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CORP領(lǐng)班如何做好生

產(chǎn)線之管理工作聯(lián)億電子廠培訓(xùn)資料主管之定義（領(lǐng)班為基層主管）工頭：主管最初的涵義是指拖車工人或挖渠工人的首領(lǐng)，也即“工頭””“上帝”管”：在西方，“主”即為“上帝”，”“主”管即為“上帝”管，請你相信“上帝”，直接管理的人絕對不是平庸之輩，可見主主管之重要性。主管（莫里斯.洛代克最經(jīng)典之解釋）：在任何結(jié)構(gòu)、形態(tài)、和產(chǎn)業(yè)的一切結(jié)構(gòu)里，一個擁有自己所管轄的下屬（員工或低一級的管理者），同時向更高一級管理著（總經(jīng)理、董事會或高層主管）負(fù)責(zé)，并通過貫徹、傳達(dá)計劃和實施調(diào)動、指導(dǎo)和控制員工來完成整個組織目標(biāo)。主管之地位公司管理之金字塔結(jié)構(gòu)：決策層:老板、總經(jīng)理（CEO）主管層:各級管理者、統(tǒng)稱主管營運層:基層員工主管應(yīng)具備之條件1．IQ素質(zhì)（能力素質(zhì)）（1）.管理能力強：l管理方法（專業(yè)能力）l管理水平（規(guī)劃和實施能力）l管理人事（組織與協(xié)調(diào)能力）主管應(yīng)具備之條件.管理能力強：l微笑（不宜“笑“

面虎”，打哈哈）?上班時（早會“早上好”之”

用語）?下班時（“辛苦了”之類用語）?匯報工作時（鼓勵講話）主管應(yīng)具備之條件l尊重下屬?不要頤指氣使（小劉，給我買一包煙）?面對員工的建議?對員工一視同仁主管應(yīng)具備之條件l言出則必行?承諾之前要深思熟慮

?按時實現(xiàn)?無法實現(xiàn)時開誠布公重新洽談主管應(yīng)具備之條件l適當(dāng)沉默才是“金”人們常說：沉默是金，開口是銀，不要以為一位面面俱“道”的主管就是一個無微不至的好主管。主管應(yīng)具備之條件主管話多多造成：?把握不住要點

?無清晰之概念

?員工反感?對他們無信心?對他們的思考能力表示懷疑

?年輕：婆婆媽媽，不夠爽快

?年老：不尊重他們a)批評員工時顯示沉默

b)內(nèi)部員工有爭執(zhí)時c)對搬弄是非之人要保持沉默主管應(yīng)具備之條件l保持距離，等級區(qū)別（弱點，隱私）有距離才有美，即使你再“民主”，再“平易近人”也需要一定的威嚴(yán)，從工作群體中由普通員工提升為主管，你就得管理過去的同事。主管應(yīng)具備之條件分析能力強l遇事多多提問l跨功能組織作戰(zhàn)

l尋找替代方案主管應(yīng)具備之條件1．EQ素質(zhì)（心理素質(zhì)）（1）.分析能力強l忍耐力?控制自己的時間

?控制溝通的方式

?控制承諾?控制憂慮主管應(yīng)具備之條件l獨立性?不存依賴性

?應(yīng)有判斷能力?不能做“好好上司”主管應(yīng)具備之條件l果斷性沉著、客觀、冷靜靈活的頭腦和敏銳的觀察力豁達(dá)大度主管應(yīng)具備之條件例a.拳擊比賽中，伸著拳頭再打出去，必須先縮回拳拳頭，這叫以退為進(jìn)，方能戰(zhàn)勝別人；例b.《史記》記載“劉“

邦為人仁厚，喜歡施予，胸襟豁豁達(dá)、開闊，表現(xiàn)出寬宏大量”主管之權(quán)責(zé)1．貫徹和傳達(dá)工作1)責(zé)任這是對公司的責(zé)任，公司的目標(biāo)就是各部門的目標(biāo)，你的目標(biāo)就是你自己的工作目標(biāo)，除了完成它——不管看上去有多么高不可攀，你別無選擇，誰讓你是集“老板”與“打工仔”于一身的主管這也是對自己部門的責(zé)任，當(dāng)公司的目標(biāo)由上層主管制定出來之后，主管應(yīng)致力于組織的目標(biāo)、規(guī)劃和政策的執(zhí)行主管之權(quán)責(zé)步驟充當(dāng)“超導(dǎo)”，”

