戰(zhàn)略管理：1在廣義上指運(yùn)用戰(zhàn)略對(duì)整個(gè)企業(yè)進(jìn)行管理。在狹義上指對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實(shí)施、評(píng)價(jià)、控制和修正進(jìn)行管理。企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，以及在實(shí)施過程中進(jìn)行控制的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過程。2狹義的戰(zhàn)略管理將整個(gè)過程分解為三個(gè)階段：戰(zhàn)略形成、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略評(píng)價(jià)。這三個(gè)階段相互制約、相互影響、相互作用。3戰(zhàn)略管理一般由四種要素構(gòu)成，即產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍、增長(zhǎng)向量、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和協(xié)同作用。這四個(gè)要素相輔相成、互不排斥，共同構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)核。4戰(zhàn)略管理包括三個(gè)層次：公司層戰(zhàn)略管理、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略管理、職能層戰(zhàn)略管理。使命又稱為企業(yè)宗旨，是企業(yè)愿景的一部分，是指企業(yè)區(qū)別于其他類型組織而存在的理由或目的。1使命有狹義和廣義之分，狹義的企業(yè)使命是以產(chǎn)品為導(dǎo)向的，廣義的企業(yè)使命是從本企業(yè)的實(shí)際條件出發(fā)，以市場(chǎng)為導(dǎo)向來定義的，著眼于滿足市場(chǎng)的某種需要。2企業(yè)使命的定位包括三方面的內(nèi)容：企業(yè)存在的目的、企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)及企業(yè)形象。3使命可以反映一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)觀念，為企業(yè)發(fā)展指明方向，為企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施提供明確的指導(dǎo)方針。愿景：1企業(yè)愿景是全體員工為之奮斗的目標(biāo)，它具有難度，又具備可操作性，同時(shí)還具有激勵(lì)功效。2企業(yè)愿景包括兩個(gè)部分，一個(gè)是企業(yè)的核心信仰，另一個(gè)是未來景象。前者包括企業(yè)的核心價(jià)值觀和核心使命，后者是企業(yè)未來 10~30年里努力實(shí)現(xiàn)的宏大遠(yuǎn)景目標(biāo)和目標(biāo)達(dá)成后的企業(yè)描述。 3企業(yè)愿景可以喚起人們的一種希望，可以改變成員與組織間的關(guān)系，可以使企業(yè)有效協(xié)調(diào)各經(jīng)營(yíng)單位的關(guān)系。價(jià)值鏈：價(jià)值鏈概念最早由邁克爾。波特提出。企業(yè)為產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、交貨及支持所進(jìn)行的對(duì)產(chǎn)品價(jià)值的形成具有正向作用的活動(dòng)稱為價(jià)值活動(dòng)，而這一系列價(jià)值活動(dòng)的集合則構(gòu)成了價(jià)值鏈。價(jià)值活動(dòng)包括基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)兩類。經(jīng)驗(yàn)曲線經(jīng)驗(yàn)曲線起源于學(xué)習(xí)曲線，亨德森博士發(fā)現(xiàn)與學(xué)習(xí)曲線相類似的規(guī)律：當(dāng)累積產(chǎn)量增加一倍時(shí)，產(chǎn)品單位成本將呈現(xiàn)固定比例的下降——通常為20％-30％，他稱其為經(jīng)驗(yàn)曲線。經(jīng)驗(yàn)曲線就是表示生產(chǎn)單位時(shí)間與連續(xù)生產(chǎn)單位之間關(guān)系的曲線。經(jīng)驗(yàn)曲線主要用在評(píng)價(jià)企業(yè)在成本方面的實(shí)力，作為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的一種評(píng)價(jià)技術(shù)。經(jīng)驗(yàn)曲線的應(yīng)用主要體現(xiàn)在：應(yīng)用于行業(yè)的成本分析，應(yīng)用于匡算企業(yè)的成本發(fā)展趨勢(shì)和應(yīng)用于經(jīng)營(yíng)策略的選擇。企業(yè)生命周期1指企業(yè)經(jīng)過組建到發(fā)展到鼎盛時(shí)期以及衰退的周期。企業(yè)生命周期理論從企業(yè)生命周期的各個(gè)階段分析企業(yè)成長(zhǎng)與老化的本質(zhì)及特征，把企業(yè)生命周期形象地比作人的成長(zhǎng)與老化過程，指出了企業(yè)生命周期的基本規(guī)律和企業(yè)生存過程中基本發(fā)展與制約關(guān)系。