激勵對員工行為影響的量化分析中泰文化背景下的員工行為與激勵關(guān)系模型研究

1跨文化環(huán)境中員工行為管理的提出近年來，隨著勞動力、土地、能源等生產(chǎn)成本增加，國家產(chǎn)業(yè)政策的變化，珠江三角洲的產(chǎn)業(yè)交流呈現(xiàn)出一種新趨勢，越來越多的國家開始轉(zhuǎn)向越南、緬甸、泰國和其他東南亞國家。一方面,東南亞國家與中國東部地區(qū)相比,勞動力充裕,發(fā)展水平相對落后,產(chǎn)業(yè)發(fā)展銜接于中國東部地區(qū)。另一方面,生態(tài)空間更大、政策優(yōu)惠條件更多、原材料價格較低、勞動力成本價格低廉等有利條件也對中國沿海勞動密集型企業(yè)的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移形成了巨大的吸引力。目前泰國是中國在東南亞地區(qū)投資最多的國家,越來越多的中國企業(yè)家選擇到泰國去投資興辦企業(yè)。在此過程中,如何在中泰文化背景下,通過有效的激勵,整合員工的行為,使員工目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)和諧一致,實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益最優(yōu)化成為擺在管理者面前亟待解決的問題。不同文化背景的人,其思維方式和管理模式往往大相徑庭,從而導(dǎo)致了文化摩擦和沖突,給企業(yè)的管理和經(jīng)營帶來了相當(dāng)大的困難。由此,迫切的需要了解中泰文化差異以及文化與員工行為和激勵之間相互影響、辨證統(tǒng)一的關(guān)系,從而有針對性地制定企業(yè)人力資源管理制度和方案。然而,筆者在查閱國內(nèi)外有關(guān)跨文化環(huán)境中員工行為管理方面的文獻(xiàn)時,發(fā)現(xiàn)這些研究都以定性為主,僅有的定量研究只是討論員工行為與激勵兩者之間的關(guān)系,并沒有將文化差異作為影響因素考慮在內(nèi)。本文以某中國在泰國投資的化工企業(yè)為研究對象,擬在研究中泰兩國文化背景下員工的行為方式,從激勵角度分析對員工行為產(chǎn)生的影響,利用多元線性回歸分析方法,建立基于中泰文化背景下員工行為與激勵的量化關(guān)系模型。本文的最終目標(biāo)是通過模型,對中國在泰國投資的企業(yè)重構(gòu)其管理模式有所啟示,并對這些企業(yè)整合員工行為提供行之有效的途徑,促進(jìn)文化融合,使員工行為與企業(yè)目標(biāo)和諧一致,實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。2對企業(yè)員工的行為影響和文化因素的實(shí)證分析由于員工行為、激勵和文化三個因素均是很寬泛的概念,故無法直接將其作為回歸分析的輸入變量。因此,本研究將重新梳理對員工行為、激勵和文化因素產(chǎn)生影響的因子,依據(jù)某中國在泰國投資的化工工廠的實(shí)際情況進(jìn)行抽取。新抽取出的影響因子將作為回歸分析建模的輸入變量。2.1多元文化的存佛教是泰國的國教,95%的居民信仰佛教。幾百年來,泰國的風(fēng)俗習(xí)慣、文學(xué)、藝術(shù)和建筑等幾乎都與佛教有密切的關(guān)系。佛教為泰國人塑造了道德標(biāo)準(zhǔn),使之形成了崇尚忍讓、安寧和愛好和平的精神風(fēng)范。佛教文化深刻地影響著泰國人的價值觀和行為取向。不同的地理環(huán)境、物質(zhì)生活方式和社會組織形式形成了不同的文化。正確認(rèn)識本地域文化已非易事,尤其是該地域存在多元文化時。如果將這種認(rèn)識擴(kuò)大到跨國經(jīng)營的環(huán)境中,那么將變得復(fù)雜。