第九章

控制案例:七人分粥的故事

七人小團體，要在沒有稱量用具情況下分食一桶粥，以解決每天的吃飯問題，而且更要命的是，粥每天都是不夠的。怎么辦？？？方案一：七人輪流可能結(jié)果一天飽六天饑可能方案二：推選好人可能結(jié)果權(quán)力導致腐敗絕對權(quán)力導致絕對腐敗方案三：委員會制度可能結(jié)果公平了粥涼了方案四：大家參與、抓鬮決定可能結(jié)果機會均等結(jié)果不一定公平我國民間最常采用的分配方式方案五：大家輪值、分者最后取可能結(jié)果結(jié)果公平機會均等討論：

1、上述幾個方案中，你認為哪一個是最佳方案？為什么？

2、這個故事說明了什么道理？說明了：

1、說明了控制的必要性和重要性；

2、說明不同的控制制度會導致不同的結(jié)果。第一節(jié)控制的概念一、控制的含義所謂控制，是指管理者為了保證實際工作與計劃的要求相一致，按照既定的標準，對組織的各項工作進行檢查、監(jiān)督和調(diào)節(jié)的管理活動。把握這一概念，必須注意：

1、控制是一項有目的的管理活動，即防止問題的發(fā)生，確保計劃的執(zhí)行和組織目標的達成。

2、控制是通過“監(jiān)督”和“糾偏”來實現(xiàn)的。

3、控制是一個過程，即一個發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題的過程。預期工作成效比較找出偏差分析偏差原因?qū)嶋H工作成效進行糾正制訂糾正計劃控制的反饋回路二、控制的主要內(nèi)容控制的內(nèi)容也就是控制的對象，按照美國管理學家斯蒂芬.羅賓斯的觀點，其主要包括五個方面：1、人員控制管理者是通過他人的工作來實現(xiàn)其目標的。為了實現(xiàn)組織的目標，管理者需要而且必須依靠下屬員工，并確保員工按其所期望的方式工作，而這就有賴于對人員的控制。對人員控制最常用的方法有兩種：一是直接巡視，及時發(fā)現(xiàn)問題，隨時予以糾正；二是評估員工的工作表現(xiàn)，有針對性的予以獎罰，同時采取相應措施，糾正出現(xiàn)的行為偏差。2、財務控制每個企業(yè)的首要目標都是獲得一定的盈利。為了達到這一目標，維持企業(yè)的生存與發(fā)展，即需要進行財務控制，包括控制成本費用水平，審核財務報表等。3、作業(yè)控制作業(yè)控制，就是對組織的生產(chǎn)作業(yè)過程亦即資源轉(zhuǎn)換過程進行的控制。一個組織的成功與否，在很大程度上取決于它在生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務的能力上的效率和效果，因此，作業(yè)控制也是管理控制的重要內(nèi)容。常見的如生產(chǎn)控制、質(zhì)量控制、庫存控制和成本控制等。4、信息控制信息是一種重要的資源，管理者需要信息來完成他們的工作，而不精確的、不完整的、不及時的信息會嚴重阻礙他們的行動，降低組織的效率。因此，就需要在組織內(nèi)開發(fā)和建立一個管理信息系統(tǒng)，以便能為管理者提供及時、充分和可靠的信息服務。

5、組織績效控制組織績效是組織上層管理者的控制對象。由于組織目標的達成與否都要從這里反映出來的，因而不論是組織內(nèi)部的管理者，還是組織外部的相關(guān)人員與機構(gòu)，對此都高度關(guān)注，并都在為如何科學衡量組織績效的高低作著不懈的努力。三、控制在管理中的地位與作用

1、控制與計劃的關(guān)系計劃起著指導性作用，而控制則是為了保證組織的產(chǎn)出與計劃保持一致的一種管理職能；計劃預先指出了所期望的行為和結(jié)果，而控制則是按計劃指導實施的行為和結(jié)果。一切有效的控制方法首先是計劃方法；如何控制以及控制到什么程度都取決于計劃的要求；制定有效的計劃也要從控制過程中得到信息；控制不僅是實現(xiàn)計劃的保證，而且可以能動地影響計劃。

2、控制的基本目的限制偏差的累積：管理控制通過其“糾偏”功能，使計劃執(zhí)行中的偏差得以防止或縮小，從而確保組織的穩(wěn)定運行；適應環(huán)境的變化：通過其“調(diào)適”功能，積極調(diào)整原定標準或重新制定新的標準，以確保組織對內(nèi)外運行環(huán)境的適應性。

