第九章人力資源管理

1精選課件本章內(nèi)容第一節(jié)人力資源方案第二節(jié)員工的招聘與解聘第三節(jié)人員的培訓第四節(jié)績效評估第五節(jié)職業(yè)方案與開展2精選課件第一節(jié)人力資源方案一、人力資源方案的任務二、人力資源方案的過程三、人力資源方案中的人員配備原那么3精選課件一、人力資源方案的任務編制和實施人力資源方案的目標，就是要通過規(guī)劃人力資源管理的各項活動，使組織的需求與人力資源的根本狀況相匹配，確保組織總目標的實現(xiàn)。4精選課件一、人力資源方案的任務〔一〕系統(tǒng)評價組織中人力資源的需求量人力資源方案就是要使組織內(nèi)外人員的供給與一定時期組織內(nèi)部預計的需求相一致。人力資源的需求量主要是根據(jù)組織中職務的數(shù)量和類型來確定的。職務數(shù)量指出了每種類型的職務需要多少人，職務類型指出了組織需要什么技能的人。一個組織在進行了組織設計之后，需要把組織的需求與組織內(nèi)部現(xiàn)有人力資源狀況進行動態(tài)比照并找出預計的缺額。5精選課件一、人力資源方案的任務〔二〕選配適宜的人員組織中的員工總是隨著內(nèi)外環(huán)境的不斷變化而變動的。為了確保擔任職務的人員具備職務所要求的根本知識和技能，必須對組織內(nèi)外的候選人進行篩選。這就必須研究和使用科學的人力資源管理方法，使組織中所需要的各類人才得到及時的補充。6精選課件一、人力資源方案的任務〔三〕制定和實施人員培訓方案培訓既是為了適應組織內(nèi)部變革和開展的要求，也是為了提高員工素質(zhì)，實現(xiàn)員工個人生涯開展的要求。要使組織中的成員、技術、活動、環(huán)境等要素更具環(huán)境的適應性，就必須運用科學的方法，有方案、有組織、有重點、有針對性地對員工進行全面培訓，以培養(yǎng)和儲藏適應未來要求的各級人才。7精選課件二、人力資源方案的過程人力資源方案的整個過程大致可以分為六個步驟。前三個步驟分別是：在組織戰(zhàn)略規(guī)劃框架之下編制人力資源方案、招聘員工、選用。這一階段的結果是要開掘有能力的人才并加以選用。后三個步驟分別是：職前引導、培訓、職業(yè)生涯開展。這三項活動是為了確保組織既能留住人才，又能使員工技能得以更新，符合未來的組織開展要求。上述程序均會受到來自于政府政策和法律的約束。8精選課件人力資源管理的程序圖編制人力資源計劃招聘員工選用員工確認有能力的人才職前引導培訓員工職業(yè)生涯發(fā)展留出杰出人才9精選課件二、人力資源方案的過程編制人力資源方案是程序中的第一步，這一步又可以細分為三個具體的步驟：1.評估現(xiàn)有的人力資源；2.評估未來所需的人力資源；3.制定一套相適應的方案方案，以確保未來的人力資源供需的匹配。10精選課件〔一〕評估現(xiàn)有的人力資源狀況這一步是通過工作分析法檢查現(xiàn)有人力資源狀況并作出工作說明書和工作標準。前者說明了員工應做哪些工作、如何做、為什么這樣做，反映出工作的內(nèi)容、工作環(huán)境以及工作條件等；后者說明了某種特定工作最低需要具備哪些知識和技能。11精選課件〔二〕評估未來人力資源狀況組織的目標與戰(zhàn)略決定了對人力資源的未來需求。要使戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化成具體的、操作性較強的人力資源方案，組織就必須根據(jù)組織內(nèi)外資源的情況對未來人力資源狀況進行預測，找出各時期各類人員的余缺分布。12精選課件〔三〕制定一套相適應的人力資源方案對現(xiàn)狀和未來人力資源需求預測作出評估之后，管理者就可以找出人員的數(shù)量和種類，制定出一套與組織戰(zhàn)略目標及其環(huán)境相適應的人力資源方案。13精選課件三、人力資源方案中的人員配備原那么合理用人，用好人才是組織生存和開展的重要環(huán)節(jié)之一，也是衡量人力資源方案是否有效的一個重要標準，因此，在編制和實施人力資源方案過程中必須堅持以下幾個重要的人員配備原那么。14精選課件三、人力資源方案中的人員配備原那么〔一〕因事?lián)袢嗽敲此^因事?lián)袢耍侵笐运章毼缓凸ぷ鞯膶嶋H要求為標準來選拔符合標準的各類人員。選取人的目的在于使其擔當一定的職務，并能按照要求從事與該職務相對應的工作。要使工作圓滿完成并卓有成效，首先要求在保證工作效率的前提條件下安排和設置職位，其次要求占據(jù)職位的人應具備相應的知識和工作能力。因此，因事?lián)袢耸菍崿F(xiàn)人事匹配的根本要求，也是組織中人員配備的首要原那么。15精選課件三、人力資源方案中的人員配備原那么〔二〕因材器用原那么所謂因材器用，是指根據(jù)人的能力和素質(zhì)的不同，去安排不同要求的工作。從組織中人的角度來考慮，只有根據(jù)人的特點來安排工作，才能使人的潛能得到最充分的發(fā)揮，使人的工作熱情得到最大限度的激發(fā)。如果學非所用、大才小用或小才大用，不僅會嚴重影響組織效率，也會造成人力資源方案的失效。16精選課件三、人力資源方案中的人員配備原那么〔三〕用人所長原那么所謂用人所長是指在用人時不能夠求全責備，管理者應注重發(fā)揮人的長處。在現(xiàn)實中，由于人的知識、能力、個性開展是不平衡的，組織中的工作任務要求又具有多樣性，因此，完全意義上的“通才〞是不存在的，即使存在，組織也不一定非要選用這種“通才〞，而應該選擇最適合空缺職位要求的候選人。