揚(yáng)州大學(xué)管理學(xué)院潘明華管理：用“效”說話的科學(xué)1角色無大小，關(guān)鍵是責(zé)任。以責(zé)人之心責(zé)己，以待己之心待人。想做大事的人極多，愿把小事做細(xì)的人極少，而敬業(yè)的人工作之中無小事。雖然管理是一門科學(xué)，但絕不是簡簡單單的科學(xué)；雖然管理是一門藝術(shù)，但絕不是簡簡單單的藝術(shù)。關(guān)于管理的話題2管理：以“責(zé)”為出發(fā)點(diǎn)。管理：以“心”為基本點(diǎn)。管理：以“實(shí)”為著眼點(diǎn)。管理：以“法”為評(píng)價(jià)點(diǎn)。管理：以“效”為落腳點(diǎn)。管理的五部曲34567謝謝大家！8“責(zé)”是管理的始點(diǎn)和核心；“權(quán)”是責(zé)的前提條件和必要保障；“利”是責(zé)的原始動(dòng)力和自然結(jié)果。管理的核心：責(zé)？權(quán)？利？管理：以“職業(yè)”為導(dǎo)向！9美國海軍陸戰(zhàn)隊(duì)士兵手冊

忠誠不談條件，忠誠不講回報(bào)；忠誠是一種義務(wù)，忠誠是一種責(zé)任，忠誠是一種操守。忠誠是人生最重要的品質(zhì)。

海軍陸戰(zhàn)隊(duì)首先不會(huì)給你什么，但你要給海軍陸戰(zhàn)隊(duì)絕對(duì)的忠誠，如果你給了海軍陸戰(zhàn)隊(duì)絕對(duì)的忠誠，海軍陸戰(zhàn)隊(duì)就會(huì)給你終生的榮譽(yù)！10

按照規(guī)定，小和尚早晚各撞一次鐘。時(shí)間一長，便覺得太簡單、太枯燥無味。過了幾個(gè)月，住持突然宣布：調(diào)他到后院去劈柴擔(dān)水，并嚴(yán)厲的指責(zé)“不能勝任撞鐘之職”。小和尚非常納悶：“難道我撞的鐘不準(zhǔn)時(shí)？或是不夠洪亮？”住持說：“你撞的鐘非常準(zhǔn)時(shí)，也很響亮，但鐘聲空乏、疲軟，沒有一點(diǎn)穿透力和感召力！因?yàn)槟阈闹袥]有理解撞鐘的意義。鐘聲不僅是寺里作息的準(zhǔn)繩，更為重要的是喚醒沉迷眾生。鐘聲不僅要洪亮，還要圓潤、深厚、深沉、悠遠(yuǎn)。心中無鐘，怎能擔(dān)任撞鐘之職呢？”“和尚撞鐘”新解11康拉德·N·希爾頓：“就算一輩子洗馬桶，也要做一個(gè)洗馬桶最出色的人！”成功學(xué)大師安東尼·羅賓認(rèn)為，做任何事情，想要成功的話，永遠(yuǎn)有五個(gè)字，即“我要，我愿意”。聯(lián)想集團(tuán)柳傳志先生說“小公司做事，大公司做人”。海爾集團(tuán)總裁張瑞敏：把每一件簡單的事做好就是不簡單，把每一件平凡的事做好就是不平凡。責(zé)任意識(shí)12成就來源于興趣美國著名人類學(xué)家格里高利·貝特森：對(duì)工作感興趣，對(duì)自己有好處，要是在工作中找不到快樂，就絕對(duì)不可能在任何地方找到快樂。13著名測試測試對(duì)象為1960年到1980年畢業(yè)的1500名商學(xué)院學(xué)生。學(xué)生分成兩組：第一組是想先賺錢，然后再去做事的人；第二組是先追求真正的興趣，認(rèn)為以后自然會(huì)有錢賺的人。在1500人中，屬于第一組的有1245人，占83%；屬于第二組的只有255人，占17%。二十年后，共產(chǎn)生101名百萬富翁，其中只有1人屬于第一組，有100人屬于第二組。

