崗位評估方法

崗位評估的方法很多，結(jié)合當前的企業(yè)現(xiàn)狀與流行的崗位評估方法，這里介紹一個比較

通用的排序法和要素評分法。排序法崗位評估的優(yōu)點是簡單易行，缺點是對評估人員要求高

并且不夠客觀，從而影響評估的公平性。

一、素分析法崗位評估方法：

先設(shè)定評估因素（也稱報酬因素CompensableFactors），每項工作依照它在各項因素上

所評估的等級，計算出一個點數(shù)，將該工作崗位在所有報酬因素上的點數(shù)相加后即得到該工

作的積分，據(jù)此決定崗位的工作價值。

這一模型適用于公司全部崗位的職位評估方法。目標在于通過一致且公平的國際通行方

式，基于對公司所有職位對于公司整體價值與貢獻來確定它們之間的相對序列。

首先要素分析法要根據(jù)崗位投入、崗位過程及崗位產(chǎn)出，一般分為任職資格、知識與技

能、管理責任、溝通技能、決策與解決問題、行動自由、工作環(huán)境、結(jié)果影響等八大因素。

建立如附圖所示的要素分析法崗位評價模型。

在確定影響所有崗位的共有因素的同時,將這些因素進行定義、分級，并建立評價標準。

各因素及分級的定義應(yīng)普遍適用，而不針對或者偏向某一特定的部門、特定的專業(yè)、或者某

一類職能崗位群。崗位評估的結(jié)果能提供一個共同的崗位序列框架，從而加強內(nèi)部的公正性。

評估要素的定義及要求：

要素一：任職資格。

該要素旨在評估崗位正常工作所需要的學(xué)歷與工作經(jīng)驗，從而保證任職人員的基本素質(zhì)

滿足崗位工作的要求。因而可以分為最低學(xué)歷與經(jīng)驗要求兩個因素進行評估。

要素二：知識與技能。

該要素旨在評估崗位需要通過各種途徑所獲得的所有必備“技術(shù)”，從而更加有效的完

成工作任務(wù)。知識與技能類型之間并未加以區(qū)分，評估時應(yīng)著重評估具體崗位所需要的知識

與技術(shù)水平?！爸R”指理解并運用大量事實或規(guī)則的能力，而“技能”指崗位所需要的實

施實際工作任務(wù)的熟練程度。知識與技能，可分為專業(yè)知識技能和知識多樣性兩個方面。

要素三：管理責任。

該要素是評價崗位的行為對實現(xiàn)組織目標并對企業(yè)整體目標的實現(xiàn)的潛在影響、以及對

實現(xiàn)相關(guān)結(jié)果的過程中所承擔的責任的大小。該項要素可分為監(jiān)督管理、風(fēng)險控制、成本影

響、下屬人數(shù)四個因素進行評估。

監(jiān)督管理指對最終決策或行動的控制力度，該要素旨在評估某個崗位是否承擔主要責任、

或共同承擔責任、不承擔責任。

風(fēng)險控制指崗位工作對個人及組織目標風(fēng)險的大小與控制責任。

成本管理評估指標包括財政收入、資產(chǎn)、預(yù)算權(quán)、計劃或項目管理權(quán)以及其它與該職位

相關(guān)的成本評估參數(shù)。

下屬人數(shù)指通過評估崗位下屬人數(shù)的多少，評估崗位的組織協(xié)調(diào)管理責任。

要素四、溝通協(xié)調(diào)