本文以中泰文化為背景,利用筆者對某中國在泰國投資的化工企業(yè)進(jìn)行的為期兩年跟蹤調(diào)查的結(jié)果,借鑒前人對各種民族文化進(jìn)行歸納分類的方法,例如,Kuckholm和Strodtbeck提出的強(qiáng)調(diào)價值觀取向多樣性的價值觀取向文化模型,Hofstede提出的由權(quán)力化程度、個人主義/集體主義、不確定性規(guī)避、男性/女性主義和長/短期取向五個維度構(gòu)成的國家文化模型,參考一些研究人員曾經(jīng)做過的關(guān)于文化差異對于企業(yè)經(jīng)營的影響對民族文化與組織文化間的關(guān)系探討,對文化因素在企業(yè)管理中的影響進(jìn)行了更為抽象的比較研究,從以下三個維度分析中泰文化差異對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生的影響。(1)第三,決策群體存在著不可忽視的現(xiàn)實(shí)意義文化差異對于決策的影響有兩種可能。一是決策者往往依據(jù)自身文化對來自不同文化背景的信息作出價值判斷,這在跨國公司經(jīng)營中是不可避免的。人總是自覺或不自覺地依據(jù)自身的價值標(biāo)準(zhǔn)作出判斷,能改善的只能是意識到可能的失誤并及時地通過反饋信息修訂決策。二是決策群體中,中泰不同文化背景的人的存在使得決策模式有所改變?？深A(yù)見的一種情況是來自中泰不同文化背景的人持不同觀點(diǎn)而發(fā)生沖突,但這種沖突不一定會降低決策的效率。對沖突的傳統(tǒng)看法認(rèn)為沖突意味著組織的非正常運(yùn)作,因而必須盡量減少沖突,而現(xiàn)在對沖突的看法認(rèn)為,沖突不一定是件壞事。太多的沖突固然會耗費(fèi)大量的時間及他組織資源,從而對組織效率產(chǎn)生負(fù)面影響,但是沖突太少卻也使人們沉溺于現(xiàn)狀而無創(chuàng)新熱情。因此,重要的是對文化差異造成的決策過程的沖突進(jìn)行管理而不是一味地壓制。(2)關(guān)系融球—人際關(guān)系:泰國人力資源管理中一個突出特點(diǎn)是非常重視人際關(guān)系。中國人重人際關(guān)系,泰國在這一點(diǎn)上比中國“有過之而無不及”。泰國人在選擇工作時,往往將“人際關(guān)系融洽”放在十分重要的位置。在泰國企業(yè)的人力資源管理中,“人際關(guān)系”幾乎可以成為職業(yè)生涯的關(guān)鍵詞:進(jìn)入企業(yè)的過程中,內(nèi)部員工的推薦最為普遍;在企業(yè)內(nèi)要想得到晉升,必須有好的人際關(guān)系;人際關(guān)系是否融洽,是員工能否留在一個企業(yè)非常重要的因素。對人際關(guān)系的過分關(guān)注帶來的一個后果是企業(yè)內(nèi)工作效率相對低下,員工積極性的高低也在很大程度上取決于他與上級關(guān)系的好壞。所以,在泰國進(jìn)行人力資源管理工作,需要把人際關(guān)系的協(xié)調(diào)放在首要的位置。(3)中國企業(yè)在在實(shí)施管理過程中遭遇的一些跨文化管理問題不同的文化模式?jīng)Q定了不同的溝通方式。泰國是等級觀念很強(qiáng)的國家。命令的傳遞是從上至下:國王、貴族、政府官員、僧侶、醫(yī)生、教授、工商業(yè)者、其他人。人們認(rèn)為社會等級制度對人有好處,下級人員能夠安于現(xiàn)狀,人員的流動性不大,一般不會向社會等級制度發(fā)起挑戰(zhàn)。他們會盡量避免正面沖突,確保不讓任何人丟臉。所以泰國人在工作中都會小心遵守社交和生意場中的社會等級。中國人溝通使用諸多含蓄而不直接的語言,這種過程導(dǎo)向型(processoriented)的溝通,往往取決于接收者的詮釋。在中國企業(yè)赴泰國投資建廠的管理過程中,不可避免地會遇到上述文化差異和跨文化管理問題。因此,如何應(yīng)對中泰文化差異導(dǎo)致的管理問題也擺在了企業(yè)管理者面前。