有效的管理就是要能夠發(fā)揮人的長處，并使其弱點減少到最小。17精選課件三、人力資源方案中的人員配備原那么〔四〕人事動態(tài)平衡原那么處在動態(tài)環(huán)境中的組織是在不斷變革和開展的，組織對其成員的要求也是在不斷變動的，當然，工作中人的能力和知識也是在不斷地提高和豐富的，因此，人與事的配合需要進行不斷地協(xié)調(diào)平衡。所謂人事動態(tài)平衡，就是要使那些能力開展充分的人去從事組織中更為重要的工作，同時也要使能力平平、不符合職務需要的人得到識別及合理的調(diào)整，最終實現(xiàn)人與工作的動態(tài)平衡。18精選課件第二節(jié)員工的招聘與解聘一、員工招聘的標準二、員工招聘的來源與方法三、員工的解聘19精選課件一、員工招聘的標準員工招聘是指組織及時尋找、吸引并鼓勵符合要求的人到本組織中任職和工作的過程。組織需要招聘員工可能基于以下幾種情況：1.新設立一個組織2.組織擴張3.調(diào)整不合理的人員結構4.員工因故離職而出現(xiàn)的職位空缺等等。20精選課件一、員工招聘的標準〔一〕管理的愿望強烈的管理愿望是有效開展工作的根本前提。對某些管理人員來說，擔任管理工作，意味著在組織中將取得較高的地位、名譽以及與之相對應的報酬，這將產(chǎn)生很強的鼓勵效用；但對大多數(shù)員工來說，管理意味著可以利用制度賦予的權力來組織勞動，意味著可以通過自己的知識和技能以及與他人的合作來實現(xiàn)自我，這將獲得心理上的極大滿足感。毋庸諱言，管理意味著對種種權力的運用。管理能力低下、自信心缺乏或?qū)嗔Σ桓信d趣的人，自然也就不會負責任地有效地使用權力，這就難以到達理想而積極的工作效果。21精選課件一、員工招聘的標準〔二〕良好的品德良好的品德是每個組織成員都應具備的根本素質(zhì)。對于管理人員來說，擔任管理職務意味著擁有一定的職權，而組織對權力的運用不可能隨時進行嚴密、細致、有效的監(jiān)督，所以權力能否正確運用在很大程度上只能取決于管理人員的自覺、自律行為。因此，管理人員必須是值得信賴的，并且要具有正直而高尚的道德品質(zhì)。對于一般員工來說，良好的品德，意味著對上不曲意逢迎、陽奉陰違，敢于堅持真理，修正錯誤，對下那么一視同仁，不以個人的好惡和偏見論是非，不拉幫結派、親此疏彼。品行優(yōu)良意味著腳踏實地的工作，而不是為了嘩眾取寵做外表文章?？傊己玫钠返聭摮蔀閱T工的根本要求，特別是在一個學習型的團隊組織中，如假設員工缺乏這種品質(zhì)就可能會松散人心而使團隊合作無法進行。當然，只有正直的品質(zhì)而無工作能力之人也不能成為一名合格的技術或管理人才，組織必須予以充分的考察，慎重取舍。22精選課件一、員工招聘的標準〔三〕勇于創(chuàng)新的精神對于一個現(xiàn)代組織來說，管理的任務決不僅僅是執(zhí)行上級的命令，維持系統(tǒng)的運轉(zhuǎn)，而是要能在組織系統(tǒng)或部門的工作中不斷創(chuàng)新；只有不斷創(chuàng)新，組織才能充滿生機和活力，才能不斷開展。創(chuàng)新意味著要打破傳統(tǒng)機制的束縛，做以前沒有做過的事，而這一切都沒有現(xiàn)成的程序或規(guī)律可循。因此，創(chuàng)新需要冒很大的風險，且往往是，希望取得的成功越大，需要冒的風險也越多。要使組織更具創(chuàng)新活力，組織就必須努力創(chuàng)造敢于冒風險、鼓勵創(chuàng)新的良好氣氛。23精選課件一、員工招聘的標準〔四〕較高的決策能力隨著組織權力的日趨下移，組織中員工的決策能力要求有不斷提高的趨勢。為了更好地完成組織的任務，對管理人員來說，不僅要方案和安排好自己的工作，而且更重要的是要通過一系列的決策，組織和協(xié)調(diào)好部屬的工作。如本部門在未來一段時期內(nèi)要從事何種活動?這種活動需到達怎樣的工作效果?誰去從事這些活動?如何授權?利用何種條件、在何時完成這些活動?等等。對一般人員來說，要通過建立廣泛的合作盡可能使工作中的決策得到各方的支持與擁護。24精選課件二、員工招聘的來源與方法〔一〕員工招聘的來源員工招聘的來源可以是多方面的，如學校、人才市場、部隊轉(zhuǎn)業(yè)軍人等，但招聘工作的有效性更多地要依賴于勞動力市場的狀況、組織內(nèi)部空缺職位的上下、組織規(guī)模大小、組織形象等因素。顯然，勞動力市場越大，人員就容易招聘，而職位越高或要求的技能越多，招聘的范圍就可能越為寬泛。一般而言，組織規(guī)模越大，可選時機也就越多；組織形象越好，社會地位也就越高。顯然，一個組織中，開展的時機越多，應聘者就會越多。25精選課件〔一〕員工招聘的來源1.廣告應聘者通過播送、報紙、電視等傳媒渠道發(fā)布用人信息廣告是最常用的招聘方式。應聘者可以根據(jù)自己的情況選擇自己適合的職業(yè)，減少盲目應聘，組織也可以通過此方法集中挑選需要的人員。一般而言，組織中空缺職位陽越高或者所需具備的技能越強.廣告的輻射范圍就應該越廣。國員工或關聯(lián)人員推薦。研究說明、經(jīng)內(nèi)部員工或關聯(lián)人員推薦的人員要比告等其他形式招募來的滿意度艷、因為、轍這樣的推薦事關推薦入的名言，并且本人對組織也比較了解，容易形成凝聚力，另外，也可以省去局部招聘本錢。26精選課件〔一〕員工招聘的來源2.職業(yè)介紹機構推薦對于規(guī)模小而且沒有正式人事機構的組織而言.職業(yè)介紹機構能使組織以較低的本錢找到職位應聘者，當然，大規(guī)模組織也可以求由于此類機構，因為這類機構擁有的專業(yè)技術可能會比組織的人事部門強。