讓公司或部門的目標(biāo)得以宣達(dá)，并徹底加以 執(zhí)行例；公司的短期目標(biāo)：2000年12月通過QS9000認(rèn)證改進(jìn)工作的目標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)l徹底理解公司的目標(biāo)或部門的目標(biāo)l在你充分了解了部門的情況時，可告誡上司預(yù)先對某些將要要發(fā)生的問題進(jìn)行改善l改進(jìn)項目包括：生產(chǎn)效率、設(shè)備的更新及產(chǎn)品品質(zhì)等例：公司的品質(zhì)目標(biāo)：進(jìn)料不合格率為；0。1%。主管之權(quán)責(zé)反饋員工工作的態(tài)度和士氣

l讓上面了解真正的運行情況

l適時改正主管之權(quán)責(zé)技巧傳達(dá)應(yīng)言簡意賅，突出重點，表達(dá)意圖傳達(dá)將重要之信息與會上所做之筆錄給員工

c)關(guān)心下屬的工作主管之權(quán)責(zé)計劃工作（部門主管之責(zé)任）：針對公司目標(biāo)，主管應(yīng)制定一系列具體執(zhí)行目標(biāo)（計劃）短期計劃中期計劃長期計劃主管之權(quán)責(zé)例：公司規(guī)劃之暫時性目標(biāo)：2000年10月通過ISO14000國際認(rèn)證部門內(nèi)部計劃：宣導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)ISO14000基本知識宣傳ISO14000基本精神宣導(dǎo)現(xiàn)狀調(diào)查制作文件文件制作宣導(dǎo)文件制作PDCA實施文件文件實施宣導(dǎo)文件實施PDCA評審準(zhǔn)備內(nèi)部審核評審會預(yù)評審正評審主管之權(quán)責(zé)3.分派工作1)了解領(lǐng)導(dǎo)的人就能力（知識）及態(tài)度分為四種人：態(tài)度/能力象限圖主管之權(quán)責(zé)第一象限：既有能力又支持你和你的隊伍（笑）特點：骨干、中堅人物對策；加以重用第二像限：態(tài)度積極但能力低（中期目標(biāo)）特點：非常人物對策；提高他們的能力（指導(dǎo)耐心，且適時鼓勵）改變他們的工作性質(zhì)使更適合他們的技能主管之權(quán)責(zé)第三象限：既無能力且態(tài)度消極特點：平庸人物（麻煩少，潛在的用處少）對策：先改態(tài)度，再改能力第四象限：能力高但態(tài)度消極特點：危險人物對策：盡快改變其態(tài)度（好辦法）調(diào)離或走人（更易解決問題）注意：先解決態(tài)度問題，再處理能力問題是一條不變的法則則10天至一個月解決問題主管之權(quán)責(zé)2)熟悉你部門之工作

a)重要之工作——公司內(nèi)被公認(rèn)為一項重要之工作——對社會而言是一項有意義之工作——難度高之工作——需經(jīng)驗之工作

b)一般性之工作——難度不高之工作：——不要求有經(jīng)驗之工作——公司人為一般之工作主管之權(quán)責(zé)工作分派之步驟分析一下你自己的工作擔(dān)子有多重分析一下你部門里可以利用之資源（人力、物力 力等）有多少考慮分析一下你所有可能做的選擇挑出那些你直覺上感覺不錯的，邏輯上行得通的 的選擇來制定工作評估之標(biāo)準(zhǔn),對其完成結(jié)果評估主管之權(quán)責(zé)4)工作分派之技巧重要之工作應(yīng)分派給有能力之員工l當(dāng)眾交付l非議時駁斥，但一如既往重用難度高之工作要敢于下放員工（努力、能力、任務(wù)難度、機遇）l俗語說：蜀中無大將，廖化作先鋒，人的潛力是巨大的，只要你敢于去去挖掘l給予信賴、友誼、熱情、對人的愛心分派使員工發(fā)展所長之工作l用其所長，避其所短依多能工表派工主管之權(quán)責(zé)4.現(xiàn)場管理幾個定義現(xiàn)場:利用人員、設(shè)備、既定的作業(yè)方法,將資 料加工、裝配成制品的場所管理:將要做的工作合理地、巧妙地、效率地加 以完成的過程現(xiàn)場管理:對現(xiàn)場的作業(yè)人員、材料、設(shè)備、 作業(yè)方法等生產(chǎn)要素加以指揮和監(jiān)督的過程主管之權(quán)責(zé)2)現(xiàn)場的三大工作目標(biāo)及作業(yè)條件,要素的管理現(xiàn)場三大工

