SixSigma綠帶人員培訓教材目錄第一章何謂6Sigma第二章企業(yè)導入6Sigma的過程第三章6Sigma項目選擇第四章界定(Define)第五章衡量(Measure)第六章分析(Analyze)第七章改善(Improve)第八章控制(Control)第九章企業(yè)文化的變革與展望附錄一統(tǒng)計表附錄二參考案例

SixSigma

GreenBelt課程

6σMS2NPI開發(fā)部引言歡迎您參加6Sigma綠帶課程!當您完成此課程,您將具備6SigmaGreenBelt(綠帶人員)資格.在推動6Sigma的過程中,主要是擔任BlackBelt(黑帶人員)助手的角色;運用改善工具與方法,使各項改善項目能順利展開.第一章

何謂6Sigma?

目錄

1.6Sigma的源由

2.6Sigma的管理意義

3.6Sigma的統(tǒng)計意義

4.『6』和『Sigma』的解析目標了解6Sigma的來由了解6Sigma的意義為何要導入6Sigma第一章何謂6Sigma?

1.6Sigma的源由

2.6Sigma的管理意義

3.6Sigma的統(tǒng)計意義

4.『6』和『Sigma』的解析1.6Sigma的源由

NineDots請用一筆劃的4條直線連接9點●●●●●●●●●質(zhì)量之演進統(tǒng)計品管目標管理(MBO)-1920~1930年代戴明管理原則-1950年代裘蘭三部曲全面質(zhì)量控制(TQC)-1960年代日本式TQC(CWQC)-1970年代零缺點(ZD)全面質(zhì)量經(jīng)營(TQM)-1980年代6Sigma-1990年代

6Sigma的發(fā)展歷程起源─Motorola(1987)跟進─AlliedSignal(1991)鼓吹─GeneralElectric(1995):jackWelchAmericanExpress:KenChenaultKodak:GeorgeFisher越來越多的企業(yè)跟進Motorola的6Sigma起源(只有規(guī)格公差涵蓋±6Sigma,才是可靠的零件質(zhì)量)高層領導(BobGalvin;1987年)專才培訓(PC:MBB;BB;GB;Motorola大學)項目選擇,進行改善追求卓越的6步驟6Sigma的文化規(guī)格公差涵蓋6sigma,

才是可靠的零件質(zhì)量99%(0.99)的良率→(0.99)10=0.90499%(0.99)的良率→(0.99)50=0.60599%(0.99)的良率→(0.99)100=0.3660.999996的良率→(0.999996)100=0.9996只有規(guī)格涵蓋±6sigma,才是可靠的質(zhì)量±MotorolaResults

1987

1996

產(chǎn)品變異4.2σ5.5σ材料變異3.1σ4.6σ財務結(jié)帳時間9days1day專利申請登錄建檔2+years90daysGeneralElectric(GE)的6Sigma從1996年開始推行6Sigma已經(jīng)五年在1999年時已經(jīng)產(chǎn)生了超過20億美金的效益

JackWelch描述6Sigma是﹕GE最具挑戰(zhàn)及提升報酬率的動力GEPerformanceResults新加坡GE塑膠廠的配色實驗室﹐對樹脂的配色時間減少了85%GE的黑帶人員小組﹐改善冰箱的測試和維修過程﹐改善了準時出貨的情況﹐并為GE每年節(jié)約了400人萬美元GE的飛機引擎公司的一個行政管理人員?？?Sigma的培訓﹐她的項目不僅減少了客戶的費用﹐也至少減少了50%的入境拖延時間永遠不變的定律微利的時代供應鏈/價值鏈的時代全球化的時代變整合公司策略與顧客需求APDC持續(xù)改善公司策略顧客滿意永續(xù)經(jīng)營6Sigma相關系統(tǒng)與活動變革的方向朝顧客滿意是追求最大效益使企業(yè)營運之過程管理最優(yōu)化顧客焦點下一個操作者買主公眾標桿GE為6Sigma定位1996.1傑克威爾許在一場於佛羅里達州卡雷頓召開的會議中對五百位經(jīng)理人宣布,公司將展開一項極具開創(chuàng)性的行動,希望借此重新改造公司這項新行動將是『本公司史上推動成長提高獲利與增進每位員工滿意的最大契機.』(FromTheGEWayFieldbookCh.12)基本上我們現(xiàn)在進行的就是--改變公司現(xiàn)有的所有過程(FromTheGEWayFieldbook)2.6Sigma的管理意義6Sigma是一種為追求高質(zhì)量,以顧客為對象、數(shù)據(jù)為基礎、過程為導向的系統(tǒng)性改善做法;利用執(zhí)行項目來分析原因、減少變異與解決問題.以6Sigma為標竿,規(guī)劃和落實持續(xù)改善與企業(yè)的關鍵過程,以達成更佳的顧客滿意,更強的競爭力,以及更高獲利的經(jīng)營策略.10倍的改善10倍的改善DPMO

Sigma

Improvement66,8033─6,200410.8x233526.7x3.4668.5x0.0197178.9xDPMO:每百萬個不良機會中,發(fā)現(xiàn)的不良數(shù)3.6Sigma的統(tǒng)計意義3.4ppm

-每百萬不良機會中,最多只有3.4個不良

-每百萬次的操作(作業(yè))中,最多只有3.4次操作(作業(yè))錯誤.

對質(zhì)量的沖擊您從3sigma的供應商可獲得什么?每年20000次發(fā)生錯誤的藥品處方每周500次發(fā)生錯誤的外科手術每月發(fā)生一小時的飲用水不安全每年有8.6小時電話或電視斷訊您從6sigma的供應商可獲得什么?每年發(fā)生一次錯誤的藥品處方每年內(nèi)發(fā)生二次錯誤外科手術每年發(fā)生3秒的飲用水不安全每年發(fā)生電話或電視斷訊少於1.5秒Sigma在統(tǒng)計上方面定義σ是統(tǒng)計學中用來測量變異的單位0+1-3-1+3常態(tài)曲線-2+2規(guī)格上限規(guī)格下限-5-4-6+4+5+6σ標準偏差愈大,離散程度愈大;標準偏差愈小,離散程度愈小.Sigma在統(tǒng)計上方面定義規(guī)格上限規(guī)格下限σ2σ1標準差標準偏差(Sigma;σ)的意義一、統(tǒng)計學:代表群體的「標準偏差」,一組數(shù)據(jù)或資料出現(xiàn)變異的狀況二、管理學:於投入生產(chǎn)、活動、服務的過程中,因作業(yè)過程、方法或其他因素的控管問題,所出現(xiàn)的變異或不一致性4.『6』和『Sigma』的解析標準偏差與規(guī)格界限X+1σ+3σ常態(tài)曲線+2σ規(guī)格上限規(guī)格下限+4σ+5σ+6σσ-5σ-4σ-3σ-2σ-1σ-6σ3-Sigma

能力

(+3σ)影響質(zhì)量水平的類型理想狀況平均數(shù)偏移變異性加大規(guī)格內(nèi)(InSpec)超出規(guī)格(OutofSpec)超出規(guī)格(OutofSpec)為什麼需要6

Sigma假如過程從未發(fā)生偏差,則“4Sigma”是足夠的但是,假如有偏差發(fā)生呢?-2sm+2sUSLLSL-3s+3s-4s+4s-5s+5s-6s+6s穩(wěn)健之過程-2