職業(yè)介紹機構有三種類型：一種是公營的機構，該類機構所雇用的職員不必具備太強的技術或太多的培訓，因此收費較低；另一種是私營機構，這類機構介紹的職位較高，提供的效勞也較為完整，因此收費較高；第三種是管理參謀公司，也稱“獵頭公司〞，這種公司收費最為昂貴，主要推薦的是中層至高層管理人員，它比上述兩類機構效勞更周全、信息更完整，因此成功率也更高。27精選課件〔一〕員工招聘的來源3.其他來源除了上述機構之外，許多高中、大專院校都有職業(yè)介紹的效勞。用人單位可以向這些學校征求所需人才。同時還有很多專業(yè)組織也能夠提供職業(yè)介紹的效勞。28精選課件招聘的方式依據(jù)招聘的內(nèi)外環(huán)境不同，組織大致可以通過外部招聘和內(nèi)部提升兩種方式來選擇和填補員工的空缺。29精選課件1.外部招聘外部招聘就是根據(jù)組織制定的標準和程序從組織外部選拔符合空缺職位要求的員工。選擇員工具有動態(tài)性，特別是一些高級員工和專業(yè)崗位，組織常常需要將選擇的范圍擴展到全國甚至全球勞動力市場?！蚌郁~效應〞30精選課件外部招聘的優(yōu)勢〔1〕具備難得的“外部競爭優(yōu)勢〞。所謂“外部競爭優(yōu)勢〞是指被聘者沒有太多顧慮，可以放手工作，具有“外來和尚會念經(jīng)〞的外來優(yōu)勢。組織內(nèi)部成員往往只知外聘員工目前的工作能力和實績，而對其歷史、特別是職業(yè)生涯中的負面信息知之甚少。因此，如果他確有工作能力，那么就可能迅速地翻開局面。相反，如果從內(nèi)部提升，部下可能對新上司在成長過程中的失敗教訓有著非常深刻的印象，這反而會影響后者的權威性和指揮力。31精選課件外部招聘的優(yōu)勢〔2〕有利于平息并緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關系。組織中某些管理職位的空缺可能會引發(fā)假設干內(nèi)部競爭者的較量，事實上，組織中的每個人都希望獲取晉升的時機。如果員工發(fā)現(xiàn)處在同一層級上、能力相差無幾的同事得到提升而自己未果時，就可能產(chǎn)生不滿情緒，這種情緒可能會帶到工作上，從而影響組織任務的完成.這反而會給組織造成負面的影響。而從外部選聘那么可能會使這些競爭者得到某種心理上的平衡，有利于緩和他們之間的緊張關系。32精選課件外部招聘的優(yōu)勢〔3〕能夠為組織輸送新鮮血液。來自外部的候選人可以為組織帶來新的管理方法與經(jīng)驗。他們沒有太多的框框程序束縛，工作起來可以放開手腳，從而給組織帶來更多的創(chuàng)新時機。此外，由于他們新近參加組織，沒有與上級或下屬歷史上的個人恩怨關系，從而在工作中可以很少顧忌復雜的人情網(wǎng)絡。33精選課件外部招聘的局限性〔1〕外聘者對組織缺乏深入了解。外聘者一般不熟悉組織內(nèi)部復雜的情況，同時也缺乏一定的人事根底，很難一下進入工作角色，因此，外聘者需要相當一段時期的磨合才能與組織現(xiàn)有的文化相適應，也才能真正開展有效的工作?！?〕組織對外聘者缺乏深入了解。在選聘時雖然可以借鑒一定的測試和評估方法，但一個人的能力是很難通過幾次短暫的會晤或測試就得到確認的。被聘者的實際工作能力與選聘時的評估能力可能存在很大差距，因此組織可能會聘用到一些不符合要求的員工。這種錯誤的選聘可能會給組織造成一定的危害?！?〕外聘行為對內(nèi)部員工積極性造成打擊。大多數(shù)員工都希望在組織中能有不斷升遷和開展的時機，都希望能夠擔任越來越重要的工作。如果組織過于注重從外部招聘管理人員，就會挫傷他們的工作積極性.影響他們的士氣。同時，有才華、有開展?jié)摿Φ耐獠咳瞬旁诹私獾竭@種情況后也不敢輕易應聘，因為一旦定位，雖然在組織中已有很高的起點，但今后升遷和開展的路徑卻很狹小。34精選課件2.內(nèi)部提升內(nèi)部提升是指組織內(nèi)部成員的能力和素質(zhì)得到充分確認之后，被委以比原來責任更大、職位更高的職務，以填補組織中由于開展或其他原因而空缺了的管理職務。35精選課件內(nèi)部提升制度具有以下優(yōu)點〔1〕有利于調(diào)發(fā)動工的工作積極性。內(nèi)部提升制度給每個人帶來希望和時機，且會帶來示范效應。如果每個組織成員都知道，只要在工作實踐中不斷學習，努力提高業(yè)務能力，就有可能被分配擔任更重要的工作，這常?？梢怨奈枋繗狻⑻岣邌T工的工作熱情。當然，職務提升的前提是要有空缺的管理崗位，而空缺管理崗位的產(chǎn)生主要取決于組織的開展，只有組織開展了，個人才可能寄更多的提升時機。因此，內(nèi)部提升制度還能更好地維持成員對組織的忠誠，鼓勵那些有開展?jié)摿Φ膯T工更加自覺、積極地工作，以促進組織的開展，同時也為自己創(chuàng)造更多的職務提升時機。〔2〕有利于吸引外部人才。內(nèi)部提升制度外表上看是排斥外部人才、不利于吸收外部優(yōu)秀人才的，其實不然。真正有能力和開展?jié)摿Φ娜酥?，參加到這種組織中，盡管擔任管理或技術職務的起點比較低，可能有時還會從頭做起，但是憑借自己的知識和能力，可以在較短的時間內(nèi)熟悉基層的業(yè)務，從而能有條件提升到較高的管理或技術層次上。由于內(nèi)部提升制度也為新來者提供了美好的開展前景，因此外部的人才也會樂意應聘到這樣的組織中工作。36精選課件內(nèi)部提升制度具有以下優(yōu)點〔3〕有利于保證選聘工作的正確性。已經(jīng)在組織中工作假設干時間的候選人，組織對其了解程度必然要高于外聘者。