控制的“糾偏”作用示意圖控制項目標準糾偏后實績實績預測實績曲線控制點時間控制的“調(diào)適”作用示意圖控制項目原訂標準修訂后標準實績預測實績曲線控制點時間第三節(jié)控制的類型一、依據(jù)控制時點的不同：同期控制反饋控制前饋控制輸入工作過程輸出前饋控制同期控制反饋控制圖中：信息流向糾正措施控制活動的位置

魏文王問名醫(yī)扁鵲說∶你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位最好呢？扁鵲答說∶長兄最好，中兄次之，我最差。文王再問∶那么為什么你最出名呢？扁鵲答說∶我長兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去，只有我們家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之時。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及于本鄉(xiāng)里。而我扁鵲治病，是治病于病情嚴重之時。一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針管來放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國。

事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多數(shù)的事業(yè)經(jīng)營者均未能體會到這一點，等到錯誤的決策造成了重大的損失才尋求彌補，有時是亡羊補牢，為時已晚。工作開始之前預先控制過程控制事后控制預先控制新的工作開始工作結(jié)束之后工作進行之中1、同期控制同期控制（現(xiàn)場控制、過程控制），指對正在進行的工作過程進行的監(jiān)督和指導，借以保證活動按照既定的政策、程序和方法進行。同期控制一般都在工作現(xiàn)場進行，主要由基層管理者承擔，其主要職能有二：其一是技術(shù)性指導；其二是監(jiān)督。同期控制的效果主要取決于控制者的個人素質(zhì)、個人作風、指導的表達方式以及下屬的理解程度等，其中，控制者的“言傳身教”至關(guān)重要。2、反饋控制反饋控制亦稱事后控制，即對活動的結(jié)果——活動的最終結(jié)果和中間結(jié)果——進行的控制，它是一種最主要也是最傳統(tǒng)的控制方式。反饋控制具有穩(wěn)定系統(tǒng)、跟蹤目標和抗干擾的特性，這使得它可以用來改善管理控制工作，提高工作效率，因而反饋控制在現(xiàn)實生活中的應用十分普遍。但反饋控制存有一個重大的缺陷，即實施控制時，整個活動已經(jīng)結(jié)束，活動中出現(xiàn)的偏差已在系統(tǒng)內(nèi)造成損害，并且已無法彌補或避免，也就是說，它只能在事后發(fā)揮作用，類似于“亡羊補牢”。3、前饋控制前饋控制亦稱預先控制、事前控制，即在工作或活動開始之前就進行周密的調(diào)查研究，并對可能出現(xiàn)的偏差采取預防或校正措施，以保證工作達到預期效果。前饋控制的著眼點是防患于未然，首先是要防止不符合標準的資源投入，避免因資源投入不當而造成工作偏差；其次通過有關(guān)工作，引導人們采取必要的預防措施，防止問題的發(fā)生。也就是說，前饋控制是要控制原因，而不是控制行動結(jié)果。顯然，前饋控制是一種預防性控制，它只能而且必須建立在對整個系統(tǒng)和計劃透徹分析的基礎(chǔ)之上。因此，要實施有效的前饋控制，就必須滿足以下幾個必要條件：（1）、必須對計劃和控制系統(tǒng)作出透徹、仔細的分析，確定重要的輸入變量，包括有哪些變量、計劃對其的要求是什么、其波動的可能性有多大等；（2）、必須建立清晰的前饋控制系統(tǒng)模型，明確系統(tǒng)輸入量與輸出結(jié)果之間的關(guān)系；

（3）、注意保持模型的動態(tài)性，經(jīng)常檢查模型以了解所確定的輸入變量及其相互關(guān)系是否仍然反映實際情況；（4）、必須經(jīng)常收集系統(tǒng)輸入變量的數(shù)據(jù)并輸入控制系統(tǒng)；（5）、必須定期評估實際輸入量與計劃輸入量的差異，并評估其對最終結(jié)果的影響；（6）、必須采取行動，不但要指出問題，還要采取措施予以解決。4、三種控制的主要區(qū)別（1）、饋入信息不同：前饋控制是以系統(tǒng)的輸入信息為饋入信息；反饋控制是以系統(tǒng)的輸出信息為饋入信息；現(xiàn)場控制是以系統(tǒng)計劃執(zhí)行信息為饋入信息。（2）、目的不同：前饋控制是對系統(tǒng)的輸入控制；反饋控制是對系統(tǒng)的輸出控制；現(xiàn)場控制是對系統(tǒng)的作業(yè)控制。二、依據(jù)控制標準值