+2

-3

+3

-4

+4

-5

+5

-6

+6

USLLSL308,537ppm66807ppm6210ppm233ppm3.4ppm

*一個穩(wěn)健之過程,它對干擾是不敏感的*對6

Sigma而言，即使過程受到干擾,都不會產(chǎn)生缺點理想的6σ質(zhì)量水準規(guī)格中心規(guī)格上限規(guī)格下限6-Sigma

能力

(+6σ)0132456-5-4-3-2-6-1σ7-7實際的6σ質(zhì)量水準規(guī)格中心規(guī)格上限規(guī)格下限6-Sigma

能力

(+6σ)0132456-5-4-3-2-6-1σX1.5σ-77簡單的σ換算表(偏移+1.5σ)標準偏差σ良率不良率PPM1.030.9%69.1%6914602.069.2%30.8%3085373.093.3%6.7%668074.099.4%0.6%62105.099.98%0.02%2336.099.9997%0.0003%3.4策略性6sigma的兩個構面Workshop請用最簡單的說明,告訴的您的上司﹑同事或下屬“什么是6sigma?”小結(jié)6sigma的意義-管理的意義-統(tǒng)計的意義6sigma的效益第二章

企業(yè)導入6Sigma的過程目錄1.6Sigma導入前準備

2.6Sigma的教育培訓

3.6Sigma的項目執(zhí)行

4.GB

課程內(nèi)容綱要

5.Minitab統(tǒng)計軟體的應用目標了解6Sigma的推動方式

了解6Sigma所需的培訓

了解Minitab的簡單應用邁向6Sigma的途徑6展開大計劃45擴大效益實現(xiàn)短期計劃321理清動機與目的成立領導委員會培訓人員/改善項目整合策略規(guī)劃建立持續(xù)運作機制第二章

企業(yè)導入6sigma的過程

1.6sigma導入前準備2.6sigma教育培訓3.6sigma的項目執(zhí)行4.GB課程內(nèi)容綱要5.Minitab統(tǒng)計軟體的應用6sigma運作過程6σ導入前準備6σ教育培訓6σ項目執(zhí)行1.策略議題訪談2.啟動會議3.成立領導委員會4.共識培訓8.BB/GB培訓7.組成項目團隊11.擴大改善績效5.Champion培訓9.執(zhí)行項目改善6.項目選擇10.測量改善成果1.策略議題訪談持續(xù)改善6σ

績效6σ

戰(zhàn)術6σ

策略1.相對低成本(顧客)2.差異化(顧客).產(chǎn)品.交期.服務.質(zhì)量1.舊產(chǎn)品/服務.DMAIC.新產(chǎn)品服務.DMADV.相對低成本(企業(yè)).材料.人工.制造.差異化(企業(yè)).新產(chǎn)品研發(fā)速度.交期短(周期短).品質(zhì)穩(wěn)定.服務滿意2.啟動會議-KickOffmeeting大會議程時間主請人內(nèi)容重點1.步驟.期程說明10:00~10:10貴公司.6σ期程計劃.參與有關部門2.關鍵成功因素及項目成效說明10:10~10:20科建顧問.6σ關鍵成功因素.項目的成效及經(jīng)驗3.全面展開的宣達10:20~10:40貴公司總經(jīng)理.6σ活動的構想與期望..對6σ的支持和承諾.鼓勵同仁4.組織未來的配合重點10:40~11:00貴公司.公司的支持.獎勵措施.各單位有的配合展現(xiàn)高階主管的承諾6sigma啟動大會議程3.成立領導委員會領導委員會主任委員總盟主總幹事副總經(jīng)理推動室委員(盟主)委員(盟主)委員(盟主)經(jīng)理協(xié)理/處長處長/經(jīng)理處長/經(jīng)理處長/經(jīng)理總經(jīng)理??????????第二章企業(yè)導入6Sigma的過程1.6Sigma導入前準備2.6Sigma教育培訓3.6Sigma的項目執(zhí)行4.GB課程內(nèi)容綱要5.Minitab統(tǒng)計軟體的應用6Sigma運作過程6σ導入前準備1.策略議題訪談2.啟動會議3.成立領導委員會6σ教育訓練4.共識培訓5.Champion培訓7.組成項目團隊8.BB/GB培訓6σ項目執(zhí)行6.項目選擇9.執(zhí)行項目改善10.測量改善成效11.擴大改善成效4.共識訓練凝聚共識課程內(nèi)容時數(shù)(一)何為6σ(二)企業(yè)CEO驅(qū)動6σ(三)10倍的改善(四)客戶焦點/過程焦點3~~6小時(五)Champion﹑GB﹑BB與項目的改善(六)執(zhí)行6σ的步驟5.盟主訓練高階主管和盟主----是6Sigma成功的靈魂人物課程內(nèi)容

時數(shù)(一)盟主的職責(二)不良質(zhì)量成本(三)實施6Sigma的步驟(四)客戶導向與鑒別關鍵之顧客6~~12小時(五)項目選擇與管理(六)企業(yè)的變革6.專案選擇關鍵顧客需求企業(yè)策略企業(yè)策略COPQ項目選擇項目評估矩陣限制條件項目選擇限制條件輸入輸出7.組成項目團隊6Sigma項目團隊中各角色的關系ChampionBlackBelt(BB)MasterBB盟主(協(xié)理﹑處長﹑經(jīng)理)黑帶人員(經(jīng)理﹑課長﹑資深工程師)GB/MemberGB/MemberGB/Member綠帶人員(工程師﹑組員)完整地6Sigma推動組織團隊職掌盟主(Champion)協(xié)助選擇項目甄選黑帶/綠帶候選人主導6Sigma活動﹐并負責項目成敗審核改善行動方案之建議分派所需資源以確保完成項目排除推行項目的障礙設立獎勵制度團隊職掌黑帶大師(MasterBlackBelt)激勵同仁致力實現(xiàn)共同愿景協(xié)調(diào)各種活動﹐確保完成項目同時參與數(shù)個項目排除成功的障礙協(xié)助黑帶向上級主管提出報告批準已完成的項目團隊職掌黑帶(BlackBelt)選擇和管理改善項目帶領﹑教導項目小組(含綠帶)運用6Sigma方法﹑工具監(jiān)視關鍵成果因素﹐致力減少項目的風險向上級主管提出報告每年完成四至六項項目協(xié)助Champion完成項目改善團隊職掌

綠帶(GreenBelt)