候選人在組織中工作的經(jīng)歷越長，組織越有可能對其工作能力、業(yè)績以及根本素質(zhì)作全面深入地考察、跟蹤和評估，從而保障選聘工作的正確性。〔4〕有利于被聘者迅速展開工作。被聘者能力的有效發(fā)揮要取決于他們對組織文化的融合程度以及對組織本身及其運行特點的了解。在內(nèi)部成長提升上來的被聘者，由于熟悉組織中錯綜復雜的機構、組織政策和人事關系，了解組織運行的特點，所以可以迅速地適應新的工作，工作起來要比外聘者顯得更加得心應手，從而能迅速翻開局面。37精選課件內(nèi)部提升制度的弊端〔1〕可能會導致組織內(nèi)部“近親繁殖〞現(xiàn)象的發(fā)生。從內(nèi)部提升的人員往往喜歡模仿上級的管理方法。這雖然可使過去的經(jīng)驗和優(yōu)良作風得到繼承，但也有可能使不良作風得以開展，這極不利于組織的管理創(chuàng)新和管理水平的提高?！?〕可能會引起同事之間的矛盾。在假設干個候選人中提升其中一名員工時，回雖可能提高員工的士氣，但也可能使其他旁落者產(chǎn)生不滿情緒。這種情緒可能出于嫉妒，也可能出于“欠公平感覺〞，無論哪一種情況都不利于被提拔者展開工作，不利于組織中人員的團結與合作。38精選課件〔二〕員工招聘的程序與方法為了保證員工選聘工作的有效性和可行性，應當按照一定的程序并通過競爭來組織選聘工作。39精選課件〔二〕員工招聘的程序與方法1.制定并落實招聘方案當組織中出現(xiàn)需要填補的工作職位時，有必要根據(jù)職位的類型、數(shù)量、時間等要求確定招聘方案，同時成立相應的選聘工作委員會或小組。選聘工作機構既可以是組織中現(xiàn)有的人事部門，也可以是代表所有者利益的董事會，或由各方利益代表組成的專門或臨時性機構。選聘工作機構要以相應的方式，通過適當?shù)拿浇椋即嘎殑盏臄?shù)量、類型以及對候選人的具體要求等信息，向組織內(nèi)外公開“招聘〞，鼓勵那些符合條件的候選人積極應聘。40精選課件〔二〕員工招聘的程序與方法2.對應聘者進行初選當應聘者數(shù)量很多時，選聘小組需要對每一位應聘者進行初步篩選。內(nèi)部候選人的初選可以根據(jù)以往的人事考評記錄來進行；對外部應聘者那么需要通過將簡短的初步面談，盡可能多地了解每個申請人的工作經(jīng)歷及其他情況，觀察他們的興趣、觀點、見解、獨創(chuàng)性等，及時排除那些明顯不符合根本要求的人。41精選課件〔二〕員工招聘的程序與方法3.對初選合格者進行知識與能力的考核在初選的根底上，需要對余下的應聘者進行材料審查和背景調(diào)查，并在確認之后進行細致地測試與評估，其內(nèi)容是：〔1〕智力與知識測試。該測試是通過考試的方法測評候選人的根本素質(zhì)，它問題的答復，測試他的思維能力、記憶能力、應變能力和觀察分析復雜事物的能力等。知識測試是要了解候選人是否具備待聘職務所要求的根本技術知識和管理知識，缺乏這些根本知識，候選人將無法進行正常工作。42精選課件〔二〕員工招聘的程序與方法〔2〕競聘演講與辯論。這是對知識與智力測試的一種補充。測試可能缺乏以完全反映一個人的素質(zhì)全貌，不能完全說明一個人運用知識和智力的綜合能力。發(fā)表競聘演講，介紹自己任職后的方案和遠景，并就選聘工作人員或與會人員的提問進行辯論，可以為候選人提供充分展示才華、自我表現(xiàn)的時機?！?〕案例分析與候選人實際能力考核。在競聘演說與辯論以后，還需對每個候選人的實際操作能力進行分析。測試和評估候選人分析問題和解決問題的能力，可借助“情景模擬〞或稱“案例分析〞的方法。這種方法是將候選人置于一個模擬的工作情景中，運用各種評價技術來觀測考察他的工作能力和應變能力，以判斷他是否符合某項工作的要求。43精選課件〔二〕員工招聘的程序與方法4.選定錄用員工在上述各項工作完成的根底上，需要利用加權的方法，算出每個候選人知識、智力和能力的綜合得分，并根據(jù)待聘職務的類型和具體要求決定取舍。對于決定錄用的人員，應考慮由主管再一次進行親自面試，并根據(jù)工作的實際與聘用者再作一次雙向選擇，最后決定選用與否。44精選課件〔二〕員工招聘的程序與方法5.評價和反響招聘效果最后要對整個選聘工作的程序進行全面的檢查和評價，并且要對錄用的員工進行追蹤分析，通過對他們的評價檢查原有招聘工作的成效，總結招聘過程中的成功與過失，及時反響到招聘部門，以便改進和修正。45精選課件〔三〕選聘工作的有效性分析員工的選聘必須堅持慎重的原那么，必須將錯誤發(fā)生的可能性減至最低，增加正確決策的概率，這是開展組織工作的根本前提。選聘工作的根底是有效性。46精選課件所謂有效性是指員工選聘時所選用的各種憑證，諸如招聘表、測驗、面談或背景考察，必須有效，并且這些憑證和員工實際績效之間要有某種相關性。選聘工作的有效性要求被選用的憑證具有標準性、客觀性和可靠性。47精選課件選用憑證的內(nèi)容1.招聘表這種表格包括應聘者的姓名、地址、、學歷、履歷、技術類型以及過去的工作經(jīng)驗或成就等。由于表格中的各個工程的重要性權數(shù)會隨著各個特定的工作發(fā)生變化，所以隨著時間的推移必須不斷地加以調(diào)整。48精選課件選用憑證的內(nèi)容2.書面測試書面測試包括智力測驗、性格測驗、能力測驗等。對于組織而言這些測驗可以適度地預測出應聘者是否能夠勝任相應的職位，當然，主管人員應更加注意工作績效的模擬測驗。49精選課件選用憑證的內(nèi)容3.績效模擬測驗這種測驗以工作分析的資料為依據(jù)，由實際的工作行為組成，因此比傳統(tǒng)式的任何書面測試都更能證實與工作的相關性。