1/8管理經(jīng)濟學原理在富士康公司經(jīng)濟管理中的應用案例分析目錄TOC\o"1-2"\h\u177861.案例背景 0162312.理論基礎 063042.1成本 0176402.2生產(chǎn)函數(shù) 0126422.3戰(zhàn)略決策思路 131813.案例分析 1318903.1利用生產(chǎn)決策對成本進行再造 1164513.2分析本案例中富士康的決策 1125433.3富士康企業(yè)的決策分析 27184.結論 21.案例背景富士康科技集團是專業(yè)從事計算機、通訊、消費電子等3C產(chǎn)品研發(fā)制造，廣泛涉足數(shù)位內容、汽車零組件、通路、云運算服務及新能源、新材料開發(fā)應用的高新科技企業(yè)。1974年成立于中國臺灣省臺北市，1988年投資中國大陸并在深圳地區(qū)建廠后，富士康迅速發(fā)展壯大，成為全球最大的電子產(chǎn)業(yè)專業(yè)制造商。除開拓新客戶的新增代工訂單外，富士康一直在降低人工成本，因此2010年富士康落戶內地，雖然財務報表數(shù)據(jù)成本降低，但并不是長久之計。隨著市場進一步擴大，還需要不斷擴產(chǎn)和增加員工數(shù)量，但中國社會老齡化、制造業(yè)的缺工高潮正在到來，成本攀升，接連發(fā)生員工跳樓事件，引發(fā)不容忽視的人力危機。在此環(huán)境下，富士康董事長郭臺銘對外宣布百萬機器人計劃，即未來3年，將啟用100萬臺機器人，以完成簡單重復的工作取代工人，提高生產(chǎn)效率。2.理論基礎2.1成本成本是商品經(jīng)濟的價值范疇，是指企業(yè)為生產(chǎn)商品和提供勞務等所耗費物化勞動、或勞動中必要勞動的價值的貨幣表現(xiàn)，即人們要進行生產(chǎn)經(jīng)營活動或達到一定的目的，就必須耗費一定的資源。2.2生產(chǎn)函數(shù)通常將人力資料、原材料資源和資金資源等，其所耗費資源的貨幣表現(xiàn)及其對象化稱之為成本。生產(chǎn)函數(shù)反映的是某一特定要素投入組合在現(xiàn)有技術條件下能且只能產(chǎn)生的最大產(chǎn)出。在經(jīng)濟學的分析中，通常假定只使用勞動和資本兩種生產(chǎn)要素，生產(chǎn)函數(shù)為:Q=f(L，K)；其中，Q指產(chǎn)量，L代表人力成本，K代表投入資本。2.3戰(zhàn)略決策思路戰(zhàn)略決策思路指企業(yè)在戰(zhàn)略決策時的出發(fā)點，戰(zhàn)略決策階段可分為戰(zhàn)略定位決策、戰(zhàn)略指標決策、業(yè)務戰(zhàn)略決策三個步驟。3.案例分析3.1利用生產(chǎn)決策對成本進行再造在經(jīng)濟學的分析中，通常假定只使用勞動和資本兩種生產(chǎn)要素，生產(chǎn)函數(shù)為:Q=f(L，K)其中，Q指產(chǎn)量，L代表人力成本，K代表投入資本。在本案例中，百萬機器人計劃沒有成功實施前，富士康作為代工廠，隨著擴張，高峰期時全國員工一度高達139.1萬人，成為雇傭人員最多的超級企業(yè)雇主。即富士康傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式下員工成本L很大，在總成本中占很大的比重。生產(chǎn)函數(shù)反映的是在既定的生產(chǎn)技術條件下投入和產(chǎn)出之間的數(shù)量關系。由于短期內勞動力數(shù)量通常是可以改變的投入，資本設備則是固定不變的投入，富士康的百萬機器人計劃，在機器人代替人工的生產(chǎn)方式下，會釋放較多勞動力，即把一部分L轉嫁到為資本K方面，如由人力成本轉嫁為購置機器人等固定資產(chǎn)，或進行機器人研發(fā)、技術等無形資產(chǎn)的投入。這樣對成本進行了一次再分配，使原來高工資低利息的成本結構轉化為了低工資高利息的成本結構。3.2分析本案例中富士康的決策在經(jīng)濟與商業(yè)的膨脹中，富士康在四個方面做出了反應：提高員工工資、開展關愛員工活動、加快產(chǎn)業(yè)布局調整、啟動機器人戰(zhàn)略——也就是“百萬機器人”計劃。我認為這四個決策在戰(zhàn)略制定層面均是正確的，但從富士康一系列動作表現(xiàn)，其中“加快產(chǎn)業(yè)布局調整”、“機器人戰(zhàn)略”的具體執(zhí)行層面并不順利，可行性也不高。同時，在決策執(zhí)行過程中，由于疫情的出現(xiàn)，也出現(xiàn)了在機器人換人后，卻又高薪招人的“開倒車”現(xiàn)象。隨著中國社會的老齡化、制造業(yè)的缺工高潮的到來、90后年輕工人逐漸成為主力員工等社會環(huán)境的變化，人力成本的逐漸升高，再加之“富士康跳樓事件”等，讓管理上萬人工廠上升為社會問題。