《組織能力的楊三角》分享

人事行政部03/23/2010全書章節(jié)第1章：組織能力：企業(yè)成敗的關(guān)鍵天時(shí)表

中國制造占全球市場份額產(chǎn)品中國制造占全球市場份額（%）集裝箱70縫紉機(jī)70打火機(jī)70玩具60

微波爐51

數(shù)碼相機(jī)>50起重機(jī)50空調(diào)50電視機(jī)40

領(lǐng)帶40手機(jī)37個(gè)人電腦35

冰箱30

地利

A、中國市場規(guī)模龐大為中國企業(yè)奠定了一個(gè)在全球競爭中的重要基礎(chǔ)。此外，中國市場的包容性使其成為中國企業(yè)改善產(chǎn)品品質(zhì)、孵化創(chuàng)新的基地。B、中國豐富的勞動(dòng)力資源也為在華企業(yè)提供了有利條件。格蘭仕，把中國勞動(dòng)力優(yōu)勢發(fā)揮到極致兩大勞動(dòng)力優(yōu)勢藍(lán)領(lǐng)工人工程師和技術(shù)人員邁瑞，充分利用了中國工程師資源新一代中國企業(yè)正在崛起

阿里巴巴萬科華為聯(lián)想中集集團(tuán)格力電器廣西柳工……經(jīng)營環(huán)境重重挑戰(zhàn)

跨國公司的進(jìn)入使中國市場上企業(yè)競爭升級中國企業(yè)間同質(zhì)化競爭嚴(yán)重成本上升和匯率變動(dòng)帶來的內(nèi)憂外患政策法規(guī)的變化調(diào)控市場需求和資源供應(yīng)客戶期望值的提高加重企業(yè)壓力技術(shù)迅速更迭讓企業(yè)措手不及企業(yè)持續(xù)成功的兩大關(guān)鍵

成功=戰(zhàn)略×組織能力

正確合適無論是制定正確的戰(zhàn)略，還是打造合適的組織能力，關(guān)鍵在于最高領(lǐng)導(dǎo)人和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的能力、判斷和堅(jiān)持。組織能力：基業(yè)長青的基礎(chǔ)與戰(zhàn)略相比，組織能力的高低，更能決定企業(yè)可否持續(xù)性地取得成功。這是因?yàn)?，?zhàn)略的重新制定常常只需要高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的參與，快則幾周，滿則數(shù)月。但是組織能力的打造卻要數(shù)以年計(jì)，并且需要公司上下全體員工的投入才會(huì)見效。為什么呢？第2章：組織能力的內(nèi)涵和建設(shè)何為組織能力何為組織能力？組織能力（organizationalcapability）指的不是個(gè)人能力，而是一個(gè)團(tuán)隊(duì)（不管是10人、100人或是100萬人）所發(fā)揮的整體戰(zhàn)斗力，是一個(gè)團(tuán)隊(duì)（或組織）競爭力的DNA，是一個(gè)團(tuán)隊(duì)某些方面能夠明顯超越競爭對手、為客戶創(chuàng)造價(jià)值的能力。組織能力特點(diǎn)如何系統(tǒng)地打造組織能力員工思維模式員工能力員工治理方式組織能力會(huì)不會(huì)？愿不愿意？容不容許？案例卓越服務(wù)員工治理員工能力領(lǐng)導(dǎo)理念和行為每天晨會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)、表揚(yáng)高度授權(quán)內(nèi)部聆聽和改善機(jī)制即時(shí)有用信息和反饋招聘：標(biāo)準(zhǔn)、渠道、篩選培訓(xùn)：定崗、在職、21天、365天員工思維波特曼.麗嘉酒店------以卓越服務(wù)讓賓客感覺賓至如歸圖2-2麗嘉酒店組織能力分析圖“組織能力”不僅是人力資源部的事要建立所需的組織能力，我們的公司需要擁有怎么樣的人才？員工思維模式員工能力員工治理方式組織能力第3章：打造員工能力能力厘定能力審核能力提升外購buy解雇bounce留才bind外借borrow能力規(guī)劃模型主要思考的問題有哪些呢？內(nèi)建build第3章3、能力提升：了解到員工目前能力水平與未來所要求水平的差距后，要有效提升員工能力，可采取以下5個(gè)方式（5B）：