*熟悉項目改善的步驟

*了解DMAIC所使用的基本統(tǒng)計工具

*進行資料蒐集

*執(zhí)行改善工作

*協(xié)助黑帶完成改善項目8.BB/GB培訓-GB課程培訓與項目輔導交互進行課程內(nèi)容上課對象時數(shù)界定(Define)1.問題陳述2.鑒別顧客3.關鍵質(zhì)量特性4.制作過程圖5.確認問題範圍綠帶人員6小時項目輔導各項目小組測量(Measure)1.確認數(shù)據(jù)類型2.決定數(shù)據(jù)收集方式3.測量系統(tǒng)分析4.數(shù)據(jù)收集5.能力分析綠帶人員6小時項目輔導各項目小組分析(Analyze)1.分析工具運用觀念2.分析工具介紹3.確認根本原因4.假設檢驗綠帶人員6小時項目輔導各項目小組改善(Improve)1.提出與選擇方案2.尋找方案潛在風險3.規(guī)劃與實行方案4.成本效益分析綠帶人員6小時項目輔導各項目小組控制(Control)1.擬定控制方式2.制訂控制計劃3.作業(yè)標準化4.擬定培訓計劃綠帶人員6小時項目輔導各項目小組時數(shù)合計:課程培訓-30小時/項目輔導-視項目數(shù)決定8.BB/GB培訓-BB課程培訓與項目輔導交互進行課程內(nèi)容上課對象時數(shù)界定(Define)1.確認顧客與他們的需求2.轉(zhuǎn)換需求為技術特性3.質(zhì)量成本評估4.問題定義5.組織項目團隊6.過程描述黑帶人員12小時項目輔導各項目小組測量(Measure)1.過程資料數(shù)據(jù)之收集2.抽樣原則3.測量系統(tǒng)分析4.現(xiàn)況績效測量5.何謂項目管理黑帶人員12小時項目輔導各項目小組分析(Analyze)1.團隊的運作與互動2.原因的探究3.資料數(shù)據(jù)的顯示4.圖表種類的選擇5.制程(過程)能力分析6.平均數(shù)的分析黑帶人員12小時項目輔導各項目小組8.BB/GB培訓-BB課程培訓與項目輔導交互進行課程內(nèi)容上課對象時數(shù)改善(Improve)1.情緒管理與衝突管理2.過程規(guī)劃3.實驗的原則4.平均值的檢驗5.方差的檢驗6.多變數(shù)之分析7.實驗計劃8.因素間關係的尋找9.周期時間的降低黑帶人員36小時項目輔導各項目小組控制(Control)1.抗拒改變之阻力文化2.決策分析3.控制之金字塔4.項目管理之基礎5.問題根源的對策/執(zhí)行/確認6.效益的鑒控與保持7.變革管理8.減少改變的障礙9.期末測驗黑帶人員24小時項目輔導各項目小組時數(shù)合計:課程培訓-120小時/項目輔導-視項目數(shù)決定第二章企業(yè)導入6Sigma的過程1.6Sigma導入前準備2.6Sigma的教育訓練3.6Sigma的項目執(zhí)行4.GB課程內(nèi)容綱要5.Minitab統(tǒng)計軟體的應用6Sigma運作過程6.項目選擇9.執(zhí)行項目改善

D–M–A–I–C界定測量分析改進控制成效擴大DefineMeasureAnalyzeImproveControl界定測量測量改進控制成效擴大D-M-A-I-C執(zhí)行項目和使用工具執(zhí)行步驟執(zhí)行項目使用工具項目選擇*鍳別顧客關鍵需求*鑒別關鍵質(zhì)量特性(CTQ)*評估與選擇項目*顧客聲音(VOC)*質(zhì)量機能展開(QFD)*頭腦風暴法(Brain-Storming)*項目評估矩陣界定(D)*問題陳述*鑒別顧客*鑒別關鍵質(zhì)量特性*制作過程圖*確認問題范圍*頭腦風暴法*過程圖*因果圖*因果矩陣*親和圖*質(zhì)量成本*柏拉圖測量(M)*確認數(shù)據(jù)類型與范圍*決定收集方法與工具*測量系統(tǒng)分析*數(shù)據(jù)收集*能力分析*抽樣計劃*測量系統(tǒng)分析MSA*制程能力分析CpandCpk，DPU,*DPMO,及SigmaLevels*取樣分析*偏離值檢驗*正態(tài)分布*卜氏分配*項目管理*FMEA執(zhí)行步驟執(zhí)行項目使用工具分析(A)*分析工具運用觀念*可行的分析工具*呈現(xiàn)數(shù)據(jù)資料*鑒別潛在根本問題*實施比較方法*確認根本原因*直方圖*散佈圖*趨勢圖*移動全距圖*修華特控制圖*對比與變化*相關分析*計數(shù)值不良品控制圖*計數(shù)值缺點數(shù)控制圖*計數(shù)值、計量值均值分析改善(I)*提出與選擇改善方案*尋找方案潛在風險*規(guī)劃與實行方案*成本效益分析*決策矩陣法*ShouldBe圖*Z-檢驗*t-檢驗*F-檢驗*X2-檢驗*相關迴歸分析*試驗設計(DOE)*田口質(zhì)量工程*響應表面法*方差分析控制(C)*擬定控制方式*制定控制計劃*作業(yè)標準化*擬定培訓計劃*防呆法*計量值控制圖*計數(shù)值控制圖*控制計劃*行動計劃*失效樹(FTA)*失效模式與效應分析FMEA*標準作業(yè)程序(SOP)D-M-A-I-C執(zhí)行項目和使用工具10.測量改善成效11.擴大改善績效Workshop請小組依據(jù)過去推動項目的經(jīng)驗﹐提出項目推動成功及失敗的關鍵因素6Sigma的關鍵成功因素1.選擇有經(jīng)驗的顧問公司和顧問團隊2.選擇適當?shù)捻椖繄F隊成員(盟主/BB/GB)3.落實6Sigma領導委員會每月檢討(高階主管)4.落實項目團隊每周執(zhí)行及檢討(盟主及團隊)5.項目追蹤控管﹕全程監(jiān)控﹑檢討6.實施項目成效獎勵辦法7.規(guī)劃執(zhí)行Champion/BB/GB管理辦法8.結(jié)合人事績效考核制度9.整合相關活動﹐充分利用整體資源第二章企業(yè)導入6Sigma的過程1.6Sigma導入前準備2.6Sigma的教育訓練3.6Sigma的項目執(zhí)行4.GB課程內(nèi)容綱要5.Minitab統(tǒng)計軟體的應用GB課程內(nèi)容綱要界定(D)測量(M)分析(A)改善(I)控制(C)*將問題具體化及清楚定義，並確認問題的范圍以利后續(xù)問題的探討*利用測量系統(tǒng)分析手法，確保所蒐集的有關數(shù)據(jù)資料是客觀及正確的*利用工具與方法呈現(xiàn)數(shù)據(jù)，去找出問題的根本原因，尋找改善的機會*依據(jù)根本原因去尋找最佳改善方案，並排除執(zhí)行方案之障礙，以確保方案執(zhí)行的效益*使項目的改善標準化，並監(jiān)控改善的效益，進一步擴大成效GB課程內(nèi)容綱要-D界定(D)測量(M)分析(A)改善(I)控制(C)*將問題具體化及清楚定義，並確認問題的范圍以利后續(xù)問題的探討

問題陳述鑒別顧客鑒別關鍵質(zhì)量特性(CTQ)繪制過程圖確認問題范圍界定(D)測量(M)分析(A)改善(I)控制(C)GB課程內(nèi)容綱要-M*利用測量系統(tǒng)分析手法，確保所蒐集的有關數(shù)據(jù)資料是客觀及正確的確認數(shù)據(jù)類型與范圍決定蒐集方法與工具測量系統(tǒng)分析數(shù)據(jù)蒐集能力分析界定(D)測量(M)分析(A)改善(I)控制(C)GB課程內(nèi)容綱要-A*利用工具與方法呈現(xiàn)數(shù)據(jù)，去找出問題的根本原因，尋找改善的機會呈現(xiàn)數(shù)據(jù)資料鑒別潛在原因進行比較確認根本原因界定(D)測量(M)分析(A)改善(I)控制(C)GB課程內(nèi)容綱要-I*依據(jù)根本原因去尋找最佳改善方案，並排除執(zhí)行方案之障礙，以確保方案執(zhí)行的效益提出與選擇改善方案尋找方案在潛在風險規(guī)劃與實行方案成本與效益分析界定(D)測量(M)分析(A)改善(I)控制(C)GB課程內(nèi)容綱要-C*使項目的改善標準化，並監(jiān)控改善的效益，進一步擴大成效擬定控制方式制定控制計劃作業(yè)標準化擬定培訓計劃第二章企業(yè)導入6Sigma的過程1.6Sigma導入前準備2.6Sigma的教育訓練3.6Sigma的項目執(zhí)行4.GB課程內(nèi)容綱要5.Minitab統(tǒng)計軟體的應用Minitab