1、程序控制：又叫計劃控制，是一種將預先編制好的內(nèi)容和步驟作為受控系統(tǒng)的輸入，從而對整個管理過程予以控制的方式。

2、跟蹤控制：又叫目標控制，是一種將所要達到的目標作為受控系統(tǒng)的輸入，從而對整個管理過程予以控制的管理形式。它對環(huán)境干擾和受控系統(tǒng)的運動變化具有主動適應能力。

3、自適應控制：

4、最佳控制：三、根據(jù)控制的手段

1、集中控制:

對組織的重大項目與事務成立專門的控制機構(gòu)，進行重點控制。

2、分散控制:

對日常的一般性、常規(guī)性事務則由各部門、各崗位及全體員工自行控制。阻止或減少員工偷竊與欺詐的控制方法前饋同期反饋仔細進行雇用前審查建立專門關(guān)于偷竊和欺詐的規(guī)章和紀律對員工進行規(guī)章的教育和培訓讓專家檢查內(nèi)部安全控制措施尊重員工開誠布公的交流偷竊的代價定期讓員工知道他們防止偷竊和欺詐的成功如果條件允許使用攝像監(jiān)視器，在計算機、電話、電子郵件上安裝“鎖定”程序樹立良好典范當偷竊或欺詐發(fā)生后確保員工都知曉——不點名，但讓人們知道這是不能接受。重新設計控制方法評價組織文化和管理者與員工的關(guān)系第二節(jié)控制的過程一、控制的基本過程管理中的任何活動，都可以而且應當予以控制，不過這需要管理者了解管理控制的基本過程與基本類型。作為一種反饋控制系統(tǒng)，基本的管理控制過程一般均包括以下三個步驟：

1、擬定標準這是控制過程的第一步。雖然我們講計劃是控制的依據(jù)，但由于計劃只是對工作目標及行動方案的總體規(guī)劃和安排，不可能十分詳盡具體，因此，管理者實施控制的第一個步驟便是以計劃為基礎(chǔ)，制訂出控制工作所需要的標準。它們是衡量工作成果的規(guī)范，是在一個完整的計劃中選出的計量工作成果的“控制點”。（1）、控制標準的類型。標準的類型很多，可以是定量的，也可以是定性的，但一般情況下，控制標準應盡量數(shù)字化和定量化。（2）、確定標準的方法——三種常用方法統(tǒng)計方法：即根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)或?qū)Ρ韧惼髽I(yè)的水平，運用統(tǒng)計學的方法確定有關(guān)標準——統(tǒng)計標準，它常用于制訂與企業(yè)的經(jīng)營活動和經(jīng)濟效益有關(guān)的標準。工程方法：即以準確的技術(shù)參數(shù)和實測的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)來確立有關(guān)標準——工程標準，它主要用于測定生產(chǎn)定額標準。經(jīng)驗估計法：即由有經(jīng)驗的管理人員憑經(jīng)驗來制訂標準，它是一種帶有濃厚主觀判斷色彩的方法，一般用作上述兩種方法的補充。（3）、關(guān)鍵控制點的選擇。由于在組織系統(tǒng)的運營過程中，要想衡量所有的活動不僅不現(xiàn)實，而且也不必要。因而，對于管理者而言，他要做的并不是去觀測所有的活動，而是挑選出一些關(guān)鍵的控制點，并通過它們對全部活動內(nèi)容進行控制，以確保整個運作過程符合計劃要求。