內(nèi)建：內(nèi)部培養(yǎng)現(xiàn)有人才

外購：外部招聘合適人才

解雇：淘汰不勝任的人才

留才：保留關(guān)鍵人才

外借：借用外面公司人才

第4、5、6章公司需要什么樣的人才？什么是公司需要的人才？只選對的，不選貴的。能力模型又稱素質(zhì)模型、勝任力模型或資質(zhì)模型，是指員工勝任工作、實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的知識(shí)、技能和素質(zhì)。能力模型介紹通用電氣20世紀(jì)90年代，杰克·韋爾奇：速度制勝，以快打慢2001杰夫·伊梅爾特，靠并購成長的階段已經(jīng)過去，企業(yè)要靠創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)精神驅(qū)動(dòng)的內(nèi)部成長來發(fā)展。10個(gè)領(lǐng)導(dǎo)能力：愿景、客戶/質(zhì)量至上、誠信、責(zé)任心/投入……共同承擔(dān)/無邊界、主動(dòng)/速度5個(gè)新能力：市場和外部導(dǎo)向、清晰戰(zhàn)略思考、想象力與勇氣、吸納和網(wǎng)羅人才、專業(yè)技能專業(yè)能力與核心員工能力員工能力分專業(yè)能力與核心員工能力。專業(yè)能力是指與員工從事的具體職能和工作相關(guān)的知識(shí)及技能，它直接影響員工能否完成崗位工作要求。核心員工能力是指針對公司全體員工，圍繞公司的戰(zhàn)略和文化，影響到組織能力的相關(guān)行為和素質(zhì)。案例案例1：國企人力資源總監(jiān)->民營企業(yè)。案例2：本土企業(yè)高速發(fā)展，從跨國公司引入一批高官。水土不服。案例3：某IT企業(yè)從高校招聘了一批畢業(yè)生，專業(yè)能力拔尖。醉心于個(gè)人成就。核心員工能力不匹配！?。∧芰δＰ偷囊嫣帲?）幫助公司系統(tǒng)地進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。（2）系統(tǒng)地協(xié)調(diào)人力資源工作的重點(diǎn)。（3）針對個(gè)人發(fā)展需求。如何建構(gòu)能力模型1234否是有效性高管接受度否是哪種方法有效性和接受度最高？行為事件面談（公司優(yōu)秀主管/員工）公司能力字典工具應(yīng)用（招聘、培訓(xùn)與發(fā)展、績效考核、獎(jiǎng)勵(lì)、晉升、接班人規(guī)劃）建構(gòu)能力模型流程能力的確定（由高階主管討論形成共識(shí)）正面與負(fù)面的行為例子（針對不同層級）注意：未來導(dǎo)向高管接受度聚焦注重落實(shí)能力模型介紹落實(shí)能力模型的關(guān)鍵成功因素具體的行為指標(biāo)落實(shí)能力模型的關(guān)鍵成功因素和各個(gè)HR體系緊密相連高級主管的承諾

Addyourtextinhere能力模型介紹1、員工不了解能力模型；2、打分人不合適；3、員工對能力定義不清楚；1、沒有提供解讀報(bào)告支持；SARAH（surprise，anger，rejection，acceptance，hope）2、沒有根據(jù)內(nèi)容制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃；1、由人力資源部一廂情愿推動(dòng)，主管不認(rèn)同；2、專注于過去成功，而不是未來；規(guī)劃階段評估階段反饋階段需要避免的錯(cuò)誤投入大量精力和時(shí)間，堅(jiān)持到底執(zhí)行階段能力審核和規(guī)劃背景專業(yè)能力的需求和差距核心能力的需求和差距彌補(bǔ)能力差距的戰(zhàn)略招聘主管鄧緒平《組織能力的楊三角》研討會(huì)——打造員工能力之人才搶奪、保留與淘汰篇Borrow5B能力提升方式第四章贏得人才爭奪戰(zhàn)BindBuildBuyBounce第五章保留與淘汰雙管齊下《組織能力的楊三角》讀書分享第四章Borrow&Buy贏得人才爭奪戰(zhàn)外購人才的時(shí)機(jī)提高人才命中率的秘訣（4S）經(jīng)濟(jì)危機(jī)、行業(yè)危機(jī)等高速增長戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型SourcingScreeningSecuringStandars獨(dú)特價(jià)值主張《組織能力的楊三角》讀書分享外購人才的時(shí)機(jī)前提