的應用Minitab

能取代繁瑣的統(tǒng)計計算過程，同時能快速進行數(shù)據(jù)分析，幫助改善團隊做出正確的判斷Minitab

包含基本統(tǒng)計、迴歸分析、方差分析、統(tǒng)計制程控制(SPC)

、試驗設計(DOE)

、繪圖---等功能Minitab

的應用每一步驟可能用到的功能DefineMeasureAnalyzeImproveControl*Cause-and-EffectDiagrams*ParetoChart*DisplayDescriptiveStatistics*GageR&R*Capabilit*Graphing*Graphing*HypothesisTesting*ANOVA*DOE*Capability*DOE*ANOVA*Regression*Capability*Capability*ControlChartsMinitab

的環(huán)境范例﹕平均數(shù)與標準偏差檔案->PULSE.MTW求男性與女性身高的平均數(shù)與標準偏\差﹐男性(Sex=1),女性(Sex=2)1.選擇檔案”PULSE.MTW”2.選擇Stat>BasicStatistics>

DisplayDescriptiveStatistics范例﹕平均數(shù)與標準偏差3.在Variables

選入“Height”。檢查ByVariable

選入“Sex”在文字方框中4.選擇“OK”范例﹕平均數(shù)與標準偏差平均數(shù)標準偏差小結(jié)推行6Sigma的步驟6Sigma的關鍵成功因素Minitab簡單應用項目選擇第三章1.6Sigma項目選擇過程2.顧客的聲音3.企業(yè)策略方向4.6Sigma質(zhì)量成本5.項目選擇的標準目錄認識項目選擇的基本概念了解項目選擇的步驟與方法了解關鍵顧客需求的意義與鑒別的方法了解關鍵質(zhì)量特性的意義與尋找的方法了解項目選擇標準的產(chǎn)生與設定目錄項目選擇

1.6Sigma項目選擇過程

2.顧客的聲音

3.企業(yè)策略方向

4.6Sigma質(zhì)量成本

5.項目選擇的標準第三章6Sigma項目選擇過程成為6σ項目*顧客關鍵需求*企業(yè)策略*不良質(zhì)量成本項目評估項目資料庫NOYES組成項目團隊制定項目章程高層審核項目執(zhí)行項目發(fā)表NOYES項目選擇

1.6Sigma項目選擇過程

2.顧客的聲音

3.企業(yè)策略方向

4.6Sigma質(zhì)量成本

5.項目選擇的標準第三章項目選擇顧客關鍵需求企業(yè)策略COPQ項目評估6σ項目鑒別顧客提出收集數(shù)據(jù)的計劃書收集數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)聆聽顧客聲音的步驟誰是你的顧客鑒別顧客作業(yè)者

使用你的輸出當作他們的輸入買主

使用你的輸出進行重新包裝、加工、轉(zhuǎn)售最終使用者

使用你的輸出發(fā)揮其功能周遭人員(Bystanders)

受到你的產(chǎn)品在生產(chǎn)或使用過程所影響顧客的種類如何獲得顧客聲音顧客聲音的來源內(nèi)部及外部資料接受訊息研究方法*公司內(nèi)部訊息*企業(yè)專家*競爭對手*保固數(shù)據(jù)*客戶抱怨*業(yè)務關系*免費熱線*員工回饋*顧客調(diào)查*個別訪問*焦點群體*神秘的買者*觀察顧客決定顧客的需求建立一組廣泛深入的質(zhì)量特性來描述產(chǎn)品/服務關鍵顧客需求：

最能滿足顧客期望的關鍵要項如：一輛汽車安全、舒適、平穩(wěn)、安靜、豪華關鍵顧客需求頭腦風暴法

Brainstorming質(zhì)量機能展開

QualityFunctionDeployment(QFD)收集及分析顧客的數(shù)據(jù)頭腦風暴法

(Brain-Storming)提出一些“引導性”問題反覆強調(diào)問題,不要偏離問題即使是收集一些不大可能的原因,也不要打擊別人參與的積極性有不同專長的人會發(fā)現(xiàn)不同的可能性思考想法可以搭便車頭腦風暴法之綱要轉(zhuǎn)換顧客的聲音到企業(yè)過程或技朮特性利用“質(zhì)量機能展開”整理顧客聲音及顧客要求,評估其與產(chǎn)品特性之間的關連性,進而找出須改善的關鍵質(zhì)量特性什么是質(zhì)量機能展開？QFD質(zhì)量機能展開53215242338991321252118WHATHOWHOWMUCH轉(zhuǎn)換顧客的聲音到企業(yè)過程或技朮特性顧客需要的及想要的企業(yè)過程或產(chǎn)品特性及規(guī)格顧客需求及產(chǎn)品特性之間相互關系RELATIONSHIPS-1-3-9IMPORTANCERATINGS范例：質(zhì)量機能展開

餅干烘烤的顧客需求質(zhì)量屋顧客要求權重技朮特性原料麵團的水份麵團的密度烘烤時間餅干的直徑餅干的重量造型高雅10柔軟8不會破碎4可浸泡在牛奶瓶里7容易拿5不會很快的腐敗3合計＝強相關(9),Note:權重由1到10＝相關(5),及＝弱相關(5),建構質(zhì)量機能展開

顧客的聲音53215242338991321252118WHATHOWHOWMUCHRELATIONSHIPS-1-3-9IMPORTANCERATINGS*展開顧客需要的及想要的*整理需求及整合需求*決定顧客重視的等級及運用顧客聲音調(diào)查企業(yè)競爭力*可運用頭腦風暴法或親和圖分析整理*決定顧客聲音之權重53215242338991321252118WHATHOWHOWMUCHRELATIONSHIPS-1-3-9IMPORTANCERATINGS建構質(zhì)量機能展開

技朮特性或企業(yè)過程*建立設計需求或企業(yè)過程頭腦風暴法魚骨圖……*整理與合併企業(yè)過程或設計需求53215242338991321252118WHATHOWHOWMUCHRELATIONSHIPS-1-3-9IMPORTANCERATINGS建構質(zhì)量機能展開

顧客需求對應於企業(yè)過程或產(chǎn)品特性*建立初步之目標,用於企業(yè)過程或設計需求*完成關系矩陣*發(fā)展企業(yè)過程或設計需求重要的等級*分析關系矩陣,找出改善方向項目選擇

1.6Sigma項目選擇過程

2.顧客的聲音

3.企業(yè)策略方向

4.6Sigma質(zhì)量成本

5.項目選擇的標準第三章項目選擇顧客關鍵需求企業(yè)策略COPQ項目評估6σ項目公司策略與顧客需求相結(jié)合顧客滿意顧客需求企業(yè)策略企業(yè)資源環(huán)境、條件、…生存成長6Sigma6Sigma落實企業(yè)策略企業(yè)策略企業(yè)目標企業(yè)關鍵領域/過程6Sigma項目選擇