結(jié)論：絕大多數(shù)致富的人都感謝工作使他們發(fā)現(xiàn)了深刻的專注，他們的幸運(yùn)來自對(duì)所喜愛領(lǐng)域的奉獻(xiàn)。14美國社會(huì)學(xué)家彼德·布萊認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)的有效性和穩(wěn)定性取決于下級(jí)的社會(huì)贊同。管理者擁有管理的權(quán)力。然而，這并不意味著權(quán)力已經(jīng)“合法”（員工心理范疇內(nèi)的合法）。能否獲得合法化贊同，關(guān)鍵在于管理行為的“激勵(lì)效應(yīng)”。關(guān)于權(quán)力15組織績效貢獻(xiàn)積極性認(rèn)同度投入度效率誘因金錢威望參與管理福利待遇平衡關(guān)于利益16管理是要用心情去做的?！叭毙摹笔乾F(xiàn)代管理的首要毛病。態(tài)度決定目標(biāo)，態(tài)度決定能力。沒有人，不能做事；沒有人才，不能做大事；沒有人品，無論大事、小事都會(huì)誤事。聘用你來是為了做好工作，但更重要的是聘用你隨時(shí)去思考，以組織利益為前提采取行動(dòng)。管理不要抱怨，而要改變；管理者是咨詢家，而不是評(píng)判家。認(rèn)真做事，只能把事情做對(duì)；用心做事，才能把事情做好。用心17管理的過程是一個(gè)“讀人”的過程?！段沂亲顣?huì)賺錢的人物》認(rèn)為“提高工作積極性和創(chuàng)新能力的最佳方式，莫過于給予他們以合適的精神待遇”。松下幸之助經(jīng)常對(duì)員工說:“我做不到，但我知道你們能做到?！弊x心18表現(xiàn)自己，創(chuàng)造影響力→

怎樣做完全掌握在自己手中，構(gòu)想和行動(dòng)只能靠自己決定。上級(jí)的行動(dòng)其實(shí)是回應(yīng)員工先前的作為表現(xiàn)。三講三不講：----講主觀不講客觀----講內(nèi)因不講外因----講自己不講別人省心19天線寶寶成功的啟示

“天線寶寶”靈感來自兒童情感上最依賴的絨毛娃娃，是英國BBC制作的王牌嬰幼兒節(jié)目，以動(dòng)畫片為載體，收視對(duì)象為0--5歲的寶寶。被稱為“唯一不改變頻道的電視節(jié)目”，在120個(gè)國家擁有10億小觀眾，被翻譯成44種語言，涵蓋音像制品、書籍、氣球、玩具、餐具、包袋等等。20不考慮人的需要要想釣到魚，得問魚兒吃什么考慮人的需要21點(diǎn)石成金給他一份小而貴重的禮品。買個(gè)300元的打火機(jī)比送500元現(xiàn)金好。公開表揚(yáng)并頒發(fā)獎(jiǎng)狀。值不了多少錢，大多數(shù)的人卻保留很久。招待他全家一頓餐飲。告訴他的家人他的工作有多突出。22不可能由于帶了一條領(lǐng)帶而取得一個(gè)職位，但是帶錯(cuò)了領(lǐng)帶肯定會(huì)使你失去一個(gè)職位。為了省電，日本航空公司裝上智能型開關(guān)；為了節(jié)水，馬桶里放置一塊磚頭，每次沖廁時(shí)就會(huì)少用一塊磚頭體積的用水量，一年就節(jié)省了60噸水。你能想象，可口可樂公司提倡精細(xì)化管理，依靠打印成本管理形成了一種節(jié)約的文化嗎？你能想象，麥當(dāng)勞所賺的每一分錢都是經(jīng)過仔細(xì)計(jì)算的嗎？你能想象，佳能公司利潤率提高的秘訣就在于成本控制嗎？關(guān)注細(xì)節(jié)23研究命題一：誰素質(zhì)高？問題：你是否同意西方人的素質(zhì)比中國人的素質(zhì)高這一觀點(diǎn)？研究命題二：誰掙錢多？問題：西方人和中國人相比，誰獲得的回報(bào)多？

答案：在一個(gè)有效的組織中，不需要太多的努力和太強(qiáng)的能力，就能獲得更多的回報(bào)。關(guān)注協(xié)作24“抽屜式”管理：每個(gè)人的抽屜里都有一個(gè)明確的、書面的工作規(guī)范。“一分鐘”管理：目標(biāo)一分鐘；激勵(lì)一分鐘；懲罰一分鐘。“目視”管理：直觀地揭示現(xiàn)狀，快速傳遞信息。“走動(dòng)式”管理：體察民意，了解實(shí)情，共創(chuàng)業(yè)績?！捌聘袷健惫芾恚焊鶕?jù)能力和成果決定升降，培養(yǎng)和形成“強(qiáng)人”機(jī)制。關(guān)注方法幻燈片325

