要改變預算是財務部門的工作這種狹隘的思想，改變對預算參與度不高、不重視，未對業(yè)務活動進行細致調(diào)研與分析，編制較為隨意的問題。企業(yè)在啟動全面預算管理工作時，應以發(fā)布正式公文通知、召開預算啟動會議等形式統(tǒng)籌安排預算工作，明確各部門職責分工，形成全員參與的工作機制。其次，預算模型的建立應順應企業(yè)業(yè)務活動的起點到終點，以物流及服務流入手，通過一系列的業(yè)務活動形成價值流，進而形成最終的現(xiàn)金流。業(yè)務活動的起點包括銷售，生產(chǎn)，采購等業(yè)務活動，中端測算成本費用，終點形成相關(guān)的預算結(jié)果和財務成果。以生產(chǎn)制造企業(yè)為例，核心架構(gòu)為貨物流，根據(jù)以銷定產(chǎn)的原則，預算模型需從銷售預算開始，根據(jù)市場調(diào)研及前期歷史銷售情況制定銷售明細，從銷售明細入手由生產(chǎn)部門編制生產(chǎn)預算，再依次推至生產(chǎn)耗用量及物料采購量。最后，預算模型的建立需同步關(guān)注重要性原則，預算編制的精細度需量力而行，從三方面設立預算的精細度：首先從管理上考量需要細化的維度，其次考慮數(shù)據(jù)分析是否需要這個維度，最后考慮預算編制時是否能夠細化到此維度，工作量是否可以接受。從全員，全業(yè)務，全流程的角度，把握預算模型的精細程度，搭建科學合理的預算模型，有效提高預算工作效率，保障預算管理工作的順利實施。（二）以預算考核為核心，科學設置績效關(guān)鍵指標績效考核的關(guān)鍵指標必須以全面預算管理為主，績效考核和全面預算的目標均為達成企業(yè)戰(zhàn)略目標，二者相互依存，不能脫離。第一，全面預算管理涵蓋了企業(yè)經(jīng)營活動的全方面，績效考核指標的設置需以預算目標為基準，如考核集團下屬獨立核算預算單位，銷售規(guī)模、凈利潤、現(xiàn)金流量均應直接量化作為關(guān)鍵指標；如銷售部門，根據(jù)核定的預算報表重點考核銷售規(guī)模、銷售費用率，生產(chǎn)部門重點考核單品成本等。第二，集團下屬企業(yè)及業(yè)務部門關(guān)鍵考核指標的設定盡量可量化，減少主觀因素影響，如上面提到的預算數(shù)據(jù)，均可通過實際完成情況進行考評打分。但后勤職能部門關(guān)鍵指標通常無法直接量化，此時可考慮實行減分制對評分標準盡量進行量化。如人事部門設置人員編制指標對人工成本進行總量控制，超編根據(jù)實際超編人數(shù)扣分；設置培訓指標，根據(jù)培訓未達標次數(shù)扣分；審計部門設置內(nèi)控合規(guī)指標，對出現(xiàn)的不合規(guī)項進行扣分；財務部對報表編制的時間及質(zhì)量進行考核，以延遲報送時間和發(fā)現(xiàn)錯誤次數(shù)進行扣分等。第三，各級部門的考核指標需跟企業(yè)整體目標進行關(guān)聯(lián)，如所有部門對企業(yè)目標規(guī)模和利潤的完成情況均設定一定的權(quán)重比例，避免出現(xiàn)職能部門過于關(guān)注內(nèi)部管理而忽略對業(yè)務部門的輔助作用，同時促使各部門各員工時刻關(guān)注企業(yè)整體利益，最終促成企業(yè)整體目標實現(xiàn)。第四，企業(yè)應建立完善的績效考核機制及激勵措施。在設置關(guān)鍵考核指標時，設定底線目標及否決指標，對未達到底線目標及對企業(yè)造成重大影響的事項采取無激勵或處罰的政策，同時設定超額指標，對超預算完成任務的一定要給予超額獎勵，最大程度激發(fā)員工潛能，有效引導全體員工共同向企業(yè)戰(zhàn)略目標奮進。（三）強化過程控制，輔以信息化手段提升管控水平過程控制是預算執(zhí)行控制的要點，全面預算管理的過程控制分為：事前控制，事中跟蹤，事后分析三個步驟。對絕大多數(shù)費用性質(zhì)款項、風險等級較高的款項、資本性支出、物料采購等須進行嚴格的事前審核，不止審核金額是否超支，還需審核費用支出發(fā)生的必要性、合理性等。同時，費用類預算還需對費用性質(zhì)進行分類，分為固定性費用及變動性費用，固定費用主要審核數(shù)量及金額，變動性費用除審核數(shù)量金額外，還需對比例進行分析比對，如業(yè)務費用、差旅費用、會務費用等，需同時結(jié)合收入完成情況，進行對比分析控制。在預算執(zhí)行中需對未完結(jié)事項進行跟蹤管理，跟蹤費用發(fā)生的情況、事項的進展情況等。同時，財務部應按月匯總、反饋公司各預算單位的預算執(zhí)行情況，對異常數(shù)據(jù)進行警示，企業(yè)應根據(jù)預算執(zhí)行情況定期或不定期組織召開預算分析會議，及時了解和掌握各預算單位執(zhí)行進程，糾正預算執(zhí)行偏差，協(xié)調(diào)、處理預算執(zhí)行過程中存在的重大問題，對因為行業(yè)政策，市場情況，經(jīng)營目標等編制依據(jù)發(fā)生重大變化的情況下，需