企業(yè)內(nèi)部沒有足夠的、符合要求的合適人才，需要通常外購人才的兩種情況一、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：企業(yè)新戰(zhàn)略，新業(yè)務(wù)領(lǐng)域、新市場、新客戶IBM:硬件供應(yīng)商IT整體解決方案提供者明基：OEMODM自有品牌TCL：國內(nèi)全球化、跨國并購二、高速增長：企業(yè)30%、50%甚至更高業(yè)務(wù)增速ABB:2005年8000員工2009年15000名BYD:1995年200萬20人2009年12萬人從外部引進(jìn)現(xiàn)成的人才第四章《組織能力的楊三角》讀書分享外購人才的時(shí)機(jī)一、經(jīng)濟(jì)危機(jī)：2008年金融危機(jī)

中國經(jīng)融機(jī)構(gòu)抄底倫敦、華爾街金融人才

阿里巴巴馬云吸引硅谷工程師

中國汽車企業(yè)赴底特律招聘三大汽車巨頭人才二、行業(yè)危機(jī)：2008年乳制品行業(yè)三聚氰胺事件光明莫斯利安、蒙牛特侖蘇、伊利舒化奶工業(yè)電器、高低壓電氣行業(yè)？？外購人才的特殊情況：第四章《組織能力的楊三角》讀書分享提高人才命中率的秘訣命中率：2個(gè)標(biāo)準(zhǔn)招來的人才既能在工作上有持續(xù)出色的表現(xiàn)，又能留在公司工作一段合理的時(shí)間！！重要性：重視找對人，3個(gè)舉例如何提高？？4S入手Standards人才標(biāo)準(zhǔn)Sourcing渠道Screening篩選方法Securing鞏固，確保任聘第四章《組織能力的楊三角》讀書分享提高人才命中率的秘訣—標(biāo)準(zhǔn)

一、標(biāo)準(zhǔn)Standards：我們需要什么樣的人才1)專業(yè)能力和核心能力：2)過去的成就和未來的潛力更看重未來發(fā)展?jié)摿Πl(fā)展?jié)摿?？?/p>

企圖心及成就動(dòng)機(jī)：未來規(guī)劃及應(yīng)對重大挑戰(zhàn)

學(xué)習(xí)能力：以前學(xué)習(xí)及工作轉(zhuǎn)換情況的思路及實(shí)施

中集集團(tuán)格力電器玫琳凱阿里巴巴總原則：平衡Balance匹配Alignment第四章《組織能力的楊三角》讀書分享提高人才命中率的秘訣—尋找

二、尋找Sourcing：

通過什么渠道找到合適的人才1)被動(dòng)渠道、主動(dòng)渠道：內(nèi)部挑選、外部挑選

土著及空降兵，各有優(yōu)缺點(diǎn)被動(dòng)渠道：網(wǎng)站廣告、人才網(wǎng)站、招聘會(huì)主動(dòng)渠道：鎖定一群人主動(dòng)出擊通用、格蘭仕①競爭對手/合作伙伴ABB、SIEMENS、正泰；TCL、長虹②員工推薦“近朱者赤、近墨者黑”③內(nèi)部獵頭微軟主動(dòng)獵取④實(shí)習(xí)專業(yè)前5%-10%，觀察、感情根據(jù)企業(yè)文化、人才培養(yǎng)體系和發(fā)展階段來定第四章《組織能力的楊三角》讀書分享提高人才命中率的秘訣—篩選

三、篩選Screening：原則：

通過什么方法判斷候選人具備我們所需要的能力根據(jù)崗位重要性及能力要求差異，選擇合適而有效的工具，多向度評估。2）結(jié)構(gòu)及非結(jié)構(gòu)面試：1）個(gè)性及心理測試：MBTI、PDP等問卷方式，成本低、較客觀、易操作，可作初步篩選，定制難度高結(jié)構(gòu)化面試適合年輕，工作經(jīng)驗(yàn)簡單的應(yīng)聘者，較好操作；非結(jié)構(gòu)化面試適合工作經(jīng)驗(yàn)豐富高級別的應(yīng)聘者，較開放，對面試官要求很高第四章《組織能力的楊三角》讀書分享提高人才命中率的秘訣—篩選

三、篩選Screening：

通過什么方法判斷候選人具備我們所需要的能力4）背景調(diào)查：3）行為事件面談法：STAR模型情景---任務(wù)---行動(dòng)---結(jié)果（銷售舉例）上級、下級、同學(xué)、朋友舉例說明、刨根問底5）評價(jià)中心：文件筐處理、角色扮演、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、演講、案例分析及個(gè)性和心理測試準(zhǔn)確、多維度；費(fèi)時(shí)，開發(fā)操作成本高第四章《組織能力的楊三角》讀書分享提高人才命中率的秘訣—鞏固