1.6Sigma項目選擇過程

2.顧客的聲音

3.企業(yè)策略方向

4.6Sigma質(zhì)量成本

5.項目選擇的標準第三章項目選擇顧客關鍵需求企業(yè)策略COPQ項目評估6σ項目傳統(tǒng)質(zhì)量成本6Sigma質(zhì)量成本質(zhì)量成本的分類：

*一致性：保証「第一次就做對」的成本-預防成本

-鑒定成本*非一致性：「沒有在第一次就做對」的成本

-內(nèi)部失敗成本

-外部失敗成本6Sigma質(zhì)量成本組織內(nèi)部發(fā)現(xiàn)不符合顧客需求的產(chǎn)品或服務所需的成本

*挑選分類*報廢、重工*修理*重新檢驗與測試*等級降低*停工*失效分析*采取矯正行動*管理成本內(nèi)部失敗成本外部失敗成本顧客發(fā)現(xiàn)不符合需求的產(chǎn)品或服務,組織所花費的成本

*保固*抱怨的處理*退貨、換貨*折讓*失效分析*罰款*商譽損失*其他：顧客或使用者商譽損失鑒定產(chǎn)品或服務符合需求所花費的成本*維護與校正檢測的設備*使用於檢測的材料及樣品*過程輸入的檢測*過程輸出的檢測*產(chǎn)品外部驗証(如：CEmark)*實驗室支援*維持與校正鑒定成本降低失敗成本所花費的成本

*質(zhì)量規(guī)劃*新產(chǎn)品設計審查*過程規(guī)劃*過程控制*質(zhì)量系統(tǒng)稽核*質(zhì)量培訓*供應商資格評鑒及重評鑒預防成本不良質(zhì)量成本分析范例：COPQ概算運送備料上錫膏SMT烘烤測試手工插件過錫爐測試包裝出貨合計報廢200300200700重工4002001001002001000檢驗100015002500修理2003005001002007003002300抱怨處理500500退貨換貨300400700失效分析5005001000保固20002000單位：元流程項目項目選擇

1.6Sigma項目選擇過程

2.顧客的聲音

3.企業(yè)策略方向

4.6Sigma質(zhì)量成本

5.項目選擇的標準第三章項目選擇顧客關鍵需求企業(yè)策略COPQ項目評估6σ項目設定項目選擇要素項目選擇評估項目選定項目指派盟主1.改善需求的急迫性？2.是否可提升顧客的滿意度？3.對公司的財務效益高否？4.是否與企業(yè)的策略目標相結(jié)合？5.項目范圍是否項目團隊可以掌控？6.6個月內(nèi)可完成？7.項目的數(shù)據(jù)資料容易量化？8.是否為長期慢性的潛在問題？9.有過去的相關方案可供參考？10.是否超出現(xiàn)有的技朮領域？項目采行的考量要素項目評估矩陣評估項目項目評估矩陣：范例：評估與選擇項目項目評估考量要素改善需求急迫提升顧客滿意度財務效益報酬高結(jié)合企業(yè)策略目標項目團隊可掌控6個月內(nèi)可完成資料數(shù)據(jù)容易量化長期慢性潛在問題有相關參考方案超出現(xiàn)有技朮領域合計是否成為項目Champion(盟主)權重10881078666備選項目提高A型產(chǎn)品產(chǎn)能880660864864880856864636742742734M系列產(chǎn)品良率提升10801080648756880856864848636530754V李副總提高庫存盤點準確率880660540540880535756742642642625開發(fā)新產(chǎn)品660660756864770535648530424636617請根據(jù)企業(yè)的需求找出改善的問題,並以項目評估矩陣評選出6Sigma項目Workshop6Sigma項目的展開顧客關鍵需求企業(yè)策略COPQ項目評估6σ項目改善團隊運作過程組成團隊建立團隊職掌展開章程與動作計劃組成項目團隊MasterBBChampionBlackBelt(BB)盟主(副總經(jīng)理、協(xié)理、處長、經(jīng)理)黑帶人員(經(jīng)理、課長、資深工程師)黑帶大師(顧問)GB/MemberGB/MemberGB/Member綠帶人員(工程師、組員)改善團隊運作過程組成團隊建立團隊職掌展開章程與動作計劃改善團隊運作過程盟主(Champion)主導6Sigma活動甄選黑帶候選人協(xié)助選擇項目審核改善行動方案之建議分派所需資源以確保完成項目排除推行項目的障礙設立獎勵制度黑帶(BlackBelt)帶領、教導項目小組(含綠帶)運用6Sigma方法、工具監(jiān)視關鍵成果因素,致力減少項目的風險嚮上級主管提出報告每年完成四至六項項目協(xié)助Champion完成項目改善黑帶大師(MasterBB)激勵同仁致力實現(xiàn)共同願景協(xié)調(diào)各種活動,確保完成項目同時參與數(shù)個項目排除成功的障礙協(xié)助黑帶嚮上級主管提出報告批準已完成的項目綠帶(GreenBelt)熟悉項目改善的步驟了解DMAIC所使用的基本統(tǒng)計工具進行資料收集執(zhí)行改善工作協(xié)助黑帶完成改善項目改善團隊運作過程組成團隊建立團隊職掌展開章程與動作計劃項目章程項目*改善主題*會議時程安排*問題描述*主要里程碑*目標設定*關鍵質(zhì)量特性*角色*成本*職責*效益項目章程范例：項目章程-草案KC股份有限公司(范例)6Sigma項目章程項目編號KCE0201提出成員200x.2.1項目名稱射出成型表面缺陷改善項目原由A型產(chǎn)品射出成型表面缺陷,造成零件成本重工每臺約增加1000元,生產(chǎn)時間至少增加40分鐘。小組成員Champion陳XXBlackBelt邱XXGreenBelt李XX王XX吳XXTeammember林XX江XX呂XX項目問題現(xiàn)況陳述A型產(chǎn)品射出成型后零件有色差、毛邊、結(jié)合線等明顯不良,從去年下半年至今平均不良率達12,000ppm財務預估效益分析投入成本200,000元效益5,000,000元項目目標A型產(chǎn)品射出成型表面缺陷改善12,000ppm-1,000ppm以下總效益總本4,800,000元范例：項目章程-草案(續(xù))KC股份有限公司(范例)6Sigma項目章程預估期程D200X.2.1~200X.2.15項目范圍M200X.2.16~200X.3.15射程成型制程及所需材料A200X.3.16~200X.4.30I200X.5.1~200X.6.15關鍵質(zhì)量特性(CTQ)C200X.6.16~200X.7.101.色差2.毛邊3.結(jié)合線項目發(fā)表200X.7.20定期會議每周三下午3：00~4：00召開項目檢討會ChiefChampionBlackBelt劉XX陳XX邱XX請根據(jù)所選出的項目完成小組的項目章程Workshop項目時程管控工具*甘特圖(GanttChart)*計劃評核術(PERTChart)

要徑法(CriticalPathMethod)展開動作計劃甘特圖(GanttChart)源由*是HenryL.Gantt於1917年發(fā)展用來規(guī)劃、控制及評估項目之管理工具*標示項目時間與項目活動之間的關系*橫坐標為時間單位,表示時間的變化;