正如阿德勒和巴所羅姆指出的:人們需要“觀點(diǎn)上的轉(zhuǎn)變——從文化影響、文化折衷、文化適應(yīng)這一等級體系轉(zhuǎn)向跨文化合作學(xué)習(xí)”。2.2員工行為—員工行為的影響因子抽取對于任何組織而言,“人”的因素是最大的不確定因素,同時也是最復(fù)雜的因素。當(dāng)“人”處于組織環(huán)境中時,也會表現(xiàn)出復(fù)雜多樣的行為。人的行為由動機(jī)刺激產(chǎn)生,動機(jī)由人的需要產(chǎn)生。人的需要在任何時候都會變化,因此處于組織中的員工其行為也處于一個動態(tài)的,不斷變化的過程中。員工的個體行為是以個人生活背景、能力、氣質(zhì)、性格、學(xué)習(xí)為基礎(chǔ)的,員工的價值觀和態(tài)度會影響他們對工作的滿足感,進(jìn)一步影響到他們的行為。由此可以看出影響員工行為的因素是一個多維度的網(wǎng)絡(luò)。本文欲從員工行為的動態(tài)變化過程中抽取影響員工行為的因子。處于某組織中的員工,受到內(nèi)外環(huán)境的影響和自身影響,其動機(jī)和行為一直處于一個變化的過程中。員工行為波動圖如圖1所示:員工行為受組織的內(nèi)部環(huán)境、外部環(huán)境和自身影響,圍繞一個動態(tài)均衡位置波動。這個動態(tài)均衡位置,對員工而言,是同時從經(jīng)濟(jì)利益和心理滿意角度的一種均衡;對企業(yè)而言,員工目標(biāo)此時與企業(yè)目標(biāo)和諧一致,企業(yè)此時達(dá)到高效率、低成本、利潤最大化。員工處于均衡位置時,經(jīng)濟(jì)利益和心理滿意都達(dá)到均衡,這符合了員工既是經(jīng)濟(jì)人又是社會人。員工所處的內(nèi)、外部環(huán)境由企業(yè)文化和社會價值文化形成。企業(yè)文化存在于企業(yè)內(nèi)部,是企業(yè)全體員工內(nèi)在的追求與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。社會價值文化影響著員工自身的道德觀和價值觀。當(dāng)員工越接近組織內(nèi)、外部環(huán)境時,其行為越接近組織內(nèi)、外部環(huán)境的要求,那么員工就越能被組織接受,那么員工就越覺得能被組織接受其心理就越有安全感這是從“社會人”的角度分析員工行為變化的原因。另一方面,當(dāng)員工越接近其自身影響時,員工從經(jīng)濟(jì)角度衡量自己所表現(xiàn)的行為值不值,因?yàn)閱T工對其所表現(xiàn)出的行為是要付出代價的,員工總希望付出的代價最低即費(fèi)用最低。這是從“經(jīng)濟(jì)人”的角度分析員工行為變化的原因。綜上所述,本文抽取環(huán)境因子作為影響員工行為的主要因素維度。2.3績效評價與動機(jī)行為的關(guān)系根據(jù)行為科學(xué)的研究,任何激勵策略如果作用于人的行為動力就能發(fā)揮作用。顯然激勵策略與員工行為動力的匹配程度在很大程度上決定著激勵的有效性。一個有效的激勵機(jī)制必須能夠最大程度地滿足個體的需要,而個體的行為動機(jī)又是個體的需要的體現(xiàn),所以,在激勵機(jī)制的設(shè)計中應(yīng)該充分利用和引導(dǎo)個體的動機(jī)。本文欲從激勵的過程分析并抽取影響激勵主要因素的維度抽取。激勵過程如圖2所示:當(dāng)人們通過某種行為實(shí)現(xiàn)了目標(biāo),獲得了生理或心理的滿足后,緊張的心理狀態(tài)就會消除。這時又會產(chǎn)生新的需要,引起新的動機(jī),指向新的目標(biāo)。這是一個循環(huán)往復(fù),連續(xù)不斷的過程。人的任何動機(jī)與行為都是在需要的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的,沒有需要,也就無謂動機(jī)和行為。