四、鞏固Securing：

如何確保我們看中的人才接受任聘2）信任與尊重：1）有競爭力的薪酬：錢不是萬能的，但沒有錢是萬萬不能的靈活的總體薪酬：高業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)、期權(quán)等比爾蓋茨親自電話通知錄用（持續(xù)改進(jìn)）格蘭仕老總真情感人；中集總裁就餐3）獨(dú)特價(jià)值主張：通用電氣的學(xué)習(xí)和發(fā)展機(jī)會(huì)；萬科的公平透明競爭環(huán)境99-00年的互聯(lián)網(wǎng)上市發(fā)財(cái)夢差異化競爭、獨(dú)特和高于對手的價(jià)值第四章《組織能力的楊三角》讀書分享建立和落實(shí)獨(dú)特價(jià)值主張落實(shí)獨(dú)特價(jià)值主張建立獨(dú)特價(jià)值主張分析公司現(xiàn)狀及人才需求公司制勝戰(zhàn)略和企業(yè)文化公司的資源和特點(diǎn)目標(biāo)人才目標(biāo)人才關(guān)鍵需求和愿望配套的制度、工具、方法領(lǐng)導(dǎo)以身作則獨(dú)特價(jià)值主張12344第四章《組織能力的楊三角》讀書分享第五章Build&Bounce保留與淘汰雙管齊下應(yīng)對競爭對手挖墻腳人才匱乏導(dǎo)致惡性循環(huán)留才的關(guān)鍵因素未來發(fā)展空間職業(yè)生涯離開公司的代價(jià)競爭對手提供的待遇現(xiàn)有工作滿意度淘汰低績效人員《組織能力的楊三角》讀書分享人才匱乏導(dǎo)致惡性循環(huán)不愿投入人才發(fā)展有限的人才儲(chǔ)備/供應(yīng)激烈競爭薪酬上升高流失率第五章快速上升的人才需求《組織能力的楊三角》讀書分享應(yīng)對競爭對手挖墻腳第五章一、控制事態(tài)惡化、降低負(fù)面影響二、關(guān)注無形資產(chǎn)保護(hù)三、不要輕易跟從競爭對手的薪酬四、原則上不允許“回鍋”《組織能力的楊三角》讀書分享留才的關(guān)鍵因素第五章一、現(xiàn)有工作的滿意度二、未來的發(fā)展空間三、離開公司的代價(jià)四、競爭對手提供的待遇員工角度的關(guān)鍵因素內(nèi)部可控不可控留才的重點(diǎn)在于防范《組織能力的楊三角》讀書分享留才的關(guān)鍵因素—現(xiàn)有工作的滿意度第五章一、現(xiàn)有工作滿意度雙因素理論1）保健因素理所當(dāng)然；處理不好，非常不滿

工作地點(diǎn)、環(huán)境、班車、食堂等2）激勵(lì)因素做的更好

上司的鼓勵(lì)、關(guān)心、信任、授權(quán)、

委以重任、工作興趣、能力提升、

挑戰(zhàn)、公平競爭、薪酬待遇、晉升機(jī)會(huì)提升員工滿意度PDCA

海信、萬科、玫琳凱員工離開公司的主要原因之一就在于直接上司《組織能力的楊三角》讀書分享留才的關(guān)鍵因素—未來的發(fā)展空間第五章二、未來的發(fā)展空間1）自己未來的發(fā)展空間（職涯）？前景如何？

打破“天花板”“圍墻”EP.金蝶的職業(yè)生涯做法①HR:建立橫縱多向通道及提供培訓(xùn)等保障體系②主管：與下屬年度溝通（詢問、介紹、幫助）不能承諾2）行業(yè)和公司的發(fā)展空間？值不值得呆上3-5年

行業(yè)前景？業(yè)務(wù)狀況？財(cái)務(wù)狀況？EP.阿里巴巴危機(jī)中的高管減薪CEO、高管《組織能力的楊三角》讀書分享留才的關(guān)鍵因素—離開公司的代價(jià)第五章三、離開公司的代價(jià)1）“金手銬”