縱坐標為記載項目各項活動*以橫條圖說明活動開始與結(jié)束時間項目時程管控工具甘特圖(GanttChart)特色*繪制簡單*顯示預定及實際之活動進度項目時程管控工具甘特圖(GanttChart)項目時程管控工具NO階段一月二月三月四月五月六月一二三四一二三四一二三四一二三四一二三四一二1選擇項目2訂定目標3收集數(shù)據(jù)4分析數(shù)據(jù)5確認要因6改善對策7確認效果8標準化9教育培訓10建立數(shù)據(jù)庫計劃評核術或要徑法源由

*計劃評核術(ProgramEvaluationReviewTechnique)*美國海軍部特殊項目室(SpecialProjectOffice)、洛克希德飛機公司(LockheedAircraftCorporation)及波玆.艾倫＆漢彌爾頓顧問(BoozAllen&HamiltonCo.)共同發(fā)展*1958年應用於第一次北極星潛艇火箭計劃,原預定10年完工,結(jié)果縮短2年*近代已經(jīng)修改成為要徑法項目時程管控工具計劃評核術或要徑法特色*應用綱絡分析規(guī)劃項目,顯示項目事件、活動及時間之相互關系*計算最佳關鍵路徑(要徑)項目時程管控工具要徑法(CriticalPathMethod;CPM)

可用來：

1.協(xié)助項目的規(guī)劃與控制

2.鑒別項目中的瓶頸

3.評估項目在期限內(nèi)完成的可行性

4.評估偏離計劃時程的可能影響

5.評估由項目中轉(zhuǎn)移資源或重新分派資源的可能影響要徑法(CPM)要徑法(CPM)利用項目選擇之過程與步驟,進行項目評估設定項目選擇之標準,以確保項目之效益項目之選擇必須與顧客之需求相結(jié)合確定項目范圍,開始執(zhí)行DMAIC改善步驟團隊運作過程團隊執(zhí)掌分配項目章程訂定小結(jié)第四章界定(Define)DMAIC1.問題陳述(ProblemStatement)2.鑒別顧客3.鑒別關鍵質(zhì)量特性(CTQ)4.繪制過程圖5.確認問題范圍目錄了解如何應用相關技朮,將問題具體化並確認問題的范圍,以利后續(xù)問題的探討學習DMAIC中,界定階段的步驟與方法目標界定（D）測量（M）分析（A）改善（I）控制（C）鑒別CTQ確定測量的方式分析問題的主要原因解決問題的最佳改善方案維持改善的成果界定問題界定階段的步驟問題陳述鑒別顧客鑒別關鍵質(zhì)量特性(CTQ)繪制過程圖確認問題范圍確認團隊對問題認知的一致性*你從圖里觀察到什么？鑒別問題的真正對象(顧客)鑒別滿足顧客需求的CTQ分析並縮小需改善的關鍵領域和范圍為什么要界定問題？問題是什么？「與要求不符合」「當‘是如何’不等於‘應如何？’」項目：*將問題清楚地定義並僅可能地將問題量化*詳細地描述現(xiàn)況並寫出期望的績效1.問題陳述以簡短的辭句陳述問題

-是什么事情出現(xiàn)了問題

-出了什么問題？

-在何時何地發(fā)生的*經(jīng)銷商抱怨產(chǎn)品有泄漏與期望的狀況/目標做比較1.問題陳述讓我們試試新的模具可以操作嗎！…不好的問題陳述我們需要一個較大的儲存?zhèn)}庫！我知道！我們應該提高士氣…為什么不再造(reengineer)我們的公司“你無法同時做很多事情,所以你必須先做某些事情”大問題是難以解決的*全公司的產(chǎn)品缺點數(shù)是10,000ppm-將大問題分解成小問題*A型瓶裝的產(chǎn)品發(fā)現(xiàn)泄漏較多約7,000ppm-特定的問題較易解決問題聚焦-全公司的產(chǎn)品缺點數(shù)是10,000ppm-但是有那些缺點項目*標簽模糊*容量不足*洩漏*瓶身污損*包裝不潔*瓶蓋變形將大范圍的問題細化設備(Machine)-紙箱打包機時常堵塞材料(Material)-塑膠瓶蓋在封蓋機上破裂人員(Man)-操作員和檢驗員常為工作而吵架產(chǎn)品(Product)-鋼的熱處理含有太多氮(N)服務(Service)-發(fā)出的采購單有錯誤問題發(fā)生的位置問題陳述*項目問題陳述：經(jīng)銷商抱怨產(chǎn)品有泄漏*首次陳述

-在經(jīng)銷商處發(fā)現(xiàn)有泄漏的產(chǎn)品*第一次修訂

-在經(jīng)銷商處發(fā)現(xiàn)有泄漏的產(chǎn)品,是屬於A型瓶裝產(chǎn)品*第二次修訂

-在經(jīng)銷商處發(fā)現(xiàn)有泄漏的A型瓶裝產(chǎn)品,是屬於小包裝方式*第三次修訂

-……(集中焦點)各小組成員對所指定的項目,進行問題陳述,使小組成員均清楚了解問題發(fā)生的狀況Workshop界定階段的步驟問題陳述鑒別顧客鑒別關鍵質(zhì)量特性(CTQ)繪制過程圖確認問題范圍顧客：接收或使用產(chǎn)品/服務的組織或個人顧客包括內(nèi)部顧客與外部顧客2.鑒別顧客一個公司的顧客(制造業(yè))*外部*內(nèi)部

-對產(chǎn)品進行制造-業(yè)務人員

-/銷售的客戶-工程師

-經(jīng)銷商-采購人員

-零售商-生管人員

-消費者-作業(yè)員2.鑒別顧客根據(jù)A型瓶裝沙拉油漏油之不良數(shù)統(tǒng)計,鑒別漏油所影響到的顧客是誰？2.鑒別顧客地區(qū)銷售總數(shù)不良數(shù)(漏油)不良率北區(qū)經(jīng)銷商1770012587.11%中區(qū)經(jīng)銷商14200340.24%南區(qū)經(jīng)銷商15400790.51%“A型瓶裝沙拉油有泄漏的客戶”=北區(qū)經(jīng)銷商*將有反映與未反映洩漏問題的客戶進行分類及比較*根據(jù)這個層別的資料作評估;團隊排出優(yōu)先順序,選定北區(qū)經(jīng)銷商最終顧客或使用者2.鑒別顧客鑒別所選擇的項目的外部顧客及內(nèi)部各階段的顧客Workshop界定階段的步驟問題陳述鑒別顧客鑒別關鍵質(zhì)量特性(CTQ)繪制過程圖確認問題范圍關鍵質(zhì)量特性(CTQ:CriticaltoQuality)*收集顧客的聲音(VOC)或顧客回饋的訊息*說明主要問題,也就是現(xiàn)在存在的狀況*轉(zhuǎn)換成顧客要求的質(zhì)量特性3.鑒別關鍵質(zhì)量特性

VOC

主要問題

CTQ顧客的聲音

(說明現(xiàn)在存在的狀況)

顧客的要求*產(chǎn)品有泄漏*會有油漬污染,使*包裝瓶上沒有顧客覺得不舒服油漬*容量不足,顧客覺得吃虧*容量要充足*關鍵質(zhì)量特性要可以測量3.鑒別關鍵質(zhì)量特性將VOC轉(zhuǎn)化為CTQWorkshopVOC主要問題CTQ界定階段的步驟問題陳述鑒別顧客鑒別關鍵質(zhì)量特性(CTQ)繪制過程圖確認問題范圍何謂過程？*將一組輸入轉(zhuǎn)變?yōu)檩敵?經(jīng)由以下方式,為輸入增加價值