工作抽樣法和評估中心法是兩種典型的績效模擬測驗，前者適用于一般工作職位，后者適用于管理階層。工作抽樣法的設計思想是先設計出一種小型的工作樣本，然后讓應聘者實際去做，看其是否具備必需的才能。工作樣本是根據(jù)工作分析的資料琢磨出來的，里邊含有各個工作所必備的知識、技術與能力。工作樣本中的各項要素必須與工作績效要素相搭配。評估中心法是由直線主管、監(jiān)督人和受過培訓的心理學者用兩到四天讓應聘者去模擬處理他們將遇到的實際問題，然后由評估的中心人員考核評分。評估中心法所進行的活動包括面談、模擬解決問題、群體討論、企業(yè)決策競賽等。50精選課件選用憑證的內(nèi)容4.面談記錄面談可以對應聘者有一個初步的印象。不過，這種方式和往后的工作績效并無多大的關系，其有效性比較低，需要克服的缺點是：面試者在初評時容易產(chǎn)生印象偏差，因為固有的模式往往使面試者傾向于喜歡和他有同樣態(tài)度的應聘者，這樣，面試者所下的權數(shù)比重可能會有偏差。盡管如此，面試對于決定應聘者的智力、勤奮程度以及人際溝通方面的能力還是有一定預測效度的。51精選課件選用憑證的內(nèi)容5.背景調(diào)查背景調(diào)查有兩種類型：審評應聘材料和調(diào)查一些參考附件。前者提供的信息很有價值，而后者通常只是一種參考。審核的原因是一些應聘者往往會夸大他以前的經(jīng)歷、成就或隱瞞某些離職的原因，因此向以前的用人單位了解過去的工作情況頗有必要。當然，還可以通過他的朋友等其他渠道來了解他過去的情況。52精選課件選用憑證的內(nèi)容6.體檢體檢的目的是確定應聘者的一般健康狀況，檢查其是否有工作職務所不允許的疾病或生理缺陷，以減少員工因生病所增加的費用支出以及由于員工存在生理缺陷或體能不支對今后工作帶來的負面影響。53精選課件三、員工的解聘如果人力資源規(guī)劃過程中存在冗員，組織面臨結構性收縮要求或者員工存在違反組織政策的行為時，組織應當裁減一定的員工，這種變動叫做解聘。解聘的方式有多種，表9-1概括了幾種主要的解聘方案。54精選課件

幾種主要解聘方案方案說明解雇臨時解雇自然減員調(diào)換崗位縮短工作周期提前退休永久性、非自愿地終止合同臨時性、非自愿地終止合同，可能持續(xù)若干天時間，也可能延續(xù)幾年對自愿辭職或正常退休騰出的職位空缺不予填補橫向或向下調(diào)換員工崗位，通常不會降低成本，但可減緩組織內(nèi)的勞動力供求不平衡讓員工每周少工作一些時間，或者進行工作分擔，或以臨時工身份做這些工作為年齡大、資歷深的員工提供激勵，使其在正常退休期限前提早離位

55精選課件第三節(jié)人員的培訓培訓是指組織通過對員工有方案、有針對性的教育和訓練，使其能夠改進目前知識和能力的一項連續(xù)而有效的工作。一、人員培訓的目標二、人員培訓的方法56精選課件一、人員培訓的目標〔一〕補充新知識，提煉新技能隨著科學技術進步速度的加快，人們原先擁有的知識與技能在不斷老化。為了防止組織中各層級人員工作技能的衰退，組織必須對員工進行不斷地培訓，使他們掌握與工作有關的最新知識和技能。這些知識和技能，雖然可以在工作前的學校教育中獲取，但更應該在工作中根據(jù)實際情況不斷地加以補充和更新，因為它們可以在實踐中不斷地得到錘煉和提升。57精選課件一、人員培訓的目標〔二〕全面開展能力，提高競爭力員工培訓的一個主要目的，便是根據(jù)工作的要求，努力提高他們在決策、用人、鼓勵、溝通、創(chuàng)新等各方面的綜合能力，特別是隨著工作的日益復雜化和非個人行為化，組織內(nèi)部改進人際關系的能力要求不斷提高，這使得組織對合作的培訓要求變得愈發(fā)重要，這也是衡量組織競爭力的重要表達。58精選課件一、人員培訓的目標〔三〕轉(zhuǎn)變觀念，提高素質(zhì)每個組織都有自己的文化、價值觀念、根本行為準那么。員工培訓的重要目標就是要通過對組織中各個成員，特別是對新聘管理人員的培訓，使他們能夠價值觀念，按照組織中普遍的行動準那么來從管理工作，與組織目標同步。59精選課件一、人員培訓的目標〔四〕交流信息，加強協(xié)作組織培訓員工的根本要求是要通過培訓，加強員工之間的信息交流，特別是使新員工能夠及時了解組織在一定時期內(nèi)的政策變化、技術開展、經(jīng)營環(huán)境、績效水平、市場狀況等方面的情況，熟悉未來的合作伙伴，準確而及時地定位。60精選課件二、人員培訓的方法一個組織中的培訓對象主要有：新來員工、基層員工、一般技術或管理人員、高級技術或管理人員。員工培訓的方法有多種，依據(jù)所在職位的不同，可以分為對新職工的培訓、在職培訓和離職培訓三種形式。61精選課件〔一〕新來員工的培訓應聘者一旦決定被錄用之后，組織中的人事部門應該對他將要從事的工作和組織的情況給予必要的介紹和引導，西方國家稱之為職前引導。職前引導的目的在于減少新來人員在新的工作開始之前的擔憂和焦慮，使他們能夠盡快地熟悉所從事的本職工作以及組織的根本情況，如組織的歷史、現(xiàn)狀、未來目標、使命、理念、工作程序及其相關規(guī)定等，并充分了解他應盡的義務和職責以及績效評估制度和獎懲制度等等，例如有關的人事政策、福利以及工作時數(shù)、加班規(guī)定、工資狀況等等。這一方面可以消除新員工中那些不切實際的期望，充分預計到今后工作中可能遇到的各種困難和問題，了解克服和解決這些困難和問題的渠道，另一方面可以引導新員工了解工作單位的遠景目標、工作中的同事以及如何進行合作等。