期權(quán)、年資福利、房屋合約完成金EP.百安居2）公司的人文關(guān)懷EP.博時(shí)基金的員工關(guān)懷，使員工具有忠誠度

相對而言，離開公司的代價(jià)對員工而言不是關(guān)鍵因素，通常競爭對手會(huì)為此買單。留才的重點(diǎn)應(yīng)放在對現(xiàn)有工作的滿意度及未來發(fā)展的空間上《組織能力的楊三角》讀書分享留才的關(guān)鍵因素第五章

采取以上措施，并不代表人才不會(huì)流失。但是，如果不做這些，人才會(huì)跑的更多更快

為確保主管尊重人才，可將人才流失率列為主管的績效考核指標(biāo)，如有大量異常流失，人力資源部與主管一起收集數(shù)據(jù)并分析，及時(shí)采取處理措施EP.三個(gè)方面進(jìn)行分析

阿里巴巴、BYD《組織能力的楊三角》讀書分享淘汰低績效人員第五章原則：公平，對事不對人。達(dá)不到崗位要求就要淘汰1）企業(yè)不淘汰的情況

①主管做老好人，不去處理低績效人員②沒有人才儲(chǔ)備，無法替代，迫于無奈③企業(yè)沒有淘汰標(biāo)準(zhǔn)和流程，無從下手④企業(yè)高速發(fā)展，主管要?jiǎng)?wù)纏身，顧不上處理⑤老臣子，老下屬，感情包袱，不忍處理2）如何淘汰

①公司制定考核標(biāo)準(zhǔn)及淘汰流程，須透明②給員工提供改善的機(jī)會(huì)③如果淘汰有難度，可用別的途徑達(dá)到目的海爾、宏碁《組織能力的楊三角》讀書分享淘汰低績效人員第五章

激勵(lì)并保留高績效員工和淘汰低績效員工是一枚硬幣的正反面，二者缺一不可《組織能力的楊三角》讀書分享組織能力的楊三角

第6章建立培養(yǎng)人才機(jī)制“輸血”還是“造血”

依賴“輸血”而自身“造血”功能不健全的企業(yè)是沒有持續(xù)競爭力和生命力的。要在今天的商戰(zhàn)中獲勝，并為明天的成功奠定基礎(chǔ)，企業(yè)必須建立有效地人才培養(yǎng)機(jī)制，孕育重視人才培養(yǎng)的文化，以“造血”為主，“輸血”為輔，這樣才能支撐企業(yè)的高速發(fā)展和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。培訓(xùn)——為企業(yè)造血1.1有效的人才培養(yǎng)模式——2個(gè)注意點(diǎn)+4個(gè)誤區(qū)兩個(gè)注意點(diǎn)：

1、平衡企業(yè)發(fā)展和人才的培養(yǎng)速度；

2、經(jīng)濟(jì)危機(jī)也是培養(yǎng)人才的機(jī)遇；人才發(fā)展模式的4個(gè)誤區(qū)：

1、將人才培養(yǎng)等同于培訓(xùn)課程普遍共識(shí)：10﹪-20﹪課堂80﹪做中學(xué)2、將人才培養(yǎng)等同于做中學(xué)“救火”、“試錯(cuò)”——風(fēng)險(xiǎn)成本

3、過度依靠人力資源部門高管不能以身作則從上而下地參與推動(dòng)人才培養(yǎng)

4、人才培養(yǎng)依靠個(gè)別主管的主觀判斷和方法結(jié)黨、“拍馬屁”1.2有效的人才培養(yǎng)模式——GE的人才培養(yǎng)模式GE——世界級的人才培養(yǎng)公司人才選拔標(biāo)準(zhǔn)+培訓(xùn)體系高層領(lǐng)導(dǎo)的哲學(xué)和參與克羅頓維樂及培訓(xùn)項(xiàng)目課堂之外的“課堂”識(shí)別/獲取領(lǐng)導(dǎo)人才的基礎(chǔ)架構(gòu)2.1解讀成功企業(yè)的人才培養(yǎng)模式以身作則：高層領(lǐng)導(dǎo)的哲學(xué)和參與1、可傳授觀點(diǎn)

例：聯(lián)想——“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”比亞迪——“造物先造人”

2、時(shí)間和精力的投入

例：萬科——所有高管都需開發(fā)課程和授課2.2解讀成功企業(yè)的人才培養(yǎng)模式公平游戲規(guī)則：識(shí)別人才標(biāo)準(zhǔn)和流程

公司選拔標(biāo)準(zhǔn)評估工具選拔流程ABB＊業(yè)績

＊8項(xiàng)全球領(lǐng)導(dǎo)能力領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展評估