需要支配動機(jī),動機(jī)決定行為。人們產(chǎn)生某種需要后,只有當(dāng)這種需要具有某種特定目標(biāo)時,需要才會產(chǎn)生動機(jī),動機(jī)才會成為引起人們行為的直接原因?？鐕髽I(yè)經(jīng)營的原始動因和終極目標(biāo)是利益、效益最大化,跨國公司進(jìn)駐東道國后,在內(nèi)部管理上也必然以高效率和低成本為導(dǎo)向,在最短的時間內(nèi)影響員工行為,使其與企業(yè)目標(biāo)和諧一致。要使員工產(chǎn)生企業(yè)所期望的行為,可以根據(jù)員工的需要設(shè)置某些目標(biāo),并通過目標(biāo)導(dǎo)向使員工出現(xiàn)有利于企業(yè)目標(biāo)的優(yōu)勢動機(jī),并按照企業(yè)所需要的方式行動。激勵要做好需要引導(dǎo)和目標(biāo)引導(dǎo),強(qiáng)化員工的工作動機(jī),刺激員工的行為,從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。激勵的導(dǎo)向性是通過企業(yè)的績效考核管理體系來是實(shí)現(xiàn)的?？冃Э己耸墙⒓钆c約束機(jī)制的前提和基礎(chǔ)。所謂績效,就是主體在營運(yùn)系統(tǒng)時所取得的成績和系統(tǒng)所產(chǎn)生的業(yè)績與效能的統(tǒng)一。績效考評的作用主要有基本作用、行為控制作用和激勵作用。基本作用。對員工已完成的工作業(yè)績、業(yè)務(wù)能力和勞動態(tài)度等做出科學(xué)公平的綜合評價,考評結(jié)果可作為報酬、使用、職務(wù)升降等的重要依據(jù)。行為控制作用?？冃Э己酥笜?biāo)構(gòu)成及其權(quán)重分配、獎懲辦法與員工利益息息相關(guān),是影響員工行為指向的重要因素。考評結(jié)果使員工知道自己的表現(xiàn)如何,以便繼續(xù)發(fā)揚(yáng)成績,克服缺點(diǎn),告誡某些員工必須改善他們的工作表現(xiàn),改進(jìn)今后工作,為員工指明改進(jìn)工作的方向,促進(jìn)員工今后的職業(yè)發(fā)展。激勵作用。通過績效考核對員工工作成績表示肯定和贊揚(yáng),每個員工工作績效考核的結(jié)果可以作為公正合理的待遇和獎懲的依據(jù),對員工的貢獻(xiàn)公開表示肯定時,就對正確的工作方法進(jìn)行了強(qiáng)化、對優(yōu)秀的工作業(yè)績進(jìn)行了鼓勵。績效評價通過對結(jié)果形式的確認(rèn),系統(tǒng)地把績效同激勵和企業(yè)發(fā)展聯(lián)系在了一起。由此,本文抽取績效考核作為影響激勵的主要因素。3激勵、文化因素與員工行為本研究對員工行為、激勵和文化因素進(jìn)行了文獻(xiàn)檢索,總結(jié)前人的研究成果,激勵和文化因素都會對員工行為產(chǎn)生影響。激勵通過作用于員工的動機(jī)來影響員工行為;文化因素通過不同文化背景下的價值觀、道德觀影響員工行為。由此,本研究提出如下假設(shè):H1:員工行為、激勵和文化因素三變量之間是高度相關(guān)的。只有在H1的假設(shè)前提下才能進(jìn)行回歸分析。相關(guān)分析為變量之間建立回歸模型提供依據(jù),回歸分析揭示出變量相關(guān)的具體形式。4員工行為模型的建立本文欲從實(shí)際資料和試驗(yàn)統(tǒng)計所得到的數(shù)據(jù)中,利用回歸分析的方法,分析有關(guān)現(xiàn)象之間相互依存、相互影響關(guān)系的形式?；貧w分析能夠揭示出變量相關(guān)的具體形式,這也是筆者選擇回歸分析的原因所在。結(jié)合本文實(shí)際情況,本文涉及到激勵、文化兩個因素與員工行為的關(guān)系模型,故使用多元線性回歸分析的方法建立三維量化關(guān)系模型。