上帝做了一個(gè)試驗(yàn)：把人分為兩批，在每批人面前放了一大堆食物，給每個(gè)人發(fā)了一雙細(xì)長的筷子，要求在規(guī)定時(shí)間內(nèi)，把食物吃完，不許有任何的浪費(fèi)。

第一批人各自為政，只顧拼命地用筷子夾取食物往嘴里送，但總是無法夠到嘴，而且因?yàn)槟銧幬覔?，造成了極大浪費(fèi)。

第二批人則圍成了一個(gè)圈，先用筷子夾取食物送到對(duì)面人的嘴里，然后，再由對(duì)面的人送到自己的嘴里。在規(guī)定時(shí)間內(nèi)吃掉了整桌的食物，并絲毫沒有造成浪費(fèi)。第二批人不僅享受了美味，而且獲得了彼此的信任和好感。上帝在第一批人背后貼上五個(gè)字，叫“利己不利人”；在第二批人背后貼上另外五個(gè)字，叫“利人又利己”！協(xié)作：“1+1”能大于“2”嗎？26德國科學(xué)家瑞格爾曼的拉繩實(shí)驗(yàn)：參與測試者被分成四組，每組人數(shù)分別為一人、二人、三人和八人。要求各組用盡全力拉繩，同時(shí)用靈敏的測力器分別測量拉力。測量的結(jié)果有些出乎人們的意料：二人組的拉力只為單獨(dú)拉繩時(shí)二人拉力總和的95%；三人組的拉力只是單獨(dú)拉繩時(shí)三人拉力總和的85％；而八人組的拉力則降到單獨(dú)拉繩時(shí)八人拉力總和的49％。社會(huì)惰化現(xiàn)象27從眾行為從眾現(xiàn)象28團(tuán)體人格測驗(yàn)29問題：圖中究竟是怎么回事？

選項(xiàng)：宴會(huì)上的三個(gè)朋友；A是B和C的上司，他正在對(duì)他們講話；A想挑撥B和C爭吵；他們?nèi)齻€(gè)是一家人；A是B和C兩個(gè)孩子的母親。30有位年輕的女性向你問路，而她要去的地方與你要去的地方恰好方向相同，你會(huì)如何呢？A、告訴她方向相同，可以一起走；B、很詳細(xì)地告訴她怎么走，再從后面跟去；C、默默地帶她到目的地；D、告訴她走法，自己另走一條路。你的選擇是：（）心理測試31選A：“人生何處不相逢”，這是一種緣份。你是個(gè)善于利用機(jī)會(huì)并且能很快融入團(tuán)隊(duì)的人。你做事負(fù)責(zé)，也能有涵養(yǎng)地為對(duì)方著想，懂得尊重人。選B：你把自己的事和別人的事分得清清楚楚，但不會(huì)只告訴人家方法而自己擺脫。在團(tuán)隊(duì)中你扮演的是一個(gè)經(jīng)緯分明的角色。選C：只顧自己，自求滿足，你無視于對(duì)方的困難，而一味強(qiáng)求，因此會(huì)制造敵人，很難融入團(tuán)隊(duì)。但因?yàn)槟愕膽B(tài)度強(qiáng)硬，也有不少人會(huì)跟你走，屬于政治家型的人。選D：意志軟弱，討厭人家誤解，或低估。被人邀請(qǐng)也覺得是一種負(fù)擔(dān)，感到厭煩。你沒有意氣相投的朋友，也沒有敵人，在團(tuán)隊(duì)中應(yīng)該改進(jìn)自己的工作作風(fēng)，避免與團(tuán)隊(duì)協(xié)作背道而馳。測試指導(dǎo)32秀才第三次趕考，住在經(jīng)常住的店里。做了三個(gè)夢：第一是在墻上種白菜；第二是下雨天戴了斗笠還打傘；第三是夢到跟心愛的人背靠背。算命先生解夢：“還是回家吧。高墻上種菜不是白費(fèi)勁嗎？戴斗笠打雨傘不是多此一舉嗎？跟心愛的人背靠背，不是沒戲嗎？”秀才心灰意冷，收拾包袱準(zhǔn)備回家。店老板解夢：“你想想，墻上種菜不是高種嗎？戴斗笠打傘不是有備無患嗎？跟心愛的人背靠背，不是說明你翻身的時(shí)候要到了嗎？”秀才一聽，精神振奮，居然中了個(gè)探花。思維方式33原則：—高效持久的關(guān)系是互惠的。觀念：—尋求別人的利益和自己的利益。—互利的合作強(qiáng)于獨(dú)立的競爭。雙贏思維34重塑雙贏信念過去現(xiàn)在此人怎么如此愚蠢，得出如此荒謬結(jié)論，我來準(zhǔn)備一連串發(fā)問，戳穿他的蠢笨。我從未見過有人如此解釋問題，這著實(shí)讓我興奮，我來學(xué)學(xué)看問題的新角度，增加自己對(duì)事物的新見解。這人太固執(zhí)，太沖動(dòng)，我們的關(guān)系不會(huì)有結(jié)果。他的反應(yīng)如此強(qiáng)烈，一定是極力告訴我什么，我最好再聽仔細(xì)些。35五個(gè)指頭伸出來，比誰是老大，誰就排第一。老大說：我最粗，我應(yīng)該排第一；老二說：我最靈活，我應(yīng)該排第一；老三說：我最長，我應(yīng)該排第一；老四說：我最珍貴，戒指是戴在我上面，我應(yīng)該排第一；老五什么理由排第一呢?老五說：當(dāng)朝圣拜佛時(shí)，我領(lǐng)隊(duì)，在最前面，自然是第一。各有長處——優(yōu)勢互補(bǔ)36第一次烏龜贏了，兔子不服氣。第二次兔子吸取教訓(xùn)，一口氣跑到了終點(diǎn)，兔子贏了。烏龜不服氣了，對(duì)兔子說：前兩次都是按你指定的路線跑，第三次該按我指定的路線跑。于是就按照烏龜指定的路線跑。又是兔子當(dāng)先，快到終點(diǎn)時(shí)，一條河擋住了路，兔子過不去了。烏龜慢慢爬到河邊，一游就游過去了，烏龜?shù)昧说谝?。?dāng)龜兔商量再賽一次的時(shí)候，突然改變了主意，何必這么競爭呢？咱們合作吧！陸地上兔子馱著烏龜跑，很快就跑到河邊；到了河里，烏龜馱著兔子游，結(jié)果是雙贏的結(jié)果。“龜兔賽跑”新解37