作作目標(biāo)

:

品品質(zhì)

(

Q)

、 成本(D)

作業(yè)條件,

要要素

:

原

材材料、設(shè)備

、、作業(yè)者、

作作業(yè)方法、-4M關(guān)系:主管之權(quán)責(zé)3）人員管理a）新進(jìn)員工要耐心去指導(dǎo)l存在的問題---被冷落----尷尬（陌生的環(huán)境）----各種規(guī)定（成文與不成文）-----故意習(xí)難l指導(dǎo)步驟----消除緊張（輕松話題）----解說、示范----一起做和單獨做----確閃一創(chuàng)新主管之權(quán)責(zé)b）指導(dǎo)部下的基本方法-------OJT優(yōu)點：由上司針對員工的工作進(jìn)和培訓(xùn)和指導(dǎo)l基礎(chǔ)應(yīng)用

l簡單復(fù)雜

l動手l提問（積極）l鼓勵主管之權(quán)責(zé)c）個別輔導(dǎo)和集中指導(dǎo)相結(jié)合l能力差的要個別輔導(dǎo)，使其達(dá)到平均水平-----說明式-----咨詢式-----答疑式-----激將式l集中指導(dǎo)便于協(xié)同作戰(zhàn)——明確目標(biāo)——強調(diào)配合——借用智慧主管之權(quán)責(zé)d）筑起良好的上下關(guān)系l率先表明自己的態(tài)度和做法——疑難時，應(yīng)及時闡明態(tài)度和觀點，否則人心頓失l批人不“揭皮””——就事論事——單對單——不搬舊“帳”——不連誅l交流時間長不如短，次數(shù)少不如多

l點明道姓l要想人服，先主人言

l“心腹”也”不能放縱主管之權(quán)責(zé)e）光講不干不是將l不講架子，不以權(quán)壓人

l善于傳授工作技能l勇先士率

l獎懲分明主管之權(quán)責(zé)f）主管要有問題意識l僅靠老經(jīng)驗已經(jīng)應(yīng)付的工作是否增多？——增多則落伍l是否認(rèn)為世上只有自己的專業(yè)高？——認(rèn)知·管·

理是“雜“

家”l是否不愿與其他部門更多的溝通？——強調(diào)不能“只“

掃自家門前雪，哪管他人瓦上霜”

”l發(fā)覺問題和處理問題的能力有無提高？主管之權(quán)責(zé)g）巡視不是做樣子l要穿戴整齊整潔

l要有問題意識l要有敏銳的洞察力

l真實地記錄一切主管之權(quán)責(zé)h）為何大錯不犯，小錯不斷l(xiāng)對事不對人一切“傻“

瓜”化主管之權(quán)責(zé)4）材料管理a）入庫之前數(shù)數(shù)看l不完全相信《送貨單》上所寫的數(shù)量，也許前制程（協(xié)力廠）本來就是估算出來的l與前制程（協(xié)辦廠）訂立差額補償途徑，一旦發(fā)現(xiàn)來料不足，立即提出補償要求，并跟蹤至補助回為止l即使信任，也應(yīng)定期抽驗l對體積小，很難數(shù)之材料，設(shè)定單位基準(zhǔn)，用稱量器具稱量，務(wù)必得出具體數(shù)目l對材料定期盤點，入庫、儲存、出庫，這三筆帳要能對得得上主管之權(quán)責(zé)b)申領(lǐng)手續(xù)要齊全（浪費、丟失、給判定）l填寫《領(lǐng)料單》，報請上司確認(rèn)