多元線性回歸分析既是在研究線性相關(guān)關(guān)系條件下,同時考慮兩個及兩個以上自變量與一個因變量之間的數(shù)量變化關(guān)系所進(jìn)行的分析。4.1確定目標(biāo)模型本文建模的前提是從影響中泰文化背景下企業(yè)管理因素的紛繁復(fù)雜多維網(wǎng)絡(luò)中抽取影響員工行為、激勵和文化的重要因子,根據(jù)這些因子,在實(shí)際環(huán)境中收集數(shù)據(jù),建立樣本,通過建立數(shù)學(xué)模型,探求員工行為、激勵和文化三者的關(guān)系。由前一章可知,本文從影響文化管理的主要因素中抽取出決策、人際關(guān)系、溝通三個因子作為建模的影響因子;從影響員工行為的主要因素中抽取出環(huán)境因子作為建模因子;從影響激勵的主要因素中抽取出績效考核因子作為建模因子,由此本文的建模關(guān)系圖如下圖3所示:本文的目標(biāo)更加細(xì)化為構(gòu)建環(huán)境、績效考核、決策、人際關(guān)系和溝通之間的關(guān)系模型。筆者在對各維度的抽取過程中,力求能夠更加全面的包羅到影響員工行為、激勵和文化的主要因子,因此沒有對選取的影響維度因子進(jìn)行更細(xì)一層的維度劃分。這并不代表研究的內(nèi)容會因此變得寬泛,影響建模;反之,這些因素在影響員工行為、激勵和文化中所占比例大,權(quán)重高,并且是從更抽象的高度得到的影響因子,所以也會降低由于選取某一詳細(xì)因子而造成的結(jié)果偏差。4.2調(diào)查問卷的發(fā)放和分析本文選取的研究樣本為中國在泰國投資的某化工企業(yè)的基層員工和中層管理者,其中60%為泰國籍員工,40%為中國籍員工。為減小隨機(jī)誤差的影響,筆者在進(jìn)行數(shù)據(jù)收集時,共進(jìn)行了三次問卷發(fā)放,每次發(fā)放間隔三個月。問卷的最終結(jié)果統(tǒng)計使用三次收集的問卷結(jié)果平均值。第一次發(fā)放問卷115份,回收100份,其中15份因答案相同或是回答項(xiàng)目不完整被剔除;第二次發(fā)放問卷110份,回收105份,其中5份因答案相同或是回答項(xiàng)目不完整被剔除;第三次發(fā)放問卷120份,回收110份,其中10份因答案相同或是回答項(xiàng)目不完整被剔除;問卷平均回收率為91.36%,平均樣本數(shù)為105份。調(diào)查問卷包括環(huán)境對員工行為的影響程度、績效考核對激勵的影響程度、決策對文化管理的影響程度、人際關(guān)系對文化管理的影響程度、溝通對文化管理的影響程度五個方面的內(nèi)容。問卷中所有指標(biāo)均采用兩級程度評分法,即指標(biāo)值為介于0到100的整數(shù),評分為0代表一點(diǎn)也不影響,評分為100代表非常影響。當(dāng)指標(biāo)值向0的方向靠近時,說明影響的程度逐漸減小;當(dāng)指標(biāo)值向100的方向靠近時,說明影響程度增大。問卷的發(fā)放選取隨機(jī)抽樣法。被調(diào)查者最大年齡為50歲,最小為22歲。男性占65%,女性占35%。4.3文化回歸模型的建立多元線性回歸模型表示為如下形式:y=β0+β1x1+β2x2+…+βkxk+ε式中β0,β1,…βk為回歸系數(shù),ε為誤差項(xiàng)。多元線性回歸模型應(yīng)用最小二乘法估計,故作出如下假設(shè):1)各自變量之間不存在準(zhǔn)確的線性關(guān)系;2)隨機(jī)誤差項(xiàng)具有0均值和同方差,即{E(εi)=0cov(εi?εj)={σ2?i=j；0?i≠j3)隨機(jī)誤差項(xiàng)之間相互獨(dú)立。從上文共得出員工行為、激勵、文化管理三大變量,包含了環(huán)境、績效考核、決策、人際關(guān)系、溝通五個因子。