供應(yīng)鏈管理沙盤實(shí)訓(xùn)總結(jié)班級： 2010級工商2班學(xué)號： 201003180273 姓名： 趙貞貞供應(yīng)鏈管理沙盤實(shí)訓(xùn)總結(jié)2011年至2012年第二學(xué)期12周我們班全體同學(xué)參加了學(xué)校針對我們的專業(yè)開設(shè)的為期一周供應(yīng)鏈沙盤管理實(shí)訓(xùn)，星期一早晨我們進(jìn)入實(shí)訓(xùn)室后，實(shí)訓(xùn)指導(dǎo)老師向黎老師要求我們班上的同學(xué)抽簽分為八組，然后給我們講解了在供應(yīng)鏈管理過程中的一些公共規(guī)則，比如廣告效益值、促銷方案、銷售規(guī)則等等。我所在的小組是第八組，制造商是我和袁蘭，渠道商是易鑫、牟仙桃、張露，終端商是林夢瑤和鄧賢鈺。剛剛一開始對什么都很陌生，我甚至不知道我們這組的成員是怎么把角色分了的，而我也莫名其妙地成了制造商，經(jīng)營開始了的時候，大家都讓我上去拿沙盤模具，我覺得應(yīng)對這突發(fā)的問題有點(diǎn)難，好在以前有ERP沙盤實(shí)訓(xùn)的基礎(chǔ)，順便看了一下旁邊的同學(xué)，我才拿好規(guī)定的東西回到我們八組的大本營。在還沒有使用供應(yīng)鏈管理電腦系統(tǒng)之前，我們還是使用的沙盤模具來熟悉整個供應(yīng)鏈的管理流程，我也借此機(jī)會看了一下作為制造商應(yīng)遵守的規(guī)則，首先是廠房，我們的廠房是能安裝六條生產(chǎn)線的房子，買價是40M，老師為了我們操作便利便做主讓我們每個小組都買下了廠房。接下來是生產(chǎn)線，生產(chǎn)線的買價是18M，生產(chǎn)周期是20Q,制造商在購買生產(chǎn)線的當(dāng)期就可以投入生產(chǎn)了，按批生產(chǎn)所有產(chǎn)品，每批20個，這些都比較簡單，但值得注意的是生產(chǎn)線一旦投入生產(chǎn)就不能完全停產(chǎn)，即生產(chǎn)狀態(tài)不能為空；還有就是生產(chǎn)線不能出售。然后就是產(chǎn)品的研發(fā)，P1我們都研發(fā)出來了，P2的研發(fā)周期是2Q,每個季度研發(fā)費(fèi)用是12M；P3、P4的研發(fā)周期和P2一樣，只是它們的研發(fā)費(fèi)用分別是18M每季和24M每季。最后就是倉庫和旗艦店，每個倉庫都是20M一個，但是不同的產(chǎn)品有不同的倉庫，當(dāng)然也可以租用倉庫，匹1=但是為了增加所有者權(quán)益，相信多數(shù)人還是愿意購買倉庫的。而旗艦店只能由制造商建設(shè)，并且在4年內(nèi)制造商只能開設(shè)一個旗艦店，當(dāng)然也可以關(guān)閉了旗艦店另開，但需要重新支付開店費(fèi)用8M。至于銷售返利可以根據(jù)制造商的意愿匹1=老師在引導(dǎo)經(jīng)營季指導(dǎo)了我們應(yīng)該做以下的工作，我是制造商，所以我需要做的工作就是制定全年計(jì)劃、繳納稅金、收取代理費(fèi)、提交廣告方案、季初盤點(diǎn)現(xiàn)金、更新生產(chǎn)、研發(fā)產(chǎn)品、產(chǎn)品發(fā)貨、計(jì)提折舊、買倉庫廠房、支付各種費(fèi)用、年末現(xiàn)金盤點(diǎn)等等；還有一項(xiàng)重要的工作就是完成各種報(bào)表的填寫。在開始正式的經(jīng)營后，我們放棄了沙盤模具，三個部門都使用的是供應(yīng)鏈管理電腦系統(tǒng)進(jìn)行經(jīng)營，這樣不僅不會因?yàn)椴恍⌒牡挠|碰模具影響生產(chǎn)，而且不易被其他競爭對手看出我們組的經(jīng)營流程，使用供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)也大大方便了我們。