l基層主管c）先來先用亂不得（保質(zhì)期）l明確標(biāo)識擺放位置（三定位）l按制造日期先后須序擺放好l發(fā)現(xiàn)前工序送貨混亂時，立即質(zhì)詢，在未得到合理解釋或技術(shù)部門證實可用之前，不得使用l特殊情況時主管之權(quán)責(zé)d）材料去向要清楚l非正常生產(chǎn)所需的材料，盡量從倉庫領(lǐng)取，而不是制造成現(xiàn)場——如品保部門定期所做的各種破壞性試驗，這是有去無回的，如果從生產(chǎn)現(xiàn)場領(lǐng)取的話，破壞性試驗越多造成生產(chǎn)現(xiàn)場數(shù)目的差就越大——工程技術(shù)部門需要之物料，也從倉庫領(lǐng)取l作成《材料去向一覽表》實施現(xiàn)場追蹤

l當(dāng)日不良當(dāng)日清理l及時良錄和去不同制造部門之間轉(zhuǎn)用材料數(shù)目l制定相應(yīng)之管理制度，防止人為遺失，損毀材料主管之權(quán)責(zé)材料擺放有學(xué)問l避免外包裝物品直接上作業(yè)臺（如紙箱）l選定合適的托盒、支架（大材用大、小材用小）l兩種大小不同的材料一起擺放時，小件靠手跟，大件放外側(cè)l相似的材料不要擺放在一起（異品混入）l不相干之物品，不得在臺面擺放（如私人用品）搬運方式要講究（4.15.2）l作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化原則l縮短移動路徑的原則

l安全原則主管之權(quán)責(zé)g）不良品退回要確認(rèn)l分清自責(zé)與他責(zé)l核對實物與《不良品清退一覽表》之品名、數(shù)量、不良內(nèi)容是否一致l實物上標(biāo)識不良部位或添付說明文件

l原狀退回l退不良品的進(jìn)機宜不宜遲主管之權(quán)責(zé)h）報廢大筆揮不多l(xiāng)報廢的幾種情況——設(shè)計失誤——作業(yè)失敗——各種試驗損壞——其它因素造成的報廢（搬運、失竊）l管理技巧——總金額限制——專人確認(rèn)，分級審核——抓大放小，抓多放少——轉(zhuǎn)作他用——特采主管之權(quán)責(zé)i）庫存太多是浪費，太少又不安全（4.15.3.1）l一些困素制約著庫存——受運輸條件的限制——受訂貨成本的限制——受季節(jié)的限制——受品質(zhì)不良的限制——受售后服務(wù)的限制l造成局限性——資金占用過多——場地占用過多——管理費用直線上升——風(fēng)險增加（儲存期限已過，成品滯銷）主管之權(quán)責(zé)l訂購方法——一次訂購法（優(yōu)惠、儲存長、足夠場地、訂購數(shù)＞生產(chǎn)數(shù)）——分階段訂購法（安全存量）——現(xiàn)用觀訂（生產(chǎn)輔助材料、辦公用品）主管之權(quán)責(zé)盤點的時候要仔細(xì)l設(shè)定“三同”（同一時、同一對象、同一范圍）l設(shè)置盤點場地l清點、核對材料數(shù)目（零點整記）l收尾工作輔料管理絕不可是一筆糊涂帳（溶劑類、油脂類、防護(hù)類）l專人負(fù)責(zé)訂購、保管、收發(fā)、統(tǒng)計

l設(shè)定額定單位用量l分門別類保管l申領(lǐng)手續(xù)齊全

l定期臺帳統(tǒng)計主管之權(quán)責(zé)5）作業(yè)方法管理寫好《作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書》（公司“法“