＊3小時(shí)面談

＊360度評估

＊1小時(shí)反饋?zhàn)罡吖芾韺用磕陮徸h中國最關(guān)鍵的50個(gè)職位

＊業(yè)績回顧

＊能力評估

＊培訓(xùn)和發(fā)展

＊接班人計(jì)劃IBM＊業(yè)績（3年）

＊潛力（基本能力和領(lǐng)導(dǎo)力＊主管集體討論

＊員工問卷調(diào)查＊跨部門的主管集體討論……………………2.2解讀成功企業(yè)的人才培養(yǎng)模式優(yōu)秀企業(yè)的人才選拔、流程特點(diǎn)：

1、領(lǐng)導(dǎo)層積極參與人才選拔；

2、能力要求和業(yè)務(wù)需求、組織能力協(xié)調(diào)一致；

3、選拔標(biāo)準(zhǔn)包括業(yè)績和潛力；

4、評估工具多樣、標(biāo)準(zhǔn)以數(shù)據(jù)說話；

5、跨部門、跨事業(yè)部地比較人才；

6、定期審議人才庫中的人才；

7、清楚地溝通選拔的標(biāo)準(zhǔn)和流程2.3解讀成功企業(yè)的人才培養(yǎng)模式有的放矢：針對性的培訓(xùn)

1、針對不同層級能力要求設(shè)計(jì)培訓(xùn)項(xiàng)目

例：萬科“新動(dòng)力”、“大雁計(jì)劃”、IBM“新藍(lán)計(jì)劃”2、投入充足資源開發(fā)多種學(xué)習(xí)手段3、領(lǐng)導(dǎo)以自作則、教學(xué)相長4、培訓(xùn)與實(shí)踐有效結(jié)合5、選擇最佳的培訓(xùn)時(shí)間6、制定和傳達(dá)培訓(xùn)目的與期望例：看了激動(dòng)，聽了感動(dòng)，回來不動(dòng)2.4解讀成功企業(yè)的人才培養(yǎng)模式干中學(xué)：實(shí)踐鍛煉

1、提代高影響力的發(fā)展機(jī)會(huì)

2、充分利用多種實(shí)踐鍛煉的方法

A、跨業(yè)務(wù)部、跨地區(qū)、跨職能的工作機(jī)會(huì)

B、特別項(xiàng)目或任務(wù)小組之類的短期項(xiàng)目

C、職業(yè)見習(xí)（如擔(dān)任總裁助理）

D、跨價(jià)值鏈、跨區(qū)域的人才互換

E、海外派遣以培養(yǎng)全球視野

F、給予人才充分支持和指導(dǎo)

G、讓高潛力人才教學(xué)相長2.5解讀成功企業(yè)的人才培養(yǎng)模式持之以恒：可量化的評估體系例：針對主管/經(jīng)理的衡量指標(biāo)主要包括：

1、主管人員的管理能力；（直接部屬反饋）

2、領(lǐng)導(dǎo)力的有效性；

3、能否培養(yǎng)本地人才接替外派人員；

4、向其他部門或職能輸送的人才數(shù)量

第7章人事行政部03/23/2010——如何塑造員工思維模式什么是員工思維模式？“員工思維模式是員工每天工作時(shí)心中所真正關(guān)心的、追求的、重視的事情，而不是放在公司網(wǎng)站、貼在公司墻上或印在員工手冊上的標(biāo)語口號(hào)！”——楊國安什么情景下，企業(yè)需要重塑員工思維模式？戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型（IBM）體制改變（中國移動(dòng)、工行、中海油、恒源祥）兼并收購（聯(lián)想）企業(yè)老化（宏碁）……我們處在哪種情景之下？是否需要重塑員工思維模式？思考要點(diǎn)思維模式需與戰(zhàn)略、組織能力相匹配

員工思維模式員工能力員工治理方式組織能力構(gòu)建與企業(yè)戰(zhàn)略匹配的組織能力，員工需要建立怎樣的思維模式？如果企業(yè)戰(zhàn)略方向?yàn)椋阂约夹g(shù)/產(chǎn)品為導(dǎo)向以服務(wù)/客戶為導(dǎo)向從成本競爭創(chuàng)新/效率競爭重塑員工思維模式的三個(gè)步驟確定理想員工的思維模式審核現(xiàn)存員工的思維模式制定思維模式變革戰(zhàn)略我們現(xiàn)狀如何？我們理想狀況應(yīng)如何？兩者間最大的差距在哪里？——這是下一階段1-3個(gè)月內(nèi)需要診斷的如何彌合差距？