第一年的第一季度由于我們對供應(yīng)鏈還不是很熟悉，我們都是根據(jù)老師在引導(dǎo)經(jīng)營季的指導(dǎo)進(jìn)行的，但是都投入的比較少以求穩(wěn)定，我們收取了渠道商4M的產(chǎn)品代理費(fèi)，支付了6M的廣告費(fèi)，更新產(chǎn)品生產(chǎn)時有20個P1入庫，進(jìn)行了P2的研發(fā)且投入了12M,產(chǎn)品發(fā)貨給渠道商20個P2，并支付了營運(yùn)費(fèi)和倉儲費(fèi)等；第二季度，我們依然是進(jìn)行P2的研發(fā)和一系列當(dāng)季任務(wù)；第三季度，我們開始了P2的生產(chǎn)同時也開始了P3的研發(fā)，收到渠道商40M的應(yīng)收款，因?yàn)槲覀兊膹V告投入不多，終端商銷售的產(chǎn)品少那么渠道商向我們訂的產(chǎn)品也相應(yīng)減少了，所以在這一季度渠道商沒有給我們下訂單；第四季度我們繼續(xù)投入P3的研發(fā)，接受了渠道商20個P2的訂單，購買了P2的倉庫，最后支付了設(shè)備維護(hù)費(fèi)，年末現(xiàn)金盤點(diǎn)只有11M。第二年，我們制造商的營運(yùn)費(fèi)是20M，投入的廣告費(fèi)也匹

1=1隨之增多，投入了11M,倉儲費(fèi)用了11.9M，維護(hù)費(fèi)和店面費(fèi)16M，我們這年的綜合費(fèi)用合計(jì)58.9M;銷售收入370.4M匹

1=1銷售成本140.4M，銷售毛利230.4M，除去各種費(fèi)用和所得稅，第二年，我們制造商的凈利潤是138.1M。第三年，前兩個季度我們組主打產(chǎn)品是P1和P2,當(dāng)然這是交給終端商銷售的，我們在東區(qū)的旗艦店也進(jìn)行了P2的銷售，第三、第四季度時，我們的終端商業(yè)可以進(jìn)行了P2和P3的銷售，而且我們制造商的旗艦店繼續(xù)在銷售P3,第三年的綜合費(fèi)用60.1M，銷售收入1099.1M，銷售成本60.1M，除去綜合費(fèi)用和各種其他支出還有所得稅，最后我們制造商的凈利潤是409.5M。第四年也是我們這次實(shí)訓(xùn)的最后一年，我們每季度的產(chǎn)品投入都是200M，每季度的發(fā)貨無論是P2或是P3,基本都是40個，前兩個季度的應(yīng)收款都是280M，第三、四季度的應(yīng)收款是400M，接受渠道商的訂單也是每季度80個到100個，最后年末現(xiàn)金盤點(diǎn)是1468.5M，應(yīng)收款是400M，庫存商品84個，在制品200M，流動資產(chǎn)合計(jì)2152.5M，非流動資產(chǎn)94M，凈利潤是517.4M，資產(chǎn)合計(jì)為2247.5M。以上就是四年來我們制造商的經(jīng)營情況，從中可以看出不少的問題。第一，我們沒有從一開始就進(jìn)行最大限度的貸款，以至于沒有足夠的流動資金我們的生產(chǎn)難以進(jìn)行，當(dāng)然這是我們制造商的運(yùn)算失誤還有其他組同學(xué)的誤導(dǎo)讓我們以為高利貸款會被扣分就一直不敢進(jìn)行高利貸款；第二，我們制造商生產(chǎn)的產(chǎn)品庫存過多，但渠道商向我們下的訂單少，而終端商向渠道商訂的產(chǎn)品也沒有計(jì)算正確，這說明我們各部門的溝通存在嚴(yán)重的問題；第三，這是我們制造商內(nèi)部的問題，我們兩個成員的觀點(diǎn)不一致，許多地方都存在分歧，導(dǎo)致我們都不想繼續(xù)經(jīng)營下去；第四，我們制造商沒用從第一年第一季度開始就進(jìn)行各種產(chǎn)品的研發(fā)，以致于我們的P2和P3沒有占據(jù)到最早的市場，這是我們制造商考慮不周，但資金不夠也是一重要阻礙原因；第五，我們制造商的廣告投入太少了，終端商拿到的市場訂單就少了，這是我們這組成為最后一名的主要原因，因?yàn)槲覀兪д`在一直認(rèn)為投廣告的事主要是渠道商和終端商的事，我們制造商對廣告的影響很小，誰知道制造商的廣告投入才是影響市場訂單順序的關(guān)鍵。當(dāng)然我們也不是沒有優(yōu)點(diǎn)的，至少在我們制造商快面臨破產(chǎn)時，是渠道商和終端商向我們同行拆借了很多資金給我們，我們才能在后期順利發(fā)展來回報(bào)他們渠道商和終端商；還有就是我們沒有找到管理端進(jìn)行一次的注資和恢復(fù)。誰不曾有過失敗，但在失敗中汲取教訓(xùn)，改善自我才是最重要的，在這次實(shí)訓(xùn)中不僅學(xué)到了供應(yīng)鏈管理，也發(fā)現(xiàn)了自己在這個經(jīng)營過程中出現(xiàn)的問題并及時改正，當(dāng)然這少不了向黎老師在整個供應(yīng)鏈管