2現(xiàn)在我們通用的生命周期理論把企業(yè)的生命周期分為四個(gè)階段：投入期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略即通過一系列具體政策，嚴(yán)格控制成本與管理費(fèi)用，以及最大限度地減少研發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等方面的費(fèi)用，使成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在產(chǎn)業(yè)中贏得總成本領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是通過將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)標(biāo)新立異，形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍的內(nèi)具有獨(dú)特性的東西，使用戶建立起品牌偏好與忠誠(chéng)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以設(shè)計(jì)或品牌形象、技術(shù)特點(diǎn)、外觀特點(diǎn)、客戶服務(wù)、經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)及其他方面的獨(dú)特性。-1-企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟1指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)為了達(dá)到一定的目的而通過一定的方式組成的網(wǎng)絡(luò)式的聯(lián)合體。是現(xiàn)代企業(yè)組織制度的一種創(chuàng)新，是全新的現(xiàn)代組織形式。2戰(zhàn)略聯(lián)盟的特點(diǎn)有邊界模糊、關(guān)系松散、機(jī)動(dòng)靈活和運(yùn)作高效。 3戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的動(dòng)因包括增強(qiáng)自身實(shí)力、擴(kuò)大市場(chǎng)份額、迅速獲取新技術(shù)、進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)和降低風(fēng)險(xiǎn)。4戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式主要有合資、研發(fā)協(xié)議、定牌生產(chǎn)、特許經(jīng)營(yíng)和相互持股。企業(yè)購(gòu)并1指一個(gè)企業(yè)通過購(gòu)買另一個(gè)企業(yè)全部或部分資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，從而控制、影響購(gòu)并的企業(yè)，以增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)增長(zhǎng)等經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的行為。2從行業(yè)角度可劃分為橫向購(gòu)并、縱向購(gòu)并和混合購(gòu)并。從是否通過中介機(jī)構(gòu)可劃分為直接購(gòu)并和間接購(gòu)并。從購(gòu)并動(dòng)機(jī)可劃分為善意購(gòu)并和惡意購(gòu)并。按支付方式可分為現(xiàn)金收購(gòu)、股票收購(gòu)、綜合證券收購(gòu)3企業(yè)購(gòu)并可以使企業(yè)獲得發(fā)展；可以發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)；可以加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的控制能力；可以獲取價(jià)值被低估的公司；可以利用低價(jià)收購(gòu)虧損公司進(jìn)行合理避稅。二、簡(jiǎn)答1、繪制波特的五力競(jìng)爭(zhēng)模型，并簡(jiǎn)述其基本內(nèi)容答：一個(gè)行業(yè)中存在著五種基本的競(jìng)爭(zhēng)力量，即潛在的參加競(jìng)爭(zhēng)者、行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者、替代品生產(chǎn)者、供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力以及購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)的能力。這種基本競(jìng)爭(zhēng)力量的狀況及其綜合強(qiáng)度，決定著行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度，決定著行業(yè)中獲得利潤(rùn)的最終潛力。但是各種力量的作用是不同的，常常是最強(qiáng)的力量或是某股合力共同處于支配地位，起決定作用。因此，企業(yè)在制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)透過現(xiàn)象抓住本質(zhì)，分析每種競(jìng)爭(zhēng)力量的來源，有助于弄清企業(yè)生存的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，有助于尋求企業(yè)在本行業(yè)中的有利地位。（1）潛在的參加競(jìng)爭(zhēng)者是行業(yè)的重要競(jìng)爭(zhēng)力量，它會(huì)對(duì)該行業(yè)帶來很大的進(jìn)入威脅，一是帶來該行業(yè)生產(chǎn)力的擴(kuò)大和對(duì)市場(chǎng)占有率的要求，導(dǎo)致現(xiàn)有企業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，二是對(duì)生產(chǎn)資源的爭(zhēng)奪，可能使得行業(yè)生產(chǎn)成本升高。進(jìn)入威脅的狀況取決于進(jìn)入障礙以及預(yù)期的報(bào)復(fù)措施。如果進(jìn)入障礙高，進(jìn)入威脅就小。