組織有義務使新員工的不適應降至最低，并應使其盡快地調(diào)整自我，盡早地適應工作環(huán)境。62精選課件〔二〕在職培訓對員工進行在職培訓是為了使員工通過不斷學習掌握新技術和新方法、從而到達新的工作目標要求所進行的不脫產(chǎn)培訓。工作輪換和實習是兩種最常見、的在職培訓。所謂工作輪換是指讓員工在橫向?qū)蛹壣线M行工作調(diào)整，其目的是讓員工學習多種工作技術，使他們對于各種工作之間的依存性和整個組織的活動有更深刻的體驗和更加開闊的視野。所謂實習是讓新來人員向優(yōu)秀的老員工學習以提升自己知識與技能的一種培訓方式。在生產(chǎn)和技術領域，這種培訓方式通常稱為學徒制度，而在商務領域，那么稱為實習制度。實習生的工作必須在優(yōu)秀的老員工帶著和監(jiān)督之下進行，老員工有責任和義務幫助實習生克服困難，順利成長進步。63精選課件〔三〕離職培訓離職培訓是指為使員工能夠適應新的工作崗位要求而讓員工離開工作崗位一段時間，專心致志于一些職外培訓。最常見的離職培訓方式包括教室教學、影片教學以及模擬演練等。教室教學比較適合于給員工們集中灌輸一些特殊的信息、知識，可以有效地增進員工在管理和技術方面的認知。影片教學的優(yōu)點在于它的直觀示范性，可以彌補其他教學方式在示范效果方面的缺乏。而如何在實踐中處理好人際關系問題，如何提高解決具體問題的技能，那么最適于在模擬演練中學習。這包括案例分析、經(jīng)驗交流、角色模擬以及召開小群體行動會議等。有效利用現(xiàn)代高科技及電腦的模式也屬于模擬演練的一種，如航空公司用此方法來培訓駕駛員等。另外還有輔導培訓，也是模擬演練的一種有效方式。64精選課件〔四〕專業(yè)知識與技能培訓專業(yè)知識與技能培訓有助于員工深入了解相關專業(yè)的根本知識及其開展動態(tài)，有助于提高人員的實際操作技能。專業(yè)知識與技能培訓可以采取脫產(chǎn)、半脫產(chǎn)或業(yè)余等形式，如各種短期培訓班、專題討論會、函授、業(yè)余學校等。65精選課件〔五〕職務輪換培訓職務輪換是指人員在不同部門的各種職位上輪流工作。職務輪換有助于受訓人全面了解整個組織的不同工作情況，權累和掌握各種不同的工作經(jīng)驗，從而提高他們的組織和管理協(xié)調(diào)能力，為其今后的開展和升遷打好根底。66精選課件〔六〕提升培訓提升是指將人員從較低的管理層級暫時提拔到較高的管理層級上，并給予一定的試用期。這種方法可以使有潛力的管理人員獲得珍貴的鍛煉時機，既有助于管理人員擴大工作范圍，把握時機展示其能力和才干，又能使組織能全面考察其是否適應和具備領導崗位上的能力，并為今后的開展奠定良好的根底。67精選課件〔七〕設置助理職務培訓在些較高的管理層級上設立助理職務，不僅可以減輕主要負責人的負擔，而且有助于培訓一些后備管理人員。這種方式可以使助理接觸到較高層次上的管理實務，使他們不斷吸收其直接主管處理問題的方法和經(jīng)驗，在特殊環(huán)境中積累特殊經(jīng)驗，從而促進助理的成長。68精選課件〔八〕設置臨時職務培訓設置臨時性職務可以使受訓者體驗和鍛煉在空缺職位上的工作情景，充分展示其個人能力，防止“彼得現(xiàn)象〞的發(fā)生?！氨说迷悫暎簞趥愃埂け说迷?jīng)發(fā)現(xiàn)，“在實行等級制度的組織里，每個人都崇尚爬到能力所不達的層次〞。他把這種由于組織中有些管理人員被提升之后不能保持原來的成績，反而可能給組織效率帶來大滑坡的現(xiàn)象歸結為“彼得原理〞。69精選課件第四節(jié)績效評估一、績效評估的定義和作用二、績效評估的程序與方法70精選課件一、績效評估的定義和作用〔一〕績效評估的定義所謂績效評估是指組織定期對個人或群體小組的工作行為及業(yè)績進行考察、評估和測度的一種正式制度。用過去制定的標準來比較員工的工作績效記錄并及時將績效評估結果反響給員工，可以起到有效的檢測及控制作用。71精選課件〔一〕績效評估的作用〔一〕績效評估為最正確決策提供了重要的參考依據(jù)績效評估的首要目標是為組織目標的實現(xiàn)提供支持，特別是在制定重要的決策時，績效評估可以使管理者及其下屬在制定初始方案過程中及時糾偏，減少工作失誤，為最正確決策提供重要的行動支持?！捕晨冃гu估為組織開展提供了重要的支持績效評估另一個重要目標是提高員工的業(yè)績，引導員工努力的方向，使其能夠眼上組織的變化和開展?？冃гu估可以提供相關的信息資料作為鼓勵或處分員工、提升或降級、職務調(diào)動以及進一步培訓的依據(jù)，這是績效評估最主要的作用。72精選課件〔一〕績效評估的作用〔三〕績效評估為員工提供了一面有益的“鏡子〞績效評估使員工有時機了解自己的優(yōu)缺點以及其他人對自己工作情況的評價，起到了有益的"鏡子"作用。特別是，當這種評價比較客觀時，員工可以在上級的幫助下有效發(fā)揮自己的潛能，順利執(zhí)行自己的職業(yè)生涯方案?！菜摹晨冃гu估為確定員工的工作報酬提供依據(jù)績效評估的結果為確定員工的實際工作報酬提供了決策依據(jù)。實際工作報酬必須與員工的實際能力和奉獻相結合，這是組織分配制度的一條根本原那么。為了鼓勵員工出成績，組織必須設計和執(zhí)行一個公正合理的績效評估系統(tǒng)，對那些最富有成效的員工和小組給予明確的加薪獎勵。73精選課件〔一〕績效評估的作用〔五〕績效評估為員工潛能的評價以及相關人事調(diào)整提供了依據(jù)績效評估中對能力的考評是指通過考察員工在一定時間內(nèi)的工作業(yè)績，評估他們的現(xiàn)實能力和開展?jié)摿?