律”）”l格式l行文內(nèi)容l版本次、編號

l必要之圖解l制訂、審核、核準(zhǔn)人文件歸檔要好找l傳閱

l存檔主管之權(quán)責(zé)識別沒做好東西真難找l人員識別（不同配帶及不同著裝及組織成員相片化化）l設(shè)備、夾具識別（牌及危險警示）l材料識別（產(chǎn)品標(biāo)識及檢驗標(biāo)識）l作業(yè)方法識別l環(huán)境識別推進(jìn)5S活動主管之權(quán)責(zé)e）看板公開人人知l組織成員結(jié)構(gòu)關(guān)系l生產(chǎn)進(jìn)度、品質(zhì)達(dá)成情況——生產(chǎn)計劃、實績——出貨計劃、實績——作業(yè)時刻表——每日考勤——培訓(xùn)計劃——IPQC良品率推移圖——QA每日抽檢表l各種行政通知l人員行蹤一覽表主管之權(quán)責(zé)f）不良品發(fā)生先別慌l確認(rèn)不良品發(fā)生的現(xiàn)象和程度

l聯(lián)絡(luò)相關(guān)部門，制定緊對策l確認(rèn)對策交果，防止二次再發(fā)（具體參見解決品質(zhì)問題、改進(jìn)工作的四個階段、八個步驟和常用統(tǒng)計工具）主管之權(quán)責(zé)g）用用QC七手法——排列圖——因果圖——散布圖——直方圖——檢查表——分層法——控制圖主管之權(quán)責(zé)h）不良為何降不下l短期改善目標(biāo)沒有或不明確l責(zé)任、權(quán)限不明確或沒有設(shè)置管理者

l交流欠缺，協(xié)同配合能力欠佳l未在第一時間內(nèi)到現(xiàn)場對實手進(jìn)行確認(rèn)，未確實掌握不良的發(fā)生狀況

l作業(yè)未標(biāo)準(zhǔn)化，標(biāo)準(zhǔn)化本身未加維系l作業(yè)培訓(xùn)不充分l未對不良處理結(jié)果再確認(rèn)，也未加以預(yù)防再發(fā)，或再發(fā)防上對策不完全全l5S紊亂l監(jiān)督不利l品質(zhì)情報不準(zhǔn)確，數(shù)據(jù)未加收集計算，或情報嚴(yán)重滯后，未向上報告

lQC改善技法未能適當(dāng)活用主管之權(quán)責(zé)i）算算工序能力夠不夠j)AQL抽檢又快又準(zhǔn)lAQL的設(shè)定方法——客戶要求時，遵照客戶要求——參照缺點或者不良品的等到級進(jìn)行設(shè)定l105E使用方法k）會議要簡短，結(jié)果要有記錄l會議時間——速戰(zhàn)速決

l會議內(nèi)容——有據(jù)可查

l會議地點——寧近勿遠(yuǎn)

l會議召開——簡明扼要主管之權(quán)責(zé)l）「生產(chǎn)實績報告總結(jié)」l概括部分——目標(biāo)完成情況（合格率、生產(chǎn)總量、作業(yè)工時、機臺數(shù)）——人員變化情況（缺勤率、辭職率、新人比例、管理人員比例）——設(shè)備運轉(zhuǎn)情況——材料供給情況——突發(fā)事件的處理結(jié)果（停電、停水、罷工）l不良一覽部分——不良項目——不良率l實績推移部分主管之權(quán)責(zé)m）工時真的不能再降了嗎？l標(biāo)準(zhǔn)工時=主作業(yè)時間+準(zhǔn)備時間

l動作方面——減少動作的次數(shù)——盡量使用雙手——把腳也用上——加工品、夾具放在伸手可及處l加工方面——各種設(shè)置盡量迎合人體功字——盡可能用夾、治具化代替人進(jìn)行操作l搬運方面

l其它方面——作業(yè)環(huán)境——設(shè)備使用主管之權(quán)責(zé)n）合理布局事半功倍l布局改善原則——綜合原則（所有生產(chǎn)要素銜接）——空間、時間最短原則（移動到位）——須次流動原則——利用立體空間的原則——滿足安全的原則——適應(yīng)性的原則l布局改善查檢表主管之權(quán)責(zé)o）學(xué)習(xí)IE手法IE

（

Industrial

Engineering

）） 是指：通過

設(shè)善和設(shè)置一套人員、材料、設(shè)備有機結(jié)合最佳系統(tǒng)所需要的技術(shù)，在對結(jié)果進(jìn)行確不定期或預(yù)測時，它不僅運用工科分析和設(shè)計中的原理和方法，還充分利用數(shù)字、物理學(xué)、社會