影響進(jìn)入障礙大小的因素包括：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異優(yōu)勢(shì)、資金需求、轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道、與規(guī)模無關(guān)的成本劣勢(shì)和政府政策。（2）行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者是最強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力量，競(jìng)爭(zhēng)的核心是爭(zhēng)奪顧客，多采用的競(jìng)爭(zhēng)手段主要有價(jià)格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、引進(jìn)產(chǎn)品以及增加對(duì)消費(fèi)者的服務(wù)等。影響行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度的因素有：競(jìng)爭(zhēng)者的數(shù)量與均衡程度、行業(yè)增長(zhǎng)速度、成本結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品差異性、轉(zhuǎn)換成本、退出障礙。（3）如果替代品價(jià)格較低，它投入市場(chǎng)會(huì)使本行業(yè)產(chǎn)品的價(jià)格上限只能處在較低水平，從而使得被替代品價(jià)格上漲，會(huì)導(dǎo)致原來忠實(shí)顧客轉(zhuǎn)向購(gòu)買替代品，從而限制本行業(yè)的收益。在以下情況下，替代品的威脅程度高：替代品在產(chǎn)品功能、質(zhì)量、理念以及服務(wù)等方面都與本行業(yè)的產(chǎn)品存在極大的相似性，可以滿足相同顧客的需要；購(gòu)買者的轉(zhuǎn)換成本?。惶娲返膬r(jià)格越低或者質(zhì)量越好，而且購(gòu)買者對(duì)價(jià)格越敏感。（4）供應(yīng)商的威脅手段一是提高供應(yīng)價(jià)格，二是降低供應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，從而使下游行業(yè)利潤(rùn)下降，自己獲得更多的收益。在下列情況下，供應(yīng)商有較強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)能力：供應(yīng)商行業(yè)由幾家公司控制，集中化程度高于購(gòu)買者行業(yè)的集中化程度；替代產(chǎn)品對(duì)供應(yīng)商的壓力?。辉撔袠I(yè)在-2-供應(yīng)商的銷售額中所占比例交??；產(chǎn)品對(duì)于購(gòu)買者是重要的生產(chǎn)投入要素；產(chǎn)品差異化大或購(gòu)買者的轉(zhuǎn)換成本高；供應(yīng)商前向一體化；掌握充分的供求信息。（5）為了降低成本，購(gòu)買者通常都會(huì)討價(jià)還價(jià)，要求更高質(zhì)量的產(chǎn)品、更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)以及更低的價(jià)格，其結(jié)果是行業(yè)內(nèi)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)加劇，導(dǎo)致行業(yè)利潤(rùn)下降。購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)能力較強(qiáng)的情況有：購(gòu)買者相對(duì)集中且大宗交易；購(gòu)買者對(duì)于供應(yīng)商的重要程度高；本行業(yè)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度較高（差異性較小）；購(gòu)買者的轉(zhuǎn)換成本低；購(gòu)買者后向一體化；充分掌握供應(yīng)商信息。2、簡(jiǎn)述企業(yè)戰(zhàn)略管理過程P27-34企業(yè)戰(zhàn)略管理是為了獲取超額利潤(rùn)所需的資源和最大限度地滿足利益相關(guān)者，企業(yè)間不得不展開競(jìng)爭(zhēng)，通過戰(zhàn)略管理各個(gè)部分的有效運(yùn)用，公司可以找出發(fā)展方向和獲取期望的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力和超額利潤(rùn)的方法。動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略管理過程可以分為以下過程：戰(zhàn)略形成——要求對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析，以找出市場(chǎng)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，然后確定企業(yè)的愿景，樹立企業(yè)宗旨，設(shè)置企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，制定企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)政策；戰(zhàn)略執(zhí)行——借助于中間計(jì)劃、行動(dòng)方案、預(yù)算和一定的工作程序，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和政策的行動(dòng)過程。戰(zhàn)略控制——就是將經(jīng)過信息反饋回來的實(shí)際戰(zhàn)略實(shí)施成效與預(yù)定戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行比較，檢測(cè)而這的偏離程度，并采取有效措施進(jìn)行糾正嗎，以達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。