關(guān)鍵控制點的“關(guān)鍵性”在于該因素對整個運作過程及其結(jié)果的影響大小，它可能是經(jīng)營活動中的一些限制因素，也可能是能夠使計劃更好地發(fā)揮作用的因素。選擇關(guān)鍵控制點的能力是管理者必須具備和掌握的一種能力或藝術(shù)，有效的控制在很大程度上就取決于這種能力。（4）、確定控制標準應滿足的要求一致性明確性可行性穩(wěn)定性可操作性2、測定和評價工作成效有了完整的控制標準體系，第二步就是如何采集有關(guān)的信息，并據(jù)此對實際工作情況做出分析與評價。在這里，關(guān)鍵是信息的收集與反饋。為了確保控制的及時、有效，信息必須滿足以下基本要求，即準確性、及時性、可靠性和適用性。在實際工作中，下列幾種信息常被用于衡量實際工作的成效：個人觀察、統(tǒng)計報告、口頭匯報和書面報告。在此基礎(chǔ)上，應對實際工作成效進行分析評估，即通過與標準的比較，以判定：實際與計劃之間有無偏差？如果有偏差，是什么性質(zhì)的偏差——正偏差或負偏差？偏差是否超出了允許的范圍？引發(fā)偏差的原因是什么？一般來說，導致產(chǎn)生偏差的原因不外乎三種：其一是計劃或標準本身是基于錯誤的假設和預測，因而本身就不科學、不合理；其二是組織內(nèi)部因素的變化，如營銷工作不力、生產(chǎn)人員工作懈怠等；其三是組織外部環(huán)境的變化，如宏觀經(jīng)濟的調(diào)整等。3、采取管理行動，糾正已有偏差這是控制過程的第三個或最后一個步驟。由于偏差是由標準與實際工作成效的差距產(chǎn)生的，因此，糾正偏差的方法也就主要有兩種：改進工作績效和修訂標準。（1）、改進工作績效如果分析表明，偏差是源于實際工作績效的不足，則管理者就應該采取糾正行動，努力提高工作績效。這種針對績效不足的糾正行動可以是組織中的任何管理行動，但按行動效果的不同，可將其歸并為兩大類：立即糾正行動和徹底糾正行動。上述兩種糾正行動，前者重點糾正的是偏差的結(jié)果，而后者重點糾正的是偏差的原因。因此，在實際工作中，管理者應注意靈活地加以運用，特別注意不應滿足于“救火式”的立即糾正行動，而忽視從事物的原因入手，采取徹底糾正行動，杜絕偏差的再度發(fā)生。

無數(shù)的事實證實，作為管理者，老是熱衷于“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，盡管也能收到一些表面的、一時的成效，但由于忽視了分析問題的深層原因，不從根本上采取糾正行動，最終將難逃“被煮青蛙的命運”。（2）、修訂標準工作中的偏差有時也可能源于不切實際的標準。因為標準訂得過高或過低，即使其他因素都發(fā)揮正常，偏差也難以避免。此時，是標準值得注意，而不是工作績效。采取管理行動是控制過程的最終實現(xiàn)環(huán)節(jié)，也是其他管理工作與控制工作的連接點，很大一部分管理工作都是控制工作的結(jié)果。步驟1實際結(jié)果與標準比較衡量實際工作計劃目標任務建立工作標準分析偏差原因修改標準工作繼續(xù)進行采取糾正措施有偏差偏差可否接受標準可否接受是否是是否否步驟2步驟3步驟4二、控制工作的原理控制的職能主要是防止擬定的計劃與現(xiàn)實執(zhí)行過程之間出現(xiàn)過度偏差，因此，控制必須有效。而要使控制有效，則須具備一定的條件，遵循科學的工作原理：反映計劃要求原理；組織適宜性原理；控制關(guān)鍵點原理；控制趨勢原理；例外原理；直接控制原理。三、有效控制的要求適時控制適度控制客觀控制彈性控制對此，更多教材是表述為匹配性、客觀性（即有客觀標準，并且標準要精確、易于理解）、靈活性、經(jīng)濟性、整體性（即面向未來，具有全局觀念）和行動性（即具有指示性和可操縱性）。第四節(jié)控制的原理與控制方法一、行為控制原理行為控制原理研究的是控制與人的行為的影響關(guān)系。人們對控制活動的不同反應，主要取決于以下原因：組織目標的接受程度標準的合理化水平衡量業(yè)績是否恰當來自組織傳統(tǒng)的壓力二、預防性控制原理

能夠在問題出現(xiàn)之前就實施控制。強調(diào)控制職能與其他管理職能的有機結(jié)合。

控制不僅僅是高層主管人員或?qū)Ｂ毧刂迫藛T的事情，控制應是所有組織成員的責任。使控制工作為全體組織成員所理解；要求將控制也看作是調(diào)動人們積極性的一種手段。三、信息控制原理與管理信息系統(tǒng)

信息控制原理的基本內(nèi)涵，是指通過一種及時、準確、有效的方式來收集、存儲、綜合、比較、分析和傳播組織內(nèi)外部信息，以便實現(xiàn)有效控制。

信息的收集、存儲、處理和傳播，也即信息控制的方式或手段是信息控制原理的核心。四、控制方法

1、預算控制

預算是以數(shù)字表述計劃，并把這些計劃分解成與組織相一致的各個部分，授權(quán)給各個部門而又不至于失去控制的有效方法。（1）、預算的類型

收支預算：這是指組織在預算期內(nèi)以貨幣單位表示的收入和經(jīng)營費用支出的計劃預算。

實物量預算：這是指以實物單位而不是以貨幣單位來計量和編制的預算，是貨幣量收支預算的重要補充。

投資預算：這是指對投資于廠房、機器、設備等其它有關(guān)設施，增加固定資產(chǎn)的各項支出的預算。

負債預算：這是指考慮一定時期的資產(chǎn)、債務和資本帳戶的狀況，設計籌資方式、途徑和數(shù)量以及還款時間、方式和能力，防止出現(xiàn)“資不抵債”的情況，保持財務收支的平衡。零基預算：2、審計控制