——這是未來2-3年內(nèi)需要解決的為了實(shí)施新的戰(zhàn)略并構(gòu)建與之相匹配的組織能力，我們應(yīng)具備什么樣的共同的思維模式？——這是現(xiàn)在需要確定的第一步：確定理想員工的思維模式為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，我們（領(lǐng)導(dǎo)者和員工）應(yīng)該如何以共同的方式進(jìn)行思考和行動(dòng)？核心價(jià)值觀1、核心價(jià)值觀必須是真正對企業(yè)成敗有實(shí)質(zhì)性影響的。2、核心價(jià)值觀的必要性以及如何影響企業(yè)成功，應(yīng)展開管理層和員工共同參與的公開討論。3、針對核心價(jià)值觀，要有明確闡述和界定。核心價(jià)值觀是指導(dǎo)企業(yè)員工日常決策和行為的無形之手核心價(jià)值觀在個(gè)人或者企業(yè)面對困難決策的關(guān)鍵時(shí)刻最能起到原則性的指導(dǎo)作用文化/價(jià)值一旦被廣泛接受、深切信奉，就會(huì)成為影響公司運(yùn)作的重要指引傳教士真正力行者口號(hào)膚淺信念小大高低接受幅度信奉深度行動(dòng)由信念所驅(qū)動(dòng)第二步：審核現(xiàn)存員工思維模式客戶導(dǎo)向行勝于言精益思維學(xué)習(xí)創(chuàng)新12345123451234512345現(xiàn)在的狀況粗放管理內(nèi)部導(dǎo)向跟隨仿效2-3年后希望達(dá)到假設(shè)：公司未來的核心價(jià)值觀是客戶導(dǎo)向、行勝于言、精益思維、學(xué)習(xí)創(chuàng)新執(zhí)行不力方式：員工問卷調(diào)查，對現(xiàn)狀及未來理想狀況進(jìn)行打分（以上為舉例）此類數(shù)據(jù)的收集為現(xiàn)存思維模式的診斷提供依據(jù)，以便了解在員工思維模式上的差異。問卷調(diào)查結(jié)束之后：對數(shù)據(jù)和開放式問題所呈現(xiàn)出的重點(diǎn)問題，分對象進(jìn)行訪談，以便對問題根源進(jìn)行分析，為提出有針對性的改善方案做必要準(zhǔn)備。方式及對象：1、與高管進(jìn)行一對一訪談；2、與中下層主管進(jìn)行焦點(diǎn)小組訪談；3、與普通員工進(jìn)行焦點(diǎn)小組訪談；4、與客戶進(jìn)行焦點(diǎn)小組訪談。第二步：審核現(xiàn)存員工思維模式第三步：制定文化變革戰(zhàn)略以上診斷性工作結(jié)束之后，公司管理層應(yīng)盡快制定思維模式變革戰(zhàn)略，使企業(yè)進(jìn)入文化變革階段。關(guān)注要點(diǎn)文化變革可通過三個(gè)角度的工具來推動(dòng)：自上而下、自外而內(nèi)、自下而上。在所有文化變革的工具中，最有效的是“高層言行一致地以身作則”和“全面系統(tǒng)的績效管理”。文化變革應(yīng)專注少數(shù)關(guān)鍵領(lǐng)域，以整合協(xié)調(diào)這些領(lǐng)域的所有資源。文化變革常用工具自上而下工具1、最高管理層溝通2、市鎮(zhèn)廳會(huì)議（雙向溝通、改進(jìn)行動(dòng)）3、文化營銷/活動(dòng)、獎(jiǎng)項(xiàng)4、利用新信息技術(shù)（數(shù)據(jù)庫、自動(dòng)化、信息共享等）5、全員性培訓(xùn)：學(xué)習(xí)引導(dǎo)圖、課堂學(xué)習(xí)、網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)等6、領(lǐng)導(dǎo)能力模型7、360度反饋、向上反饋等8、組織架構(gòu)重組9、人力庫存盤點(diǎn)10、新績效標(biāo)準(zhǔn)，并加以反饋和追蹤11、變動(dòng)性工資、激勵(lì)計(jì)劃、股票期權(quán)、股票所有權(quán)12、最高管理層言行一致，以身作則13、晉升/降職/勸退自外而內(nèi)工具客戶接觸與反饋與競爭對手基準(zhǔn)比較跨職能價(jià)值鏈流程再設(shè)計(jì)自外而內(nèi)工具GE群策群力（取消低附加值活動(dòng)）鼓勵(lì)建立員工專案工作小組對一線員工進(jìn)行授權(quán)提案獎(jiǎng)勵(lì)哪些工具適合我們？案例分享：宏碁轉(zhuǎn)型中的文化再造宏碁在2000年的經(jīng)營狀況和它所面臨的主要挑戰(zhàn)