為方便建模,做如下設(shè)定:y—環(huán)境;x1—績效考核;x2—文化管理;x21—決策;x22—人際關(guān)系;x23—溝通。文化管理由三個二維變量因子構(gòu)成,故也需要對三個二維變量進(jìn)行數(shù)據(jù)采集。但是在建模時,三個二維變量通過加權(quán)平均后,得出一個結(jié)果變量,作為建模的一個輸入變量使用,所以在此設(shè)定三個二維變量所占權(quán)重相同,即分別為1/3,則存在下列關(guān)系:x2=1/3×x21+1/3×x22+1/3×x23。設(shè)回歸方程的估計方程為:^y=^β0+^β1x1+^β2x2^y—環(huán)境預(yù)測值；^β0—預(yù)測常數(shù);^β1—第一預(yù)測變量系數(shù);x1—第一預(yù)測變量績效考核值;^β2—第二預(yù)測變量系數(shù);x2—第二預(yù)測變量文化管理變量值;設(shè)X軸代表激勵自變量、Y軸代表行為因變量、Z軸代表文化因素自變量,由此可以從直觀的3-D散點(diǎn)圖,觀測員工行為、激勵、文化因素三大變量之間的關(guān)系,如圖4所示:由圖中可以看到,自變量激勵和文化與因變量行為之間存在明顯的線性相關(guān)性,即在散點(diǎn)圖中,圍繞著一個平面散布。使用最小二乘法估計參數(shù),得到聯(lián)立方程組:{∑y=n^β0+^β1∑x1+^β2∑x2∑x1y=^β0∑x1+^β1∑x21+^β2∑x1x2∑x2y=^β0∑x2+^β1∑x1x2+^β2∑x22解得:^β0=-10.30?^β1=0.98?^β2=0.26所以求得回歸方程也即三維關(guān)系量化模型的數(shù)學(xué)式表達(dá)為:^y=-10.30+0.98x1+0.26x2在此引入擬合優(yōu)度的概念,用以檢驗(yàn)?zāi)Ｐ蛯颖居^測值的擬合程度,用R2來表示對估計的多元線性回歸方程擬合程度的度量,它反映了在因變量y的變化中,由回歸系數(shù)解釋的部分所占的比重。R2=1說明模型與樣本觀測值完全擬合,這樣的情況實(shí)際中很難實(shí)現(xiàn)。R2越接近1,則表示用回歸方程來預(yù)測的效果越好。通過使用SPSS統(tǒng)計軟件求解,得到模型摘要圖如圖5所示,可知,本模型中,調(diào)整的R2=0.911,說明模型與樣本的擬合程度較高,因此其預(yù)測效果也應(yīng)比較好。4.4假設(shè)檢驗(yàn)的f檢驗(yàn)假設(shè)檢驗(yàn)是統(tǒng)計推斷的重要一步,是利用樣本信息對總體進(jìn)行某種推斷,對總體分布或分布中的某些參數(shù)作出假設(shè),然后利用樣本的觀測值所提供的信息,檢驗(yàn)這種假設(shè)是否成立。假設(shè)檢驗(yàn)的基本思想是應(yīng)用小概率原理,即發(fā)生概率很小的隨機(jī)事件在一次試驗(yàn)中是幾乎不可能發(fā)生的。根據(jù)這一原理可以作出是否接受原假設(shè)的決策。下文將利用F檢驗(yàn)對回歸方程的顯著性進(jìn)行檢驗(yàn),用t檢驗(yàn)進(jìn)行回歸系數(shù)的顯著性檢驗(yàn)。在此根據(jù)通常情況,設(shè)定顯著性水平為α=0.05。4.4.1回歸模型的建立利用F檢驗(yàn)來判斷變量x1,x2,y之間是否存在線性相關(guān)性,即對回歸方程的顯著性進(jìn)行檢驗(yàn)。假設(shè)對于任意參數(shù)βi(i=1,2,…,k);H0:βi=0;H1:βi≠0;如果接受H0,則表明隨機(jī)變量y與x1,x2,…,k之間的關(guān)系由線性回歸模型表示不合適,回歸方程不顯著。反之,回歸方程顯著。由SPSS軟件可以求得F=509.735,F檢驗(yàn)信息圖如圖6所示。根據(jù)通常情況,設(shè)定顯著性水平為α=0.05,由前文的樣本說明得知,樣本數(shù)n=105,自變量數(shù)k=2。