財務審計控制是指以財務活動為中心，檢查并核實帳目、憑證、財物等，以判斷財務報表中所列出的綜合會計事項是否準確無誤，報表本身是否可以信賴等；

管理審計則是檢查一個組織的管理工作的好壞，其目的在于通過改進管理工作來提高效率和效益。3、比率控制比率控制也稱比率分析，是將組織資產(chǎn)負債表和收益表上的相關(guān)項目進行對比，形成一個比率，從中分析和評價組織的經(jīng)營成果和財務狀況。組織活動分析中常用的比率分為財務比率和經(jīng)營比率兩類。

財務比率：通常財務比率分為：流動比率：流動資產(chǎn)與流動負債之比；速動比率：流動資產(chǎn)和存貨之差與流動負債之比；負債比率：總負債與總資產(chǎn)之比。贏利比率：利潤與銷售額或全部資金等因素之比。經(jīng)營比率：也稱活力比率,常用的經(jīng)營比率有三種：庫存周轉(zhuǎn)率：銷售總額與平均庫存的比率關(guān)系；固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率：銷售總額與固定資產(chǎn)之比；銷售收入與銷售費用的比率：案例應用：

湯姆擔任這家工廠的廠長已經(jīng)一年多了。他剛看了工廠有關(guān)今年實現(xiàn)目標情況的統(tǒng)計資料，廠里各方面工作的進展出乎意料之外，他為此氣得說不出一句話來。他記得就任廠長后的第一件事情就是親自制定了工廠一系列計劃目標。具體地說，他要解決工廠的浪費問題，要解決職工超時工作的問題，要減少廢料的運輸問題。他具體規(guī)定：在一年要把購買原材料的費用降低10%—15%；把用于支付工人超時工作的費用從原來的11萬美元減少到6萬美元，要把廢料運輸費用降低3%。他把這些具體目標告訴了下屬有關(guān)方面的負責人。然而，他剛看過的年終統(tǒng)計資料卻大大出乎他的意料之外。原材料的浪費比去年更為嚴重，原材料的浪費竟占總額的16%；職工超時費用也只降低到9萬美元，遠沒有達到原定的目標；運輸費用也根本沒有降低。

他把這些情況告訴了負責生產(chǎn)的副廠長，并嚴肅批評了這位副廠長。但副廠長爭辯說：“我曾對工人強調(diào)過要注意減少浪費的問題，我原以為工人也會按我的要求去做的。”人事部門的負責人也附和著說：“我已經(jīng)為消減超時的費用作了最大的努力，只對那些必須支付的款項才支付。”而負責運輸方面的負責人則說：“我對未能把運輸費用減下來并不感到意外，我已經(jīng)想盡了一切辦法。我預測，明年的運輸費用可能要上升3%～4%?！?/p>

在分別和有關(guān)方面的負責人交談之后，湯姆又把他們召集起來布置新的要求，他說：“生產(chǎn)部門一定要把原材料的費用降低10%，人事部門一定要把超時費用降到7萬美元；即使是運輸費用要提高，但也決不能超過今年的標準，這就是我們明年的目標。我到明年底再看你們的結(jié)果！”案例思考題

1、湯姆就任后所制定的計劃屬于什么計劃？

2、你認為導致湯姆控制失敗的原因是什么？

3、湯姆的控制標準屬于什么標準？

4、湯姆所制定的明年的目標能完成嗎？為什么？管理訓練——沙漠求生

20××年6月15日，有一架飛機在沙漠中發(fā)生意外，你和一部分的生還者，面臨生死存亡的選擇。事件背景1：事發(fā)在當天上午10點，飛機要在位于美國西南部的沙漠緊急著陸；著陸時，機師和副機師意外身亡，余下你和一群人幸運的沒有受傷。事件背景2：出事前，機師無法通知任何人有關(guān)飛機的位置；不過從指示器知道距離起飛的城市120公里；而距離最近的城鎮(zhèn)，是西北偏