主要包括確定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的制定，實(shí)際工作成果和評(píng)價(jià)工作業(yè)績(jī)。戰(zhàn)略修訂——就是在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中產(chǎn)生的實(shí)際結(jié)果與預(yù)定目標(biāo)有明顯差距時(shí)采取的對(duì)戰(zhàn)略方案的修改。如果存在偏差，則主要是找出偏差的原因，然后進(jìn)行局部性戰(zhàn)略修訂或者職能性戰(zhàn)略修訂，甚至是總體戰(zhàn)略的修訂。如果無偏差，則不需要修正。3、什么是價(jià)值鏈？企業(yè)基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)分別包括哪些？企業(yè)為產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、交貨及支持所進(jìn)行的對(duì)產(chǎn)品價(jià)值的形成具有正向作用的活動(dòng)稱為價(jià)值活動(dòng)，而這一系列價(jià)值活動(dòng)的集合則構(gòu)成了價(jià)值鏈。價(jià)值活動(dòng)包括基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)兩類。基本活動(dòng)指與實(shí)物產(chǎn)品制造、產(chǎn)品銷售、產(chǎn)品向消費(fèi)者以及促銷人員轉(zhuǎn)移相關(guān)的活動(dòng)，包括內(nèi)向物流、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、外向物流、營(yíng)銷和銷售以及服務(wù)等。輔助活動(dòng)包括采購(gòu)、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施。4、簡(jiǎn)述競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的種類。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是指企業(yè)獲得戰(zhàn)略領(lǐng)先地位，從而進(jìn)行有效競(jìng)爭(zhēng)并實(shí)現(xiàn)自己目標(biāo)的一些因素和特征，一般體現(xiàn)為企業(yè)擁有的能夠?yàn)轭櫩蛣?chuàng)造的超過成本的價(jià)值的能力。當(dāng)兩個(gè)企業(yè)處在同一市場(chǎng)中，面對(duì)類似顧客群，其中一個(gè)企業(yè)能夠贏得更高的利潤(rùn)率，或能夠贏得潛在的更高的利潤(rùn)率的能力，這個(gè)企業(yè)就具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可分為：①成本和質(zhì)量方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；②時(shí)間和專有知識(shí)方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；③設(shè)置進(jìn)入障礙；④實(shí)力優(yōu)勢(shì)。5、簡(jiǎn)述波士頓矩陣分析法。波士頓矩陣是由波士頓咨詢集團(tuán)在上世紀(jì)70年代初開發(fā)的。BCG矩陣將組織的每一個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位標(biāo)在一種2維的矩陣圖上，從而顯示出哪個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位提供高額的潛在收益，以及哪個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位是組織資源的漏斗，即通過市場(chǎng)增長(zhǎng)率和-3-市場(chǎng)占有率兩個(gè)維度對(duì)業(yè)務(wù)單位進(jìn)行分析，從而可以使企業(yè)找到其內(nèi)部資源與外部環(huán)境結(jié)合的適當(dāng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。（1）評(píng)價(jià)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的前景。BCG是用“市場(chǎng)增長(zhǎng)率”這一指標(biāo)來表示發(fā)展前景的。這一步的數(shù)據(jù)可以從企業(yè)的經(jīng)營(yíng)分析系統(tǒng)中提取。（2）評(píng)價(jià)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)地位。BCG是用“相對(duì)市場(chǎng)份額”這個(gè)指標(biāo)來表示競(jìng)爭(zhēng)力的。這一步需要做市場(chǎng)調(diào)查才能得到相對(duì)準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。計(jì)算公式是把一單位的收益除以其最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的收益。（3）表明各項(xiàng)業(yè)務(wù)在BCG矩陣圖上的位置。具體方法是以業(yè)務(wù)在二維坐標(biāo)上的坐標(biāo)點(diǎn)為圓心畫一個(gè)圓圈，圓圈的大小來表示企業(yè)每項(xiàng)業(yè)務(wù)的銷售額。到了這一步公司就可以診斷自己的業(yè)務(wù)組合是否健康了。一個(gè)失衡的業(yè)務(wù)組合就是有太多的狗類或問題類業(yè)務(wù)，或太少的明星類和金牛類業(yè)務(wù)。