1、個(gè)人電腦毛利不斷降低，市場供過于求，競爭激烈；2、網(wǎng)絡(luò)時(shí)代帶來，客戶對新的網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用工具具有強(qiáng)大的潛在需求；3、宏碁以前的產(chǎn)品和營運(yùn)模式無法適應(yīng)新的競爭格局。為了重塑企業(yè)競爭力2000年11月初：業(yè)務(wù)整合及結(jié)構(gòu)重組2000年12月26日：宣布企業(yè)變革計(jì)劃戰(zhàn)略變革的方向簡化：將貼牌業(yè)務(wù)與品牌業(yè)務(wù)相分離，簡化生產(chǎn)運(yùn)營和供應(yīng)鏈，解決文化差異、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的爭議等問題。專注：整頓各營運(yùn)領(lǐng)域中不賺錢或沒有競爭力、不具前瞻性的事業(yè)單位，使資源專注于利潤或附加值高的事業(yè)單位。文化變革的方向績效導(dǎo)向客戶導(dǎo)向執(zhí)行力案例分享：宏碁轉(zhuǎn)型中的文化再造4波改善計(jì)劃裁減冗員（自上而下）簡化總動(dòng)員：精簡工作流程（自下而上）加強(qiáng)績效考核與目標(biāo)執(zhí)行（自上而下）提升主管人才的管理能力（自下而上）重塑文化績效導(dǎo)向客戶導(dǎo)向執(zhí)行能力監(jiān)控系統(tǒng)評審和反饋確保徹底執(zhí)行現(xiàn)存問題獎(jiǎng)罰不明官僚作風(fēng)執(zhí)行不力案例分享：宏碁轉(zhuǎn)型中的文化再造思考與借鑒結(jié)合核心組織能力，以確立和弘揚(yáng)企業(yè)價(jià)值觀為著力點(diǎn)，重塑員工思維模式工作三步驟：確定組織能力確立核心價(jià)值觀重塑員工思維模式建立共同的危機(jī)感，認(rèn)識(shí)變革的必要性領(lǐng)導(dǎo)者/高管以身作則，傳遞并落實(shí)文化變革全面系統(tǒng)地考慮，建立制度體系，尤重績效管理過程耐心和恒心，階段性地推進(jìn)，并堅(jiān)持長期投入。利用問卷、訪談等調(diào)研形式獲得反饋/需求信息建立自上而下的全員性課程如領(lǐng)導(dǎo)力提升工程——目標(biāo)設(shè)定——合理授權(quán)——溝通輔導(dǎo)——注重實(shí)效——推動(dòng)變革提供更多學(xué)習(xí)資源如——網(wǎng)上學(xué)習(xí)、文章、案例、書籍等——進(jìn)行階段成果調(diào)查根據(jù)結(jié)果相應(yīng)調(diào)整和改善（促成良性循環(huán)提升）思考與借鑒明確企業(yè)業(yè)績期望設(shè)定部門/個(gè)人目標(biāo)與下屬討論明確績效目標(biāo)和核心價(jià)值觀/行為進(jìn)行季度評估/反饋年終評估/反饋

調(diào)薪依據(jù)發(fā)展計(jì)劃重點(diǎn)關(guān)注改變績效管理方法思考與借鑒

第八章

如何選擇合適的組織架構(gòu)

一、什么是組織架構(gòu)？組織架構(gòu)：是一個(gè)思考的框架，幫助組織有系統(tǒng)地把龐大的任務(wù)或目標(biāo)分解成不同部門、層級和職位能完成的任務(wù)和職責(zé)。組織架構(gòu)幫助企業(yè)理清兩個(gè)核心問題：

1、如何分工

2、如何整合

1、如何分工(即:組織架構(gòu)類型)

※以職能分工

※以產(chǎn)品分工

※以地區(qū)分工

※以客戶群分工

2、如何整合：權(quán)責(zé)+信息+流程＝整