該要素旨在定性評估該職位所需要具備的人際關(guān)系處理的技能，包括該崗位與組織外其

它人員交往時所需要的協(xié)調(diào)與社交技巧的程度，評估履行崗位工作職責與義務(wù)所需要的溝通

水準（不包括上下級之間的溝通）。

要素五、決策與解決問題

該要素旨在衡量崗位需要調(diào)查問題與評估各種方案時所需要的判斷與分析的程度。同時,

對該崗位所需要進行了的常規(guī)決策或判斷的復(fù)雜性加以評估。

該要素可從工作的復(fù)雜性與工作的創(chuàng)造性兩個分級因素加以評估。

要素六、行動自由。

該要素旨在評估相關(guān)工作“層次”，行動自由度及實施或接受監(jiān)管的性質(zhì)。應(yīng)注意該崗

位中所需要進行規(guī)劃、組織、人員配置、與指導(dǎo)的力度，以及下屬的類型/級別及工作性質(zhì)。

該要素與組織匯報層次緊密相關(guān)。

要素七、工作環(huán)境

該要素旨在分析可預(yù)計的正常工作環(huán)境下的精神壓力狀況。該要素評估由外部所施加的

最后期限對此崗位所開展活動的控制力度，即任職人員無法影響或控制工作干擾、工作重點

轉(zhuǎn)移及無法確切預(yù)計的工作量。該要素還考慮繁重的差旅任務(wù)或不定期工時安排所造成的不

同壓力類型。此外，該要素考慮到處理疑難或棘手社交場面的必要性，諸如在常規(guī)工作活動

中遇到懷有“敵意”或者不滿情緒的人。

要素八、結(jié)果影響

該要求旨在評估崗位對部門或者企業(yè)整體工作計劃的進行及目標完成的影響程度。通過

可以分為影響方式與貢獻度兩個因素進行評估。

二、崗位價值評估方法

作為知識與技術(shù)密集型企業(yè)，設(shè)計院的發(fā)展和競爭體現(xiàn)在人才的競爭。如何建立科學(xué)

合理的薪酬體系以更好的激勵員工，促進其發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性，提升人力資源使用效率，

幫助企業(yè)獲得未來持續(xù)的競爭力，成為業(yè)界不斷探索的問題。本文從薪酬體系設(shè)計的基礎(chǔ)

—崗位價值評估出發(fā)，結(jié)合筆者參與的一個咨詢案例來介紹如何開展崗位價值評估工作。

崗位價值評估是開展薪酬體系設(shè)計的重要步驟。一般而言，薪酬體系設(shè)計的工作步驟

如圖1所示：

圖1：新Bl體系設(shè)計的工作步*

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4■及工皆W

3酊遇蛆。法

一、崗位價值評估方法介紹

1.崗位價值評估的目的

確定崗位之間的相對價值。設(shè)計院有很多崗位，現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度強調(diào)“以崗定薪”，