例如有三項(xiàng)的問題業(yè)務(wù)，不可能全部投資發(fā)展，只能選擇其中的一項(xiàng)或兩項(xiàng)，集中投資發(fā)展；只有一個(gè)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，說明財(cái)務(wù)狀況是很脆弱的，有兩項(xiàng)瘦狗業(yè)務(wù)，這是沉重的負(fù)擔(dān)。（4）確定縱坐標(biāo)“市場(chǎng)增長(zhǎng)率”的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)線，從而將“市場(chǎng)增長(zhǎng)率”劃分為高、低兩個(gè)區(qū)域。6、簡(jiǎn)述企業(yè)戰(zhàn)略管理三個(gè)層次的主要內(nèi)容。公司層戰(zhàn)略——主要側(cè)重于企業(yè)使命的確定、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的劃分及發(fā)展規(guī)劃、關(guān)鍵的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略目標(biāo)；業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略——主要側(cè)重于如何貫徹企業(yè)使命；業(yè)務(wù)發(fā)展的機(jī)會(huì)與威脅分析；業(yè)務(wù)發(fā)展的內(nèi)在條件分析；業(yè)務(wù)發(fā)展的總體目標(biāo)和要求；確定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略重點(diǎn)、戰(zhàn)略階段和主要戰(zhàn)略措施。職能層戰(zhàn)略——主要側(cè)重于如何貫徹業(yè)務(wù)發(fā)展的總體目標(biāo)；職能目標(biāo)的論證及其細(xì)分；確定職能戰(zhàn)略的戰(zhàn)略重點(diǎn)、戰(zhàn)略階段和主要戰(zhàn)略措施；戰(zhàn)略實(shí)施中的風(fēng)險(xiǎn)分析和應(yīng)變能力分析。7、簡(jiǎn)述增長(zhǎng)型戰(zhàn)略。增長(zhǎng)型戰(zhàn)略是一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上向更高一級(jí)目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略。它以發(fā)展作為自己的核心內(nèi)容，引導(dǎo)企業(yè)不斷地開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新市場(chǎng)，采用新的生產(chǎn)方式和管理方式，以便擴(kuò)大企業(yè)的產(chǎn)銷規(guī)模，提高競(jìng)爭(zhēng)地位，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。從企業(yè)發(fā)展的角度來看，任何成功的企業(yè)都應(yīng)當(dāng)經(jīng)歷長(zhǎng)短不一的增長(zhǎng)型戰(zhàn)略實(shí)施期，因?yàn)閺谋举|(zhì)上說只有增長(zhǎng)型戰(zhàn)略才能不斷的擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，使企業(yè)從競(jìng)爭(zhēng)力弱小的小企業(yè)發(fā)展成為實(shí)力雄厚的大企業(yè)。增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)：1、企業(yè)可以通過發(fā)展擴(kuò)大自身價(jià)值，這體現(xiàn)了經(jīng)過擴(kuò)張后的公司市場(chǎng)份額和絕對(duì)財(cái)富的增加。2、企業(yè)能通過不斷變革來創(chuàng)造更高的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率與效益。3、增長(zhǎng)型戰(zhàn)略能保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，實(shí)現(xiàn)特定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的缺點(diǎn)：1、在采用增長(zhǎng)型戰(zhàn)略獲得初期的效果后，很可能導(dǎo)致盲目的發(fā)展和為了發(fā)展而發(fā)展，從而破壞企業(yè)的資源平衡。2、過快的發(fā)展很可能降低企業(yè)的綜合素質(zhì)，使企業(yè)的應(yīng)變能力雖然表面上不錯(cuò)，而實(shí)質(zhì)上卻出現(xiàn)內(nèi)部危機(jī)和混亂。3、增長(zhǎng)型戰(zhàn)略很可能是企業(yè)管理著更多的注重投資結(jié)構(gòu)、收益率、市場(chǎng)占有率、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)等問題，而忽視產(chǎn)品的服務(wù)或質(zhì)量，重視宏觀發(fā)展而忽視微觀問題，因而不能使企業(yè)達(dá)到最佳狀態(tài)。8、簡(jiǎn)述穩(wěn)定型戰(zhàn)略。-4-穩(wěn)定型戰(zhàn)略是指在企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境約束下，企業(yè)準(zhǔn)備在戰(zhàn)略規(guī)劃期限內(nèi)使企業(yè)的資源分配和經(jīng)營(yíng)狀況基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略。企業(yè)采取這種戰(zhàn)略意味著企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向和經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品在其經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域內(nèi)所達(dá)到的產(chǎn)銷規(guī)模和市場(chǎng)地位都大致不變，或以較小的幅度增長(zhǎng)或減少。