-改變輸入

-產(chǎn)生新結(jié)果

-交易買賣4.繪制過程圖了解實際上發(fā)生什么事鑒別過程中的檢驗點鑒別過程的瓶頸位置鑒別無附加價值的工作簡化及改善過程培訓管理人員及操作人員建立標桿以改善過程繪圖的好處AS-IS(現(xiàn)況過程圖)繪圖的步驟選擇過程選擇團隊定義過程繪制過程界定階段之優(yōu)先議題*生產(chǎn)及交付不會泄漏的產(chǎn)品重要的核心過程,包括：*新產(chǎn)品開發(fā)過程*生產(chǎn)制造過程*策略規(guī)劃過程*交易處理過程*客戶服務過程選擇過程編制/修訂團隊成員的名單(必要時)*

與過程有關的成員(原則上不超過7位)*應包括管理層級和作業(yè)層級修正「項目章程」中各角色的職責(必要時)選擇團隊(跨功能)建立起始點和結(jié)束點來限制過程范圍*否則,過程圖會變得像藤蔓…過程終點的定義*“最終事物”定義過程(起始點和結(jié)束點)*每一個作業(yè)都有供應者

-提供過程所需的輸入*每一個作業(yè)都是一個過程

-轉(zhuǎn)化輸入成為輸出並增加價值*每一個作業(yè)都有顧客

-顧客接受過程的輸出

-你的顧客如何測量你的努力？*1.Scale(產(chǎn)能)*2.Quality(質(zhì)量)*3.Price(價格)*4.Speed(速度)繪制過程(輸入-輸出分析)供應者Supplier輸入input過程Process輸出output顧客CustomerSIPOCSIPOC供應者SupplierInput人員機器材料方法環(huán)境過程監(jiān)控過程監(jiān)控結(jié)果產(chǎn)品服務ProcessOutputCustomer顧客供應鏈過程圖(改善前)*容器供應商*物料供應商*紙箱供應商*標簽供應商*沙拉油原料*塑膠粒*瓶蓋*標簽*紙箱*瓶裝沙拉油*經(jīng)銷商*使用顧客SupplierInputProcessOutputCustomerIQC檢驗進料瓶蓋容器制造灌油鎖蓋貼標裝箱倉庫FQC檢驗描述實際上發(fā)生的事件

-不是某人“假想”或“期望”發(fā)生的事

-不是某程序所假設要發(fā)生的事件

-不是原始所建立的,而是經(jīng)過多年后演變成的事件繪制過程對過程的每一步驟加入作業(yè)周期時間記錄最短的(樂觀的)或最長的(悲觀的)完成時間

-最短的時間視為改進目標*如果它偶爾能完成,為何不能每一次都如此

-最長的時間提供問題幅度的觀點*為何顧客不高興*找出潛在的改進機會將過程的全部時間加起來作業(yè)周期時間對所選擇的項目繪制其過程圖,在過程圖中填入各階段已明確的負責人員和所需的作業(yè)時間Workshop界定階段的步驟問題陳述鑒別顧客鑒別關鍵質(zhì)量特性(CTQ)繪制過程圖確認問題范圍目的：*為能聚焦於特定區(qū)域以利過程改善*問題范圍要設定在變數(shù)(或因素)可測量和分析的程度內(nèi)方法：*魚骨圖*因果矩陣5.確認問題范圍根據(jù)公司統(tǒng)計,去年共有17700瓶訂單完成交易,其統(tǒng)計數(shù)據(jù)如下圖.而發(fā)現(xiàn)封口漏油筆數(shù)高達1258瓶現(xiàn)況數(shù)據(jù)收集(改善前)月份123456789101112總計交貨瓶數(shù)2000600900600230015001700130090012002900180017700發(fā)現(xiàn)漏油瓶數(shù)100206040150901339460962551601258不良率0.050.0330.0660.0660.0650.060.0780.0720.0660.080.0880.0890.07缺點項目

數(shù)量噴嘴封口裂縫201

容器封口裂縫12

噴嘴封口變形44

容器封口變形25

容器瓶中受壓力變形106

無變形斷裂仍漏油670現(xiàn)況數(shù)據(jù)收集(改善前)魚骨圖因果矩陣

CauseandEffectMatrix去年度北區(qū)經(jīng)銷商抱怨A型瓶裝小包裝的產(chǎn)品泄漏,經(jīng)觀察主要是噴嘴和塑膠容器之間不密合,造成泄漏現(xiàn)象魚骨圖1.小組以魚骨圖或因果矩陣方式完成「最后問題陳述」,並修正「項目章程」中的問題描述2.必要時,修正「項目章程」中的角色與職責Workshop界定階段包括：問題陳述、鑒別顧客、繪制過程圖、確認問題范圍簡短具體地陳述問題為界定階段的開始顧客包括內(nèi)部顧客與外部顧客繪制過程圖,以了解和CTQ相關的各不同領域最后,使用魚骨圖和因果矩陣,來選擇特定領域,並據(jù)以修正問題范圍小結(jié)第五章測量(Measure)DMAIC目錄1.鑒別數(shù)據(jù)類型與范圍2.決定蒐集方法與工具3.測量系統(tǒng)分析4.數(shù)據(jù)蒐集5.能力分析目標了解如何應用測量技朮，以蒐集界定階段所確認之問題過程的有關數(shù)據(jù)，是客觀正確的，並滿足關鍵質(zhì)量特性(CTQ)之需求學習DMAIC中，測量階段的步驟與方法衡量界定（D）測量（M）分析（A）改善（I）控制（C）鑒別CTQ確定測量的方式分析問題的主要原因解決問題的最佳改善方案維持改善的成果第五章1.鑒別數(shù)據(jù)類型的范圍2.決定蒐集方法與工具3.測量系統(tǒng)分析4.數(shù)據(jù)蒐集5.能力分析測量(Measure)何謂測量

利用相關測量工具，以觀察到的數(shù)據(jù)，來描述過程、產(chǎn)品/或服務的數(shù)量、績效或能力為什么要進行測量？確認過程的基線績效鑒別變異的來源鑒別可進行改善之領域測量的應用*測量的標準單位：

數(shù)量(件)、不良率(%)、溫度(℃)、時間(秒)、重量(kg)---*不同階段的測量：

-產(chǎn)出結(jié)果(Output)

-過程中(In-Process)-輸入(Input)測量階段的步驟確認數(shù)據(jù)類型與范圍決定蒐集方法與工具測量系統(tǒng)分析數(shù)據(jù)蒐集能力分析一、確認數(shù)據(jù)類型與范圍*

數(shù)據(jù)類型：

-定量(計數(shù)型、計量型)

-定性(文字或圖象)*數(shù)據(jù)范圍

VOC=f(CTQ)或

Y=f(X1，X2，……，XK)數(shù)據(jù)類型-計數(shù)數(shù)據(jù)代表某些事情『發(fā)生或不發(fā)生』間斷性數(shù)據(jù)

-是/否

-通過/不通過

-良的/不良的相關數(shù)據(jù)只在缺點發(fā)生后才可計數(shù)反映長期趨勢，無法發(fā)現(xiàn)出了什么問題所需觀察數(shù)據(jù)的數(shù)量較多(至少50-100個)數(shù)據(jù)類型-計數(shù)數(shù)據(jù)代表發(fā)生的事情的『情況』連續(xù)性數(shù)據(jù)

-尺寸(mm)

-重量(Kg)