因此需要確定不同崗位的相對價值，例如一個職能管理人員與一名設(shè)計師相比，究竟誰對企

業(yè)的價值更大，誰應(yīng)該獲得更多的收入。崗位價值評估就是根據(jù)組織的崗位設(shè)置，依據(jù)一定

的崗位評估標準，運用系統(tǒng)化、程序化的分析方法，對崗位進行一系列比較，以明確各崗位

對企業(yè)不同的貢獻度，即崗位的相對價值。

崗位價值評估建立了員工的上升通道。根據(jù)崗位價值評估結(jié)果，可以將設(shè)計院的崗位

劃分為一些連續(xù)的等級，形成崗位序列，通過這樣的結(jié)構(gòu)使員工明確自己的職業(yè)發(fā)展和晉升

途徑，便于員工理解設(shè)計院的價值標準和方向，引導(dǎo)員工朝更高的層次發(fā)展。

崗位價值評估的實施有助于改善設(shè)計院的勞資關(guān)系。崗位價值評估可以提供一套相對

合理的衡量方法，可以促使員工與員工之間、管理者與員工之間對各崗位價值的看法趨于一

致，有利于消除薪酬體系改革中的不滿意因素，也利于建立起易于理解和接受的薪酬結(jié)構(gòu)。

2.崗位價值評估的方法

崗位價值評估方法一般有排序法、分類法、要素比較法、評分法四種。

排序法。排序法是一種較為簡單的崗位價值評估方法，它根據(jù)崗位對于組織成功所作

出的貢獻來將崗位價值進行從高到低的排序。在運用這一方法時，要求評價者對需要評價的

崗位非常熟悉，否則就不可能作出準確的判斷。排序法通常適用于規(guī)模較小、崗位數(shù)量不多、

崗位設(shè)置較穩(wěn)定的企業(yè)。

分類法。分類法是將企業(yè)的所有崗位根據(jù)工作內(nèi)容、工作職責、任職資格等方面的不

同要求，劃分不同的類別，一般可分為管理類、事務(wù)類、技術(shù)類及營銷類等，然后給每一類

確定一個崗位價值的范圍，并且對同一類的崗位進行排列，從而確定每個崗位不同的崗位價

值。分類法最初是由美國聯(lián)邦政府開始使用，其特點是能夠快速地對大量崗位進行評價。

要素比較法。要素比較法是一種相對量化的崗位評價技術(shù)。要素評價法不須關(guān)心具體

崗位的崗位職責和任職資格，而是將所有崗位的內(nèi)容抽象為若干個要素，一般將其抽象為智

力、技能、體力、責任及工作條件等五種要素，并對各要素區(qū)分成多個不同的等級，然后再

根據(jù)崗位的內(nèi)容將不同要素和不同的等級對應(yīng)起來，最后則要把每個崗位在各個要素上的得

分通過加權(quán)得出一個總分，這樣就得到一個總體崗位價值分。

評分法。評分法是目前薪酬設(shè)計中運用最廣泛的一種崗位評價方法，它也是一種量化

的崗位評價方法。這種方法要求首先選擇、確定崗位關(guān)鍵評價要素和權(quán)重，并對各評價要素

劃分等級并分別賦予分值，然后對每個崗位進行評估。它需要用到的報酬要素比其他方法更

多。

評分法的優(yōu)點主要表現(xiàn)在兩個方面：第一，評分法是一種比較精確、系統(tǒng)、量化的崗

位價值評估方法，更加有助于評價人員作出正確的判斷；第二，很容易向員工解釋這種崗位

價值評估法。評分法的缺點是，盡管向員工解釋評分法標準和基本原理比較容易，但對評價

小組而言，整個評價過程比較復(fù)雜。

目前，比較常見的評分法有海氏(HayGroup)評價系統(tǒng)和美世(Mercer)職位評估體

系兩類。

海氏(HayGroup)評價系統(tǒng)。根據(jù)海氏(HayGroup)評價系統(tǒng)，所有崗位所包含的最

主要的報酬要素有三類，而每一類報酬要素分別由數(shù)量不等的子因素構(gòu)成，以此形成一個崗

位評價系統(tǒng)。為什么用這三個要素來評估一個崗位呢？該評估法認為，一個崗位之所以能夠

存在的理由是必須承擔一定的責任，即該崗位的產(chǎn)出。而形成產(chǎn)出的投入是該崗位所需的知

識和技能。崗位投入“知能”通過“解決問題”這一生產(chǎn)過程，來獲得最終的產(chǎn)出“應(yīng)負責

任”，并對企業(yè)形成貢獻。

如圖2所示:

圖2:海氏評估法的三要素

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二、案例背景

XX公司前身是一家甲級設(shè)計院，近年來整體改制，成為員工持股的有限責任公司。

改制之初，由于薪酬吸引力不高，該公司流失了一定數(shù)量的設(shè)計骨干，以至公司領(lǐng)導(dǎo)

感嘆道：那幾年流失的人才加在一起夠組建一個新的XX公司。同時，由于公司區(qū)域位置不

理想，很難從市場上吸引到高級專業(yè)人才加入。因此，如何使薪酬體系對企業(yè)急需的和要保

留的人才具有充分的吸引力是XX公司面臨的重大挑戰(zhàn)之一。

目前，XX公司60%的成本為員工的薪酬費用，且薪酬費用中50%以上為固定工資，這使

得XX公司在不確定的經(jīng)營環(huán)境中有一定的支付風(fēng)險。而且，各崗位員工普遍對自身薪酬有

超過目前水平的期望。因此，如何準確評估各崗位的價值，在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)薪酬的合理分配

和薪酬體系的優(yōu)化是解決客戶問題的關(guān)鍵。

三、崗位價值評估案例介紹

崗位價值評估程序一般包括六個環(huán)節(jié)，即選擇崗位價值評估方法、成立評估小組、崗

位價值評估方法講解、崗位價值正式評估，崗位價值評估數(shù)據(jù)處理、崗位價值評估數(shù)據(jù)應(yīng)用。

1.選擇崗位價值評估方法

選擇崗位價值評估方法的時候，需要了解有哪些可選的崗位價值評估方法、這些方法

有哪些優(yōu)缺點，對于客戶那種崗位價值評估方法更合適，客戶更接受哪種方法。

在和客戶的溝通中，XX公司更認可海氏評估法的原理和評價因素。因此同客戶達成一

致，在此次項目中采取海氏評估法。海氏評估法中各因素參見圖3所示。

圖《海氏評估法中所使用的薪例因索

因素因素3野子因素子因素皖程

番業(yè)如限有關(guān)理論知識、?門技術(shù)W實際方法

工作所匹要的

計生、組織.執(zhí)行.控右、ife的能力和技巧

*門知識和實管理技巧

際處圖Ite力

人際能力溝遇、仿調(diào)、溢助.培調(diào)、美軍處雙等投統(tǒng)