從企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的角度來說，穩(wěn)定型戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)是相對(duì)小的，對(duì)于那些曾經(jīng)成功地再一個(gè)處于上升趨勢(shì)的行業(yè)和一個(gè)不大變化的環(huán)境中活動(dòng)的企業(yè)來說會(huì)很有效，其本質(zhì)追求就是在過去經(jīng)營(yíng)狀況基礎(chǔ)上的穩(wěn)定。 優(yōu)點(diǎn)1、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小。2、能避免因改變戰(zhàn)略而改變資源分配的困難。 3、能面因發(fā)展過快而導(dǎo)致的弊端。4、能給企業(yè)一個(gè)較好的修整期，是企業(yè)積聚更多的能量，以便為今后的發(fā)展做好準(zhǔn)備。從這個(gè)意義上說，適時(shí)的穩(wěn)定型戰(zhàn)略將是增長(zhǎng)性戰(zhàn)略的一個(gè)必要的醞釀階段。缺陷：1、穩(wěn)定項(xiàng)戰(zhàn)略的執(zhí)行是以市場(chǎng)需求、競(jìng)爭(zhēng)格局等內(nèi)外條件基本穩(wěn)定為前提的。2、特定細(xì)分市場(chǎng)的穩(wěn)定型戰(zhàn)略也會(huì)有較大的風(fēng)險(xiǎn)。由于企業(yè)資源不夠，企業(yè)會(huì)在部分市場(chǎng)上采用競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，這樣做實(shí)際上是將資源重點(diǎn)配置在這幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上，因而如果對(duì)這幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)把握不準(zhǔn)，企業(yè)可能會(huì)更加被動(dòng)。3、穩(wěn)定型戰(zhàn)略也會(huì)使企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)減弱，甚至形成害怕風(fēng)險(xiǎn)，回避風(fēng)險(xiǎn)的文化，這就會(huì)大大降低企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的敏感性，適應(yīng)性和冒風(fēng)險(xiǎn)的勇氣，從而農(nóng)業(yè)增加了以上風(fēng)險(xiǎn)的危害性和嚴(yán)重性。穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)的戰(zhàn)略都是相對(duì)的，企業(yè)在具體的執(zhí)行過程中必須權(quán)衡利弊，準(zhǔn)確估計(jì)風(fēng)險(xiǎn)和收益，并采取合適的風(fēng)險(xiǎn)防范措施。只有這樣，才能保證穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)的充分發(fā)揮。三、論述（完整性）二選一1、運(yùn)用戰(zhàn)略管理相關(guān)知識(shí)，闡述企業(yè)如何提升核心競(jìng)爭(zhēng)力（自定分析樣本） 。P71P77-80P1082、運(yùn)用SWOT分析法，綜合分析某企業(yè)的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)及其可能的戰(zhàn)略選擇（自定分析樣本）。2010年讀書節(jié)活動(dòng)方案衛(wèi)生管理制度1 總則1.1 為了加強(qiáng)公司的環(huán)境衛(wèi)生管理，創(chuàng)造一個(gè)整潔、文明、溫馨的購(gòu)物、辦公環(huán)境，根據(jù)《公共場(chǎng)所衛(wèi)生管理?xiàng)l例》的要求，特制定本制度。1.2 集團(tuán)公司的衛(wèi)生管理部門設(shè)在企管部，并負(fù)責(zé)將集團(tuán)公司的衛(wèi)生區(qū)域詳細(xì)劃分到各部室，各分公司所轄區(qū)域衛(wèi)生由分公司客服部負(fù)責(zé)劃分，確保無遺漏。2 衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)2.1 室內(nèi)衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)2.1.1 地面、墻面：無灰塵、無紙屑、無痰跡、無泡泡糖等粘合物、無積水，墻角無灰吊、無蜘蛛網(wǎng)。2.1.2 門、窗、玻璃、鏡子、柱子、電梯、樓梯、燈具等，做到明亮、無灰塵、無污跡、無粘合物，特別是玻璃，要求兩面明亮。2.1.3 柜臺(tái)、貨架：清潔干凈，貨架、柜臺(tái)底層及周圍無亂堆亂放現(xiàn)象、無灰塵、無粘合物，貨架頂部、背部和底部干凈，不存放雜物和私人物品。2.1.4 購(gòu)物車（筐）、直接接觸食品的售貨工具（包括刀、叉等）：做到內(nèi)外潔凈，無污垢和粘合物等。購(gòu)物車（筐）要求每天營(yíng)業(yè)前簡(jiǎn)單清理，周五全面清理消毒；售貨工具要求每天消毒，并做好記錄。2.1.5 商品及包裝：商品及外包裝清潔無灰塵（外包裝破損的或破舊的不得陳列）。2.1.6 收款臺(tái)、服務(wù)臺(tái)、辦公櫥、存包柜：保持清潔、無灰塵，臺(tái)面和側(cè)面無灰塵、無灰吊和蜘蛛網(wǎng)。桌面上不得亂貼、亂畫、亂堆放物品，用具擺放有序且干凈，除當(dāng)班的購(gòu)物小票收款聯(lián)外，其它單據(jù)不得存放在桌面上。2.1.