科學(xué)等領(lǐng)域的專門知識和方法。主管之權(quán)責(zé)6）設(shè)備管理應(yīng)制訂各種管理規(guī)定l公司設(shè)備管理規(guī)定

l操作說明書l保養(yǎng)基本準(zhǔn)書臺帳管理——明確管理對象的品名及規(guī)格l設(shè)備編號l設(shè)備總覽表c)確立保養(yǎng)方法及基準(zhǔn)l定期保養(yǎng)

l預(yù)知保養(yǎng)

l事后保養(yǎng)

l改良保養(yǎng)實行定點檢標(biāo)明點檢有效期限建立記載故障及修理履歷

g）保養(yǎng)點檢記錄保存主管之權(quán)責(zé)5.日常管理現(xiàn)場主管每日工作量20%異常發(fā)生處理臟亂效果確認(rèn)30%為達(dá)成目標(biāo)進(jìn)行的計劃、實施、效果確認(rèn)

c)50%日常工作主管之權(quán)責(zé)2）日常工作每月對人力資源時行調(diào)查，統(tǒng)計并記入《人力資源統(tǒng)計表》l人員數(shù)量l人員出勤狀況每天對員工作業(yè)態(tài)度時行檢查，并記入《員工態(tài)度檢查表》每月對員工加工的產(chǎn)品品質(zhì)進(jìn)行抽樣檢查，并記入《現(xiàn)場院QC控制表》每天對員工是否按照《作來標(biāo)準(zhǔn)書》操作進(jìn)行檢查、記錄每月未對本機種設(shè)備、制工具、儀器、計測器等進(jìn)行盤點，并將各主要設(shè)備稼動率記入《設(shè)備管理分布》主管之權(quán)責(zé)f）每天對機種點檢表進(jìn)行確認(rèn)

g）每天對工程管理圖進(jìn)行確認(rèn)每天對本機種生產(chǎn)完成數(shù)、良品率、效率及出貨檢查不合格率達(dá)成進(jìn)行檢討、確認(rèn)每天對觀品票、工程異常票、部品異常警告書、出貨檢查不合格通知書進(jìn)行檢討、確認(rèn)。主管之權(quán)責(zé)建立鮮明的獎懲制度如何嚴(yán)明紀(jì)律，

a）燙爐原則l預(yù)先警告示原則（避免被燙）l即時原則（就會被燙）l一致性原則（肯定被燙）l公正原則（保證被燙）主管之權(quán)責(zé)b）落實步驟l陳述事實l要求員工對此做出解釋

l要求員工提出解決方案

l確定解決計劃l時行懲罰l要求再次檢查主管之權(quán)責(zé)5）如何批評員工l不要毫無道理的叱責(zé)l以關(guān)愛的態(tài)度時行叱責(zé)l在叱責(zé)中讓人樂于聽從別人意見l叱責(zé)時不要點中對方不愿別人提起的個人隱私或要要害之處l適時了解批評之后之反省情況主管之權(quán)責(zé)不同場合之批評方法：應(yīng)批評之內(nèi)容批評方法缺勤、遲到、早退增多時關(guān)切批評；平時很少見你遲到，是不是身體不舒服？我有點擔(dān)心喲！肆無忌憚地發(fā)表對他人、公司不滿、埋怨的言辭時委婉批評：你有很多不滿是嗎！能不能把其中的基本個別原因和經(jīng)過說給我聽聽？臉色不好，干活無精打采時略加批評：平時的生龍活虎勁哪里去了？拿出點勁來！對人粗聲粗氣，行為不檢點時嚴(yán)厲批評；這種話你都敢說？這種事你都敢做？這是你嗎？有逃避工作，不負(fù)責(zé)任的言行時嚴(yán)厲批評：究竟怎么回事？這不象你的所作所為！背后造謠中傷同事時揭穿批評：你有事實根據(jù)嗎？沒有就不要隨便給人添油加醋！訴說自己身體不適，不愿更多承擔(dān)責(zé)任時誠懇批評：怎么沒照顧好自己？什么時候開始的？看醫(yī)生了沒有？待人辦事心不在焉時提醒批評：對人這樣很失禮！我只說到此為止，聽漏別人說和話，辦錯了事，對你我都沒有好處。接連報怨身心疲憊，推脫工作之時勉勵批評：再加把勁吧！如果要我一塊做的，請告訴我。