因此，機器換人是大勢所趨，也是富士康轉型的必由之路。簡單地看，機械人代替人工后，能夠24小時連續(xù)工作，其工作時間是工人的三倍，大大提高了工作量。但研制和應用機器人的成本約束、工序需求和經(jīng)營風險，成為三年“百萬機器人”計劃的牽絆。富土康普通工人的年薪約為5萬~6萬元，一個機器人投入成本至少在一百萬，相當于雇用20個普通工人一年的成本，同時隨著電子代工產(chǎn)品的更新?lián)Q代，機器人也需要不斷調試和升級，甚至淘汰。種種表現(xiàn)說明富士康需要自己有生產(chǎn)機器人的能力，以滿足生產(chǎn)線不斷變化的需求。因此，想要真正實現(xiàn)機器人戰(zhàn)略，費用成本投入極高。并且從技術層層面，機器人要完全取代人工還很難做到。一般自動化仍就是以運送、抓取或篩選等較粗略、重工性的工作為主，自動化在大量、同質性產(chǎn)品生產(chǎn)上會具有較大優(yōu)勢。但是有較多精細流程或定制化生產(chǎn)的地方，使用機器人自動產(chǎn)線則不具有經(jīng)濟效益。同時，一旦機器人大規(guī)模投入生產(chǎn)線，富士康還需要培養(yǎng)與生產(chǎn)機器人相關聯(lián)上下游產(chǎn)業(yè)的人員及技術，如軟件、應用和維修等，引進機器人的應用工程師和軟件工程師，高技術性人才的成本必定比原來工人成本要高的多。3.3富士康企業(yè)的決策分析機器人不是要代替人，而是要協(xié)助人。大部分機器人尚不是高智能的設備，而是從事基礎性的工作。富士康機器人最大的意義不是減少雇員，而是減少雇員枯燥、簡單工序的重復程度，降低雇員的疲勞程度和企業(yè)的人力資源管理難度。機器人作為富士康代替人工操作的器械，具有通用性強、工作效率高、速度快且穩(wěn)定可靠、有效降低生產(chǎn)及管理成本、適應單一產(chǎn)品批量生產(chǎn)、適用高危工作環(huán)境等優(yōu)點。但其缺點也不可忽視，其中，成本問題最為致命，后續(xù)也需要專業(yè)技術人員維護與保養(yǎng)，同時，目前機器人在精細加工環(huán)節(jié)，以及機器與機器之間的過渡中間環(huán)節(jié)，技術實施有所欠缺，還不能規(guī)?；瘧茫写罅繂栴}需要解決。機器人生產(chǎn)系統(tǒng)可以把工人從單調、程序化的工作中解放出來，使人能夠將精力集中在創(chuàng)新和增值業(yè)務上。長遠來看，靈活的工作組織形式、智能的自動化生產(chǎn)，能夠讓工人們更好地整合工作與私人生活，為工作和生活找到一個更好的平衡點。如果我是企業(yè)的決策者，我將依舊選擇“機器人戰(zhàn)略”，但涉及具體執(zhí)行過程中，會適當調整決策執(zhí)行的節(jié)奏，讓機器去替代人，逐步實現(xiàn)從“血汗工廠”到“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”的轉型。4.結論2020年新冠病毒席卷全球，帶來了種種嚴峻挑戰(zhàn)，顛覆了經(jīng)濟運行的方式，更加速了企業(yè)的迭代。數(shù)據(jù)統(tǒng)計及研究發(fā)現(xiàn)，越是靈活、敏捷的企業(yè)，越容易應對各種突如其來的壓力及困境，企業(yè)規(guī)模及業(yè)務更容易發(fā)展壯大。隨著后疫情時代的到來，對各行各業(yè)的各個企業(yè)而言，只有具備成長型思維，果斷、快速地采取對策迎接新趨勢、新形勢的到來，以數(shù)字化變革、商業(yè)模式重構、產(chǎn)業(yè)生態(tài)聯(lián)盟等方式應對挑戰(zhàn)，才能充分利用這些新趨勢，在新常態(tài)中尋求良性增長。隨著富士康的不斷擴張，高峰期時全國員工一度高達139.1萬人，成為雇傭人員最多的超級企業(yè)雇主。但富士康不甘心只做一個“代工廠”的B2B企業(yè)，而是想撕掉標簽直面消費者。因此在過去的10年間，富士康不斷進行嘗試，均以失敗告終。機器換人是大勢所趨，也是富士康轉型的必由之路，“百萬機器人”戰(zhàn)略不是為了顯示富士康的技術實力，而是要實現(xiàn)富士康制造的“轉型”——讓機器去替代人，逐步實現(xiàn)從“血汗工廠”到“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”的轉型。機器人、無人工廠或許不只是個噱頭，但富士康要接單、要賺錢，目前還是得倚靠工人。在國內經(jīng)濟快速發(fā)展的時候，國內勞動力成本的增加，富士康便再次將代工廠搬向海外以尋求廉價的勞動力。因此，“引進機器人”與“減員”成為富士康2010年到2020年期間的兩大關鍵詞。雖然決策方向沒問題，但卻不可過于急于求成，從技術層面，機器人在電子產(chǎn)品的精細項目組裝或較