-時間(second)

-壓力(psi)

-溫度(℃)數(shù)據(jù)類型-計量數(shù)據(jù)在過程中隨時可測量得到反映短期趨勢，可即時控制變異所需觀察數(shù)據(jù)的數(shù)量相對較少(至少30個)數(shù)據(jù)類型-計量數(shù)據(jù)以文字或圖像表達者此等數(shù)據(jù)要轉(zhuǎn)換成兩種

定量數(shù)據(jù)類型中之一種數(shù)據(jù)類型-定性數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)類型-實例定性計數(shù)計量生產(chǎn)效率高這個零件不好不合格58秒產(chǎn)出一個實測值10.05mm規(guī)格：9.50±0.5mm一、確認數(shù)據(jù)類型與范圍*

數(shù)據(jù)類型：

-定量(計數(shù)型、計量型)

-定性(文字或圖象)*數(shù)據(jù)范圍

VOC=f(CTQ)或

Y=f(X1，X2，……，XK)確認數(shù)據(jù)范圍數(shù)據(jù)范圍包括：原因和結(jié)果

VOC=f(CTQ)或

Y=f(X1，X2，……，XK)

決定有哪些數(shù)據(jù)是未來要蒐集的，數(shù)據(jù)可能屬于原因或結(jié)果的變數(shù)變異理論變異無所不在過程中所有發(fā)生的活動都存在波動輸入、過程和輸出的測量結(jié)果也是波動的，因為有變異的存在變異來源測量Measure過

程方法Method材料Material機器Machine產(chǎn)品/服務Product/Service人員Man環(huán)境Environment共同原因(CommonCause):變異會在過程中，自然且隨機地出現(xiàn)，但其聯(lián)合的效果，卻是穩(wěn)定且可以預測者特殊原因(AssignableCause)

變異非過程本身既有的，而係外部來源所引起者變異的類別將來自共同原因的錯誤、抱怨、缺失、停線、意外或缺料、…，當作特殊原因處理

αRisk(TypeIError)

結(jié)果：因為誤改穩(wěn)定的系統(tǒng)，反而增加系統(tǒng)的變異將來自特殊原因的錯誤、抱怨、缺失、停線、意外或缺料、…，當作共同原因處理βRisk(TypeIIError)結(jié)果：錯過降低變異的機會過程改善常犯的二項基本錯誤過程改善常犯的二項基本錯誤-續(xù)穩(wěn)定不穩(wěn)定穩(wěn)定不穩(wěn)定OKβRiskαRiskOK過程判定共同原因：

在管理的控制下，改善過程的技朮特殊原因：

應用統(tǒng)計方法鑒別原因，再加以矯正戴明：企業(yè)組織的每一員工都應熟識統(tǒng)計技朮和其他問題分析與解決的工具減少變異的方法區(qū)別控制和改善績效受控制的制程異常時間*控制：去除異常狀況的原因

改善：提升到一個新的高水準的績效○新的控制區(qū)改善○○○○○○○○○○○○○○○○○○鑒別變異來源：

請將小組所選的項目中可能的原因/變異來源列出來，然後將這些變異來源分類成為(10分鐘完成)1.定性：

2.定量計量型-

計數(shù)型-Workshop測量階段的步驟確認數(shù)據(jù)類型與范圍決定蒐集方法與工具測量系統(tǒng)分析數(shù)據(jù)蒐集能力分析利用層別法記錄數(shù)據(jù)抽樣類型與方法發(fā)展數(shù)據(jù)蒐集工具決定蒐集方法與工具層別法：

將數(shù)據(jù)依不同層別蒐集，以檢查不同層別之間測量值的差異，進而了解過程的差異和潛在變異之處利用層別法記錄數(shù)據(jù)層別的分類

不同部門不同作業(yè)員不同制程不同機器不同時間不同原料不同檢查方法不同地區(qū)不同環(huán)境……層別法的應用層別法的應用-范例層別法的應用-范例身高與體重之關系層別法的應用抽樣類型與方法發(fā)展數(shù)據(jù)收集工具二、決定收集方法與工具何謂抽樣

由群體中抽取少量數(shù)據(jù)，來對群體作出統(tǒng)計估計抽樣類型與方法抽樣的時機

*不可能收集所有群體數(shù)據(jù)時*破壞性檢測的數(shù)據(jù)收集時*相對少量的數(shù)據(jù)，也可以得到可靠的結(jié)論時抽樣類型與方法抽樣類型：

*過程抽樣*群體抽樣抽樣類型與方法抽樣方法(重點：隨機性和代表性)

*簡單隨機抽樣*層別式隨機抽樣*叢集抽樣抽樣類型與方法簡單隨機抽樣抽樣策略層別抽樣叢集抽樣●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●層別法的應用抽樣類型與方法發(fā)展數(shù)據(jù)收集工具三、決定收集方法與工具數(shù)據(jù)收集工具：

用於記錄數(shù)據(jù)的表格、查檢表或其他工具發(fā)展數(shù)據(jù)收集工具建立原則：

*工具內(nèi)容應只包含擬收集的數(shù)據(jù)資訊*工具應易於理解和使用*全面使用前應經(jīng)過解說和試用發(fā)展數(shù)據(jù)收集工具了解數(shù)據(jù)收集的目的

*你正在調(diào)查什么？*你將採何種措施？依列、行等方式，展示數(shù)據(jù)的層別

*作業(yè)者，機器，材料，日期、次數(shù)等*用列和行匯總數(shù)據(jù)讓查檢表易於使用

*使數(shù)據(jù)依序收集*忽略不相關的數(shù)據(jù)查檢表-CheckList計數(shù)值的查檢表測量記錄圖利用查檢表來收集數(shù)據(jù)計算值查檢表項目說明良品輕微缺點次要缺點主要缺點嚴重缺點數(shù)量(一)主機配件及外觀1.配件(電源線、說明書及指定配件)，正確，性能良好V(1)配件與指定規(guī)格不符V(2)配件破損或變形V(3)配件欠缺V(4)配件不動作，無法使用V2.外觀塗裝在距離60CM與標準樣品比較很正常V(1)塗裝與標準品比較有微小差異V(2)污漬在1MM以上(使用清潔劑無法清除)V(3)底色暴露V(4)外表有對人體產(chǎn)生傷害的銳利邊緣或突起物V(5)色澤度前後差異V(6)流水紋產(chǎn)生V計算值查檢表測量個數(shù)小計4.24.3X1下限4.4XX24.5XX24.6XXXX44.7XXXXXX64.8XXXXXXXXXX104.9XXXXXXXX8中心值5.0XXXXXXX75.1XXXXX55.2XXX35.3XX25.4XX25.5X1上限5.65.75.8總計53測量階段的步驟確認數(shù)據(jù)類型與范圍決定蒐集方法與工具測量系統(tǒng)分析數(shù)據(jù)蒐集能力分析在儀器、人員和其他作業(yè)環(huán)境的變異遠小於待測物的變異下，由待測物所測得的變異，方為真正的變異本分析要能顯示所測量的變異是來自測量工具或過程本身目的：確保透過測量系統(tǒng)收集到的資訊，真正代表過程正在發(fā)生的情況三、測量系統(tǒng)分析位置變異(Locationvariation)

*準確度(Accuracy)*偏移(Bias)*穩(wěn)定性(Stability)*線性(Linearity)測量系統(tǒng)之變異寬度變異(Widthvariation)

*精確度(Prec