由此,兩個自由度分別為:df1=k=2,df2=n-k-1=105-2-1=102。查F分布表,得到臨界值Fα(k,n-k-1)=3.09。顯然有F>Fα。則拒絕H0,這意味著回歸模型中各自變量與因變量之間的線性關(guān)系顯著。這也說明在5%的顯著性水平上,應(yīng)拒絕H0,即認(rèn)為“自變量全體對因變量Y產(chǎn)生影響”,這一結(jié)論錯誤的概率不超過5%。4.4.2自變量數(shù)計算t1、t2,k對于筆者所建立的多元線性回歸方程,還需要對每個回歸系數(shù)進(jìn)行顯著性檢驗(yàn),將那些檢驗(yàn)結(jié)果不顯著,即對因變量的取值影響不顯著的自變量剔除,此處將使用t檢驗(yàn)。假設(shè)對于任意參數(shù)βi(i=1,2,…,k);H0:βi=0;H1:βi≠0;根據(jù)通常情況,設(shè)定顯著性水平為α=0.05,由前文的樣本說明得知,樣本數(shù)n=105,自變量數(shù)k=2。由SPSS統(tǒng)計軟件,求得tβ1=31.180,tβ2=5.835,t檢驗(yàn)信息圖如圖7所示。自由度df=n-k-1=105-2-1=102,根據(jù)顯著性水平α,查t分布表,得到臨界值tα/2(n-k-1)=1.98397,且有|tβ1|>tα/2(n-k-1),|tβ2|>tα/2(n-k-1)。則拒絕H0,說明回歸系數(shù)βi顯著不為0。4.5激勵行為主體設(shè)計本研究運(yùn)用應(yīng)用統(tǒng)計學(xué)相關(guān)方法和理論,對某中國在泰國投資的化工企業(yè)中員工行為和激勵之間的關(guān)系做了實(shí)證分析,得出如下結(jié)論:員工行為、激勵、文化因素三者之間存在線性相關(guān)性。即當(dāng)以企業(yè)目標(biāo)為導(dǎo)向,制定激勵機(jī)制;以文化融合為目的,建設(shè)新型企業(yè)文化時,其對員工行為產(chǎn)生的影響會使之做出有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的調(diào)整。在模型的實(shí)踐應(yīng)用中,筆者根據(jù)模型中揭示的線性相關(guān)性和量化關(guān)系,制定該中國在泰投資企業(yè)針對員工行為的整合策略中,需要將文化融合作為首要工作,通過建立一套與企業(yè)戰(zhàn)略愿景和諧一致的企業(yè)文化來影響員工行為;其次,根據(jù)模型中得出的員工行為、激勵、文化因素三者之間的正相關(guān)關(guān)系,得出行之有效的激勵制度可以增加對員工行為的整合力度,使員工行為更迅速的與企業(yè)目標(biāo)貼近,提升企業(yè)的管理效率。綜上并結(jié)合某中國在泰投資企業(yè)的實(shí)際情況,該企業(yè)有針對性的制定了兩點(diǎn)管理策略:(1)企業(yè)文化建設(shè)方面泰國是等級觀念很強(qiáng)的國家,在等級社會中,選拔決策以候選人的社會等級為基礎(chǔ)。某中國在泰投資的企業(yè)由此設(shè)計出了一套符合此文化差異的金字塔式組織結(jié)構(gòu),并使各個等級保持一定的穩(wěn)定性,不隨時間的改變而改變。雖然在如今大部分中國企業(yè)內(nèi)部,這種生硬的組織結(jié)構(gòu)會降低管理效率,但是運(yùn)用在該企業(yè)中,這種等級制建立在詳細(xì)分工的基礎(chǔ)上,取得了良好的運(yùn)行效率。(2)激勵機(jī)制的設(shè)計方面泰國的國教為佛教。佛教不鼓勵競爭,因此泰國人沒有太大雄心,也不愿變化。工作輕松、收入適中比辛苦工作拿高薪要好。因此,某中國在泰投資的企業(yè)將休假作為對員工激勵的第一要素。筆者利用模型提供的量化關(guān)系,對實(shí)施上述兩點(diǎn)管理策略前和實(shí)施策略后,以六個月時間為間隔,跟蹤分析了對員工行為整合