在工作中發(fā)現(xiàn)是指任職看在什么杵的恩雄環(huán)績中N決向理.?W

同也.分析診忠雄環(huán)發(fā)明■的既定蝶索.還是只*一空揚今的線賄

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職務(wù)費任法曦的經(jīng)濟怪正負后票

2.成立評估小組

崗位價值評估方法一旦選定，面臨的就是如何去運用選定的方法評價所有崗位價值的

問題。根據(jù)筆者的經(jīng)驗，在開展崗位價值評估的時候，需要注意確定評估小組成員的選定原

則以及如何對評估小組進行有效的培訓(xùn)，使得他們對評估崗位的工作職責、工作內(nèi)容和任職

資格等有一定的認識。

在本次評估工作中，咨詢小組為XX公司選擇評估小組成員擬定了3條基本原則：擁有

這家公司的人有資格為公司服務(wù)的各崗位評估崗位價值，他們擁有所有者的權(quán)力；運營這家

公司的人有資格根據(jù)公司運營和發(fā)展的需要來給各崗位評估價值，這是職務(wù)賦予的權(quán)力；了

解這些崗位的人有資格參與崗位價值評估，體現(xiàn)專家的權(quán)威。

根據(jù)以上原則，XX公司崗位價值評估小組成員構(gòu)成基本都是公司股東，50%是公司中層

及以上干部，近60%是各專業(yè)的專家和骨干。這為本次評估的權(quán)威性奠定了很好的基礎(chǔ)，減

少了后期很多解釋、說服工作。

3.崗位價值評估方法講解

為了有效的開展崗位價值評估，需要在專家或人力資源部門的指導(dǎo)下就評估方法進行

講解，確保評估小組基本掌握相關(guān)方法。

4.崗位價值正式評估

在這個環(huán)節(jié)，評估時間、評估場所、評估材料和必要的用品（包括文具等）都應(yīng)仔細

準備，確保評估不會受到不相關(guān)的因素影響。這個環(huán)節(jié)的工作步驟如圖4所示。

圖4：詢位價值評估的工作步驟

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工作小姐和早成鐫,尚位說明書衣衣前期如蛆站構(gòu)設(shè)計

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點位，質(zhì)布歷（￡作語率說明

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評估人員

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早成長項8小短

用傳人員

訐體后舉成牝項B小短

5.崗位價值評估數(shù)據(jù)處理

對崗位價值評估數(shù)據(jù)的處理也是崗位價值評估過程中的重點工作。首先數(shù)據(jù)處理者需

要對評估數(shù)據(jù)逐個進行核查，在確認數(shù)據(jù)有效的基礎(chǔ)上，進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計工作。如果發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)

存在異?，F(xiàn)象，應(yīng)該立即進行討論其發(fā)生的原因和處理的辦法，如果迫不得已，還要組織評

估小組對個別崗位進行重新評估。

在本次咨詢工作中，雖然前期做了很多方法培訓(xùn)和對評估原則的強調(diào)工作，但是由于

評估小組成員的認識程度不一，實際統(tǒng)計得到的原始數(shù)據(jù)還是比較分散。XX公司已經(jīng)是一

個成熟的企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定，因此崗位的價值也應(yīng)是相對穩(wěn)定的，而實際評估結(jié)果中

一些單個評分數(shù)據(jù)同該崗位評分的均值偏差較大（均值偏差定義為d）。經(jīng)過分析，偏差由

三部分組成（d=dl+d2+d3）：每個人由于自己價值體系不同而給出的個體差異的偏差（定義

為dl）。例如，甲對總經(jīng)理給出了1500分，對司機