，看其是否符合現(xiàn)任職務所具備的素質(zhì)和能力要求，是否具有擔負更重要工作的潛能。組織必須根據(jù)管理人員在工作中的實際表現(xiàn)，對組織的人事安排進行必要的調(diào)整。對能力缺乏的員工應安排到力所能及的崗位上，而對潛能較強的員工應提供更多的晉升時機，對另一些能力較為平衡的員工那么可保持其現(xiàn)在的職位。當然，反映員工過去業(yè)績的評價要與描述將來潛力的評價區(qū)分開來，為此，組織需要創(chuàng)設更為科學的績效評估體系，為即組織制定包括降職、提升或維持現(xiàn)狀等內(nèi)容的人事調(diào)整方案提供科學的依據(jù)。74精選課件二、績效評估的程序與方法績效評估的有效性依賴于一定的執(zhí)行程序。在執(zhí)行程序之前，首先要對影響績效評估過程的內(nèi)外環(huán)境因素進行分析，確定哪些因素影響到了評估的有效性。例如，一個封閉型的、缺乏信任的組織文化很難為個人或團隊的努力提供需要的環(huán)境，而在這樣一個環(huán)境中，即使個人付出很大的努力，業(yè)績也往往難以實現(xiàn)。因此，在績效評估過程中，組織應防止使用那些不能動態(tài)反映內(nèi)外環(huán)境變化的執(zhí)行程序。75精選課件績效評估的步驟〔一〕確定特定的績效評估目標在不同的管理層級和工作崗位上，每一個員工所具備的能力和提供的奉獻是不同的，而一種績效評價制度不可能適用于所有的評估目標。例如，有些組織想要確定中層員工的潛能，而另一些組織想對一般員工進行工資的調(diào)整，顯然，兩者的側(cè)重點不同，選用的評估制度也不同。所以，在考評員工時，首先要有針對性地選擇并確定特定的績效評估目標，然后根據(jù)不同崗位的工作性質(zhì)，設計和選擇合理的考評制度。76精選課件績效評估的步驟〔二〕確定考評責任者考評工作往往被視為人事管理部門的任務。實際上，人事部門的主要職責是組織、協(xié)調(diào)和執(zhí)行考評方案.要使考評方案取得成效，還必須使那些受過專門評估培訓的直線管理人員直接參與到方案實施中來，因為直線領導可以更為直觀地識別員工的能力和業(yè)績，并負有直接的領導責任。當然，下屬和同事的評價也可以列為一種參考。77精選課件績效評估的步驟〔三〕評價業(yè)績在確定了特定的績效評估目標和考評責任者之后，就應當通過績效評價系統(tǒng)對員工特定的目標評估內(nèi)容進行正確的考評?？荚u應當客觀、公正，杜絕平均主義和個人偏見。在綜合各考評表得分的根底上，得出考評結論，.并對考評結論的主要內(nèi)容進行分析，特別是要檢查考評中有元不符合事實以及不負責任的評價，檢驗考評結論的有效程度。78精選課件績效評估的步驟〔四〕公布考評結果，交流考評意見考評人應及時將考評結果通知本人。上級主管可以與被考評對象直接單獨面談，共同討論績效評價的結果。這種面談應該被看做是一次解決問題而不僅僅是發(fā)現(xiàn)錯誤的良機。及時通報考評結論，可以使本人知道組織對自己能力的評價以及對所做奉獻的成認程度，認識到組織的期望目標和自己的缺乏之處，從而確定今后需要改進的方向。如果認為考評有不公正或不全面之處，也可在認真反思和考慮之后進行充分申辯或補充，這有利于本人的事業(yè)開展，也有利于組織對本人工作要求的重新建立。79精選課件績效評估的步驟〔五〕根據(jù)考評結論，將績效評估的結論備案根據(jù)最終的考評結論，可以使組織識別那些具有較高開展?jié)摿Φ膯T工，并根據(jù)員工成長的特點，確定其開展方向。同時還需要將績效評估的結果進行備案，為員工今后的培訓和人事調(diào)整提供充分的依據(jù)。80精選課件績效評估的方法組織確定使用某種績效評估方法就是為了到達理想的考核目標。盡管績效評估的方法有很多，但是還沒有一種適合一切評估目標適用于一切組織的一切目的的通用方法。因此，管理者必須根據(jù)實際的需求對績效評估的各種方法進行選擇，使評估結果既能到達評估目的，又能適合組織的具體特點。81精選課件績效評估的方法組織所采取的傳統(tǒng)績效評估方法主要有z個人自我評價法、小組評議法、工作標準法、業(yè)績表評估法、排列評估法、平行比照評估法等?，F(xiàn)代績效評估更多采用目標管理法〔ManagementByObjectives〕。82精選課件績效評估的方法在傳統(tǒng)的績效評估方法中，組織往往更多地把員工的今人品質(zhì)作為主要的業(yè)績評判標準，同時也過多地摻雜了考評者的個人偏好和主觀意見。而目標管理法那么把評估的重點放在員工的奉獻上，通過管理者與員工共同建立目標的方式，實現(xiàn)了雙方工作態(tài)度的徹底轉(zhuǎn)變。共同的目標使管理者由評判人轉(zhuǎn)化為工作參謀，而員工也由消極的旁觀者變?yōu)檫^程的積極參與者，雙方將始終保持密切的合作和聯(lián)系。這樣，在績效評估的每一個階段，雙方都會努力解決存在的問題，并為下一個評價期建立更為積極的目標。83精選課件第五節(jié)職業(yè)方案與開展一、職業(yè)方案與開展的意義和特點二、職業(yè)生涯開展的階段及其特點三、有效管理職業(yè)生涯的方法84精選課件一、職業(yè)方案與開展的意義和特點〔一〕職業(yè)方案與開展所謂職業(yè)方案是指員工根據(jù)自己的能力和興趣，通過規(guī)劃職業(yè)目標以及費現(xiàn)目標的手段，使自己在人生的各個不同階段得到不斷開展。