長期以來，我國一直情理大于法理，各種合作或交易往往是憑信任、憑情理，法律條文不大健全，即使有法律條文，也沒有養(yǎng)成用法律條文保護(hù)自己的習(xí)慣，在相當(dāng)一段時(shí)間內(nèi)，我們是要花血淋淋的代價(jià)去學(xué)習(xí)和接受國際化市場游戲規(guī)則的。

———《中國人才批判》38

在管理中，中國一直是人治，所以比較注重“能人”，而不重視組織過程、體系及制度。為什么國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)不長久、大起大落？主要原因就在于“能人”。

———《中國企業(yè)批判》39用制度化的疑保障人性化的信，即以健全的制約機(jī)制建立互信的氛圍。用人性化的疑完善制度化的信，即以認(rèn)真的把握指點(diǎn)優(yōu)化授權(quán)的效果。制度化的信（規(guī)范的授權(quán)）與人性化的信（超規(guī)范的放手）結(jié)合，提高員工的積極性。制度化的疑（制約的制度）與人性化的疑（平時(shí)的關(guān)心）結(jié)合，提升員工的成長速度。人性化與制度化的完美結(jié)合40人人相同存在差異看重差異演變演變差異的客觀性與管理的絕對(duì)性管理是嚴(yán)肅的愛！幻燈片4541管理的實(shí)效性現(xiàn)代管理極富個(gè)性，甚至有“針鋒相對(duì)”之“嫌”。管理學(xué)家認(rèn)為：成功，30％靠戰(zhàn)略，50％靠執(zhí)行力，其余20％包含了機(jī)遇、環(huán)境等客觀因素形成的平臺(tái)。執(zhí)行力最直白的表達(dá)--

完成職責(zé)。柳傳志：執(zhí)行力就是選拔合適的人員到恰當(dāng)?shù)膷徫簧希€要鍛煉員工的執(zhí)行能力。杰克·韋爾奇：GE最痛恨官僚主義，我們拒絕將資源浪費(fèi)在行政體系上，摒棄所有美麗外殼的計(jì)劃和預(yù)算。戴爾：執(zhí)行力是什么，就是員工在每一個(gè)階段都一絲不茍的切實(shí)執(zhí)行。

42鮑威爾在一家汽水廠當(dāng)雜工，除了洗瓶子外，老板還要他抹地板、搞清潔等。他毫無怨言地認(rèn)真去干