85精選課件〔一〕職業(yè)方案與開展所謂職業(yè)生涯開展是指組織在開展過程中要根據(jù)內(nèi)外環(huán)境變化的要求對員工進行動態(tài)調(diào)整，以使每個員工的能力和志趣都能與組織的需求相吻合。86精選課件職業(yè)開展路徑1.傳統(tǒng)路徑傳統(tǒng)路徑是指員工在?個層級組織中經(jīng)過不斷努力，從下向上縱向開展的刊一條路徑。必須看到，由于兼并、重組、收縮、組織再造等行為的日趨增多，管理層的數(shù)目正在大量地減少，這使縱向開展的時機大大減少。87精選課件職業(yè)開展路徑2.網(wǎng)絡路徑網(wǎng)絡路徑是指員工在縱向?qū)蛹壓蜋M向崗位上都具有開展時機。在這條路徑上開展的人或組織認為，一個人如果在縱向晉升的過程中能夠多一些橫向上自工作經(jīng)歷，將有助于員工的成長。由于比傳統(tǒng)路徑有更多的開展時機，因此也減少了路徑堵塞的可能性和由此所帶來的失落感。88精選課件職業(yè)開展路徑3.橫向技術路徑橫向技術路徑是指員工通過努力不斷地拓寬專業(yè)技術知識。組織開辟這樣說的路徑可以促使員工在不同的工作領域經(jīng)受鍛煉，可以調(diào)發(fā)動工不斷創(chuàng)新的積極性，最終提升自己在組織中的價值。89精選課件職業(yè)開展路徑4.雙重職業(yè)路徑雙重職業(yè)路徑是指組織通過設計技術開展路徑讓那些有一技之長的技術專家能夠?qū)Ｐ挠诩夹g奉獻，而讓那些有管理能力的人沿傳統(tǒng)的升遷和開展路徑。雙重職業(yè)路徑的優(yōu)點在于防止了從合格的技術專家中選拔出不合格的管理者，使那些具有高技能的技術人員和管理者都能沿著各自不同的路徑開展。90精選課件〔二〕職業(yè)生涯開展的意義及特點1.確保組織獲得需要的人才職業(yè)生涯開展方案與人力資源方案具有目標上的一致性，并且是對后者的必要補充。人力資源方案指出了組織在未來需要哪些人力資源，而職業(yè)生涯開展方案指出了員工的需求與理想怎樣才能與組織相吻合。Jλ12.增加組織的吸引力以留住人才吧每個組織都希望招到并留住最優(yōu)秀的人才，而這種人才往往會考慮到他自己的開展道路，期望能夠在更好的組織環(huán)境中發(fā)揮他們的才能。如果組織對他們的職業(yè)生涯有所安排和建議的話，他們的忠誠度就會比較高。91精選課件〔二〕職業(yè)生涯開展的意義及特點3.使組織中的成員都有成長和開展的時機組織不僅要考慮特殊人才的生涯開展道路，同時也要使組織中的每一個成員都有成長和開展的時機。職業(yè)生涯開展方案應該包括增加培訓、橫向調(diào)動等增加員工價值的方法，使員工相信組織并不歧視任何員工。4.減低員工的不平衡感和挫折感員工受教育的程度越高，他們對工作的期望目標也就越高。然而，由于經(jīng)濟周期波動以及組織不斷變革的影響，每個組織都不可能有太多的升遷時機。當兩者無法匹配時，員工便會產(chǎn)生強烈的心理不平衡和挫折感。職業(yè)生涯能夠切實地增加員工的信心。92精選課件二、職業(yè)生涯開展的階段及其特點一個人的職業(yè)生涯將經(jīng)歷五個階段：摸索期立業(yè)期生涯中期生涯后期衰退期每一個階段都有其特點。93精選課件〔一〕摸索期對于大多數(shù)人而言，職業(yè)生涯摸索期是指從學校畢業(yè)到步入工作崗位這段時期。正是在這段時期人們形成了對職業(yè)生涯的一種預期，其中有很多是頗有氣抱負的理想，甚至是不切實際的夢想。這些理想或夢想在工作一開始可能會潛藏不露，到后來會逐漸地暴露忱如果這些理想或夢想能夠?qū)崿F(xiàn)，員工將會產(chǎn)生極大的成就感；反之，如果個人愿望不能夠眼組織的實際安排相吻合，將使員工本人和組織都遭受不應有的挫折和損失。94精選課件〔二〕立業(yè)期立業(yè)期是指員工從尋找工作和找到第一份工作開始到三十多歲第一次體驗工作經(jīng)歷為止。在這段時間內(nèi)，員工需要經(jīng)歷與同事相處、做好本職工作、處理好個人生活問題以及經(jīng)受現(xiàn)實中成功或失敗感受等過程。這個時期的特征是員工需要通過個人的思考和努力，調(diào)整自己的行為并與組織合拍，在磨合中，不斷改進自己的工作，一旦發(fā)生錯誤，要有勇氣成認并加以改正。95精選課件〔三〕生涯中期生涯中期是指面臨第一次嚴重的職業(yè)危機開始一直到走出困境為止這樣一段經(jīng)歷。在這一時期，一個人的績效水平可能會繼續(xù)改進提高，也可能保持穩(wěn)定，或者開始下降。這一階段的重要特征是人們此時已不再是一個學習者，不會再有更多的試挫時機，如犯錯誤將會付出巨大的代價。特別是在一層級組織中，如能夠經(jīng)受得住這一考驗就可能獲得更大的開展時機，反之，那么可能要面臨調(diào)整和變換工作或者尋求其他的變換方式走出困境，諸如繼續(xù)深造、變換工作環(huán)境等等。96精選課件〔四〕生涯后期生涯后期是指經(jīng)歷了中期考驗之后一直到退休這段時間。顯然，對于那些成功地進行了中期轉(zhuǎn)換獲得了繼續(xù)開展的人們來說，這段時期意味著收獲季節(jié)的到來，事業(yè)成功，工作輕松，他們可以憑借自己多年積累的經(jīng)驗和判斷力以及非凡的能力向組織證明其存在的價值。然而對于那些經(jīng)歷了挫折或停滯不前的人來講，這一段時期可能會遭遇來自各個方面的壓力，會感覺到過去曾經(jīng)想像的那種理想很遙遠，也正是在這一時期，人們會意識到需要減少工作的流動性，從而可能會更安心于現(xiàn)有的工作。97精選課件〔五〕衰退期衰退期是指退